安然事件以来，美国人开始强烈地意识到没有合理限制的股票期权很容易让贪婪的CEO 们置公司和投资者的利益于不顾，通过各种财务手段刺激公司股票价格波动，然后中饱私囊。于是，以CEO为主的公司高级管理层的巨额薪酬日益成为HR关注的焦点问题。
一、韦尔奇引发CEO薪酬之争
杰克?韦尔奇无疑是美国一代CEO的偶像与标本。1998年和1999年，韦尔奇连续两年被英国《金融时报》评为“全球最受尊重的企业家”，被誉为“20世纪美国最伟大的职业经理人”和“全球第一CEO”。
但是韦尔奇离婚案让美国公众看到了杰克?韦尔奇的另外一面：一个退休后仍然让GE每年支付250万美元各类账单的“贪婪经理人”。韦尔奇太太抱怨说，与丈夫分居后，她每月只能拿到3.5万美元的生活费，而这远远低于他们13年婚姻生活期间的水准。韦尔奇太太已经习惯的豪华生活是这样的：住在数栋高级公寓内，享受私人厨师和佣人的服务，品尝美酒佳肴，参加乡村俱乐部活动，观看温布尔登网球公开赛，不时可以乘坐波音737周游世界。所有这些账单都是由GE支付的。甚至韦尔奇邮寄一封信，GE也会为他付邮资。
由离婚诉讼揭出的韦尔奇退休生活真相，引发了人们对美国公司CEO超级薪酬的全面质疑。
二、与公司业绩普遍脱节的高管薪酬
府乃至股东都已经开始意识到股票期权并非免费午餐，必须进行限制，并开始采取实际行早在上世纪80年代，就有人指出很多美国大公司高层经理人天文数字般的薪酬与公司业绩在很多情况下都不成正比，对此已经有很多研究结果。
1982年《幸福》对十大行业的140家代表性公司进行了研究，分别将他们的股东收益率
与总经理报酬进行了比较，结果相当多公司两者之间的关系是不合理的，甚至是互相矛盾的。以国际电话电报公司（ITT）和雷西恩公司为例，这两个公司1976－1981年5年之间股东收益率等主要经营业绩指标平均值如下：
国际电话电报公司雷西恩公司
平均股东收益率11%20.70%
每股收益年增长率3.50%24.10%
普通股价格变化-12美元+147美元
很显然，雷西恩公司业绩比国家电话电报公司优秀得多，但是1981年雷西恩公司董事长报酬为63.5万美元，而国家电话电报公司董事长1981年报酬是115万美元。
这样的例子很多。韦尔奇之后，因高薪丑闻而辞职的大企业CEO可以举出一连串，诸如纽约股票交易所前任负责人格拉索、摩托罗拉公司前董事长兼CEO克里斯托弗?高尔文、报业巨头霍林格国际公司CEO布莱克等。
对于“CEO超级薪酬问题”，最简单的想法自然是寻找一个企业内部薪酬差距的合适标准，遗憾的是尽管有很多关于公司业绩与内部薪酬差距之间的实证研究，但是要给出一个适用于形形色色行业企业内部薪酬差距具体数值是非常困难的，甚至是不可能的。德鲁克在上世纪50年代甚至为企业内部薪酬差距确定了一个具体数字，即一个组织中最高层收入与组织成员平均收入之间差距不宜超出20倍。显然今天的美国大公司内部薪酬差距已经远远超出这一数字。
三、应对策略讨论
1.高管业绩考核体系的完善
解决CEO薪酬问题的第一步就是设计一个比较完善、能够真实描述公司业绩的业绩考核
方案。由于股市固有的投机性，股价变化并非公司业绩考核恰当的参考坐标，股价与公司业绩并没有严格的正比关系，这包含两层含义：一是很多情况下股价与公司业绩走向相反，比如前面的表格中国际电话电报公司利润增长率与股价之间就出现了反向变化关系；二是股价升降幅度与公司业绩变化幅度不一致。
如果用股价来评价CEO业绩，那么CEO思考重点就将从提高公司业绩逐渐变化为如何刺激公司股价变化，以便在自己手中大量的股票期权行权时可获得大量现金。这也是2000年前后美国出现一系列大公司财务丑闻的重要原因之一。
因此，高管业绩考核始终应该以公司实际业绩为核心。
在方案设计上，不宜太复杂，应该采取简明扼要的思路，比如可以考虑：CEO薪酬按照企业连续几年（3－5年）利润的某一个比例提取；或在此基础上进一步考虑，分段累进式提取，以加大激励力度。
2.股票期权在财务报表中的恰当处理
股票期权对公司高级管理人员的激励力量源于股市对企业价值的放大效应，这也是思科公司总裁chambers领取1美元工资，但其持有的思科公司的股票期权却给他带来几千万美元收入的情况。
股票期权正是利用了股市的放大效应，加大了对公司高管的激励力度。然而，2000年前后美国一系列大公司财务丑闻说明，尽管股票期权能加大对公司高管的激励力度，其弊端也是显而易见的：一是刺激了公司高管会计做假动机；二是拉大了公司内部薪酬差距，出现前述的“CEO薪酬问题”。
要抑制滥用股票期权，理论上的做法可以有很多，比如计算股票期权的分期成本、或者对授予公司高管股票期权占公司总股本的比例进行限制等。目前计算股票期权分期成本是主流做法。这一做法的问题在于如何计算股票期权成本仍然存有很大的争议。但重要
的是，政动。
3.加强会计报表的真实性
保证公司会计报表真实性，可以采取以下措施：（1）完善会计准则。会计准则对公司财务指标影响很大，公司管理层往往和股东乃至政府机构大玩猫捉老鼠游戏，如将一般性支出作为资本投资入账，即夸大研究开发经费投入（研发投入可以分为若干年度进行分摊，将一般性支出作为研发经费投入计算，公司当前成本将下降，利润增加）。这方面的研究属于会计学研究范畴，不做更多讨论。（2）加大对财务做假行为的处罚力度。2002年7月30日，美国总统布什签署了萨班斯―奥克斯法案。新法律要求企业为向因公司弄虚作假行为而遭受损失的投资者返还资金的帐户出资；对弄虚作假的公司CEO实行严格的惩罚，最高可判20年监禁。
考虑到会计准则的修改是公司在短期内难以左右的，对财务做假行为的法律处罚也不属于公司内部行为，因此要“加强会计报表的真实性”，公司内部称之为“进一步完善会计报表的审计独立性”。对此最现实的做法是在公司章程中明确由股东大会或董事会聘请独立审计机构对公司管理层提交的财务资料和相关报表做第三方审计，以此为依据对公司业绩进行客观的评价，在此基础上决定高管薪酬。如果这一设想能纳入《公司法》或上市公司制度条例更可发挥其监管作用。
经典公司治理理论认为，股东通过选举董事会成员来行使其作为所有者对公司的管理权力，而董事会雇佣专业管理人员对公司进行日常管理，从而实现所有权与管理权的分离。在实践中，实现公司民主的分权是由管理层选择董事会候选人，然后交董事会提名后，由股东投票批准。随着当代公司事务的日益复杂化，管理层权力日益膨胀，经典公司治理理论的公司治理结构逐渐走样、失真。突出表现之一就是在绝大多数情况下，管理层提名的董事会候选人都会获得股东的批准。根据哈佛大学法学院Bebchuk教授的一项统计，1996年到2002年的7年间，全美数千家上市公司董事会选举只有不到80家公司股
东对董事会候选人提出过异议。在这种情况下，当选的董事当然大多是亲管理层的，而且往往一再连任。另外，董事们一年不过开几次会，很多公司董事会对公司运营情况并不了解，开会时往往是按照管理层所准备的会议日程听取报告，因此对公司管理层监督力度并不大。
显然，“用脚投票”机制尽管可以发挥作用，但毕竟是“事后”的，与其事后挽救，不如事前防患于未然。因此与其试图确认一个放之四海而皆准的薪酬差距标准，不如完善CEO薪酬决定过程的制度环境。这涉及到企业法律法规几乎所有的主要方面，如企业会计准则、公司法律等。就完善公司治理结构而言，最核心的内容是大股东与小股东之间的权力制衡关系。
为防止股东大会被大股东操纵，各国立法均对大股东做出一系列限制，对中小股东予以保护。具体包括：
限制大股东的表决权。许多国家对超过一定比例股份的大股东的表决权予以限制。主要有4种做法：一是采取对超过一定比例的股份折合计算或直接规定表决权的上限。如比利时和卢森堡的公司法规定，掌握超过公司股份40％的股东，其超过的股份丧失表决权。二是发行无表决权股。三是实行累积投票权制度，这种做法为大多数国家所采用。指股东所持的每一股份都拥有与当选的董事和监事总人数相等的投票权，这样小股东可以把自己的选票累积起来，集中到一个候选人身上，使小股东的代表进入董事会或监事会，以保护小股东的权益。四是和累积投票权制度类似的委托投票权制度，即股东委托代理人参加股东大会并代行投票权的法律制度。小股东可以通过委托将表决权集中授予委托人，对抗大股东。
股东表决回避制度。指当某一股东与股东大会或董事会拟表决事项存在特别利害关系时，该股东不得就该事项行使表决权。我国《上市公司股东大会规范意见》第34条规定：“股东大会就关联交易进行表决时，涉及关联交易的各股东应当回避表决。上述股东所持表
决权不应计入出席股东大会有表决权的股份总数。”但这一规定仅是规范意见，而且仅适用于上市公司，非上市公司不适用。
限制大股东在监事会中的代表人数，增加中小股东在监事会中的代表人数。这可使监事会的职权具体化，如监事有权出席董事会会议并陈述意见；有权对本公司及子公司的财务情况进行调查；有权提起撤销股东大会决议的诉讼等。
独立董事权责具体化。这可避免独立董事沦为“花瓶董事”的尴尬，如关联交易应当经过公司独立董事审核同意并签字，独立董事对其签署的文件负法律责任；如果独立董事致使中小股东利益严重损害，应承担相应的民事责任。
建立完善股东派生诉讼制度。我国《公司法》目前尚未规定股东派生诉讼制度。股东派生诉讼是指当公司正当权益受到大股东或公司高管人员的侵害时，股东为了公司利益而以自己的名义向法院提起的诉讼。为了保护股东权益尤其是中小股东的合法权益，我国应建立健全股东派生诉讼制度，赋予股东派生诉权。
上世纪80年代初、90年代初和本世纪初期所出现的3次美国上市大公司CEO薪酬风波实际上反映出美国公司治理结构的深层次问题，即如何平衡高层管理人员与股东之间的利益关系，以及管理人员与普通员工之间的协作关系。讨论公司高管薪酬问题引发的种种矛盾并不在于简单的批评，更在于提醒中国政府和企业吸取经验教训
