竞争战略与发展战略
企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。
战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。
谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划发展。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划发展。
企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。
企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。
发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。
因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系等分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇等分析。
发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争
手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。
别认为企业发展不需要谋略。发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能多，发展措施不能软。这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。
许多企业重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。这种偏见如果得不到克服，企业就得不到全面、协调、可持续发展，反过来也影响竞争战略的制定与实施。
许多企业对发展战略重视不够，与迈克儿·波特的影响有关。迈克儿·波特的竞争战略虽然很高明，但是不能代替其它的企业战略。读了《竞争战略》就认为企业只有竞争战略，这与瞎子摸像差不多。
我们的国家是发展中国家，我们的企业是发展中企业。发展中企业既要加强竞争战略研究，更要加强发展战略研究。即使加强竞争战略研究，也要实事求是、善于创新，不能完全照搬西方的那一套。
略论企业发展核心战略
企业发展战略是对企业发展的谋略。发展即质变，即创新。企业发展战略不是对企业怎样干的谋略，而是对企业怎样变的谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业发展战略是对企业发展的整体性、长期性、基本性计谋。计谋不是主观想象，不是常规思路，不是知识堆砌，不是经验搬家，而是对问题科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法。企业发展战略是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法。
用是不同的。其中，必定有这样一项战略，它对企业发展具有特别重大的指导作用，对其它战略具有特别重大的带动作用。我把具有这种作用的战略称为“企业发展核心战略”。企业发展核心战略是相对于企业发展一般战略而言的战略。如果说在企业发展战略体系中每一项战略都是重要的，那么企业发展核心战略就是最重要的战略。研究企业发展战略首先要研究好企业发展核心战略，善于用核心战略统帅其它战略，用其它战略保证核心战略。核心战略是纲，纲举目张。
短的那块板。毛泽东同志在《矛盾论》中说：“任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导的、决定的作用，其他则处于次要和服从的地位。因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力去找出它的主要矛盾。捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。”任何企业在任何时期也都存在一种主要矛盾。企业主要矛盾不仅是最大的整体性问题，而且是最大的长期性、基本性问题。主要矛盾能不能准确地抓住，能不能有效地解决，对企业发展具有决定性的影响。如果解决了这个主要矛盾，那么其它问题就容易解决了；如果这个主要矛盾得不到解决，那么其它问题就难以解决，即使解决了也没有很大意义。例如：如果一个企业的主要矛盾是经营方向不准，那么即使再折腾也赚不了多少钱；如果一个企业的主要矛盾是营销工作不力，那么即使产品再好也卖不去多少；如果一个企业的主要矛盾是体制不顺，那么就更可想而知了。总之，研究企业发展战略，应该首先集中精力抓主要矛盾，并针对主要矛盾提出科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法，而这套解决办法就是企业发展核心战略。
存在主要矛盾，但主要矛盾并不突出。木桶中虽然有一块木板比较短，但并不是特别短，比如只短一厘米。短一厘米虽然也是木桶的主要矛盾，但毕竟问题不大，以至于照样挑水。如果企业的主要矛盾不突出，那么即使解决了也不会使企业发生很大变化。二是虽然存在突出的主要矛盾，但是这种突出的主要矛盾在一定时期很难解决。例如：有些体制问题在一定时期是很难解决的，有些技术问题在一定时期也很难解决。如果非要解决很难解决的主要矛盾，那么就是知其不可而为之了，结果是不会令人满意的。要是面临上述两种情况之一，研究企业发展战略就不一定集中精力抓主要矛盾了，而应该集中精力抓主要扬长点。要灵活使用扬长补短与扬长避短这两大策略。对企业之短应该宜补则补，宜避则避。无论对那个短是补还是避，对那个长总是要扬的。扬长就是要发挥和再造优势，而发挥和再造优势是企业发展的重要条件。任何企业在任何时期都会有若干优势需要发挥和再造。发挥和再造优势也要突出重点，要善于用主要扬长点带动企业的各项发展工作。抓主要扬长点要灵活机动。那个主要扬长点究竟是在经营方向方面，是在技术开发方面，是在市场营销方面，还是在其它方面，都不是可以随心所欲的，一定要把需要与可能有机结合起来才能准确选定。如果抓住了主要扬长点并相应提
出了科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法，那么这套解决办法同样是企业发展核心战略
研究能力，而且需要对各种战略的综合分析与比较能力；不仅需要抓住主要矛盾或主要扬长点，而且需要拿出一整套解决主要矛盾或实现主要扬长点的有效办法。总之，这是一个严峻的挑战。广大企业家应该勇敢地接受这个挑战，因为加快企业发展离不开它。发现主要矛盾或主要扬长点需要智慧，相应提出科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法更需要智慧。任何企业领导的智慧都是有限的。智慧越有限，越要集思广益，广泛听取各个方面的意见，其中包括社会各界专家的意见。要舍的花大精力研究企业发展核心战略，因为一旦把这个核心战略制定好了，就能够事半功倍地展开许多工作，从而加速企业的健康发展。
略论企业功能定位
一、
什么是企业功能？人们对“企业功能”没有统一的定义。我认为：企业功能指的是企业经营内容及其经营强度，或者说是企业经营内容与经营强度的统一。例如：当我们说格兰仕是全球最大微波炉制造商的时候，实际上说的就是它的功能。它的功能主要是由两个因素构成的：一个因素是经营内容，另一个因素是经营强度。它的经营内容是制造微波炉，经营强度是在全球微波炉市场占35%的份额。
经营强度是企业功能的重要因素。大马和小马虽然都是马，但功能是不同的。大国和小国虽然都是国，功能也不同。什么不同？强度不同，或者说起的作用不同。企业也是这样。例如：联想与业内企业虽然都生产电脑，但功能是不同的，因为他们的经营强度不同，或者说在电脑市场中起的作用不同。
对企业经营内容要作具体分析。许多企业经营内容似乎相同，其实不同。例如，许多服装厂经营
内容好像都是服装制造，其实并不然，因为有的是来料加工，有的是来样加工，有的是独立制造等等。即使都是独立制造服装，经营内容也存在很大差别：有的是花钱买设计，有的是自己搞设计；有的是自己销售，有的是委托代理商销售等等。
企业功能不是企业能力。企业功能是企业能力的表现，企业能力是企业功能的来源。企业能力决定企业功能，企业功能反作用于企业能力。
科学分析企业现有功能很重要。企业的产品或服务是否充分适应了市场需求，是否充分发挥了企业能力，是否充分履行了社会义务，只有通过对现有企业功能的科学分析才能找到正确答案。企业现有功能是企业功能定位的重要依据。企业不能脱离现有功能搞定位，因为现有功能是功能定位的基础；也不能执著于现有功能搞定位，因为企业的外部环境和内部条件都在变，所以企业功能也应该跟着变。
二、什么是企业功能定位
什么是企业功能定位？人们对“企业功能定位”同样也没有统一的定义。我认为：企业功能定位就是为企业确定经营方向和经营目标，或者说是为企业确定在今后一定时期经营什么，以及经营到什么程度。
