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道为科技价值观标准
价值观评分规则?
如果不能达到1分的标准，允许以0分表示?
只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对价值观表现从低到高
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共享共担，合作共赢
1分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作?
2分：决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持?
3分：积极主动分享业务知识和经验，主动给予同事必要的帮助，善于利用团队的力
量，解决问题和困难。
4分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则
?5分：有主人翁意识，积极正面地去影响团队，改善团队士气和氛围?
迎接变化
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正确有效地制止?
5分：能持续一贯地执行以上标准?
自律
严于律己
1分：遵守组织制度，能调节自身情绪，注重语言修养，不粗暴无礼，恶语伤人，重
视自己的形象管理，对自己的行为负责
2分：将职位看作责任，而不是地位或特权，善于欣赏、接纳他人，不做有损他人的事，尊重他人，能站在对方的角度，感同身受，推己及人，言行中表现出对组织制度与他人的尊重
3分：身先士卒，带给同事应对竞争和挑战的勇气；能够把企业发展放在心中，有强
价值观评价及岗位绩效考核制度(参考) 第一章总则 【目的】 第一条为落实某文化2.0关于绩效管理的相关要求，规范价值观评价和进一步完善岗位绩效考核，以激励先进，肯定主体，淘汰落后，实现公司、部门和个人的高绩效，保持组织竞争力，特制定本制度。 【适用范围】 第二条本制度适用于某股份有限公司（以下简称“公司”）全体正式员工。 【释义】 第三条价值观评价：是对员工遵循公司核心价值观和《员工利益相关禁止行为规定》的评价，考查员工的行为表现是否符合“某之道”。 第四条岗位绩效考核：通过个人对组织的绩效承诺，各级干部对下属员工绩效的考核，以及考核结果的综合应用，实现岗位绩效持续提升的管理过程。 【基本原则】 第五条层层分解，层层承诺，层层考核：自上而下层层分解任务计划；自下而上层层承诺绩效目标，人人对承诺负责；实行逐级考核，考核者是具有考核评价权的行政上级。 第六条强制分布原则：严格执行考核结果强制比例分布的考核评价原则。 第七条组织绩效决定该组织奖金总额，决定组织内部岗位绩效考核结果的分布比例。【考核周期】 第八条所有员工以年度为周期进行价值观评价。高级管理人员、分公司/客户事业部总经理以半年为周期进行岗位绩效考核，其他人员岗位绩效考核周期为季度。 第二章考核评价流程 【整体流程】 第九条价值观评价及绩效考核由三个主要环节、九个主要活动构成，如下图表示：
【个人承诺】 第十条 计划沟通：各级干部在规定时间内与下属详细沟通本年度公司及部门计划，让下属了解公司的年度目标、策略、计划和政策，充分沟通部门及岗位的年度目标、策略和计划，并达成高度的共识。 第十一条 个人填报绩效承诺书：个人在充分理解组织绩效目标和岗位职责的基础上，在规定时间内通过公司绩效管理系统填报。 新入职员工在转正后1个月内完成绩效承诺书。 第十二条 签署价值观承诺书：个人在充分理解公司核心价值观及《员工利益相关禁止行为规定》的基础上，在规定的时间内签署个人价值观承诺书。 第十三条 沟通确认：各级干部与下属就其承诺的内容进行充分的沟通，并在规定时间内确认PBC 。 第十四条 PBC 的调整：个人的绩效计划目标一经确定，一般不作调整。由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，员工可以向行政上级提出PBC 调整申请，报其批准。 【考核评价】 第十五条 人事记录：各级干部及人力资源部门对员工的工作表现、模范践行或违背价值观的关键行为事件、重要奖惩事项等在绩效系统中进行必要的记录，作为员工考核的基本依据。公司人力资源部门列入员工人事记录的项目包括：员工投诉、客户或伙伴表扬或投诉、公司级及外部重要机构的奖惩决定、重大违纪违规行为、违法犯罪行为等。 第十六条 绩效考核流程： 注：直线业务主管是指员工所在部门某一业务工作小组或业务模块的负责人，相关垂直业务线或职能线负责人。 第十七条 个人自评：员工在各考核周期结束后一周内对照期初PBC ，对各项承诺内容的完成状况进行个人总结及评分，填写相关内容，并提交给直线业务主管、项目经理和行政上级。 第十八条 直线业务主管或项目经理考核建议：直线业务主管或项目经理收到员工的自评后，在3个工作日内就员工考核期内的相关工作绩效向其行政上级提出考核建议。 第十九条 行政上级考评：行政上级收到员工自评及相关主管考核建议后，在5个工作日内对下属的绩效进行考核。考核结果分为“A 、B+、B 、C 、D ”五个等级，按正态分布比例原则，员工在部门内正态分布，干部在同类组织内正态分布。 第二十条 隔级主管或矩阵主管审核：被考核者的隔级主管或矩阵主管在收到行政上级的考核结果后3个工作日内对考核结果的公平性、合理性和比例分布进行审核。 第二十一条 行政上级最终确定考核结果：被考核者的行政上级根据隔级主管和矩阵主管反馈意见，在2个工作日内对考核结果进行调整并最终确定。 个人自评 行政上级考评 隔级主管或矩阵主管审核 行政上级最终确定考核结果 直线业务主管或项目经理考核建议
阿里巴巴价值观考核体系文件编号：页数：8页 适用部门：实施日期： 编制人：编制时间：