在美国的大公司中，首席执行官的年均薪金是普通蓝领工人薪金的160倍，批评家们指出美国CEO收入的天文数字使得他们过分贪婪，比如，20世纪80年代中期，CEO的薪金猛升了212%，而生产工人的工资却仅仅提高了53%，同期，列入标准普尔指数的500家公司的每股平均收益仅仅增加了78%，1990年，CEO的薪水和红利总额又提高了3.5%，从而达到了人均121.4万美元，其中20元最高报酬的CEO年薪突破了580万美元，而当年美国大企业的利润却下降了7%，美国CEO的薪水明显高于其他国家，他们的薪水是加拿大和欧洲竞争对手的二至三倍，比如，190年美国的三家超级汽车公司的三位总裁
薪金的总和为730万美元，与之相对照，日本三家超级汽车公司的三位总裁薪金总各位180万美元。而2008年华尔街的金融机构高管拿到了高达184亿美元的分红，2009年2月5日，美国总统奥巴马宣布，受援企业高管年薪不得超过50万美元，这一限薪令不仅适用于花旗、美国银行等已经接受美国政府救助的金融企业，也包括未来接受政府救助的所有企业，而且企业如果如果要给高管超过50万年薪的股票奖励，这些股票也必须在企业还清贷款后才能套现。
再来看看国内的国泰君安的百万年薪事件，《2009国泰君安证券总裁陈耿工作报告》中，国泰君安证券2008年的薪酬及福利费用高达32亿，远远超过公司年初预算数的20.41亿，而国泰君安2008年的主要业务预算完成情况统计表显示，国泰君安2008各项目实际收入情况较年初预算的完成率为-9%，国泰君安添加薪酬的合理性更加遭到人们的质疑，国泰君安的第一】第二、第三大股东分别为上海国有资产经营公司，中央汇金公司和深圳市投资管理公司，国泰君安逆市如此般大幅度提升“薪酬和福利待遇”的行为
3.限制性股票：是指CEO只需花费很少的个人投资即可获得，但需要最低服务年限，否则一切权利都将被剥夺。这种方式有助于留住人才，但是激励作用究竟有多大还待考察。
4.股票赠予：是指公司提供给CEO自由股票，没有任何限制，CE0无须付出任何代价即可获得，而且可以自由出让。
5.以公式为基础的股票：既不是以优惠价格也不是以指定价格或者市场价格提供给CE0，其价格由一个公式来计算，这个公式通过股票帐面价值来推算其价格。这种方法排除外部因素对股票价格的影响，但是这样计算出来的股票价格是否准确不得而知。
问题剖析
不容忽视的是，美国公司CEO的报酬制度存在这样那样的问题，主要表现在以下几个方面：
(一)CEO的报酬规模增长过快，导致美国社会收入差距过大，穷人越穷，富人越富。美国"联合争取公平经济研究所"近日公布的一项报告表明，从1990年到2000年11年间，美国公司CEO的工资增长幅度高达57196，而普通工人工资的增长水平只有37%，扣除10年来的通货膨胀率32%，工人实际平均工资增长无几。据美国《时代周刊》报道，目前美国老板的平均薪水是一般工人平均薪水的531倍。例如，美国《财富》杂志披露，去年全美薪酬最高的CEO一苹果电脑公司的斯蒂夫·乔布斯的总收入高达3.81亿美元；
被称为"当代最伟大的CEO"的杰克·韦尔奇，去年总共从通用电气公司拿走了1.25亿美元；而同期美国工人的平均年薪不过是24668美元。还有研究表明，从1990年到2000年11年间，美国公司CEO的年薪增长不仅远远超过普通职员，而且高于全美企业的平均利润增长。
(二)美国公司CEO对薪酬委员会的影响，是导致CEO的报酬规模持续快速增长的原因之一。美国的上市公司发展到现在，CEO的地位比以往任何时候都要重要，甚至可以插手操纵对其薪资的确定与调整。CEO的年薪由薪酬委员会确定和调整。薪酬委员会通常由三部分人构成：一部分来自董事会，一部分是外聘的顾问，另一部分则是公司的高级人事主管。而这样的组成通常是免不了受CEO的影响甚至操纵的。更何况CEO经常是董事会的积极成员，甚至有时还会成为薪酬委员会的成员。这也许是我们看不到jCEO的年薪与公司的业绩存在明显逻辑关系的一个重要原因。为了解决这个问题，美国公司对薪酬委员会进行了一些改革。首先，在设定CE0年薪时，薪酬委员会实行分工负责制，每一位委员都必须为其所做出的结果负责。其次，薪酬委员会全部由外部成员组成，即那些没有在别的公司担任CEO的外部董事。再次，CEO必须被禁止参与有关其年薪评议的任何过程。可事实上，这些改革措施并没有从根本上解决问题，因为CEO的力量实在太强大了，甚至经常使得董事会只反映CEO的利益而忽视了全体股东的利益。
(三)由于对CEO的业绩的评价不公平，致使支付给CEO的报酬不能真正发挥激励作用。要使报酬真正发挥激励作用，就必须使其与CEO的业绩成正比关系，用什么样的标准来衡量CEO的业绩就成为一个重要问题。美国公司通常用一些企业的整体业绩指标来衡量CEO的业绩：一是财务指标，但是赢利能力等财务指标可能并不能反映企业的真实价值或业绩，因为CEO们经常可以操纵这些数字，使得它们看起来令人满意。比如采用不同的折旧方法一一直线折旧法或加速折旧法、不同的存货计价法——HFO或UFO等会计手段来改变帐面数字以符合自己的意图。CEO为了提高盈利指标，经常放弃一些投资机会或者是作出一些没有效率的决策，这样会使得企业短期赢利增加，但是却会损害企业的长期利益。二是市场指标，与赢利能力指标相比，这个指标虽然更难以被CEO影响或者操纵，但是它还是可以为CEO所间接操纵。比如CEO决定增派现金股利，股价上升，从而CEO当期业绩表现良好，然而增派的现金股利又减少了企业可用于再投资和研究开发的资金，这将降低预期增长率，从长期的观点来看将会使股票价格下降，同样也会使CEO注重短期利益而忽视长远利益，使前任CEO享受股价上升带来的好处而使后任CEO 承担股价下降的后果。此外，股价的涨跌还与许多其他CEO根本无法影响或控制的因素有关，比如整个宏观经济形势的好坏、突然事件的发生等。因此，无论是财务指标，还是市场指标，我们发现都似乎不太完美。
美国公司CEO的报酬一般可以分为四个部分，即基本工资、福利、奖金(短期激励)和长期激励计划。
(一)基本工资：基本工资在一段相对较长的时期内都是比较固定的，主要是为CEO提供基本的保障，属于保健因素，可见其激励功能是十分有限的。目前的一个趋势是：基本工资在总报酬中所占的比例越来越低，1965年这个比例为64%，而1999年下降到12%。1999年美国薪酬最高的50位CEO的基本工资平均为72万美元，仅占总报酬的4.49%。美国公司制定CEO的基本工资时一般遵循这样的原则：基本工资既不能高得让CEO觉得努力不努力都无所谓，也不能低得让CEO觉得自己没有得到应有的尊重，而是根据公司
的风险水平、成熟程度，配合其他的报酬手段使用。
(二)福利：所谓福利是指免费提供给CEO的高级俱乐部的会员资格以及定期体检、免费旅游、专用交通工具等，1999年CEO的福利在其总报酬中所占的比重平均为8%。美国公司给CEO提供福利是有其道理的，相信我们大多数人都有这样的体会，你的亲戚或者朋友送给你一件小礼物，尽管这件礼物你可以轻易购买到，可是你心里还是充满了愉悦，为什么?因为你体味到了别人对你的关心和重视，这是金钱所难以带来的。同样的道理，给CEO提供的福利固然相对于CEO的年薪来说是微不足道的，可是这提高了他们的满足程度，增加了他们对企业的忠诚度，同样能起到较大的激励作用。
(三)奖金(短期激励)：奖金是一种基于公司业绩或者个人业绩的短期激励，是为了达到公司年度目标而设立的。这种报酬手段在美国公司中得到了广泛的使用，1999年CEO 的奖金占其总报酬的比重平均为16%。多数公司的做法是按税前或税后净收益的一定比例给CEO支付年终奖金，也有一些公司的长期激励计划以奖金的形式出现，时间往往是看3-5年的业绩。在实践中，美国公司发现奖金的激励功能也是有限的，因为这种做法有一个前提就是净收益真实地反映了公司的业绩水平。但是，这种做法赖以为基础的净收益实际上不过是一个帐面数字而已，而这个数字却是可以由CEO影响或者操纵的，因此这种报酬方式很可能会使得CEO注重短期利益忽视甚至牺牲长远利益，或者根本也未能使公司获得短期利益而仅仅使帐面数字变漂亮了而已。
(四)长期激励计划：与短期激励相对应的是长期激励，越来越多的美国公司拥有自己的长期激励计划，而且也越来越将注意力放在长期激励上。1965年长期激励在CEO的总报酬中所占的比例是20%，而1999年则上升为70%。美国公司CEO的长期激励计划主要有：
1.股票期权：即CEO在一定的时期内(一般超过一年)，以指定的价格(往往高于公司股票现行市价)购买公司股票，而不论市场价格有多高。如果公司经营得好，股价一路飚升，
超过指定价格，那么CEO行使期权便能大赚一笔。股票期权的确对CEO有很强的吸引力，也有很强的激励作用，但是这种激励方式同样存在一些问题：一是带来的CEO个人行为并非一定与公司目标一致，因为CE0多多少少可以影响股价，尽管是间接的。二是可能股价的上升与CEO的个人行为毫无关系，股价的上升仅仅是因为突然事件的发生或者整个宏观经济形势的大好。因此，为了要使这种激励方式真正发挥其激励作用，美国公司对此进行了一些变革，规定股票期权的行使必须在若干年后，而且股价必须维持一段时间，这样减少其他因素使得股价上升的可能性，也使得CEO难以用增派现金股利的方法维持股价的持续上升或者维持在高价位上。
2.股票购买计划：即CEO可以在一段较短的时间内以市价或低于市价的价格购买公司股票。当然，如果CEO的努力使得公司股价上升，CEO显然可以从中获利，这肯定可以激励CEO。与股票期权相比，这种方法的优点是，如果公司经营得不好，股价下跌，CEO 会遭受损失，而不会象股票期权一样顶多一点不赚，不会有什么损失。但是这种方法除了具有股票期权的弊病外，还增加了一些弊病，比如可能CEO根本拿不出多少钱来购买公司股票。解决弊端的方法是建立虚拟股票帐户，给CEO设定一个股票数目，并记录下当时的股票市价，设定一个时限，时限之后股价果真达到了预期目标，那么公司便可以根据股票数目以及现行市价给CEO支付奖励；而如果股价未能达到预期目标，而且确实是CEO管理不善造成的，那么公司就对CEO进行惩罚。
3.限制性股票：是指CEO只需花费很少的个人投资即可获得，但需要最低服务年限，否则一切权利都将被剥夺。这种方式有助于留住人才，但是激励作用究竟有多大还待考察。