企业功能定位不同于企业产品定位。企业功能定位是对企业经营活动整体性定位，而企业产品定位是对企业经营活动局部性定位。对企业经营性活动整体性定位是为了指导局部经营活动，而对企业经营性活动局部性定位是为了指导市场营销活动。
功能定位是人们大脑中的一个框架，这个框架限定了企业在一定时期重点经营什么以及经营到什么程度。不论是否写在纸上，每个企业都有自己的功能定位。问题不是企业有没有功能定位，而是现有的功能定位明确不明确、正确不正确、准确不准确、高明不高明。
要善于鉴别企业功能定位与企业广告定位。“定位”这个词儿最初来源于美国。1972年，里斯和特劳特为专业刊物《广告时代》撰写了题为“定位时代”的系列文章。1981年，他俩又联合写出了著名的《定位》一书。从此以后，“定位”就逐渐成为全球企业界经常使用的一个词儿了。如今，“定位”这个词儿在企业界已经有了两种含义：一种是广告定位，这是它的本义（里斯和特劳特所说的“定位”就是广告定位）；另一种是功能定位，这是它的引申义，是人们约定俗成的产物。广告定位与功能定位虽然都是
定位，但却是两种不同的定位。
广告定位与功能定位的本质不同。广告定位“不是你对产品要做的事”，“是你对预期客户要做的事”，“旨在确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位”，“基本方法不是创造出新的、不同的东西，而是改变人们头脑中已存在的东西”。（《定位》002-006）。功能定位则恰恰相反：它是企业对产品要做的事，并且是对全部产品要做的事；是对决策者和全体员工要做的事；是确定企业在未来市场中的位置；是要创造出新的产品或新的产品结构。
广告定位与功能定位的目的不同。广告定位属于市场营销的范畴，目的是为了“在预期客户的头脑里占有一席之地”（《定位》029），以便在“媒体爆炸”、“产品爆炸”和“广告爆炸”的时代顺利地把现有产品卖出去。功能定位则属于企业发展的范畴，目的是为了贯彻有所为、有所不为的经营方针，从而实现企业迅速而又健康的发展。
广告定位与功能定位的根据不同。广告定位的根据是人们大脑的认知规律。因为“大脑不能处理全部信息”，“大脑倍受干扰”，“大脑憎恨混乱”，“大脑不会改变”，“大脑丧失焦点”（《定位》与《新定位》部分目录名称），所以应该“集中研究一下预期客户的观念，而不是产品的现实情况”，从而尽量简化所要传播的信息，以便“让它钻进人们的头脑”，“如果想延长它给人留下的印象，还得再简化”（《定位》009）。功能定位的根据是现实市场需求及潜在市场需求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实企业能力及潜在企业能力，现实国家政策及潜在国家政策等等。总之，一切与企业发展有关的因素，其中包括内部因素与外部因素、客观因素与主观因素、有形因素与无形因素、直接因素与间接因素等等，都在考虑之中。
广告定位与功能定位的重点不同。广告定位的重点是方法，其中包括语言简洁的方法、首先打入预期客户头脑的方法、把自己的公司或产品与先进公司或著名品牌挂钩的方法、多品牌定位方法、品牌集中化方法、给产品起个好名字的方法等等。功能定位的重点是内容，其中包括功能取舍、经营范
每一个时期必须根据各种情况，科学确定功能发展方向。
广告定位与功能定位各有各的本质、各有各的范畴，各有各的根据、各有各的重点，都是企业不
可或缺的工作。广告定位是企业营销战略的基本内容，而功能定位是企业发展战略的基本内容。聪明的经营者懂得并善于搞好这两种定位，坚持用功能定位指导广告定位，用广告定位保障功能定位。他们知道：虽然典型的功能定位和广告定位都只有那么一两句话，但却可以四两拨千斤，把企业成千上万件具体工作推动或拉动起来。
三、企业功能定位的重要意义
我认为，企业功能定位至少有三个方面的重要意义：一是为了取舍功能，二是为了认定方向，三是为了追求目标。
企业发展客观上需要取舍功能，必须有所为、有所不为，也就是要求专。再大再强的企业也不能什么都干，因为如果这样的话就什么也干不好。很多企业都自不量力，喜欢涉足许多经营领域，好像自己什么都能干好，这样的企业十有八九都是短命的。企业不论经营什么都要精益求精，而为了精益
企业发展客观上需要认定方向。企业不能今年朝这个方向走，明年朝那个方向走。企业不能像天上的风筝随风飘摆，也不能像路上的的士招手就停。因为成就一个事业都需要一定时间，所以企业必须有坚定正确的经营方向，否则就很难干成一件大事业。企业功能定位贵在一个“定”字，要下定决心，定了就不要轻易变。
企业客观上需要追求目标。经营方向不等于经营目标，经营目标是朝着经营方向走要达到的那个地方。人人都需要有个奔头，企业也需要有个奔头。企业有了经营目标就有了奔头，有了奔头就有前进动力了。
需要说明的是：企业功能定位是为了图发展，而不是为了设障碍。如果没有把握就先别定位，如果发现定得不对了、不准了、落后了就得改正。企业功能定位定对了就不能变，定错了就必须变。
企业功能定位是有很大难度的，因为这项工作非常复杂，复杂就复杂在需要综合考虑各种问题。
一是选择经营内容面临对错问题。经营内容选择对了发展空间就会越来越大，选择错了发展空间
就会越来越小。有些企业的综合素质并不一定比其它企业好，但是经营得比其它企业红火得多。分析其原因，重要的一条就是当初对经营内容选择得好。为了正确选择经营内容，需要把握不断变化的市场需求、不断变化的竞争对手、不断变化的内部条件和不断变化的外部环境等因素，还需要对这些重
二是选择经营范围面临宽窄问题。经营范围既不能盲目图宽，也不能盲目图窄；既不要盲目追求多元化，也不要盲目追求专业化。凡事有利必有弊。多元化与专业化各有各的长处，也各有各的短处，并且还各有各的实施条件。每一个企业究竟走哪条道路，都要从实际情况出发认真地加以研究。不过
三是选择目标市场面临偏正问题。无论生产消费还是生活消费都存在需求差异，并且是越来越大的需求差异。这就要求企业不但要正确选择经营方向，也要正确选择目标市畅。选择目标市场越准确越好，偏一点就会浪费很多时间和资源，减少很多销售收入与销售利润，而选准目标市场需要周密细致的市场调研。
四是选择辐射半径面临大小问题。经营战线收得过短容易束缚企业资源，经营战线拉得过长容易分散企业资源，而无论束缚企业资源还是分散企业资源都是对资源的严重浪费。企业为了正确选择产品或服务的辐射半径，需要作好市场需求与企业资源的积极平衡工作。应该看到，经营战线过长或过
五是选择行业地位面临高低问题。是争取在同行业数一数二，还是保持一般或落后状态；是争取在当地同行业中数一数二，还是争取在更大区域乃至全国、全球同行业中数一数二，其中也有选择问题。目标不同，意义不同，所需要的条件与战略也不同。为了选择最佳行业地位，就需要精心谋划。
既然企业功能定位非常重要而又非常复杂，那么就应该加强这方面的研究。不要把重要工作当作一般工作来对待，不要把复杂工作当作简单工作来对待。不在企业功能定位上多下一点功夫，就会在未来发展过程中多耽误许多时间，多浪费许多资源，少获得许多收益和成功机会。
五、企业功能发展方向
为了搞好企业功能定位，就要从理论上搞清企业功能发展方向。我认为，企业功能发展方向大致
有六个：一个是专业化，一个是多元化，一个是扩大化，一个是优质化，一个是优序化，一个是更新化。
功能专业化就是收缩现有经营内容，功能多元化就是拓展现有经营内容，功能扩大化就是扩大现有经营规模，功能优质化就是提高现有经营质量，功能优序化就是优化现有经营比重，功能更新化就是替换现有经营内容。
把专业化作为功能发展方向，是为了集中资源把本业或主业做大、做强。把多元化作为功能发展方向，是为了追求共生效益或分散经营风险。把扩大化作为功能发展方向，是为了抢占市场空间或降低经营成本。把优质化作为功能发展方向，是为了提高对市场的吸引力和辐射力。把优序化作为功能发展方向，是为了追求经营比重优化效益。把更新化作为功能发展方向，是为了追求经营内容创新效益。
企业在谋划功能发展的时候，应该在一定时期确定一个主要方向，同时兼顾其它方向。例如：专业化并不排除规模化，扩大经营规模并不排除提高经营质量。当然，多元化、专业化和更新化这三个基本方向是不能同时兼顾的，因为它们是互相排斥的。
企业功能朝哪个方向发展都有利有弊。在一定时期确定一个主要方向，就意味着减少或放弃朝其它方向发展而得到的好处。确定企业功能发展方向是一种基本选择。基本选择对了可以获得重大收益，基本选择错了可以造成重大损失。
企业功能发展的六个方向因为各有利弊，所以没有对错之分。企业功能发展方向正确与否的答案，存在于方向选择与选择根据的关系之中。只要做到了实事求是，把哪一个作为发展方向都是正确的，否则都是错误的。离开对具体情况的具体分析，争论企业功能究竟应该朝哪个方向发展毫无意义。
六、哪些企业特别需要功能定位
将对而后数十、数百、数千、数万的问题产生重大而深远的影响。新建企业百事待兴，最好有一个好的功能定位做指导。新建企业最佳功能定位时间是在投资建设之前，因为基本建设工作一旦完成，功能定位的许多工作实质上已经不能进行。然而，亡羊补牢还是比不补牢好得多。
希望跳跃发展的企业特别需要功能定位，准确地讲是需要功能定位创新。虽然任何创新都能够促进企业发展，但是不同性质的创新对企业发展的贡献是大不相同的。企业功能定位创新是企业的整体性、长远性创新。企业有了一定的发展基础，如果再有了更加明确、更加正确、更加准确、更加高明的功能定位，那么就会发生显著的变化。