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目录 一、客户第一......................................................................................................... 错误！未指定书签。 二、团队合作......................................................................................................... 错误！未指定书签。 三、拥抱变化......................................................................................................... 错误！未指定书签。
一、客户第一 客户第一，客户是衣食父母 1、尊重他人，随时随地维护阿里巴巴的形象 2、微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 的力量解决问题和困难 4、善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则 5、有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围
三、拥抱变化 迎接变化，勇于创新 1、适应公司的日常变化，不抱怨 2、面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 5、对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止 五、激情 乐观向上，永不放弃
1、喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2、热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 3、以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩 4、始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队 一、员工考核原则 oneoveroneplusHR 相对公平性 延续性和完整性（在经理离开时留记录）
管理学家学术版 ２０１０年１０月Ｏｃｔ． ２０１０中图分类号 Ｃ９３１．３ 文献标识码 Ａ 文章编号 １６７４－１７２２（２０１０）１０－００２５－１２ 企业制度文化与价值观的契合模式分析 阎世平张维洁 广西大学商学院 南宁 ５３０００４ 摘 要 本文试图从企业文化结构的角度探寻企业文化落地的根源。通过企业价值观的层次性、制度与价值观的一致性和员工认同度三个分析因素，本文构建了企业制度文化与价值观的三维契合模式，定性地分析和讨论了背离模式、知晓模式、契合模式、反契合模式中显著或普遍存在的具体模式的成因、对企业的影响，提出实现企业制度文化与价值观契合的条件必须同时具备制度与价值观一致性和员工认同两个条件，只有二者实现并保持着强制度文化契合状态才能有效保障企业稳定、高效、有序地运行。 关键词 企业价值观企业制度文化契合模式 Consistency Mode Analysis of Enterprise System Culture and Values Yan Shiping Zhang Weijie Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｓｃｈｏｏｌ ｏｆ Ｇｕａｎｇｘｉ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ Ｎａｎｎｉｎｇ ５３０００４ Abstract The paper attempts to explore the source of enterprise culture landing in terms of enterprise culture structure. Through analysis of three factors, including the hierarchy of enterprise values, the consistency between enterprise system and value, the degree of employee recognition, it constructs three-dimensional consistency mode between enterprise system culture and values, qualitatively analyzes and discusses the specific mode causes of outstanding or prevalent existence, like deviation mode, awareness mode, consistency mode, anti-consistency mode, which have effects on enterprise, puts forward the viewpoint that we want to realize the consistency of enterprise forward the viewpoint that we want to realize the consistency between enterprise system and values, in the meantime we have to fulfill two conditions both the identity of system and value and employee recognition. Only two conditions are achieved and maintained a strong cultural consistency state, it will effectively ensure enterprise operate stably, efficiently and orderly. Key words enterprise value enterprise system culture system culture-value fit 作者简介 阎世平，广西大学商学院教授。张维洁，广西大学商学院硕士研究生。