4.股票赠予：是指公司提供给CEO自由股票，没有任何限制，CE0无须付出任何代价即可获得，而且可以自由出让。
5.以公式为基础的股票：既不是以优惠价格也不是以指定价格或者市场价格提供给CE0，其价格由一个公式来计算，这个公式通过股票帐面价值来推算其价格。这种方法排除外
部因素对股票价格的影响，但是这样计算出来的股票价格是否准确不得而知。
问题剖析
不容忽视的是，美国公司CEO的报酬制度存在这样那样的问题，主要表现在以下几个方面：
(一)CEO的报酬规模增长过快，导致美国社会收入差距过大，穷人越穷，富人越富。美国"联合争取公平经济研究所"近日公布的一项报告表明，从1990年到2000年11年间，美国公司CEO的工资增长幅度高达57196，而普通工人工资的增长水平只有37%，扣除10年来的通货膨胀率32%，工人实际平均工资增长无几。据美国《时代周刊》报道，目前美国老板的平均薪水是一般工人平均薪水的531倍。例如，美国《财富》杂志披露，去年全美薪酬最高的CEO一苹果电脑公司的斯蒂夫·乔布斯的总收入高达3.81亿美元；
被称为"当代最伟大的CEO"的杰克·韦尔奇，去年总共从通用电气公司拿走了1.25亿美元；而同期美国工人的平均年薪不过是24668美元。还有研究表明，从1990年到2000年11年间，美国公司CEO的年薪增长不仅远远超过普通职员，而且高于全美企业的平均利润增长。
(二)美国公司CEO对薪酬委员会的影响，是导致CEO的报酬规模持续快速增长的原因之一。美国的上市公司发展到现在，CEO的地位比以往任何时候都要重要，甚至可以插手操纵对其薪资的确定与调整。CEO的年薪由薪酬委员会确定和调整。薪酬委员会通常由三部分人构成：一部分来自董事会，一部分是外聘的顾问，另一部分则是公司的高级人事主管。而这样的组成通常是免不了受CEO的影响甚至操纵的。更何况CEO经常是董事会的积极成员，甚至有时还会成为薪酬委员会的成员。这也许是我们看不到jCEO的年薪与公司的业绩存在明显逻辑关系的一个重要原因。为了解决这个问题，美国公司对薪酬委员会进行了一些改革。首先，在设定CE0年薪时，薪酬委员会实行分工负责制，每一位委员都必须为其所做出的结果负责。其次，薪酬委员会全部由外部成员组成，即那
些没有在别的公司担任CEO的外部董事。再次，CEO必须被禁止参与有关其年薪评议的任何过程。可事实上，这些改革措施并没有从根本上解决问题，因为CEO的力量实在太强大了，甚至经常使得董事会只反映CEO的利益而忽视了全体股东的利益。
(三)由于对CEO的业绩的评价不公平，致使支付给CEO的报酬不能真正发挥激励作用。要使报酬真正发挥激励作用，就必须使其与CEO的业绩成正比关系，用什么样的标准来衡量CEO的业绩就成为一个重要问题。美国公司通常用一些企业的整体业绩指标来衡量CEO的业绩：一是财务指标，但是赢利能力等财务指标可能并不能反映企业的真实价值或业绩，因为CEO们经常可以操纵这些数字，使得它们看起来令人满意。比如采用不同的折旧方法一一直线折旧法或加速折旧法、不同的存货计价法——HFO或UFO等会计手段来改变帐面数字以符合自己的意图。CEO为了提高盈利指标，经常放弃一些投资机会或者是作出一些没有效率的决策，这样会使得企业短期赢利增加，但是却会损害企业的长期利益。二是市场指标，与赢利能力指标相比，这个指标虽然更难以被CEO影响或者操纵，但是它还是可以为CEO所间接操纵。比如CEO决定增派现金股利，股价上升，从而CEO当期业绩表现良好，然而增派的现金股利又减少了企业可用于再投资和研究开发的资金，这将降低预期增长率，从长期的观点来看将会使股票价格下降，同样也会使CEO注重短期利益而忽视长远利益，使前任CEO享受股价上升带来的好处而使后任CEO 承担股价下降的后果。此外，股价的涨跌还与许多其他CEO根本无法影响或控制的因素有关，比如整个宏观经济形势的好坏、突然事件的发生等。因此，无论是财务指标，还是市场指标，我们发现都似乎不太完美。
另外，美国公司提供给CEO的长期或者短期激励都存在一个错误的出发点，即将公司业绩与CEO个人业绩混为一谈。事实上，公司业绩不仅仅与CEO个人业绩有关，也与公司的其他员工紧密相关，还与许多外部因素有关。美国公司不能识别哪些是CEO个人行为造成的，哪些是外部因素造成的，只好眉毛胡子一把抓，这是不公平的。这种不公平不仅会使得对CEO的激励作用减弱，而且还会对其他员工产生不利影响，许多员工会对
CEO的畸形高薪、与其个人业绩不成正比的高薪产生不满情绪。
思考与启示
(一)我国上市公司经营者的报酬制度必须尽快提高市场化水平，以增强在人才市场特别是高级经营管理人才市场的竞争力。美国公司的经验表明，合理的报酬制度有助于激励CEO为实现公司的经营目标而努力工作。"合理"首先体现在报酬水平要与市场接轨。目前我国上市公司经营者的报酬制度普遍市场化程度不高，报酬水平与市场价位脱节的现象比较严重。市场最基本的规则是等价交换。入世后，我国的上市公司将面临来自外资企业和民营企业的巨大的人才竞争压力，上市公司要在人才市场上拥有竞争力，必须按市场规则建立经营者的报酬制度。
(二)我国的上市公司必须尽快建立规范合理的薪酬结构，做到公开透明，避免巧立名目，要注重建立长期激励机制。美国公司的经验表明，合理的报酬制度必须要有合理的报酬构成。我国上市公司经营者的薪酬结构设计很不规范，存在灰色收入和短期行为，缺乏长期激励机制。美国公司虽然讲究个性，但是经过长期运作却形成了较为规范的薪酬结构，即前面讲到的基本工资、福利、奖金(短期激励)和长期激励计划四个部分，同时薪酬方案公开、透明，股东、董事会、管理层和员工对公司的薪酬制度了如指掌。现在美国公司高层管理人员的薪酬结构中长期激励部分所占的比例越来越大。借鉴美国的做法，我国的上市公司要积极探讨多种形式，建立股票期权等长期激励计划。同时力求使经营者的报酬制度公开化，在充分发挥薪酬激励功能的基础上进一步强化监督、约束机制。
(三)我国的上市公司必须改变经营者自己决定自己薪酬的状况，加快建立由出资人(所有者)决定经营者薪酬的制度。我国企业薪酬现状中一个普遍存在的明显违反市场规则和现代企业制度的做法是，经营者自己决定自己的薪酬。其根源在于公司内部治理结构中的"出资人缺位"。公司所有者决定经营者的薪酬是市场经济的基本规则。借鉴美国公司的做法，我国的上市公司应采取有效措施，努力消除经营者对其薪酬决策的影响或操纵，
使其薪酬与个人业绩成正比关系。可行的办法是向董事会派出代表所有者(出资人)利益的"外部董事气不在公司担任管理职务，只领取少量的会议补贴，类似美国代表股东利益的外部董事)，并由他们组成薪酬委员会，决定经营者的薪酬，同时加强监事会和职工代表大会对经营者的薪酬决策的监督。前面的分析表明，即使建立了相对成熟的公司治理结构，也难以消除CEO对薪酬委员会的影响，仍然难以完全避免"内部人控制"现象。因此，在国有控股的上市公司中，还应由国有资产管理机构或干部考核任免机构参与审核确定经营者的薪酬。
(四)我国的上市公司必须尽快建立科学、准确的经营者个人业绩考核评价体系，以及根据经营者个人业绩情况支付薪酬的制度。美国公司的经验表明，要使报酬真正发挥激励作用，就必须使其与CEO的业绩成正比关系，这是市场规则。现在的问题是，我国的一些上市公司对经营者的考核评价体系根本没有真正建立起来，更谈不上经营者的薪酬与其个人业绩挂钩的问题了。即使有的上市公司已经建立了这样的体系，大多数也是采用赢利能力等财务指标来衡量经营者的个人业绩，既不能客观真实地体现经营者为公司创造的价值，容易使经营者注重短期行为而忽视公司长远利益，又使公司整体业绩与经营者个人业绩混为一谈，元法把二者清楚地区分开来，因此同样避免不了美国公司CEO的报酬制度存在的问题，即由于对CEO的业绩的评价不公平，从而使支付给CEO的报酬不能真正发挥激励作用。
不容忽视的是，美国公司CEO的报酬制度存在这样那样的问题，主要表现在以下几个方面：
(一)CEO的报酬规模增长过快，导致美国社会收入差距过大，穷人越穷，富人越富。美国″联合争取公平经济研究所″近日公布的一项报告表明，从1990年到2000年11年间，美国公司CEO的工资增长幅度高达57196，而普通工人工资的增长水平只有37%，扣除10年来的通货膨胀率32%，工人实际平均工资增长无几。据美国《时代周刊》报道，目
前美国老板的平均薪水是一般工人平均薪水的531倍。例如，美国《财富》杂志披露，去年全美薪酬最高的CEO一苹果电脑公司的斯蒂夫·乔布斯的总收入高达3.81亿美元；被称为″当代最伟大的CEO″的杰克·韦尔奇，去年总共从通用电气公司拿走了1.25亿美元；而同期美国工人的平均年薪不过是24668美元。还有研究表明，从1990年到2000年11年间，美国公司CEO的年薪增长不仅远远超过普通职员，而且高于全美企业的平均利润增长。
(二)美国公司CEO对薪酬委员会的影响，是导致CEO的报酬规模持续快速增长的原因之一。美国的上市公司发展到现在，CEO的地位比以往任何时候都要重要，甚至可以插手操纵对其薪资的确定与调整。CEO的年薪由薪酬委员会确定和调整。薪酬委员会通常由三部分人构成：一部分来自董事会，一部分是外聘的顾问，另一部分则是公司的高级人事主管。而这样的组成通常是免不了受CEO的影响甚至操纵的。更何况CEO经常是董事会的积极成员，甚至有时还会成为薪酬委员会的成员。这也许是我们看不到CEO的年薪与公司的业绩存在明显逻辑关系的一个重要原因。为了解决这个问题，美国公司对薪酬委员会进行了一些改革。首先，在设定CE0年薪时，薪酬委员会实行分工负责制，每一位委员都必须为其所做出的结果负责。其次，薪酬委员会全部由外部成员组成，即那些没有在别的公司担任CEO的外部董事。再次，CEO必须被禁止参与有关其年薪评议的任何过程。可事实上，这些改革措施并没有从根本上解决问题，因为CEO的力量实在太强大了，甚至经常使得董事会只反映CEO的利益而忽视了全体股东的利益。