发生经营危机的企业特别需要功能定位。企业经营危机往往与原来的功能定位有关系。如果原来的企业功能定位存在重大错误，只有改正过来才有可能使企业走上良性发展道路。假如企业能够获得非常明确、非常正确、非常准确、非常高明的功能定位，说不定在摆脱了经营危机之后，比其它许多企业发展得还要快呢！
企业发展战略本质论
战略本质
我们在探讨企业发展战略本质之前，首先探讨一下战略本质。大家知道，“战略”这个概念最初只应用于军事领域。那么，军事领域里的“战略”指的是什么呢？迄今为止，人们对“战略”众说纷纭，始终没有统一的定义。我认为之所以发生这种困难现象，主要是由于人们把一个简单的概念搞复杂了。其实，“战略”是一个复合词，是“战”+“略”，是对“战争谋略”的简称，或者说人们把“战争谋略”简称为“战略”。对“战争”这个概念用不着讨论，因为大家都明白它的意思。关键是要把“谋略”搞清楚。那么什么是“谋略”呢？我认为：谋略首先是一种计谋，但不是一般的计谋，是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。通过上面的分析，我们可以得出这样的结论：战略是对战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
二、战略与战术
战略与战术是相辅相成的两个概念，谁都离不开谁。战略是相对于战术而言的，战术是相对于战略而言的。理解了战术就容易理解战略，反过来也一样。
在战争中，为了最大限度地保存自己、消灭敌人，各参战方都会尽量地使用计谋。孙子说“上兵伐
谋”，就是主张打仗要用计谋。《孙子兵法》和《三十六计》讲的都是计谋。计谋有大有小，大的计谋是战略，小的计谋是战术。
刘备“三顾茅庐”会见了诸葛亮，问以统一天下大计，诸葛亮精辟地分析了当时的形势，提出了首先夺取荆、益二州作为根据地，对内改革政治，对外联合孙权，南抚夷越，西和诸戎，等待时机，两路出兵北伐，从而统一全国的计谋。这次谈话就是著名的《隆中对》。诸葛亮在《隆中对》提出的计谋是战略，而空城计、草船借箭、火烧连营等计谋都是战术。
战略与战术的区别有三个：第一个区别是战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；第二个区别是战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；第三个区别是战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。
三、企业战略本质
美国的安索夫1965年发表了《企业战略》，后来又发表了《战略管理论》。从此以后，“战略”这个概念就开始在企业领域使用了。这是一次重大的理论创新。四十年来，全球企业战略管理实践活动之所以蓬勃发展，与安索夫的理论创新是分不开的。
那么，什么是“企业战略”呢？人们对“企业战略”的定义也是不统一的。我认为：企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。“战略”的本义是战争谋略，而在“企业战略”中，“战略”的本义已经被引申了，引申义成了谋略。“企业战略”重在一个“略”字，而这个“略”字就是谋略。我们要关注“企业战略”中的“略”字，不要光盯着那个“战”字，因为在经济领域不存在战争。只有这样注释“企业战略”这个概念才容易理解，才能够准确地把握“企业战略”的本质。
企业计谋也有大小之分：大的企业计谋是企业战略，小的企业计谋是企业战术。企业战略谋划的是企业的整体性、长期性、基本性问题，而企业战术谋划的是企业的局部性、短期性、具体性问题。大家知道，在企业领域很少有人使用“企业战术”这个概念。虽然很少有人提到企业战术，但它是客观存在的。企业计谋不能有大无小，企业不能只谋划整体性、长期性、基本性问题，不谋划局部性、短期性、具体性问题。既然企业大计谋是企业战略，那么企业小计谋就只能是企业战术了。
台湾有位专家在十年前就特别重视“企业战术”，为此还专门写了一本书。不过，他强调企业战术有
些过头，说企业战术比企业战略还重要。战略重要还是战术重要？我认为这不是一个选择的问题，而是一个兼顾的问题。毛主席说过，我们过去打胜仗靠的是灵活机动的战略战术。他可没说打胜仗只靠灵活机动的战略，更没说打仗只靠灵活机动的战术。只有把战略、战术都用好了才能打胜仗。我们虽然不能完全接受台湾这位专家的全部观点，但是还是要感谢他，是他提出了“企业战术”这个概念，并且对企业战术做了详细的论述。这也是一个很大的理论贡献。
四、企业战略种类
“企业战略”是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。
需要指出的是，最初人们所讲的“企业战略”，主要指的是竞争战略。1971年美国的迈克尔·波特发表《竞争战略》之后，更强化了人们的这种认识。在迈克尔·波特的著作中，是把企业战略当作竞争战略的同义语来使用的。他说的企业战略都是竞争战略。军队从事战争，企业从事竞争。竞争与战争虽然本质不同，但也有一个“争”字。企业竞争也是很残酷的，失败了就要死亡。既然要参与竞争，那么当然就要讲究竞争战略，不能只是一味地拼人力、拼财力、拼物力。竞争战略虽然非常重要，但毕竟不能代替企业战略。企业为了生存与发展不能只谋划竞争，而应该同时谋划许多方面。千万不要在竞争战略与企业战略之间划等号，竞争战略只是企业战略的一部分。如果读了迈克尔·波特的《竞争战略》，就认为企业只存在竞争战略，那就是只见树木、不见森林，与瞎子摸象差不多了。现在，把竞争战略
等同于企业战略的大有人在。他们的这种认识是片面认识，而这种片面认识是妨碍企业战略管理的。
五、企业发展战略本质
在探讨战略本质与企业战略本质的基础上，就容易理解企业发展战略本质了。究竟什么是企业发展战略呢？我认为：企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
根据上述定义，企业发展战略有五个特征。在这五个特征中，一个是企业发展战略的本质特征，四个是企业发展战略的一般特征。企业发展战略的一般特征是任何企业战略都具备的特征。
企业发展战略的本质特征是发展性，是着眼于企业发展。虽然有些企业战略也是为企业发展服务的，如企业竞争战略与营销战略，但是它们着眼点与发展战略是不同的，竞争战略着眼于竞争，营销战略着眼于营销。
顺便指出：不少企业战略教材都把竞争性说成是企业战略的一个特征。我认为这是不对的。竞争性只是企业竞争战略的特征，并且是它的本质特征。不能由此认为企业任何战略都具有竞争性这个特征。不同的企业战略具有不同的本质特征。企业人才战略着重解决的是人才问题，企业文化战略着重解决的是文化问题，企业信息化战略着重解决的是信息化问题。这些企业战略虽然都为企业竞争服务，但绝对不会像竞争战略一样重点谋划竞争问题，绝对不会搞什么五种竞争力分析，也绝对不会运用三大竞争战略。把竞争性看作所有企业战略的一个特征，与人们长期在竞争战略与企业战略之间划等号有密切关系。上面已经说过，在竞争战略与企业战略之间是不能划等号的，因为竞争战略只是企业战略的一种战略。企业除了竞争战略还有其它战略，其中包括发展战略。
企业发展战略不仅具有发展性这个本质特征，而且还具有企业战略的一般特征。企业战略的一般特征有四个：第一个是整体性。整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略谋划的都是整体性问题，而不是局部性问题。第二个是长期性。长期性是相对于短期性而言的。任何企业战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性问题。第三个是基本性。基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性问题。第四个是计谋性。计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。企业战略必须同时具备上述四个特征，缺少其中一个特
征就不是典型的企业战略了。企业发展战略必须同时具备上述五个特征，缺少其中一个特征也就不是典型的企业发展战略了。
由于企业发展战略是企业各种战略的总战略，所以，企业发展战略的整体性更加突出。也就是说，企业发展战略比其它企业战略针对的问题更加全面。从某种意义上说，企业发展战略是其它企业战略的上位概念，是统帅其它企业战略的总战略。用企业发展战略指导其它企业战略，用其它企业战略落实企业发展战略，这是先进企业的成功之道。
加强企业发展战略研究，在任何企业都是主要领导人的责任。如果说企业的各个副职可以在一定程度上主持其它企业战略的研究工作，比如技术总监可以在一定程度上主持技术开发战略的研究工作，营销总监可以一定程度上主持营销战略的研究工作，那么只有主要领导才能主持企业发展战略的研究工作。
六、企业发展战略与企业发展计划