价值观 价值观 概念 价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。一方面表现为价值取向、价值追求，凝结为一定的价值目标；另一方面表现为价值尺度和准则，成为人们判断价值事物有无价值及价值大小的评价标准。个人的价值观一旦确立，便具有相对稳定性。但就社会和群体而言，由于人员更替和环境的变化，社会或群 体的价值观念又是不断变化着的。传统价值观念会不断地受到新价值观的挑战。对诸事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序，构成了价值观体系。价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。 爱心和金钱的关系 特点 价值观的特点 价值观具有相对的稳定性和持久性。在特定的时间、地点、条件下，人们的价值观总是相对稳定和持久的。比如，对某种事物的好坏总有一个看法和评价，在条件不变的情况下这种看法不会改变。但是，随着人们的经济地位的改变，以及人生观和世界观的改变，这种价值观也会随之改变。这就是
说价值观也处于发展变化之中。 价值观与人生观和世界观互相影响 价值观、人生观和世界观是哲学思想的基础构件，三者相互依存、相互影响。自然或自发状态下人生观和世界观对价值观的形成有决定作用，而通过自觉学习修炼养成的价值观也可以使人生观和世界观产生异化和改变。 一个人的价值观是从出生开始，在家庭和社会的影响下，逐步形成的。一个人所处的社会生产方式及其所处的经济地位，对其价值观的形成有决定性的影响。当然，报刊、电视和广播等宣传的观点以及父母、老师、朋友和公众名人的观点与行为，对一个人的价值观也有不可忽视的影响。 价值观分为普适性价值观和特定性价值观。人们以追求真善美为价值取向的观念是为普适性价值观。而个体对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法，是为特定性价值观。 类型 1、理性价值观它是以知识和真理为中心的价值观。具有理性价值的人把追求真理看得高于一切。 2、美的价值观它是以外形协调和匀称为中心的价值观，他们把美和协调看得比什么都重要。 3、政治性价值观它是以权力地位为中心的价值观，这一类
借鉴阿里巴巴价值观考核 一、阿里巴巴六大核心价值观——六脉神剑 （1）内容 客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业（2）理解 客户第一：客户是衣食父母 团队合作：共享共担，平凡人做非凡事 拥抱变化：迎接变化，勇于创新 诚信：诚实正直，言行坦荡 激情：乐观向上，永不放弃 敬业：专业执着，精益求精 二、阿里巴巴价值观考核细则 （1）价值观考核内容及评价标准
（2）考核说明 ①员工自评或主管/经理考评必须以事实为依据，说明具体的实例； ②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示； ③只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断； ④小数点后可以出现分； ⑤如果被评估员工某项分数为0分、分或者达到4分（含）以上，经理必须注明事由。 （3）考核周期及程序 ①每季度考评一次，其中价值观考核部分占员工综合考评分的50%； ②员工先按照30条价值考核细则进行自评，再由部门主管/经理进行评价； ③部门主管/经理将员工自评分与被评分进行对照，与员工进行绩效面谈，肯定好的工作表现，指出不足，指明改进方向。 （4）评分结果等级说明 ①优秀27—30分 ②良好23—26分 ③合格19—22分 ④不合格0—18分 （5）价值观评分结果的运用 ①价值观得分在合格及以上等级者，不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向； ②价值观得分为不合格者，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除； ③任意一项价值观得分在1分以下，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除。 三、关于公司借鉴阿里巴巴价值观考核的几点看法 （1）公司核心价值观的精炼 精炼公司价值观，以便形成深入浅出的认识和理解。 （2）正确制定价值规则 明确价值观考核的细则，制定员工行为规范准则，告诉员工什么是正确的做事方式和态度，什么是错误的做事方式和态度，以此强化认同感。 （3）价值观同化是一个持续的过程
价值观考核标准 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
道为科技价值观标准 价值观评分规则? 如果不能达到1分的标准，允许以0分表示? 只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对价值观表现从低到高逐项判断? 小数点后可以出现0.5分? 价值观行为准则评分标准 客户第一、团队合作、迎接变化、诚实正直、自律、敬业 客户第一 客户第一，客户是我们生存和发展的根本 1分：尊重客户，随时随地维护公司形象? 2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿? 4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 5分：具有超前服务意识，防患于未然? 团队合作 共享共担，合作共赢 1分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 2分：决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持?