(三)由于对CEO的业绩的评价不公平，致使支付给CEO的报酬不能真正发挥激励作用。要使报酬真正发挥激励作用，就必须使其与CEO的业绩成正比关系，用什么样的标准来衡量CEO的业绩就成为一个重要问题。美国公司通常用一些企业的整体业绩指标来衡量CEO的业绩：一是财务指标，但是赢利能力等财务指标可能并不能反映企业的真实价值或业绩，因为CEO们经常可以操纵这些数字，使得它们看起来令人满意。比如采用不同的折旧方法一一直线折旧法或加速折旧法、不同的存货计价法——HFO或UFO等
会计手段来改变帐面数字以符合自己的意图。CEO为了提高盈利指标，经常放弃一些投资机会或者是作出一些没有效率的决策，这样会使得企业短期赢利增加，但是却会损害企业的长期利益。二是市场指标，与赢利能力指标相比，这个指标虽然更难以被CEO影响或者操纵，但是它还是可以为CEO所间接操纵。比如CEO决定增派现金股利，股价上升，从而CEO当期业绩表现良好，然而增派的现金股利又减少了企业可用于再投资和研究开发的资金，这将降低预期增长率，从长期的观点来看将会使股票价格下降，同样也会使CEO注重短期利益而忽视长远利益，使前任CEO享受股价上升带来的好处而使后任CEO承担股价下降的后果。此外，股价的涨跌还与许多其他CEO根本无法影响或控制的因素有关，比如整个宏观经济形势的好坏、突然事件的发生等。因此，无论是财务指标，还是市场指标，我们发现都似乎不太完美。
另外，美国公司提供给CEO的长期或者短期激励都存在一个错误的出发点，即将公司业绩与CEO个人业绩混为一谈。事实上，公司业绩不仅仅与CEO个人业绩有关，也与公司的其他员工紧密相关，还与许多外部因素有关。美国公司不能识别哪些是CEO个人行为造成的，哪些是外部因素造成的，只好眉毛胡子一把抓，这是不公平的。这种不公平不仅会使得对CEO的激励作用减弱，而且还会对其他员工产生不利影响，许多员工会对CEO的畸形高薪、与其个人业绩不成正比的高薪产生不满情绪。(刘家兴黄远春)
如何看待国企老总的重奖和CEO的薪酬？怎样的奖励薪酬才更为公平合理？记者抓住深圳重奖林家宏这一新闻事件的契机，采访了海归人士，曾任美国跨国公司副总裁、总裁兼CEO，现任深圳鼎凯国际总裁的查尔斯·伍先生。
美国CEO薪酬是最低员工报酬的25倍
查尔斯·伍介绍，美国CEO们有很高的薪酬待遇，最典型的说法是，CEO的薪酬是公司内最低报酬的25倍。根据《财富》杂志调查，有约200家美国最大公司CEO的年平均收入为4100万美元，其中包括工资、奖金、股份等等。
其中CEO有权选择的股份（不包括长期的支付）一项就相当于基本工资的23倍，平均到手的现金支付是150万美元。
除薪酬外，CEO们待遇还包括：各类高级俱乐部会员、对车队与私人飞机的使用权（公差与私用）、专用住所及配套园林花草、建筑设计与内部装潢的服务设施、家庭安全保卫系统、对公司休闲度假别墅的使用权、低息与无息贷款、长假、公费娱乐与旅游、公车与司机等。
当约翰·埃克斯离开IBM的CEO位置时，收到250万美元的解职费、130万美元的年退休金和股票、12.5万美元的奖金。华纳公司（TimeWarner）的史蒂文·劳斯就有一个死亡津贴，即死后继续3年为其支付私人房产、薪酬与奖金。
薪酬并不是基于业绩
在美国，CEO们的优厚报酬使得许多人尤其是股东们也有颇多微词。从1983年起，CEO们的现金支付增加到平均44%，中层经理与行政管理人员的薪酬下降了2%，工人的工资下降了10%，引起人们更多的意见。
理论上说，当公司营利、股东们赚钱的时候，CEO们自然也应该赚钱。薪酬是按比例与长期的业绩或特定的目标联系在一起的，如销售额与利润额等。但当公司营利微薄和大量裁员时，CEO们照样享受着丰厚的待遇，问题就出现了。
在美国，公众舆论对于CEO薪酬的报怨时常可闻。美国政府也力图制定新的法规来消除和减轻公众媒体对于工作不力但仍享有优厚薪酬的CEO的报怨。
FORBES/GALLUPPOLL关于CEO的调查报告显示：97%的CEO认为他们的薪酬是基于业绩的；57%的CEO承认，如果没有得到更高薪酬的希望，他们是不会更加努力工作的。
在美国，CEO还能通过其他方式使他们的薪酬得到提升，如说服董事会改变薪酬计划，通过努力工作创造良好业绩来要求更高报酬。或是跳槽到其他公司，一般会有大幅度的薪酬提升。
当乔治·菲雪尔离开摩托罗拉去柯达公司时，柯达立即就支付了500万美元的签约奖金。路易斯·杰思特纳离开RJR去IBM时，收到IBM的490万美金。
国企老总相当于职业经理人
查尔斯·伍认为，CEO们尽管在很多方面有所不同，但却总离不开两大类：创业型的企业家和受聘的职业经理人（HIREDGUNS-枪手）。
虽然两者之间没有鲜明的界定，但他们在行为理念方面是有明显区别的，有不同的特点、强项与相应的弱点。
自上个世纪90年代末起，新的趋势是CEO应该能够成功地戴两顶帽子———具备两者的优点和强项。从这个观念上来说，国有企业的老总们自然是属于后者———职业经理人。
在薪酬待遇方面，两者也有着很大不同，创业型CEO经常是投入自己的资产，或通过朋友、家庭、银行及风险投资融资，他的收入取决于公司的利润与他对公司的拥有权。
相比之下，职业经理人就拥有比较稳定良好的经济地位（债券，股份，股票期权，证券等多种形式）。美国著名的汤罐头公司（CAMP BELL＇SSOUPCOMPANY）规定，公司高层人员薪酬的75%必须直接基于个人业绩，只有当公司达到了销售、营利、资产现金回报、良好的业绩（与同类企业相比）等目标后，他们才能得到奖金。为了使他们真正觉得自己是公司的一份子，他们必须拥有相当于薪酬3倍的股票。
重奖应属于企业行为
查尔斯·伍先生表示，重奖国有企业老总无可非议，但不应是政府行为，应属于企业行为。只要是以长期业绩与综合考虑为衡量标准的奖金，只要在此时此地的人们大多认为合理，再重都不为过。关键在于如何避免负面作用，如重奖的重要标准不应是单纯或眼前的经济效益，而必须是与长期效应相结合的综合经济效益。对于成绩突出、提前退休的国企老总实行重奖，在中国有更深的现实意义。
案例1：知识分子与工人 知识分子阶层出身的人，举止比较文雅、有修养，待人礼貌，但爱幻想，不大喜欢深交，遇事缺乏果断性；农民阶层出身的人，作风朴素，不怕苦和累，憨厚老实，但有时有自卑感，有点倔强固执；工人阶层出身的人，集体主义强、守纪律，情感较强烈直爽，讲究实际。 问题：上述材料反映了什么现象？试分析其原因。 答：（1）上述材料表明：不同阶层的人具有明显的个性差异。 （2）阶级和阶层因素是影响个性形成的重要因素。人总是生活在一定的社会中，在阶级社会或有阶级的社会里又必然是属于一一的阶级或阶层的成员，作为阶级或阶层的成员，所形成的个性不可避免地要打上本阶级或阶层的烙印。 案例2：同一张照片 心理学家曾作过这样一个实验：给两组不同的人看同一个人的同一张照片。在看这张照片之前，对其中一组的人说，照片上的人是一位屡教不改的罪犯；对另一组的人说，照片上的人是一位著名的学者。然后，让这两组人分别从这个人的外貌中说明他的性格特征。结果两组人的解释截然不同；第一组的人说，深沉的目光里隐藏着险恶，突出的下巴表现他死不悔改的决心；第二组的人说，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。 问题：试分析上述实验所揭示的现象及其对管理活动的启示。
答：（1）该实验充分表明了第一印象对于社会知觉的重要影响，在人对人的知觉过程中给人留下的第一印象是至关重要的因素。第一印象也称初次印象，它是指两位素不相识的人第一次见面时所形成印象（主要是获得被知觉者的表情、姿态、身材、仪表、服装等方面的印象），一个人在初次见面时给人留下的良好印象会影响人们对他以后一系列行为的良好判断，反之则形成不良的判断，这就是第一印象效应。 （2）一般来说，第一印象的作用是消极的，但它是客观的、无法回避的，况且它也具有一定的积极意义，它是人们进一步加深认识的基础和必要阶段。因此在管理中，关键是如何正确运用第一印象的作用，发挥其积极的一面，克服其消极的另一面。具体而言，要从三个方面加以注意：①在看待别人时，要昼避免仅仅凭第一印象就下判断，并根据这种片面的判断去待人接物，对人、对事要多观察、多分析，以发现对方的优点；②在对待自己时，要严格要求自己，注意随时随地给人留下第一个良好印象，为以后顺利开展工作打下有利的基础；③处理人际关系问题时，要注意克服由于第一印象的不良影响而造成的各种偏见和误解，引导人们全面地看待问题、分析问题，以建立和谐的人际关系。 案例3：骨干员工为何要走 张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦 恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该 员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如 此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，