企业发展战略与企业发展计划是什么关系？这是许多人搞不清楚的问题。我认为，企业发展战略是企业发展计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略。加强企业发展战略研究是编制企业发展计划的基础。如果企业发展战略不正确、不准确、不高明，企业发展计划制定得再具体也没有多大价值，甚至还会导致重大损失。当然，如果没有企业发展计划，再正确、准确、高明的企业发展战略也很难具体实施。这也是相辅相成的。
如果不好理解企业发展战略与企业发展计划的关系，可以参照一下我国的经济与社会发展战略和经济与社会发展计划的关系。党中央是非常重视发展战略的。1982年，党的十二大报告系统地使用了“战略”这个概念。《报告》明确提出了我国到本世纪末的战略目标、战略方针、战略重点和一系列战略措施。十五大报告用了十一个自然段专门阐述我国经济发展战略。党的十五届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》，实质上就是为我国经济和社会制定的发展战略。根据这个发展战略，再具体制定第十个五年发展计划。
许多企业都重视计划，尤其是年度计划，这是对的；但这还不够，还应该把企业发展战略重视起来，坚持用企业发展战略指导和统帅各项计划。计划讲究措施具体、目标定量、综合平衡，这是必要
的。然而，只有首先把企业发展战略定得正确、准确和高明，具体措施、定量目标和综合平衡才有富有意义。
认清企业发展战略本质是学习企业发展战略理论的基础，是加强企业发展战略研究的前提。连企业发展战略本质都搞不清楚，怎能搞清楚关于企业发展战略的各种问题理论呢？不弄懂弄通企业发展战略理论，又怎能切实加强企业发展战略研究呢？
进一步加强企业发展战略研究
企业战略很重要
为了提高对企业战略重要性的认识，可以先看一看军事战略。军事战略的好坏能够决定战争的胜败。大家都知道，中国革命战争的胜利，就是以毛泽东同志为代表的我党第一代领导集体所制定的革命战争战略的胜利。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都有一个“争”字。理解了军事战略的重要性，再理解企业战略重要性就不困难了。几十年前，“战略”这个概念只是用于军事领域。1965
为了提高对企业战略重要性的认识，还应该看一看经济与社会发展战略。1982年，党的十二大政治报告系统地使用了“战略”这个概念。《报告》明确提出了我国到本世纪末的战略目标、战略方针、战略重点和一系列战略措施。江泽民总书记在党的十五大报告中，用了十一个自然段专门阐述我国经济发展战略。党的十五届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》，实质上是党中央为我国经济和社会在世纪初发展制定的一部完整战略。我国经济与社会发展工作虽然千头万绪，但这些工作都是建立在经济与社会发展战略基础上的；有了这个战略，才有后来的中长期计划、年度计划，才有各项政策和措施。企业领导人只要多观察国家领导人怎样抓经济与社会发
企业战略的重要性是由它的性质决定的。目前，国内外的专家学者们尽管对企业战略的定义有不
少分歧，但基本意见是一致的。他们共同认为，企业战略是企业为适应环境变化和实现长期发展而进行的整体性谋略。像军事战略和经济与社会发展战略一样，企业战略是非常重要的。它是企业一切行动的指南，是企业各项工作的总纲，是企业持续、快速、健康发展的根本保证。企业领导关心企业发
二、战略研究要加强
国有企业在计划经济时期没有经营自主权，不可能把企业战略研究提到议事日程。目前，许多国有企业由于短期经营思想占上风，也没有把企业战略研究提到重要议事日程。集体企业与国有企业存在类似的情形。民营企业虽然不存在经营自主权问题，但是由于起步比较晚，由于受到观念、知识等方面的局限，战略水平也没有多高。新时代是战略制胜的时代。在这样一个时代，企业如果战略水平低就会经常挨打，甚至走向死
变化得太快，产品或服务供求关系变化得太快，竞争对手变化得太快，人们的文化观念也变化得太快，一切都变化得太快。中国入世后市场变化得更快。物竞天择，适者生存。企业要不断适应这些变化，
三、提高战略水平需要更新观念、意识、思维和知识
观念要更新。企业领导人一般都有对本企业经营内容、经营方式、经营手段、经营地点、管理体制等方面的成型观念。这些观念过去可能给企业带来过兴旺，现在可能就是企业继续发展的障碍。这些观念很难改变，但为了使企业适应环境的变化必须改变。要改变企业的现状，必须首先改变领导人的这些落后观念。对领导人来说，要战胜企业的竞争对手，必须首先战胜自己。与其在东南西北摆战
意识要更新。现代企业经营意识越来越多了，科技意识、环保意识、品牌意识、公关意识、人才意识、知识意识、信息意识、服务意识、全球意识、未来意识、创新意识、学习意识等一系列的意识
概念令人目不暇接。企业领导人如果不尽快把这些现代意识树立起来，只是满足于产量、规模、成本、
思维要创新。思维创新往往是技术、管理、体制等许多创新的基础。企业领导人如果思维方式固化，该直觉时不直觉，该分析时不分析，该联想时不联想，该综合时不综合，要研究出一个好的战略
知识要创新。一个好的企业战略是建立在许多科学知识的基础之上的。行业知识、技术知识、经营知识、管理知识、政策知识、法律知识、社会学知识、心理学知识、逻辑学知识、信息学知识，等等，所有这些知识无不在企业战略中占据一定的位置。知识水平与战略水平成正比。因此，企业领导
四、全社会都要关心企业战略
各级政府担负着推动企业尤其是国有企业加强战略研究的责任。许多企业对战略不够重视，政府利用各种机会强调其重要性是必要的。由于国有企业至今尚未获得完全的经营自主权，所以，政府应该责成有关部门会同企业共同研究制定企业战略。为了减少国有企业的短期经营行为，政府在考核国有企业及其主管部门的业绩时，应该把是否认真研究企业战略作为重要内容。政府应该把抓好国有企业战略研究与国民经济战略性调整、国
各类战略咨询服务机构要尽快提高企业战略咨询服务的能力，为有关企业提供更优秀的研究成果。新闻单位要关注企业战略研究动态，及时搞好这方面的宣传报道。各种企业协会要多组织企业在战略研究方面进行经验交流，促进协会成员单位健康发展。
怎样研究企业发展战略
许多企业都在研究发展战略，其中有些研究得较好，有些研究得一般，有些研究得很差。判断企
业发展战略质量的唯一标准，就是对企业发展的指导作用。这就提出了一个问题：怎样研究企业发展战略才能对企业发展起到很大指导作用呢？
把握好企业发展战略本质才能研究好企业发展战略。企业发展战略是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。根据企业发展战略的这个本质，研究企业发展战略，应该始终围绕“一个中心”，坚持“两个面向”，突出“一个重点”，发挥“一种能力”。
一、围绕“一个中心”
围绕“一个中心”，指的是围绕“发展”这个中心。
企业发展战略不同于企业其它战略，比如不同于企业竞争战略或企业营销战略。企业竞争战略的着眼点是竞争，企业营销战略的着眼点是营销，而企业发展战略的着眼点是发展。发展性是企业发展战略区别于企业其它战略的显著特征，如果不体现怎样发展，那么这个战略就不能被称为“企业发展战略”；如果不把发展作为整个研究工作的中心，那么就不可能研究好企业发展战略。
关于什么是“发展”，经济学家已经作过精辟阐述，说“发展”是质变。经济发展是经济质变，企业发展是企业质变。例如，企业的功能变化、技术变化、产品变化、营销变化、管理变化、体制变化、机制变化、文化变化等都属于企业质变的范畴。企业发展战略是对企业怎样变的谋略，不是对企业怎样干的谋略。研究企业发展，就是研究企业发展的内容、方向、目标、步骤、措施。不少企业在研究企业发展战略的时候，不是研究怎样变，而是研究怎样干。他们往往抱定原来的经营管理或技术产品框架，只是研究怎样在这些框架内干得更好一点，这样就不会研究出一个好的企业发展战略来。事随境迁。企业的内部条件与外部环境都在迅速地变化，如果研究出来的东西不能很好地适应这些变化，怎能指望它指导企业发展呢？
“发展”与“创新”是相辅相成的两个概念。“发展”是针对客体而言的，“创新”是针对主体而言的。发展离不开创新，创新为的是发展。既然“发展”与“创新”具有这种内在联系，那么也可以把企业发展战略理解为对企业创新的谋略。因为企业发展战略是对企业创新的谋略，所以研究企业发展战略必须全面研究企业创新问题，要是不把企业创新问题作为研究的中心，那么研究结果就不会是一个好的企业发展战略。
二、坚持“两个面向”
坚持“两个面向”，指的是坚持面向企业发展的整体性问题，面向企业发展的长期性问题。
要面向企业发展的整体性问题。从空间角度看，涉及企业发展的问题太多了。任何一个企业的问题都像一棵树：在地面之上，我们能看到树干、树杈、树枝、树叶；在地面之下，还有看不到的树种和树根。研究企业发展战略，应该面向企业这棵大树，也就是说要研究企业这棵大树怎样发展，不要只研究它的局部怎样发展，更不要只研究它的几个树枝或树叶怎样发展。不少企业在研究发展战略的时候，往往不看或看不到自己的这棵大树，只是研究其中的一部分问题，甚至只是研究其中的一小部分问题，这么研究的结果，自然不会是一个好的发展战略。千万别认为在研究企业发展战略时摸象的盲人很少，实际上这种盲人太多了。