3分：积极主动分享业务知识和经验，主动给予同事必要的帮助，善于利用团队的力量，解决问题和困难。 4分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则 5分：有主人翁意识，积极正面地去影响团队，改善团队士气和氛围? 迎接变化 拥抱变化，创造变化 1分：适应公司工作环境的变化，不抱怨 2分：不断改善个人工作方式方法，使个人绩效得以持续提升? 3分：乐于接受变化，并以积极正面的态度参与其中? 4分：能提出与本职工作密切相关的建议，从而提升团队绩效? 5分：创造变化，并带来公司业绩突破性地提高? 诚实正直 诚信，言行坦荡，表里如一 1分：诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响 2分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点，表达批评意见的同时能提出相应建议，直言不讳 3分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导
制度化的核心价值观 一、企业哲学框架下的核心价值观 1、核心价值观是什么？ 企业哲学的第三层是“企业如何生存”，即“如何样，how”,即核心价值观( value )的问题。假如讲愿景与使命是解决方向的问题，而核心价值观则是共同行为模式的具体指导原则。那个地点既包括对企业行为的指导，也包括对企业个体行为的指导。 什么是企业核心价值观？简而言之，企业核心价值观确实是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。企业核心价值观是企业用以推断企业运行当中大是大非的全然原则，是企业提倡什么、反对什么、欣赏什么、批判什么的真实写照。核心价值观（core value、motto、principal）确实是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体职员都必需信奉的信条。核心价值观是企业哲学
的重要组成部分，它是解决企业在进展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对职员等的看法或态度，它是企业表明企业如何生存的主张。如宝洁公司的核心价值观是：领导才能leadership、主人翁精神ownership、老实正直integrity、积极求胜passion for winning和信任trust。 那个地点我们要强调的一点是，在目前的国内企业文化建设中，在漫天飞舞的企业文化纲要中，我们能够看到许多难以界定清晰的关于价值观的表述，包含但不限于企业精神、企业风格、企业宗旨、治理理念、经营理念、企业原则、经营思想、质量理念、人才理念等等。第一是杂乱无章的堆砌，可能企业自己都讲不清晰那些到底是什么。第二是层次不分，难以形成对企业职员的有效指导作用。我们并不认同如此的做法，企业的价值观能够有专门多，当企业面对企业治理的各层面时，都能够有价值观的判不问题，但企业的核心价值观只能有一条，能够将这一条细化固化同时坚持不懈就差不多专门不容易了。因此我们认为关键之处要重点将核心价值观单独提炼出来，同时围绕核心价值观再进行分解，形成在核心价值观支持下的能够对职能层文化、业务层文化
价值观评价及岗位绩效考核制度(参考) 第一章 总则 【目的】 第一条 为落实某文化2.0关于绩效管理的相关要求，规范价值观评价和进一步完善岗位绩效考核，以激励先进，肯定主体，淘汰落后，实现公司、部门和个人的高绩效，保持组织竞争力，特制定本制度。 【适用范围】 第二条 本制度适用于某股份有限公司（以下简称“公司”）全体正式员工。 【释义】 第三条 价值观评价：是对员工遵循公司核心价值观和《员工利益相关禁止行为规定》的评价，考查员工的行为表现是否符合“某之道”。 第四条 岗位绩效考核：通过个人对组织的绩效承诺，各级干部对下属员工绩效的考核，以及考核结果的综合应用，实现岗位绩效持续提升的管理过程。 【基本原则】 第五条 层层分解，层层承诺，层层考核：自上而下层层分解任务计划；自下而上层层承诺绩效目标，人人对承诺负责；实行逐级考核，考核者是具有考核评价权的行政上级。 第六条 强制分布原则：严格执行考核结果强制比例分布的考核评价原则。 第七条 组织绩效决定该组织奖金总额，决定组织内部岗位绩效考核结果的分布比例。 【考核周期】 第八条 所有员工以年度为周期进行价值观评价。高级管理人员、分公司/客户事业部总经理以半年为周期进行岗位绩效考核，其他人员岗位绩效考核周期为季度。 第二章 考核评价流程 【整体流程】 第九条 价值观评价及绩效考核由三个主要环节、九个主要活动构成，如下图表示：
【个人承诺】 第十条 计划沟通：各级干部在规定时间内与下属详细沟通本年度公司及部门计划，让下属了解公司的年度目标、策略、计划和政策，充分沟通部门及岗位的年度目标、策略和计划，并达成高度的共识。 第十一条 个人填报绩效承诺书：个人在充分理解组织绩效目标和岗位职责的基础上，在规定时间内通过公司绩效管理系统填报。 新入职员工在转正后1个月内完成绩效承诺书。 第十二条 签署价值观承诺书：个人在充分理解公司核心价值观及《员工利益相关禁止行为规定》的基础上，在规定的时间内签署个人价值观承诺书。 第十三条 沟通确认：各级干部与下属就其承诺的内容进行充分的沟通，并在规定时间内确认PBC 。 第十四条 PBC 的调整：个人的绩效计划目标一经确定，一般不作调整。由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，员工可以向行政上级提出PBC 调整申请，报其批准。 【考核评价】 第十五条 人事记录：各级干部及人力资源部门对员工的工作表现、模范践行或违背价值观的关键行为事件、重要奖惩事项等在绩效系统中进行必要的记录，作为员工考核的基本依据。公司人力资源部门列入员工人事记录的项目包括：员工投诉、客户或伙伴表扬或投诉、公司级及外部重要机构的奖惩决定、重大违纪违规行为、违法犯罪行为等。 