《组织行为学》课程综合案例 （一） 张林这一辈子 张林，1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。他喜欢这一工作，在那里干了一年半。后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。下面就是他在一次谈到他的工作历史时 的诊断记录： 心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？ 张林：确实是这样。我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。 心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？ 张林：首先它很烦人。我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。 心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？ 张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。 心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。 张林：我不适应那种类型的组织。我监督工人们操作制造箱子的机器设备。这些工人都是从最偏远的农村招来的，很难管理，至少对我而言是这样。他们对工作和公司没有积极的态度，毫无感情。我的老板，那个幕后指挥者，总是要求我对他们狠一些，督促我要求他们提高工作速度。告诉你一个例子，你或许就知道他是个什么样的人了，我手下有一个老年妇女，大约有50岁，生产装冰箱用的箱子，因为箱子太大，所以她处理起来比较困难。我敢说，她已经竭尽全力了。但我看见老板站在她身后，手拿着秒表，大声叫着，呵斥她快点。我一点也不喜欢他那样做，就象我不喜欢穿着鞋磕着地走路一样。一次，老板请我们这些管理人员出去吃饭，那些同事极尽阿谀奉承之能事，嘴脸极其令人厌恶。我自言自语地说：“这就是为了提升而必须做的事”。那之后不久，老板就叫我到他的办公室，告诉我不适合做这样的工作，他认为我不会或不愿强迫别人努力工作。 心理医生：你对此有何反应？ 张林：我十分难过。那时我真不知道如何是好。我不能确定我究竟适合什么工作，因此我去一家职业介绍所去作能力测试。 心理医生：那么，测试结果怎么样？
案例1 卢作孚和他的事业 1.讨论卢作孚的价值观及其与“民生精神”的联系。 答：1).价值观概念：价值观代表了一系列基本的信念：从个人或社会角度来说，某种具体行为类型或存在状态比之于相反的行为类型或存在状态更为可取。 2).影响因素：家庭教育，学校教育，同伴团体，社会舆论，大众传媒及 其它社会文化因素（历史，民族，宗教等） 3).卢作孚的价值观：A：口号“服务高于一切”——对社会、对他人负 责的价值观。 B：提倡“个人为实业服务，事业为社会服务，个人的工作是超报酬的，事业的任务是超经济的”（事业中心论）——将国家、将社会的利益放在第一位的价值观。C:培养群体的团结意识。——由小到大的个人到群体到社会的责任价值观。 4).卢作孚的“民生精神”。目标：“民生主义”；宗旨：“服务社会、便 利人群、开发产业、富强国家”集中强化爱国、集团服务和艰苦创业等意识。 5).价值观与“民生精神”的联系。民生精神促进了他价值观的发展， 价值观也同时让他亲近了民。生精神，两者是一种相互联系、相互促进、相得益彰的关系。 2.民生公司的管理有什么特点？这对今天中国企业的管理有哪 些启示？ 管理特点：1).提出了“安全、迅速、舒适、清洁”的理念，同时提 出了“服务高于一切”的口号。 2).完善业务流程、够用渠道、建立员工参与监督的制度。 3).提倡“职工股东化、股东职工化” 4).将员工教育作为提高公司竞争力的头等大事。 5).民生精神教育，居于员工训练的核心地位。 启示：1).建立科学的企业领导体制和管理制度 2).要致力于组织的文化建设 3).注重创新，创新将是企业取得竞争优势的根本途径 4).重视员工，尊重员工，满足需求。 5).重视的价值观的作用 6).制定合理的用人制度要根据每个的能力安排不同的工作。 7).公司要制定合理的激励机制。
案例分析参考思路： 案例1、王安电脑公司的用人之道（综合指导书P121） 1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？ 答：王安属于自我实现人性假设的一种。这种人性观在管理方式上是：第一，王安关心的不仅仅是怎样对下级指导和监控，而更多是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否接受的敢抢以及他们的归属感和身份感。 第二，关心的是他们为完成任务而工作的那些人的需要上。 第三，王安要求主管人员的作用要从抓计划、组织与控制转到在下级职工与更上一层次领导之间充当中间人方面来，要倾听并力求理解下级的要求，响应员工的呼声，主管人员不再是任务的下达与授予者，不再是激励与控制者，反倒成了给工人创造条件与提供方便的人，成了工人们富有同情心的支持者。 以下是本小题的另一种回答，供参考：首先，从案例中可以看到： 第一，王安特别重视人、理解人，关心的不仅仅是怎样对下级指导和监控，更多的是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否接受的接受组织目标的感想以及他们的归属感和身份感。 第二，王安关心的是为完成任务而工作的那些员工的需要上。 第三，注意不同个性的工程师处理搞好关系、注意维护他们的自尊，通过谈心给与他们鼓励与安慰。因此，王安的这种管理风格，体现了“社会人”的人性假设。 其次，案例中还可以看到： 第一，信赖是王安对部下的信条。王安在管理中，能够充分授权，发挥下属的才干，从不插手一个项目的日常管理工作； 第二，倾听并力求理解下级的要求，响应员工的呼声； 第三，他不再是任务的下达与授予者，也不再是激励与控制者，反倒成了给员工创造条件与提供方便的人，成了员工们富有同情心的支持者。 王安管理方法上的这些特点，说明王安的人性观有“自我实现人”的倾向。综上所述，王安在具体工作中能够根据员工的不同类型、特点和技术专长和生活需要，实行不同的管理方式，说明了王安具有运用“复杂人”人性观来实施管理的倾向。
惠普公司前CEO卡莉·费奥瑞纳案例分析报告 一、案例简介 1999年7月，卡莉·费奥瑞纳正式加入惠普，出任惠普ceo。当时惠普市场收益低迷，企业面临前所未有的困境，卡莉可谓受命于危难之际。在她出任ceo之后，采取了一系列大刀阔斧的狂飙突进式改革举措，强调速度。事实上也帮助惠普走出了低迷，市场份额开始回升。 但是2002年，费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格，独断专行，力排众议，在自己的一手推动下，惠普公司以190亿美元收购了康柏电脑，这一决定遭到了众多非议。然而，合并后的惠普表现不尽如人意：她预想的1+1>2并没有实现，反而小于2。市场占有率不断下滑，利润率未见提升。为提高在个人电脑市场上的占有率，惠普与戴尔等大打价格战，从而严重蚕食了公司利润。自2002年以来，惠普个人电脑业务的利润率只有1%。去年第四季度，在个人电脑市场上，惠普的占有率降至15%，戴尔则升至15.9%，惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座。此外，与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。过去一年，IBM(美国商用机器公司)和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高，而惠普的占有率则从28.7%降至26.6%。自2001年9月以来，惠普股价下跌了约15%，而其竞争对手戴尔的股价差不多翻了一番。于是女强人采取了裁员、革除和更换高管的措施企图挽回败局。但是非但不能取得效果，反而因强硬、固执、独断无情的领导风格得罪了不少人，在公司失去人心，怨声载道。在2005年2月9日，经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎，无力挽回败局的卡莉终于还是在一片消极评论中被惠普辞退，从而结束了费奥瑞纳在惠普的5年半的职业生涯，也终结了硅谷的神话。 曾经的世界第一女ceo，女强人，可谓成也性格，败也性格。下面我将在自己所掌握的知识范围局限内，简单分析一下惠普公司前女CEO卡莉?费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌走到被辞退的的原因。 二、案例分析 目前，从卡莉·费奥瑞纳的整个职业生涯来看，她是一位成功者，因为他是全明星级别的世界性女ceo，享誉世界；然而就其出任惠普ceo五年多时间的领导方式及结果是失败的典型案例。 1．特质理论和性格、气质的心理学理论解读卡莉?费奥瑞纳的个性特征。 事实上，卡莉的领导是维系在其非凡魅力之上的独揽大权、高度专权式的家长制作风，而惠普需要的是一个懂得经营现代企业的ceo，并非一个封建暴君。 在领导的特质理论中，也强调了魅力、热情、勇气、外倾性、责任心等共性来标榜领导，而这位女强人恰恰缺少了情绪智力这一特质，这也是她致命之处，这导致了她与下属关系的紧张并且怨声载道。
组织行为学案例分析---富士康十三连跳 班级：09信管本三班 姓名：马俊 学号：0911051305
事件简介 2008年至2010年5月,富士康公司连续出现了13次员工非正常死亡事件,”富士康十三连跳”由此诞生 分类 介绍完大概事件后我想将这13次自杀行为进行分类,第一类是第一个自杀的人,而第二类是后面12个有过自杀行为的人. 据部分媒体报道,富士康的第一跳并不是单纯的自杀,而是在自杀前被怀疑有盗取富士康公司的机密物品,大家都知道在我国,每次有意外发生,都会有一个神一般的临时工出现并承担事件的全部责任,于是“第一跳”便是这个神一般的临时工,甚至要面对牢狱之灾的他无法承受这巨大的压力,便在自己25岁这一年结束了自己的生命. 假如部分媒体报道属实,那么第一跳因素太多,在此不多说,但是后面的12次事件,值得使用组织行为学所学到的东西用来分析并以此为戒. 从工作压力谈起,导致压力的原因 潜在的压力来源包括三大类： 1）环境因素 2）组织因素 3）个人因素
在这个案例中,我们着重分析组织因素. 组织内部存在众多因素给我们带来压力，主要表现在任务要求，人际关系，组织结构等几个方面。 任务要求: 指的是那些与个人工作任务有关的因素。 当工作任务具有以下特点时，容易产生压力： 1、工作负担过重，员工必须集中精力，从事高强度工作。 2、工作任务以简单、枯燥、重复性为特点。 3、工作责任大，稍有不慎造成的损失不可弥补。 人际关系 指的是由于个体与他人的关系而带来的压力。 如果一个人在组织中得不到群体的接纳、他人的关怀和领导的支持，就容易产生压力。 组织结构 组织结构界定了组织中的层级水平、规章制度的效力、决策在哪里进行。 如果组织中的机构设置不合理，组织制度不健全，员工缺乏参与决策的机会，这些结构变量都可能成为潜在的压力源。工作条件 工作条件中也有不少因素会引起压力。 1、工作经常面临着潜在的危险；