要面向企业发展的长期性问题。从时间角度看，涉及企业发展的问题也很多：有当前发展面临的问题，有短期发展面临的问题，有中期发展面临的问题，也有长期发展面临的问题。所谓“长期”并不是五年、十年以后，而是从现在到未来五年、十年这段时间。发展战略指导的不是企业当前怎样发展，也不是企业短期怎样发展，而是从现在到未来五年、十年怎样发展。因此，研究企业发展战略的时候，应该像拓展自己的空间视野一样拓展自己的时间视野，要放眼未来。某些未来要成的事应该提前做准备，某些当前要做的事不能给未来设置障碍。研究企业发展战略的目的是追求企业最大利益，为此需要瞻前顾后，统筹兼顾当时利益与未来利益。当时利益+未来利益=整时利益。企业要像关心自己的整体利益一样关心自己的整时利益；不要只顾当时利益，不顾未来利益，因为未来利益也属于自己。不少企业研究发展战略往往时间视野太短，只关心当时及短期怎样赢利，不关心中期、长期怎样赢利，这样就不可能把使企业利益最大化的发展战略研究出来。
三、突出“一个重点”
突出“一个重点”，指的是把影响企业整体与长期发展的基本问题当作研究重点。
大树既带有空间属性，也带有时间属性：从空间属性看，那棵树的部分之和等于那棵树；从时间属性看，那棵树的树叶是从树枝上逐渐长出来的，树枝是从树杈上长出来的，树杈是从树干上逐渐长出来的，树干是从树种上逐渐长出来的。树种对整棵大树而言更带有基本性，它的存在决定大树的干、
杈、枝、叶，也决定大树的当前与未来。相对与树枝、树叶，树干、树杈带有一定的基本性。树干、树杈正了，树枝、树叶会跟着正；树干、树杈歪了，树枝、树叶会跟着歪；树干、树杈活了，树枝、树叶会跟着活；树干、树杈死了，树枝、树叶会跟着死。因此，要想种好一棵树，就要在树种、树干、树杈上下功夫，尤其要在树种上下功夫。
研究企业发展战略也要在基本点上下功夫，在类似于树种、树干问题上下功夫，尤其要在类似于树种问题上下功夫，要把影响企业整体与长期发展的基本问题当作重点。千万不要事无巨细、本末不分地研究企业发展中的全部问题，因为即使是天才也不可能在较短时间内把这些问题搞清楚；再说也没有必要这么研究，因为基本决策是纲，纲举自然目张。
为了在基本点上下功夫，首先要善于把握基本点。人们有一个习惯，就是喜欢研究枝叶性或具体性问题，因为这种问题显而易见；不喜欢研究基本性问题，因为老的基本性问题早就熟视无睹，新的基本性问题更加难以发现。虽然寻找基本点比较困难，但是在研究企业发展战略时也要努力把它捉砖
把影响企业整体与长期发展的基本问题当作研究重点，为的是把指导企业发展的基本决策搞得好上加好。基本决策搞好了，具体工作就容易开展；基本决策搞错了，具体工作就难以开展，即使开展起来也不会给企业带来多大利益，甚至会给企业带来重大损失。企业的整体、整时利益与基本决策紧密相关，为了争取企业最大利益，应该让基本决策放光彩。
四、发挥“一种能力”
发挥“一种能力”，指的是发挥谋划能力。
企业发展战略像任何战略一样都是谋划的产物。谋划是什么？谋划不是生搬先进理论，不是硬套先进经验，不是照抄上级指示，不是拼凑常规思路，而是从实际出发寻找并提出高明的解决办法。研究企业发展战略，就是针对企业整体与长期发展的基本问题，寻找并提出高明的解决办法。
高明的解决办法应该是新颖、先进、实际、奇特、简单的解决办法。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要新颖，要突破原来的旧框框，否则就不是企业发展战略，就不可能指导企业发展。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要先进，提出的发展内容、发展方向、发展目标、发展步骤、
什么是竞争战略 迈克尔·波特 竞争战略是指对一个企业在其竞争环境中进行定位，定位的含义已经超越了产品定位或营销的概念，它包括了企业的所有功能，生产、分销、物流和服务，即一个企业在其竞争环境中的完整形态，那么我们则样制定扎略呢？关于这方面，我们先谈两个基本问题，首先是处在竞争中的行业的结构和吸引力的问题，年复一年，一些行业比另一些行业盈利更多，我们必须知道其中的原由，因为制定战略的最重要的问题之一就是确定在竞争中的潜在获利水平，其次是你的企业在行业内的竞争环境中所处的地位，如果我们观察一些行业你就会发现，无论行业的利润是高还是低，一个行业中的不同企业具有不同的利润水平，年复一年，一些企业的利润总比另一些企业要高，任何决策者都必须明白自己的企业怎样才能成为行业中获利能力较强者，而不是在平均水平以下者，这两个问题对战略的制定至关重要。 一、行业分析 在任何行业，不论生产什么，提供什么类型的产品或者服务，都有五种基本的竞争力在起作用，这五种竞争力如图所示，图中间的这些力量是我们通常要首先考虑的，包括行业内现有厂商之间的竞争，市场定位竞争，价格竞争，新产品引进，生产能力开发等，在一些行业，竞争非常温和，而在另一些行业竞争则非常激烈，一些企业总是对同行发起攻势，稍后我们会看到这不是偶然的。不过现在这个图表明，企业竞争的范围远大于现存行业内竞争者之间的竞争，行业存在着新的进入者的威胁，他们带进了新的能力，如果进入门槛很低，或新竞争者很容易进入该行业，这将使整个行业的吸引力受到损害，所以行业架构的一个关键方面是进入壁垒，一个行业还要与替代性的产品或服务竞争，也就是说，某一行业产品的功能可以由另外一些行业的产品或服务来替代，如果一种产品有了功能很接近的替代品，那么该产品的价格就受到限制，价格提高的空间非常有限，或者当购买者转去买替代产品时，产品销量将下降。 无论哪个行业都要与供应商打交道，要从供应商那里购买原料，如劳动力、材料和机器这类的投入，在一定程度上，如果供应商具有议价能力，就能限制一个企业的利润率，因为供应商通常可以通过太高自己产品的价格使企业的成本增加，而企业又不能将这些附加的成本转嫁到消费者身上，供应商就这样削弱了企业的获利能力。 最后一点，任何产品都要卖给消费者，消费者可能有也可能没有议价能力，如果消费者有议价能力，并且对价格非常敏感，那么消费者就会要求更低的价格或更多的无偿服务，从而降低了企业的利润水平。 所以我们看到的是，在任何行业，这五种竞争力量汇集起来决定着该行业的长期利润水平，这些竞争力如何结合将取决于行业。每个行业都是独一无二的，而这五种竞争力所组成的合力，将决定该行业能长期获利还是业绩平庸。那么是什么决定了这五种竞争力的强弱呢？是行业内竞争者、消费者、供应商，还是其它什么，每一种竞争力都取决于一系列重要的结构因素。在竞争者这个因素中，关键问题包括行业成长有多快，固定成本有多高，你与竞争者有多少差异。关于每股力量的这些重要因素是进行行业分析的原始材料，看一些具体行业，用这些框架来评估它们潜在的竞争力。同时看它们怎么样变化。 制药行业是拥有800亿美元市场的国际性行业，它在任何国家的经济中都是利润最高的行业之一，平均税后利润率在20%左右，为什么制药行业有如此高的利润率呢？为什么它是一个绝妙的行业。回到五力模型，让我们从消费者开始，这里有但中不同的药品消费者，选择药品的医生，渴求康复的患者，以及支付大部分费用的医疗保险行业，但他们对价格都不敏感。现在让我们从消费者转向行业壁垒，进入制药行业有多困难，非常难，因为两个重要原
为了有效的提高各部门的工作与企业发展战略目标相配，充分的 激发各部门的工作激情，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现 企业的高速稳定、健康、有序的发展，使公司全体员工能明白企业年 度发展目标和企业经营方针路线，更好的做到自身的职业愿望与企业发展前景相结合为目的，现根据我公司就年度企业发展规划未有效的传达和执行，特拟定如下实施办法。 一、整体年度规划实施流程包括以下步骤： 1、办公室发出战略规划准备通知； 2、各部门准备并提供本单位的战略规划相关信息； 3、办公室制订集团公司战略规划草案，分解整体战略规划目标； 4、总裁、总经理提出年度发展目标、包括项目开发完成目标、新 市场开拓经营情况、企业内部体制管理建设整体发展目标； 5、各部门就本单位的战略发展目标提出建议和意见，形成战略规 划子计划； 6、办公室修改和补充战略规划草案，形成战略规划提案； 7、总裁审批战略规划提案，确定战略规划正式稿，总裁签发批准。 二、年度规划需要包括以下内容： 1、整体年度规划总结与环境分析：对集团公司内外部环境、现 有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 2、整体年度规划：分析并确定集团公司愿景、使命、价值观； 3、对业务规划的战略定位、发展目标及业务组合方式；
4、核心业务发展战略：规划集团公司核心业务的发展策略、盈 利模式和支持体系； 5、财务指标规划：对集团公司整体和各核心业务未来的关键费 用的预算、支出规划。 三、各单位拟定对应的体系文件 各单位部门应根据自身部门出发，对工作核心职责进行分析、对工作经营范围进行划定、对内外部环境进行梳理，就自身工作职责目标和部门管理细则、方案进行拟定、归档，出台相对应的体系文件，如：工程部《质量管理体系》、《安全管理体系》、《验收管理体系》、《现场会签管理体系》等；财务部《费用控制体系》、