第十六条 绩效考核流程： 注：直线业务主管是指员工所在部门某一业务工作小组或业务模块的负责人，相关垂直业务线或职能线负责人。 第十七条 个人自评：员工在各考核周期结束后一周内对照期初PBC ，对各项承诺内容的完成状况进行个人总结及评分，填写相关内容，并提交给直线业务主管、项目经理和行政上级。 第十八条 直线业务主管或项目经理考核建议：直线业务主管或项目经理收到员工的自评后，在3个工作日内就员工考核期内的相关工作绩效向其行政上级提出考核建议。 第十九条 行政上级考评：行政上级收到员工自评及相关主管考核建议后，在5个工作日内对下属的绩效进行考核。考核结果分为“A 、B+、B 、C 、D ”五个等级，按正态分布比例原则，员工在部门内正态分布，干部在同类组织内正态分布。 第二十条 隔级主管或矩阵主管审核：被考核者的隔级主管或矩阵主管在收到行政上级的考核结果后3个工作日内对考核结果的公平性、合理性和比例分布进行审核。 第二十一条 行政上级最终确定考核结果：被考核者的行政上级根据隔级主管和矩阵主管反馈意见，在2个工作日内对考核结果进行调整并最终确定。 第二十二条 岗位绩效考核等级名称及定义描述如下： 个人自评 行政上级考评 隔级主管或矩阵主管审核 行政上级最终确定考核结果 直线业务主管或项目经理考核建议
价值和价值观 12.1 价值和价值观 一．教学目标 【知识与技能】 知识目标： １、识记价值和价值观的基本含义，价值观的导向作用。 ２、理解人的价值是什么，如何评价人的价值。 ３、运用所学知识及相关哲学原理，分析物的价值和人的价值的不同，从中加深对人的价值的理解，评论分析为什么对一个人的评价要看他的贡献，而不是索取了多少。 能力目标： １、在占有大量感性材料的基础上，培养抽象思维能力以及透过现象把握本质的能力。 ２、理论联系实际，能运用所学理论解决实际问题。 ３、培养辩证思维能力，用全面的、发展的观点对待个人利益与集体利益的关系，分析说明正确价值判断与价值选择的形成及人生价值的实现。 【过程与方法】情景探究法比较分析法启发诱导法归纳总结法【情感态度与价值观】 １、通过学习，树立起在对社会的责任和贡献中实现人生价值的正确人生价值观，增强全心全意为人民服务的精神，
自觉为社会创造价值，在劳动和奉献中实现人生价值 2、努力实现个人正确的人生价值观和社会价值观的统一，践行社会主义核心价值体系，追求中国特色社会主义共同理想。 二．教学重难点 【教学重点】价值观的导向作用。 【教学难点】人的价值在于对社会的责任和贡献。 三．教学过程 导课：情景导入：多媒体展示课件《我们的圈》 自主探究：比较分析放羊娃的圈和武汉男孩的圈并构思自己的圈，你认为这里的圈指的是什么？为何每个人的圈都不一样呢？ 生：思考后回答 师总：看，之所以每个人所走道路不同，是受价值观的指引，这就是我们本节课探讨的话题——价值与价值观。 探究新课 一.价值与价值观 （一）.价值： 1.物的价值 自主探究：《超市购物》，让学生自己说出之所以出现这些差异是因为每个人的需要不同，然后教师通过展示各类食物不同的属性让学生从中感悟并归纳价值的含义。
内容摘要： 摘要：一个人的价值观及价值观体系决定了他对事物的看法和评价，且决定了不同事物在他心目中的地位、主次，这直接影响到他对周围事物的反应及对策，达包括对个人目标和组织目标的选择。本文将通过对一系列真实案例的分析，来探讨价值观对个人目标和组织目标的影响作用。 摘要：一个人的价值观及价值观体系决定了他对事物的看法和评价，且决定了不同事物在他心目中的地位、主次，这直接影响到他对周围事物的反应及对策，达包括对个人目标和组织目标的选择。本文将通过对一系列真实案例的分析，来探讨价值观对个人目标和组织目标的影响作用。 关键词：价值观个人目标组织目标 1.价值观相关理论 价值观是个人关于事物、行为的意义、重要性的总评价和总看法，其内涵包括：第一，价值观决定了事物或行为对于个人是否有意义及重要程度如何；第二，价值观具有个体性，每个人都有自己的价值观，每个人的价值观都会有所不同，表现为同一事物或行为对于不同的人，其意义和重要程度会有所不同。 1.2价值观分类： 斯普兰格将价值观划分为经济的、理论的、审美的、社会的、政治的和宗教的。不同的价值观就有不同的行为和追求和行为。一个人的价值体系中占主导地位的价值，决定着他的人生态度和生活方式。经济型的人重功利和使用，理论型的人重科学和智慧，审美型的人重形式和和谐，社会型的人重利和感情，政治型的人重努力和影响，宗教型的人重神灵和超越。 1.3价值系统： 个人价值观、组织价值观、个人目标和组织目标之间存在相互影响相互依存的关系。 在价值系统中，最高层次为社会整体价值观，以道德伦理、社会规范、社会需要作为判断事物是否有价值及价值大小，从而决定取舍的标准；中层为组织价值观，即建立在组织、群体利益与需要基础上的价值评价尺度；低层次为个人价值观，以个体的情感、需要为依托的价值观念。 2.实例分析 2.1个人价值观影响个人目标的选择 2.1.1个人价值观对个人目标的确立有决定性的作用。 价值观是个性倾向中高层次的定向系统，是个体适应社会环境、参与社会生活的内在调整机构，保证个体在生活中做出重要的、有意义的选择。所以，它直接决定一个人的理想、信念、生活目标的性质。价值观对个人目标选择的影响体现在： (1)决定了事物或行为对于个人是否有意义及重要程度。选择个人目标的决策依据，正是在多个事物之中，判断哪些对自己有意义，并就其重要程度如何来决定最终目标。对个人目