案例 一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。 这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用，提高工作效率，正是她所面临的问题。 要解决这个问题则要遵循激励原则：1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标，使员工参与目标的制定，可以是使员工看到自身的价值和责任，感到工作的乐趣，并从实现目标中得到满足感。激励理论认为：激励=目标*实现可能性，要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。也是艾琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的方法 二、围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛：在看完上述案例后，你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织变革的基本动因对日产公司进行了全面的剖析之后，采取了一系列的组织变革措施从而使日产公司再度走向了辉煌。 组织变革的内在基本动因主要有：1、组织目标的选择与修正，组织目标的选择与修正主要决定着组织改革的方向，戈恩的第一个动作就是对企业发 展的战略模式进行重新审核，目的是使企 业集中有限的资源重点发展企业的核心业 务2、组织结构的改变，组织结构的调整 主要是对组织结构中的权责体系，部门体 系的调整。他对企业内部的组织机构进行 大刀阔斧的改革。卡洛斯·戈恩以他的方式 终结了日产的“终身雇佣”和“年功序列” 规划，在企业内部搭理推行“能力晋升” 制，这在日本企业中甚至引起了一场风暴， 到2001年，日本有近一半的大公司放弃了 “终身雇佣”制。3、组织职能的转变， 他认为：日产的组织僵化，已经坏死，必 须搭理减少决策人数，建立信息信箱，提 高办事程序和行政效率。他勇于打破日本 人信奉多年的提拔准则。一位表现出色的 科长被他连升5级，在企业内形成了“地 震”。三年内日产裁员21000人，但生产 效率却大大提高，2000年产量比1999年 高出8%。4、组织成员内在动机与需求 的变化。在组织中个体成员的行为是组织 运行有效性的基础，日产公司的股东，大 多数是由它的前雇员创办和经营着，由于 股份关系，是日产很难拒绝购买持股公司 的原材料和零部件，尽管这些供应商的产 品非常缺乏竞争力。卡洛斯·戈恩要打破这 些规矩，他力排众议将日产公司交叉持股 公司的数量由1400家变成了现在的4 家。卡洛斯·戈恩宣布公司将于2002-3 月份提前一年实现日产复兴计划中承诺的 同时，提前一年实施下一个三年期事业计 划，即“日产180计划”。他正是运用了组 织变革的内在基本动因原理实现了日产公 司的第二次复兴。对中国企业 的借鉴：中国的企业首先要认识到自己的 企业本身具有的优势和不足，变革的内容 不同变革对策措施不同：1首先：要打破僵 化的用人模式，招贤纳士，便真正有能力； 有觉悟的人充分得到施展才能的机会2企 业要有明确的目标，建立完善的目标体系， 围绕目标的达成展开具体的工作3结合中 国企业自己的目标体系，不断完善内部的 机制，从而使用企业发展的需求4要以调 节和控制外部环境为中心的组织变革，建 立现代化的管理体系，是企业既要做好内 在变革，又要认识到组织变革外部驱动因 素所起到的作用。 三、年轻人辞职引发的风波：在看完上述 案例后，你认为企业应该怎样做才能留住 优秀的人才？对员工的激励除了多给薪酬 以外还有哪些激励措施？企业要想留住人 才，要引进合理的激励机制，激励就是鼓 舞和维持个体努力指向目标行为的驱动 力，它对行为起着激发加强和推动的作 用，员工受到适当的激励会努力工作，以 实现绩效目标。这家制造公司要想留住 人才，除了加薪外还可以采取其他行之有 效的激励措施，充分调动他们为公司创造 财富的积极性：如：1目标激励2工作激 励3持股激励4榜样激励5荣誉激励6组 织文化激励7危机激励。铜鼓上述激励措 施，制定出符合本公司实际的激励措施； 从而充分调动每一名员工的积极性。 四、王安电脑公司：（1）根据西方人性假 设理论，王安的人性观属于哪一种？根据 西方人性假设理论，王安的人性观属于“自 我实现人性的假设”。此假设认为：第一、 工作可以成为满意的源泉；第二、人们在 实现他们所承诺的目标任务时，会进行自 我管理和自我控制；第三、对目标、任务 的承诺取决于实现这些目标、任务后能得 到的报偿的大小；第四、在适当条件下， 一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求 负有职责的工作；第五、在解决组织问题 时，大多数人具有运用相对而言的高度想 象力、机智和创造性的能力。 （2）如果用M(积极性的高低)=E(期望 值)·V(效价)来表示王安激励员工的过程, 那么请你指出这个模型中什么是目标、变 量和关系？如果用M=E*V来表示王安激 励员工的过程，那么这个模型中目标是自 我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、 理解和信赖。激发力量＝效价×期望值（Ｍ ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动 机的强度，即调动一个人积极性，激发其 内在潜力的强度。它表明人们为达到设置 的目标而努力的程度。Ｖ代表效价，是指 目标对于满足个人需要的价值，即一个人 对某一结果偏爱的强度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ 代表期望值，是指采取某种行为可能导致 的绩效和满足需要的概率。即采取某种行 为对实现目标可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。 五、研究所里来了个老费：1、请用个性理 论分析老费、老鲍和季老的个性特征。老 费：从文中可看出属外倾型性格，他与人 交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表 现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊
《组织行为学》常见案例分析题参考答案: 案例一 参考答案或提示: 开始组织较小, 采用的方法很使用这种较小的组织, 随着组织的变大, 管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法, 管理方法不适应组织的进一步发展。从组织变革的步骤着手分析。 案例二 参考答案或提示: 1、由职权之争引发冲突, 又因信息沟通障碍产生矛盾。 2、威恩解决矛盾的方法是可行的。她采用了转移目标的策略, 如给她们设置一个共同的冲突者马德, 并促进明娟和阿苏之间沟通信息, 协调认知。 3、改进人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解, 且告知她们未升迁的利益更大, 并使她们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则, 运用科学的方法, 帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。 案例三 参考答案或提示: 1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质, 即真
才实学很重要。 同时还说明, 王义堂采用的专制管理方式, 在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下, 具有很好的效力。 2、在当前研究王义堂现象, 有以下现实意义: A、改革应首先从企业领导人入手; B、改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行, 落到实处; 并根据客观实际情况, 适时调整领导人的管理方式。 C、改革要进行制度创新, 要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。 案例四 参考答案或提示: １、我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现, 陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制( 或直线职能制) 组织结构。２、根据钱德勒的组织结构理论和权变思想, 鲍发建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。 案例五 参考答案或提示: 1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导, 有利于她实施控制和管理, 因此要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构: 它包含了直线关系、参谋和委