华为企业战略分析和竞 争战略分析 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
5、1公司战略 5、1、1公司简介 ?名称：华为技术有限公司 ?成立：1988年中国·深圳 ?主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 5、1、2华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 5、1、3企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 5、1、3、1密集型发展战略 1、市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。
全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2、市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3、产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 5、1、3、2一体化发展战略 1、纵向一体化发展战略
. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋
华为的竞争策略分析 ——研究现状与发展趋势分析 一、国外研究现状 1933年，“战略因素”一词最早出现在康芒斯(Commons，John Rogers )的著作《制度经济学》中，这是人们最早接触战略因素一词。1937年，巴纳德(Barnard)在《经理人员的职能》中第一次把将战略的概念引入管理理论，他提出，战略主导因素不仅仅存在于管理活动和交易活动中。战略因素是企业组织者在做决策前必先考虑的。巴纳德这一观点引发了理论界和业界的双重重视，使企业战略理论得研究的得到了新的发展。1966年，现代企业战略理论研究的起点起源于安索夫的《公司战略》一书，这开启了企业战略理论的研究的新阶段。他发表的《战略管理思想》一文，也提出了战略管理的概念。企业战略管理一词在安索夫的《从战略规划到战略管理》一书中第一次被提出。他认为战略的构成要素包含三个方面:一、产品与市场范围，二、企业经营的方向和趋势，三、资源的整合效果和匹配关系。1972年，安德鲁斯(Kenneth R Andrews)在《公司战略概念》中提到:战略是由四个重要要素构成的，分别为:市场机会、公司实力、个人价值观和社会责任。其中外部环境因素包括市场机会和社会责任，内部环境因素包括公司实力与个人价值观。战略构造包含两个阶段:战略制定和实施。战略制定阶段的主要工作则是分析组织的优劣势、提供的机会和会出现的风险环境等。20世纪80年代初，迈克尔.波特(Michael E.Porter)教授在所著两本书《竞争战略》和《竞争优势》中，对于战略分析的重点做出了明确要求。他特别强调了外部环境的重要性，其中提供的行业竞争地位、行业竞争力、环境危机分析等技巧，对企业的经营帮助都起到了很大的作用。20世纪90年代初，明茨伯格教授提出，战略具有多重含义，如下:企业战略是一种计划，一种计谋、一种定位和一种观念；即是一种有意识的、有预谋的行动程序、处理局势的方针，是威胁和战胜对手的具体手段。这个定义从不同角度整合了“企业战略”的内涵，它较好地全释了企业战略的七大特点:总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、
基本竞争战略 波特三大一般性战略 简介 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品；
第八章企业竞争与成长战略 一、单项选择题（在每小题的四个备选答案中选出一个最合适的答案） 1.（）是企业为了在动态的市场竞争中求得生存和发展，对市场营销活动制定长时间的全局性行动方案。 A. 企业营销战略 B.企业营销计划 C. 企业营销方案 D. 企业营销活动 2.（）就是要回答“企业的业务是什么”这一关键性问题，并表明企业存在的根本目的和理由。 A. 企业责任 B. 企业使命 C. 企业历史 D. 企业文化 3.（）来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业。 A. 市场竞争观念 B. 行业竞争观念 C. 产业竞争观念 D. 企业竞争观念 4. 美国宝洁公司属于（）竞争者。 A.从容不迫型 B. 选择型 C. 凶猛型 D. 随机型 5.（）反应不强烈，行动迟缓。 A.从容不迫型 B. 选择型 C. 凶猛型 D. 随机型 6. 差异化的途径不包括（）。 A. 产品差异化 B. 形象差异化 C.市场差异化 D. 企业差异化 7. 市场差异化不包括（）。 A. 价格差异 B. 形象差异 C. 分销差异 D. 售后服务差异 8. （）是指企业不但要保护自己的主要阵地，还应建立一些侧翼阵地以保护企业的薄弱部分或作为今后出击的前哨阵地。 A. 阵地防御 B. 侧翼防御 C. 反击防御 D. 运动防御 9.（）是指企业在现有的市场周围建立防线，实行消极防御。 A. 阵地防御 B. 侧翼防御 C. 反击防御 D. 运动防御 10.（）的系统方法是“参照”。 A. 创造性地模仿 B. 紧跟模仿 C. 选择性模仿 D. 改变性模仿 二、多项选择题（在每小题的五个备选答案中选出二个至五个正确的答案，少选、多选、错选均无分） 1. 界定企业使命时，应考虑如下因素（）。
企业竞争战略选择分析实训报告 日期： 2013 年 05 月 27 日班级： 11工商企业管理2班 学 号姓 名指导老师实训地点成绩 电子阅览室 组内成员 实训项目名称企业竞争战略选择分析 1、实训目的和要求 通过本课程的教学实训内容要求，充分利用所学专业知识并获取有关资料，写出本课程的实训报告。报告要求语言简练、准确；调查的资料可靠。能够熟练地运用所学的竞争战略理论对企业发展竞争战略选择进行分析。 本次分析报告可以通过各种途径收集资料，可以查阅有关文献，咨询一些专家，也可以到网上搜索一些资料来佐证你的观点。要求注明资料来源，凡资料详实、来源清楚者符合要求。 2、实训所需仪器、设备 每位同学准备好文具用品，A4的纸以及相关的参考书籍。 3、实训内容 1、选择某个企业并确定该企业采用的竞争战略（低成本战略、差异化战略、集中化战略），可能同时采用几种竞争战略，只要详细分析其中一种就可以了。 2、所选择的企业最好是自己比较熟悉的，比如亲戚或朋友的企业，或者是自己兼职所在的企业。 3、分析该企业采用该竞争战略的原因。 4、该企业通过那些途径来实现该竞争战略。 5、对此进行评价，阐述个人的观点。 4、总结与分析
浙江省义乌市对外经济贸易有限公司 企业竞争战略分析 公司简介： 义乌市对外经济贸易有限公司是原义乌市对外经济贸易公司改制而来的，其前身是义乌市外贸局。九零年政企分开后，局、公司单独设置。目前，公司拥有资本金3500余万元，年出口创汇达7000多万美元，销售额6亿人民币。有近6万个规格商品销往包括西方发达国家在内的120余个国家和地区，年发送集装箱10000余个。 九九年公司开始实行股份制运作。公司设董事会、监事会、总经理室，下设办公室、财务科、二十九个进出口部、一个分公司、一个涉外服务部，员工108人。公司连续五年被授予三A信用企业，并获金华市进出口先进企业、金华外汇管理先进单位。我公司是义乌市第一家获外经贸部批准的进出口企业。出口创汇占全市的1/3以上。公司拥有一支业务素质过硬的外销员队伍，公司员工80%以上具有大中专以上文凭。英语六级以上的有10人。公司业务实行全电脑操作和结算。 公司经营范围：自营和代理各类商品及技术的进出口业务（除国家规定和禁止的商品外），经营进料、“三来一补”加工业务，开展对销贸易和转口贸易。 服务内容：代办商检、制单、报关、订舱、收汇、信息咨询、涉外服务、外贸实务培训、外贸英语培训等一系列服务。 经营模式：生产加工、经销批发 主要市场：港澳台地区; 北美; 南美; 东南亚; 中东; 非洲; 所属行业：成人袜; 纺织品加工; 物流服务; 物流服务; 物流服务;饰品加工; 饰品加工; 产品信息：丝袜; 家居饰品; 外贸代理; 日用百货; 战略分析： 这个公司主要采用的集中化战略，主营个类产品的外贸经营。由于