制度与价值观 邹吉忠教授的新作《制度与价值观》（北京出版社2008年版），针对中国社会转型与现代化起飞阶段的价值观问题，在充分吸收国内外相关研究成果基础上，在历史唯物主义的理论框架下，运用制度分析方法、知识社会学方法、人学解析方法，对制度在解答价值观问题上的作用进行专题性综合研究，形成了观察和探讨新时期价值观问题的新视野。作者以其全新的视角、深入的研究和透彻的分析，从制度的角度探寻价值观问题的解答思路，全面系统地探讨了价值观问题制度解答的必要性、可能性、条件及作用机制，是近年来价值观研究领域不可多得的一部力作。 对制度与价值观问题的研究不仅具有重要的理论和现实意义，而且还是一个目前学术界尚未进行系统研究的课题，因而具有马克思主义哲学原理研究上的创新价值。作者运用历史唯物主义研究方法，按照专题性综合研究模式，通过对制度在价值观问题解答中的作用及其内在机制的探讨，得出了富有创见的结论。比如，作者提出，价值观的多元性或多样化状况，是现代社会、尤其是社会转型时期的客观事实，这是价值观冲突的主要根源；价值观的多元性与多样化事实并不意味着我们在价值观建设方面只能无所作为，而是给我们提出了如何应对“客观”事实、解决价值观冲突的理论问题；价值观冲突的化解有多条路径，但制度创新在化解现代社会价值观冲突方面具有优先性；从历史角度看，价值观与制度之间存在一个由合一（前现代社会）
到分化（现代社会）的演进逻辑，而今天正在形成二者辩证统一的新趋势；面对价值观的多元事实和价值观之间的冲突状况，不同的国家和民族应当有所不同，我们有必要、且可能创建一种解决价值观问题的中国模式；制度思维方式是制度在解决价值观问题方面的发挥作用的重要途径和内在机制；在现代社会科学框架下推动价值观问题的解答，从一定意义上改变了现代知识分子的命运，也为现代社会科学研究提供了新的思路。这些观点对我们思考和探询价值观问题的当代解答，具有多方面的启发意义。 我认为，今天党中央提出构建社会主义和谐社会的目标，这是非常必要的，也是能够实现的。我国是一个人口众多的、多民族的、发展中大国, 又正处社会主义初级阶段，其间地域上、民族上、经济上、政治上、文化上的差异之多，在今天的世界上可以说是独一无二，其不平衡、不协调、不和谐的因素之多可想而知，但全国人民有一个共同的要求，那就是社会主义现代化，在这个基础上，无数复杂、深刻的差异都可以经过协商调整来化解，建立起各个方面的和谐关系，从而构建和谐社会。在这一过程中，多元价值观的协调、主导性价值观的构建以及社会主义核心价值体系的建设，就成为社会主义和谐社会建设的一个关键。 推而广之，今天构建和谐世界也不是不可能的。全世界的差异当然要比国内的差异多得多，深刻得多，复杂得多，但世界各国和地区也有许多共同之处，全人类的共同利益在科技高度发达、交往日益频繁、联系日益密切的今天并不是空洞的抽象，而是实际的存
我的价值观 价值观是指一个人对周围的客观事物(包括人、事、物)的意义、重要性的总评价和总看法。像这种对诸事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序，就是价值观体系。价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。 古语有云：“人固有一死，或轻于鹅毛，或重于泰山。”这其实就是一种个人价值观的表现方式。同样的事情，在不同人眼里，会根据价值观而给予不同的判断与评价，甚至在根本上决定了一个人的思想与生活。 谈起价值观，很多人觉得这个话题很飘渺，很难用语言来描述，甚至有些人根本不知道何为价值观，但是依然生活得多姿多彩。不过值得肯定的是，每个人都有自己的价值观，只是有的人值得我们敬佩，有的人只图自身享乐，却被别人鄙夷。 要回答价值观，首先要明白自己到底在追求什么，争取什么，拼搏什么！随着自己的逐渐成长，我也开始正视自己的价值观。 在求学阶段，我的目标是学好每一门课程，掌握扎实的专业知识和技能，为了以后能找到一份心仪的工作，财富与价值共同创造。而工作之后，我发现除了得到财富外，如何创造价值这个过程也非常重要。其实创造价值的方式，正是体现出人与人之间最大的差异。很多人安于现状，固步不前，就是被自身价值所绊，只追求浅显的享乐。而有的人事业有成，财富、权利、地位皆硕果累累，正是其创造价值的方式非常独到。试想，如果泰斯没有将参透“天上的奥妙”放在生命中最重要的位置上，他就不可能投入地将自己的生命交付给哲学，不可能成为在一代代后人的教科书中占据显赫一章的哲学之父。所以，我们的价值观，就像经济学家亚当斯密说的“看不见的手”，它在不知不觉中就决定了我们选择以什么样的方式度过一生。 而我的价值观就是要拥有一份自己喜欢的工作，用自己的知识和能力去创造财富，为我关心的人带来欢乐，而不是为了得到最大化的财富而挥霍生命。每个人都希望能享乐，有追求物质享乐，认为穿名牌、开跑车、住别墅就是唯一追求；也有追求精神享乐，希望手握重权，总是沐浴在敬仰的目光中。我不能主观的评价他们享乐方式的对错，因为我没权利，也没资格。而我追求的是用自己能力创造出的价值能给社会带来正面效应，哪怕是微不足道的作用，也能让我觉得非常有意义，有成就感。社会上存在着很多的不合理，我们心有不忍，有时备感同情，想要改变却无能为力。所以这时候应该从自身做起，充实自己，改变自己，才有能力为其他人造福，而不是用满心埋怨来消磨意志。在我们部门有这样一句标语，“求知务实和谐创新激情奉献”。这也正是我行为处事的基本准则。我希望能在部门价值观的合理引导与自身价值观的有机结合下，真正实现个人价值，让人生向更美好的方向发展前进。
价值观考核标准 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
道为科技价值观标准 价值观评分规则? 如果不能达到1分的标准，允许以0分表示? 只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对价值观表现从低到高逐项判断? 小数点后可以出现0.5分? 价值观行为准则评分标准 客户第一、团队合作、迎接变化、诚实正直、自律、敬业 客户第一 客户第一，客户是我们生存和发展的根本 1分：尊重客户，随时随地维护公司形象? 2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿? 4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 5分：具有超前服务意识，防患于未然? 团队合作 共享共担，合作共赢 1分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 2分：决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持?