组织行为学案例分析题及答案[转自人大杨兴坤老师] 案例分析题 案例一： 50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。 从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。 科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。 问题： 1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？ 2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？ 案例二： 明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。 但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。
组织行为学案例分析 ——公司是他的你能怎么办 正如材料中指出的，艾乐基公司目前正处于极大的困境中，而引致这种困境的原因在于企业内存在的多种矛盾： 第一，价值观的冲突。 作为公司的创始人兼首席科研官，哈里成立公司的初衷和目的不是为了盈利，而是为了找到治病救人的方法并从中得到快乐而工作。他的这种理想和价值观无疑是崇高的。但是，正如材料中指出的，大部分员工并不是和他想的一样，员工更需要的是一家成功的企业，是一家能够有足够的盈利能力以支持他们的各类物质需求以及提供长期职业发展可能的企业。这种价值观的冲突如果不能得到合理的协调将导致员工的满意度大幅下降，并可能引致大量的人员流失。 第二，企业管理者对自身角色定位的认识错位。 首先，对于公司的创始人哈里来说，他技术超群并对科研有着无比的热情，他是一个合适的研发团队的领导人。但是，他在商业治理方面没有太多的天分，或者说是热情，因此，他应该专注于自己“首席科研官”的职责，放权给能够担负经营责任的职业经理人。 同时，作为公司第二、第三把手的布拉德和莱恩也都是技术出身，且在公司的职务也是负责研发管理。换言之，整个公司根本没有负责市场或业务方面的高管。他们二人在清楚了解公司的现状，且明知自己不具备营销或业务能力的情况下，不应该听任哈里一意孤行，而是要积极行使自己作为核心管理团队的作用，说服哈里转变观念，挽救公司。事实上，在海斯在艾乐基苦苦挣扎的三年间，他们一直旁观而没有帮助他促成变革，是错失了大好的良机。 第三，公司组织架构的失效。 名义上公司有董事会，也有核心管理团队，可实际上，董事会成员都是哈里的亲人或朋友，且对他言听计从，完全无条件的支持，而核心管理团队的其他高层管理人员的任免也都完全由哈里一人决定。这样，整个公司的组织架构虽然形式上存在，但在实际运营中已经完全失效了，公司赫然已经成为哈里的一言堂。而任何对哈里的权威和决定的挑战，都会引起他极大的反弹——布拉德这次的“T恤事件”就是一例。 在目前的情况下，布拉德和莱恩只有两种选择：要么离开艾尔基，另谋出路；要么努力说服哈里，接受培养基的市场项目，并对公司管理实行变革，避免艾尔基走上破产之路。因为他们两人对于哈里和艾尔基公司都有着深厚的感情，而且需要在这里稳定的工作，因此前者显然不是理想的出路。而要达成后者，至少需要以下几个方面的努力： 一方面，要说服哈里，转变观念。现在公司变革的最大阻力来源不是别人，而恰恰是公司的创始人哈里，是他的“只要治病救人，不要利润”的观念。的确，正如德鲁克所言，创造利润仅仅是一家企业最起码而不是唯一或最高的目的。但是，没有利润，任何公司的前景都只可能是失败。没有利润，艾尔基将无法生存，公司众多怀抱梦想的员工将失去起码的生活依托，而哈里“治病救人”的梦想也将彻底破碎。布拉德和莱恩的任务就是让哈里充分认识到这一点，意识到“创造利润“和“治病救人”并不矛盾，相反，“创造利润”只是他们实现梦想的一种手段而不是目的。这或许是让哈里放弃固执，转变观念的关键所在。当然，在
组织行为学案例分析 使用说明： 1．为了帮助大家对教育组织行为学的理论学得懂，用得上，我们为老师和同学们设立了一个案例库，本次所上的案例主要是教材当中的，希望老师和同学们以各种方式（自己的经历、其他案例的摘选）不断补充我们教育组织行为学的案例库，（发到在线讨论或我们的邮箱中）为大家创造一个讨论实际问题的园地。 1．对案例进行分析，首先，要在本课程中找到分析案例的相应理论，说明这一理论的基本观点，并用这些观点有针对性地分析案例中的事实，阐释自己的观点和分析。 2．一般来讲，案例是没有标准答案的，本案例所提供的参考答案，只是一个答题思路，仅供大家参考。 1．抵制听课说明了什么 镇东初中规模不算大，生源基础参差不齐，师资业务素质总体水平不高，教学质量始终上不去，学生家长反映强烈，领导也有意见。新学期开始后，镇教育委员会针对该校情况决定调教育办公室李主任到该校任校长。李校长任校长一周后，召开了学校领导班子会议，他谈了对提高教学质量的初步设想，他说“要提高质量，摘掉落后帽子，就必须加强教学管理，狠抓教学工作各个环节的检查，尤其是课堂教学的检查，因为这是提高教学质量的关键。我想通过经常性突击听课，促使教师钻研教材，改进教法，提高授课水平，向45分钟要质量。过去，我们学校班子没有重视这项工作，致使少数责任不强的教师混课甚至旷课，这是突出的薄弱环节。因此，我提议，从明天起，所有校长、主任按自己所学专业，分学科到班子随时听课，事先一律不与教师打招呼，希望大家不要走漏风声。” 会议后的第二天，校长、主任根据原定方案，自带凳子分头到班级进行不打招呼的听课。 第一次听课后，部分校长、主任肯定了这种做法，有的说：“这次不打招呼的听课，确实发现了不少问题，有的教师未备课，就是读读书，有的新教师根本就不会讲课。”有的说：“这次听课也发现了不少教师授课能力强，水平高，以后要注意重点使用。”有的还说：“这样的听课今后每过一段时间听一次，是很有好处的。”当然，也有一部分干部提出疑问，认为这种听课方式不够妥当，对教师不够尊重，易造成逆反心理。
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精品文档 组织行为学案例分析 生利空调有限公司的冲突与沟通 生利空调有限公司是中国一家民营企业，生产基地设在长沙，占地20万平方米，在中国10余个主要城市及纽约、巴黎设有分支机构。公司专门生产以热能为动力、以溴化锂为冷媒的吸收式中央空调产品。 在公司的发展过程中，经过多次交流磋商，吴经理被生利公司聘请为销售部经理。吴经理以前是某跨国公司的职业经理人，负责中国南大区的运营。由于业务上的往来，结识了生利公司总裁张跃先生。在几番来往后，张总很欣赏吴经理的办事能力，并且在交谈中了解他对现状不是十分满意，虽然职位已经很高了，但他总感觉到有“玻璃天花板”，没有充分发挥才干的余地，很苦恼。 吴经理刚上任3个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利，审计部去查，果真如此，返利单据上面还有吴经理的签名。这件事惹得张总很恼火，于是他亲自到销售部质问此事。 “我不知道你是怎么当经理的，”张总对吴经理说，“你手下的销售代表，竟然敢贪污客户的返利，这么长时间了你居然不知道？要等到客户投诉到我这里才知道！唉，也不知道你平时是怎么做管理的。” “我也知道了这件事，”吴经理辩解道，“按照流程，小李是把返利单报到我的助理那里，她审查一下，整理好，给我签字，我的工作也多，可能没有看清楚。” “就没有看清楚那么简单吗？你的工作比我忙吗？”张总怀疑地看着吴经理。 吴经理无奈地说道“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改正工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。” “处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！”张总对吴经理这种模糊的态度很气愤。 “是这样的”吴经理继续辩解道，“张总，你也知道我刚来，销售部很多关系还没有理顺。我们都知道，这个助理很能干，在工作上是一把好手。但她和我的关系，我感觉总存在问题，没有理的很顺。甚至有时侯，我要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟我是新来的，要有适应的阶段，我保证今后这样的事情一定不会发生了，你再给我一次机会吧。” “本来我今天是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，”张总说道，“不过现在得考虑一下你的工作能力问题了。” 吴经理对张总的指责是一肚子委屈，作为公司的领导，应该很清楚经理不可能事无巨细统统自己揽着，大部分文件的审查工作都是由助理做的。这件事，最应直接负责的是公司指派给他作为助理的小俞。虽然自己的职位比小俞高，但毕竟进公司不久，对许多事物的处理没有小俞那么明白。更何况，公司有责任也有义务指派一名老练并且有责任心的助手协助其做好刚上任这段过渡时期的工作。吴经理觉得张总刚才的责问太不讲道理。 想着想着，吴经理越来越上火，把助理小俞叫进办公室。 “刚才张总来是为什么，我想你应该很清楚吧，我想请你解释下这件事。” “对不起，吴经理。当时小李的那份文件和其他号几份文件混在一起，可能是我漏查了，如果需要承担责任的话，我愿意负全责。”小俞一改往常清高的姿态，对错误的认识态度很诚恳。 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除
组织行为学案例分析 这会是一份令人满意的工作吗 1.作为一名员工对工作的满意度主要体现工作本身、薪酬、晋升机会、主管、同事等方面，对工作本身的喜欢往往与高水平的整体工作满意度有着很强的相关关系。相对于可预知的、常规性的工作，多数人更喜欢具有挑战性的、刺激性的工作。对于一个很喜欢某种特定工作的人来说，首先要提供一个能为其生活无忧的条件，较低的薪酬不会使其产生较高的满意度，同样虽其它的条件都比较好，但如果长期于同样的工作，而未晋升机会，也会使员工产生不了满意感。 总之，工作满意度受条件因素的影响，特定的人类型对特定的工作以及相匹配的工作的特点，会促使产生较高的满意度。满意度不会必然产生。 2.能够给人们带来高水平工作满意度的工作其自身的特点：一是心理挑战性的工作。中度挑战性的工作将会使大多数员工感到愉快和满意；二是公平的报酬。在同地区，同行业中，与自己类似满意的群体，或本企业中的同类工作者，其工作所得报酬具有公平性，将使大多数员工感到满意；三是支持性的工作环境。员工工作的物理环境、地理位臵及设备的现代化程度直接影响到员工对工作的整体满意度；四是融洽的同事关系。在工作中，人际关系、组织文化、