企业基本竞争战略分析 在市场竞争日趋白热化的今天，企业时时刻刻都面临着威胁与挑战，如何在激烈的竞争环境下生存与发展，最重要的一点就是从战略的角度制定企业的竞争战略。企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特提出的最具影响力的战略管理理论。企业基本战略主要包括成本领先战略，差异化战略和专业化战略。企业要从自身出发选择合适的竞争战略，作为其主导战略。 一．成本领先战略。 1.成本领先战略的内涵。 成本领先战略的又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者。面对庞大的市场与众多消费者，基于单一产品的无差别的生产，在同等产品、同等细分市场下的生产企业可考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。这种战略的关键是通过规模经济以降低平均支出，并借大量生产取得专业化的工作效率，从而使整体成本下降，产品价格得以定位于同行业业较低水平，发挥竞争优势。 2. 企业在实施成本领先战略的先决条件。 首先具备较高的相对市场份额，诸如良好的原材料，产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。其次应具有完善的降低成本的机制。从产品生产的采购到服务于消费者的全过程中要懂得如何降低成本，并拥有一套完善的控制成本的制度。拥有低成领先战略不等同于无休止的发动价格战。企业通过改造和创新整个价值链来实现总成本领先，而不是从一个环节上抠成本，降低消耗裁减冗员。 3.成本领先战略的实现。 首先要实现规模化经济。企业具有一定的规模才能进行低成本的标准化生产。我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国这与规模有很大关系。例如一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。其次做好供应商营销。从上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。沃尔玛是运用成本领先战略的典型，作为世界上最大的连锁零售商它在采购存货销售与运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低。再次，革新生产技术。生产技术革新会从根本上降低产品的成本。福特汽车公司通过传送带从而实现了流水生产方式，大幅度降低了汽车生产成本，实现了让汽车进入千家万户的梦想。最后，打好价格战也是关键一环。价格战不是意味的降价忽略成本，格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不象彩电企业"赔钱赚吆喝"，虽然价格低，但有利润，更不象倾销。从而取得了降低成本又抢占了市场的效果。 4.采用成本领先战略的动因与风险。
啊啊第六讲市场竞争分析与市场竞争 战略 第一节 *市场竞争的基本性质分析 *企业应采取的基本战略描述 客户营销者竞争者 竞争者对市场供给、需求以及相互关系都有重要的影响。 市场竞争分析对于做好市场营销是非常必要的。 可参考教材第八章，菲利普.科特勒《竞争优势》、《竞争战略》 一、市场经济与市场竞争 1、市场竞争是市场经济发展的动力 没有竞争就没有市场经济的发展 承认竞争、敢于面向竞争、积极参与竞争、善于竞争 2、动力来源于市场竞争和市场差别 自然界的现象 人类社会的现象 利润也来源于差别 3、差别的多样性
市场差别效率差别效益差别收入差别 经营差别能力差别价值差别知识差别 信息差别时间差别空间差别资源差别 地位差别身份差别 4、市场竞争既承认差别，并必然会制造各种差别，差别就是市场发展动力，因为市场差别是市场利润的源泉。 5、市场垄断就是制造并保持市场差别，从而获取高额垄 断利润。 6、市场竞争是市场经济体制的核心体制，维护正当市场 竞争是完善市场经济体制的必然要求。 二、市场竞争的格局与市场垄断的性质 1、市场竞争的基本格局 关键变量： *竞争者的数量、规模 *竞争者的能力水平
2、市场垄断的类型与性质 市场垄断行为是利用各种独特专有的市场优势资源（特权、物产、特长、特技、个性化…），故意制造并保持其与市场竞争对手之间的市场差别，以获取较大市场差别的市场垄断利润。 从这个意义上讲，一定程度的垄断是市场经济发展的动力。 第二节 几种市场垄断形态： 自然资源型垄断——特权 技术型垄断——技术障碍 资本型垄断——资本障碍 行政型垄断——特权、关卡、专卖、专营 文化型垄断——品牌、理念、服务 第六讲第二节第2张15：30 3、维护正当市场竞争，反对不当市场竞争和市场垄断。 4、复关、入世与拆关。
战略管理第一章战略管理理论 1、企业使命包括哪些基本要素？ 企业目的，特别是企业的经济目的；企业定位；企业理念；公众形象；利益群体。 2、什么是企业的战略？其构成要素有哪些？ 广义上，战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的活应该属于的经营类型。 狭义上，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营 业务的基本性质。 构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用 3、在什么条件下，企业的公司战略和业务战略是合一的？ 当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略。 4、试比较行业组织模型与资源基础模型的前提假设和使用条件。 （1）产业组织模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对 企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍等 （2）资源基础模型认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的主要来源。
第二章企业战略态势分析——外部环境分析 1、宏观环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？ 宏观环境分析的意义在于评价政治、经济、社会和技术四大因素对企业战略目标与实施的影响。 2、如何运用PEST分析方法进行宏观环境分析？ 政治法律环境（political）经济环境（economis） 社会文化环境（social）技术环境（technologial） 3、行业环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？ 在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。 4、简述波特的行业竞争结构分析模型。 （1）潜在的进入者威胁（2）现有企业之间的竞争（2）替代品的压力（4）供应商讨价还价的能力（5）购买者的讨价还价能力5、企业竞争对手分析应该从哪些方面进行？ （1）竞争对手的未来目标（2）竞争对手的自我假设 （3）竞争对手的现行战略（4）竞争对手的潜在能力 第三章企业内部环境与资源均衡分析 1、企业的资源与能力如何帮助企业获得持续竞争优势？ 企业资源分为三大类：有形资产、无形资产、组织能力。有价值的资源是竞争优势的来源。资源具有稀缺性、不可模仿性。 2、企业核心能力有什么特点？如何培养？ 核心能力就是企业中有价值的资源，它可以使企业获得竞争优势，并且不会随着使用而递减。可以是完成某项活动所需的优秀技能，也
（竞争策略）行业竞争
我惹着谁啦？ ——高铁和飞机之争高铁逼“飞”：民航短程航线命运腾挪 2011年04月07日01:12南方网继去年5月武汉到宜昌、襄阳航线停飞后，上月底，武汉往返南京航班全部停飞，本月初，武汉往返南昌航班走上同样的不归路。来自武汉天河机场的消息，今年春运该机场的客流量更是遭遇23年来的首次下滑。 这壹切在很大程度上是因为壹条武广高铁。天河机场的数据显示，自从武广高铁开通运营后，武汉往返高铁沿线周边地区的机票价格就集体跳水，在挣扎数月后，该机场600公里以下航程的航班已经有六七成停飞。 天河机场仅仅是“被高铁”的国内机场之壹。即将于6月开通的京沪高铁，把民航业对高铁时代的忧心渲染得更加浓重。业内预计，京沪高铁开通后，沿线的航空市场运输量会减少30%至70%，沿线部分航线甚至面临停飞可能。 短程航线逼停 据本报记者了解，中短途航线在中国民航运输业中的比重超过壹半，其中京沪、京杭等黄金客运航线的旅客运输量壹直稳居国内客运市场前列。 高铁的出现改变了这壹切。 在太原至北京的动车开通之时，东航江苏分X公司曾对航空市场可能因为高铁受到的冲击做过调查分析，其结果显示，东航江苏X公司由太原、南京飞往北
京的班次量减少10%，客座率降低5%，平均票价下降10%，座位公里收入减少15%，整体总收入减少18%-25%。 类似的情况也发生在南航的武汉至南京航线上。这条航线，正是武广高铁涉及到的沿线航线。 这只是高铁时代民航危机的预演。业内预计，在六月份京沪高铁开通后，高铁对民航系统的冲击才会真正上演。“京沪高铁运行后，沿线部分航线肯定会停飞，而且对整个行业的心理打击会远远超过武广高铁。”民航局人士表示。 壹直以来，京沪航线被称为各大航空X公司的“黄金线”。据官方信息称，京沪高铁有望于六月底通车。 目前，京沪高铁票价未公布。参照沪杭高铁二等座平均为0.52元/公里左右，京沪高铁全长1318公里，算下来二等座票价在680元左右，远低于目前该线航班票价。 京沪航线的飞行时间和高铁相比也没有太大竞争力。据本报记者了解，航空X公司的京沪航线飞行时间壹般在壹个多小时左右，可是算上从市区到机场的时间，以及登机、安检等，耗时加起来也需要四五个小时。这和京沪高铁车程预计约5个小时相当。 对于高铁这壹匹无端杀出的黑马，估计作为传统交通方式的航空运输是无论如何也想象不到的。下面，将详细给出这俩者之间的利弊对比： ①．航空运输的优势