3分：积极主动分享业务知识和经验，主动给予同事必要的帮助，善于利用团队的力量，解决问题和困难。 4分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则 5分：有主人翁意识，积极正面地去影响团队，改善团队士气和氛围? 迎接变化 拥抱变化，创造变化 1分：适应公司工作环境的变化，不抱怨 2分：不断改善个人工作方式方法，使个人绩效得以持续提升? 3分：乐于接受变化，并以积极正面的态度参与其中? 4分：能提出与本职工作密切相关的建议，从而提升团队绩效? 5分：创造变化，并带来公司业绩突破性地提高? 诚实正直 诚信，言行坦荡，表里如一 1分：诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响 2分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点，表达批评意见的同时能提出相应建议，直言不讳 3分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导
价值观考核标准
道为科技价值观标准 价值观评分规则 如果不能达到1分的标准，允许以0分表示 只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对价值观表现从低到高逐项判断 小数点后可以出现0.5分 价值观行为准则评分标准 客户第一、团队合作、迎接变化、诚实正直、自律、敬业 客户第一 客户第一，客户是我们生存和发展的根本 1分：尊重客户，随时随地维护公司形象 2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 5分：具有超前服务意识，防患于未然 团队合作 共享共担，合作共赢 1分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作
2分：决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 3分：积极主动分享业务知识和经验，主动给予同事必要的帮助，善于利用团队的力量，解决问题和困难。 4分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则 5分：有主人翁意识，积极正面地去影响团队，改善团队士气和氛围 迎接变化 拥抱变化，创造变化 1分：适应公司工作环境的变化，不抱怨 2分：不断改善个人工作方式方法，使个人绩效得以持续提升 3分：乐于接受变化，并以积极正面的态度参与其中 4分：能提出与本职工作密切相关的建议，从而提升团队绩效 5分：创造变化，并带来公司业绩突破性地提高 诚实正直 诚信，言行坦荡，表里如一 1分：诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响 2分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点，表达批评意见的同时能提出相应建议，直言不讳 3分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导
价值观评价及岗位绩效考核制度（参考) 第一章 总则 【目的】 第一条 为落实某文化2．0关于绩效管理的相关要求，规范价值观评价和进一步完善岗位绩效考核,以激励先进,肯定主体，淘汰落后，实现公司、部门和个人的高绩效，保持组织竞争力，特制定本制度。 【适用范围】 第二条 本制度适用于某股份有限公司(以下简称“公司”）全体正式员工。 【释义】 第三条 价值观评价:是对员工遵循公司核心价值观和《员工利益相关禁止行为规定》的评价,考查员工的行为表现是否符合“某之道”。 第四条 岗位绩效考核：通过个人对组织的绩效承诺,各级干部对下属员工绩效的考核,以及考核结果的综合应用，实现岗位绩效持续提升的管理过程。 【基本原则】 第五条 层层分解，层层承诺，层层考核:自上而下层层分解任务计划；自下而上层层承诺绩效目标，人人对承诺负责;实行逐级考核，考核者是具有考核评价权的行政上级。 第六条 强制分布原则:严格执行考核结果强制比例分布的考核评价原则。 第七条 组织绩效决定该组织奖金总额，决定组织内部岗位绩效考核结果的分布比例。 【考核周期】 第八条 所有员工以年度为周期进行价值观评价。高级管理人员、分公司/客户事业部总经理以半年为周期进行岗位绩效考核，其他人员岗位绩效考核周期为季度。 第二章 考核评价流程 【整体流程】
度的共识. 第十一条 个人填报绩效承诺书:个人在充分理解组织绩效目标和岗位职责的基础上，在规定时间内通过公司绩效管理系统填报。 新入职员工在转正后1个月内完成绩效承诺书。 第十二条 签署价值观承诺书:个人在充分理解公司核心价值观及《员工利益相关禁止行为规定》的基础上,在规定的时间内签署个人价值观承诺书。 第十三条 沟通确认:各级干部及下属就其承诺的内容进行充分的沟通，并在规定时间内确认PBC 。 第十四条 PB Ｃ的调整：个人的绩效计划目标一经确定,一般不作调整.由于公司业务发展计划的变更,组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，员工可以向行政上级提出PB Ｃ调整申请，报其批准。 