沟通、人格与工作的沟通质量，也是员工对工作满意度的衡量标准之一。 3.满意度与工作绩效之间具有很强的相关性。当我们站在组织水平而不是个体水平，同样会找到绩效与满意度之间关系的支持。当我们为作为整体的组织收集满意度与生产率方面的数据时，就会发现，员工满意度较高的组织比员工满意度较低的组织更有效。 从满意度与公民行为的关系来看，感到满意的员工更可能以积极的心态来谈论组织，帮助他人，所做的工作也比期望的更多。另外感到满意的员工可能更倾向于承担正式要求之外的更多责任，因为他们希望回报自己的积极体验。 从工作满意度与离职率的关系来看，两者之间存在着负相关。对工作满意度较高的员工往往创造更多的绩效，他们会得到更多的表扬和认同以及更多的晋升机会等等。组织都会做出相当的努力来挽留这些绩效的员工。而那些低绩效的员工，得到的正好相反，组织也很少会挽留这样的人，他们甚至会受到一些微妙的压力，以促使他们辞职。工作满意度对于低绩效者的影响大于对高绩效者的影响。 4.拥有一份别人都羡慕的工作会使员工产生较高的成就感和优越感，这种感觉是产生工作较高满意度的一项主要影响因素。当一份拥有以上特色的工作摆在人们面前时，是很容易吸引大多应聘者的，这也就是人们对此类工作的态度，也就是所谓满意度的设定标准。 作为一名管理者要做的最重要的一件事情就是：关注工作的内
讨论：两个厂长，两种做法 某市拥有４０００多名职工的第三棉纺厂王厂长办事果断，敢罚敢管。他刚刚接管这个厂时，劳动纪律涣散、生产秩序混乱，连年亏损。他上任伊始狠抓劳动纪律,重奖重罚，初见成效，上半年超额１５％完成生产经营任务。下半年他胆子更大了，进一步使用奖惩权：对工作满意的当场开奖，有时奖金高达５００元；工人稍有失误即被扣除当月奖金有时还扣工资。结果对他不满的人越来越多。为了发泄不满情绪有的工人上班磨洋工，有个别工人还偷拿工厂的原材料和成品出去卖。王厂长十分恼火，一次处分了３１名工人，但处分布告一夜之间被撕光。工人们说：“处罚工人的布告贴得比法院门前处罚犯人的布告还多！” 结果３００多名干部、工人向上级主管部门递交了联名请愿书，要求罢免王厂长。工厂年终时亏损由去年的２５０万元增加到４２０万元。在工人们的压力下，上级主管部门免去了王厂长的职务，调一个姓李的新厂长接替他。 ? 李厂长进厂后首先到车间跟班劳动，征求车间干部和普通工人的意见。工人们说：“谁不希望把三棉搞上去啊，但厂长应信任我们不要把我们当犯人一样对待！“这样狠罚工人比资本家还资本家！”干部们说：“职工收入低，困难很多，领导应关心他们的疾苦，把严格管理与感情激励相结合。”李厂长召开厂长书记办公会，随后又召开职代会，宣布自己的施政方针——“严格管理加微笑管理。在三棉让工人坐前排，让三棉充满爱。” 他说到做到。在严格执行规章制度的同时，每天早晨上班时他和其他厂领导在门口迎接全厂职工，下班后进行家庭访问，了解各层职工的困难和要求。工厂规定：坐班车干部自带板凳，把座位让给一线工人；分房子一线工人加两分；分煤气罐的标准，工人１０年工龄，干部１２年工龄。中秋节时组织单身职工赏月晚会；每个单身宿舍都装上了吊扇；春节时又召开退休工人座谈会。与此同时在全厂开展了“爱党、爱国、爱人民、爱劳动、爱公物”的五爱竞赛，党员带头，群策群力，不仅大大提高了劳动生产率，而且私拿公物的现象大为减少年终时不仅还清了欠款，而且盈利６８０万元。职工收人大幅度提高，劳动积极性更加高涨。干群之间、职工之间形成了和谐、融洽、宽厚、团结的气氛。有一日厂里停电，中班停产。下午２：１５提前供电，工厂来不及通知，工人们自动来厂上班，有些不当班的工人也来了，不到半小时全厂５万多纱锭全部转动起来。工厂搞气流纺纱生产线，缺１００万元资金，工人们自动集资，有的职工为此卖掉了高档电器。结果第二年利税突破千万元大关，达到历史最高水平。李厂长把这种工作方法概括为“以爱为核心的第一要素工作法”。 问题请对照王厂长、李厂长的不同做法，并分析以下问题：１．他们的管理理念和领导作风有何不同？２．他们在激励方面的指导思想、手段和重点有何不同？３．他们的领导方式分别有何得失？４．从上述案例你受到什么启发？ 1.他们的管理理念和领导作风有何不同？ ? （1）王厂长，新官上任三把火，办事果断， 狠抓纪律，敢罚敢管。严格要求员工高质量完成工作任务，并实行现场奖罚制度，却缺少对员工的关心，没有征求员工的意见，不计后果，一次性处分多人。这种压榨式的集权领导，所有政策均有领导者单独决定，极少接触下属，缺乏双向沟通，重视职位权力，忽视个人权力。（2）李厂长，以人为本，深知“人，水也。水能载舟，亦能覆舟”。亲自下基层了解员工的困难和要求，并征求车间干部和普通工人的意见，与下属集体讨论问题，召开厂长书记办公会和职代会，共同提出实际问题解决方案和实施方针。这种与李厂长管理理念和领导作风截然不同的参与式的民主领导，领导者采取了鼓励和协助的态度，充分增强了组织的凝聚力，使组织目标与员工的个人目标形成一致。 2.他们在激励方面的指导思想、手段和重点有何不同？? 在激励方面：（1）王厂长在物质激励上下工夫，利用金钱奖罚员工，以提高员工的工作效率。（2）李厂长以按需激励为原则，注重物质激励与精神激励相结合，提出了“严格管理加微笑管理”的施政方针，在日常照顾普通的一线员工，提高员工福利，实际解决员工工作和生活中遇到的困难。
一、案例背景 世卓公司是一家生产特种仪器的中美合资企业，由工厂、销售、财务和人事四个部门组成，位于珠海经济开发区，成立近十年了。公司技术上在本行业中处于比较领先的地位，规模也比较大，在职员工人数在200人左右。 公司成立较早，当时合资企业很少，因此很多方面都按照合资中方的做法。这些做法延续至今，所以员工们享受着现今国有企业已不能享受到的许多好处，如长期带薪病假等。美国总公司的经理对员工的管理也比较宽松，员工在上班时间通过互联网查看股票行情、在个人电脑上听音乐也是很普遍的事，公司外有人有把世卓公司比喻为“乡村俱乐部”， 认为该公司比国有企业还要国有企业，但大部分员工的素质还 可以，工作也比较自觉。 两年前，美国经理调回了美国，世卓公司由中方的管理人员接手，提升原工厂厂长老陈为经理，在人员管理以及各种高层决策问题上，都由老陈负责。在对员工的管理方面，陈经理基本延用了美国经理的做法。因此，公司内部员工工作的气氛仍保持了下来，而世卓公司的销售也一向比较平稳。 但由于近来市场较好，产品供不应求，而相应生产也转得较为紧张，公司业务开发力度不够强大，业绩提升缓慢，市场竞争力有所下滑。这也使得老陈陷入了烦恼之中。 二、关键事实 1、公司员工管理宽松。公司外也有人把世卓公司比喻为“乡村俱乐部”。正是在这种氛围下，公司的业绩平稳，得不到快速发展。 2、公司成立较早，当时合资企业很少，因此很多方面都按照合资中方 的做法。例如，员工以前在上班时间通过互联网查看股票行情、在个人
电脑上听音乐等这些不好的习惯，但现在依然存在。 3、在对员工的管理方面，陈经理基本沿用了美国经理的做法。公司内部员工工作氛围仍然比较和谐，安于现状，而且销售业绩比较平稳，但一直都没有很大的发展。 三、潜在问题：缺乏有效的冲突 从以上关键事实我们发现此公司存在的问题之一是公司内部缺乏有效的冲突。冲突有建设性作用和破坏性作用。适时适度激发冲突，保持企业活力。一旦员工都保持沉默，少说少做，一团和气，企业将失去活力，公司的利益将大受影响。这也是为什么世卓公司一直以来平稳发展，但却满足不了市场的需求的主要原因之一。 四、激发冲突的管理对策 良性的冲突在组织中是必要的，特别是在企业出现人员流动率低，缺乏新思想与竞争意识，对改革进行阻挠等情况时，管理人员就必须挑起冲突。对此，我们提出了以下六点激发有效冲突的方法。 1、改革组织结构，打破现状来激发冲突。重新建构组织，重新组合工作群体，改变原有组织关系和规章制度，变革组织、群体和个人之间的互动和互相依赖关系等组织变革，都会因为打破了组织原有的平衡和利益格局而提高冲突水平。案例中的世卓公司在很多处事方式上还是沿用以前的方法，安于现状，致使公司在市场前景很好的情况下也不能及时把握机会，满足市场需求，增加公司利润。对此，世卓公司可以通过变革公司组织结构，打破原有的安逸和平静，激发群体间的利益冲突。例如，可以为公司的直线经理增派参谋人员，让其在工
案例1 骨干员工为何要走？ 案例： 张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。 问题：请你用有关激励理论分析此案例。 案例分析提示： 从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。 案例2 公司领导为何头疼？ 案例： 北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。 公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。 第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。 1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。 1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。 从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头疼不已。 问题：该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？ 案例分析提示：