【考核评价】 第十五条 人事记录：各级干部及人力资源部门对员工的工作表现、模范践行或违背价值观的关键行为事件、重要奖惩事项等在绩效系统中进行必要的记录，作为员工考核的基本依据。公司人力资源部门列入员工人事记录的项目包括:员工投诉、客户或伙伴表扬或投诉、公司级及外部重要机构的奖惩决定、重大违纪违规行为、违法犯罪行为等。 第十六条 绩效考核流程: 注：直线业务主管是指员工所在部门某一业务工作小组或业务模块的负责人，相关垂直业务线或职能线负责人。 第十七条 个人自评：员工在各考核周期结束后一周内对照期初P ＢC,对各项承诺内容的完成状况进行个人总结及评分，填写相关内容，并提交给直线业务主管、项目经理和行政上级。 第十八条 直线业务主管或项目经理考核建议:直线业务主管或项目经理收到员工的自评后，在3个工作日内就员工考核期内的相关工作绩效向其行政上级提出考核建议。 第十九条 行政上级考评:行政上级收到员工自评及相关主管考核建议后，在5个工作日内对下属的绩效进行考核.考核结果分为“A 、B+、Ｂ、C 、D"五个等级,按正态分布比例原则,员工在部门内正态分布，干部在同类组织内正态分布. 第二十条 隔级主管或矩阵主管审核:被考核者的隔级主管或矩阵主管在收到行政上级的考核结果后3个工作日内对考核结果的公平性、合理性和比例分布进行审核。 第二十一条 行政上级最终确定考核结果：被考核者的行政上级根据隔级主管和矩阵主管反馈意见,在２个工作日内对考核结果进行调整并最终确定。 第二十二条 岗位绩效考核等级名称及定义描述如下： 个人自评 行政上级考评 隔级主管或矩阵主管审核 行政上级最终确定考核结果 直线业务主管或项目经理考核建议
价值观 价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和 总看法。一方面表现为价值取向、价值追求，凝结为一定的价值目标；另一方面表现 为价值尺度和准则，成为人们判断价值事物有无价值及价值大小的评价标准。个人的 价值观一旦确立，便具有相对稳定性。但就社会和群体而言，由于人员更替和环境 的变化，社会或群体的价值观念又是不断变化着的。传统价值观念会不断地受到新价 值观的挑战。对诸事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序，构成了价值 观体系。价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。 特点稳定性和持久性 价值观具有相对的稳定性和持久性。在特定的时间、地点、条件下，人们的价值观总是相对稳定和持久的。比如，对某种事物的好坏总有一个看法和评价，在条件不变的情况下这种看法不会改变。 历史性与选择性 在不同时代、不同社会生活环境中形成的价值观是不同的。一个人的价值 观是从出生开始，在家庭和社会的影响下，逐步形成的。一个人所处的社会生 产方式及其所处的经济地位，对其价值观的形成有决定性的影响。当然，报刊、电视和广播等宣传的观点以及父母、老师、朋友和公众名人的观点与行为，对 一个人的价值观也有不可忽视的影响。 主观性 指用以区分好与坏的标准，是根据个人内心的的尺度衡量 进行衡量和评价的，这些标准都可以称为价值观。[1] 作用
价值观对人们自身行为的定向和调节起着非常重要的作用。价值观决定人的自我认识，它直接影响和决定一个人的理想、信念、生活目标和追求方向的性质。价值观的作用大致体现在以下两个方面： 1、价值观对动机有导向的作用，人们行为的动机受价值观的支配和制约，价值观对动机模式有重要影响，在同样的客观条件下，具有不同价值观的人，其动机模式不同，产生的行为也不相同，动机的目的方向受价值观的支配，只有那些经过价值判断被认为是可取的，才能转换为行为的动机，并以此为目标引导人们的行为。 2、价值观反映人们的认知和需求状况，价值观是人们对客观世界及行为结果的评价和看法，因而，它从某个方面反映了人们的人生观和世界观，反映了人的主观认知世界。 有理智、有逻辑性、钟情、顺从、有教养、负责任、自控、仁慈。 人们的生活和教育经历互不相同，因此价值观也多种多样。行为科学家格雷夫斯（Graves）为了把错综复杂的价值观进行归类，曾对企业组织内各式人物做了大量调查，就他们的价值观和生活作风进行分析，最后概括出以下七个等级： 第一级、反应型：这种类型的人并不意识自己和周围的人类是作为人类而存在的。他们可是照着自己基本的生理需要做出反应，而不顾其他任何条件。这种人非常少见，实际等于婴儿。 第二级、部落型：这种类型的人依赖成性，服从于传统习惯和权势。 第三级、自我中心型：这种类型的人信仰冷酷的个人主义，自私和爱挑衅，主要服从于权力。 第四级、坚持己见型：这种类型的人对模棱两可的意见不能容忍，难于接受不同的价值观，希望别人接受他们的价值观。 第五级、玩弄权术型：这种类型的人通过摆弄别人，篡改事实，以达到个人目的，非常现实，积极争取地位和社会影响。 第六级、社交中心型：这种类型的人把被人喜爱和与人相处看作重于自己的发展，受现实主义、权力主义和坚持己见者的排斥。 第七级、存在主义型：这种类型的人能高度容忍模糊不清的意见和不同的观点，对制度和方针的僵化、空挂的职位、权力的强制使用，敢于直言。 这个等级分类发表以后管理学家迈尔斯等人在1974年就美国企业的现状进行了对照研究。他们认为，一般企业人员的价值观分布于第二级和第七级之间。就管理人员来说，过去大多属于第四级和第五级，现在情况在变化，这两个等级的人渐被第六、七级的人取代。 价值观与人生价值