第七讲企业竞争战略的选择 1.竞争者行为分析 行业是一组提供一种或一类可相互替代产品的卖方的集合。不同的行业，竞争特点和竞争者行为是不同的。影响竞争状况和竞争者行为的因素主要有：竞争者的数量、产品的同质性（homogeneity，即相似性）或异质性（heterogeneity，即差异性）、企业规模等。 1.1判断行业竞争性质：四种行业结构类型 （1）完全竞争（pure competition）。完全竞争行业由许多提供相同产品的企业构成。企业提供的产品没有差别，可以完全替代，竞争者的价格将是相同的。 （2）垄断竞争（monopolistic competition）。在垄断竞争行业中，卖方提供的产品不是同质的，而是存在一定的差别，但是，这些有差别的产品之间又有一定的替代性。 （3）寡头垄断（oligopoly）。寡头垄断可分为纯粹寡头垄断（pure oligopoly）和差别寡头垄断（differentiated oligopoly）。在纯粹寡头垄断行业中，由几家企业生产同一种类的产品（如石油、钢铁）。差别寡头垄断行业由几家生产部分有差别的产品（如汽车、照相机）的企业组成。 （4）完全垄断(pure monopoly)。在完全垄断行业中，只有一个企业，提供一种或一类产品，没有或较少的替代品（如电力或煤气公司）。 1.2分析产业竞争状态: 五种竞争力量 哈佛大学教授迈克尔.E.波特提出了进行产业竞争状态分析的竞争五力模型（也叫菱形模型）。 决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 该模型按照在产业内产生竞争压力的来源分为五种力量：
企业竞争战略案例分析 企业战略管理企业竞争战略案例分析腾讯QQ的竞争战略一、案例背景腾讯公司以下简称“腾讯”于1998年11月在深圳成立，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。1999年2月，腾讯正式推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月16日在香港联交所主板上市股票代号700。成立12年以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，始终处于稳健、高速发展的状态。QQ超过5.490亿截至2006年6月30日注册账户的庞大受众群体现了腾讯对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了QQ、https://www.doczj.com/doc/603134677.html,、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，分别形成了规模巨大的网络社区。在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，已有https://www.doczj.com/doc/603134677.html,门户、QQ即时通信工具以及年初收购的Foxmail 电子邮件；在满足用户群体交流和资源共享的方面，腾讯推出的个人博客Q-Zone与访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐服务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQshow、QQpet宠物和QQGame游戏QQMusic/Radio/LiveTV 音乐/电台/电视直播产品，另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务；在满足用户的交易需求方面，腾讯专门为腾讯用户设计开发的c2c电子商务平台拍拍网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。目前，腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。腾讯发展过程如图4-1所示。图4-1 腾讯发展简图二、案例聚焦1. 系列产品的开发在技术上，腾讯是个追随者，但是ICQ并没有任何商业模式可供腾讯参考。在OICQ上做广告赚钱是腾讯想出来的第一个办法。腾讯是世界上第一个在ICQ上做广告的。与运营商共同运营，是腾讯的第二个办法。腾讯是第一家有胆量提出要和电信运营商共同运营的.com。共同运营的意思就是分钱。现在，中国移动梦网业务收入的半壁江山几乎被移动QQ独占，移动和联通为腾讯代收的信息费自然也就成为腾讯最主要的收入来源。品牌衍生物的代理权出让，是腾讯的第三个主意。目前，腾讯通过与广州东利行企业发展有限公司合作，开发以QQ形象为主体的服饰、动漫产品。QQ正在成为国内最著名的卡通品牌，并逐步向科技领域延伸。QQ软件、形象已经进入到PC、DVD、移动硬盘和摄像头等终端产品。目前，手机、家电的利润非常微薄，不论是国外厂商还是国内厂商都希望能够在增值服务上有独特的表现，纷纷上门来要和腾讯合作。而这些PC 之外的终端延伸，也正是腾讯梦寐以求的新战场。2.“利润因子”的管理在利润乘数化竞争战略下，企业要清楚自身利润因子的优势。1准确的市场定位在QQ聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的购买能力极强。于是，腾讯和东利行提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产品消费群定位在14～26岁青少年。随后，相继开发出精品玩具系列、手表系列、服饰系列和包袋系列等10大类106个系列，约1000种带QQ标志的产品。2001年10月，第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业，受到Q迷的大力追捧，每天营业额达到10万元，迅速超过了同一条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。短短数月，100多家“Q-Gen”专卖店已遍布全国各大城市。由于有强大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已达到50以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。这就是巨大的利润乘数效应。现在对于很多人来说，QQ已经不仅是一个单纯的通信工具软件，而是一种生活方式、一种文化。QQ族背着企鹅背包，穿着QQ服装，床头摆着QQ相架，床上放着QQ靠枕…… 2强强联合，优势互补也许有人会问，既然QQ能有这么大的利润乘数效应，为什么腾讯公司不自己发展呢？道理其实很简单。首先，腾讯公司对于玩具这样的行业并不熟悉，与东利行的合作可以使他们规避跨行业的风险；其次，腾讯主要的收入来源并不是QQ形象授权，但授权的意义重大，能利用线下的资源更好地推动QQ品牌的发展；第三，与专业化的公司和团队合作经营，不仅可以降低风险，而且能使合作双方发挥各自的优势，产生集团效应。基于上述三个理由，腾讯公司选择了品牌外包。东利行曾代理生产过“Kitty”猫和美国迪斯尼
中国建设银行竞争战略分析报告 引言 作为全球第一战略权威，现代最伟大的商业思想家之一，美国哈佛大学的迈克尔·波特教授被誉为“竞争战略之父”，他提出了著名的“五力竞争模型”和“三大竞争战略”。其中，“五力”包括同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁。在与五种竞争力量的对抗当中，波特提出了三大著名的竞争模式，即：低成本战略，差异化战略，集中性战略。“低成本战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理面对成本给予高度的重视，确保总成本低于竞争对手。“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有多式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他面的独特性，等等。“集中性战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业围实现其目标，集中性战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔围竞争的对手。竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，它希望在广泛的领域还是狭窄的领域取得竞争优势，它是采用低成本战略还是差异化战略，即：企业必须在三种基本竞争战略中选择一种并有效地加以实施。 20世纪80年代以来，国际资本的加速流动和金融创新浪潮的不断兴起，使得经济全球化、金融自由化成为了当今国际经济发展的主流。如今世界经济体制发生了重大变化，越来越多的开始接受国际贸易共同的游戏规则，实行金融自由化和贸易自由化政策；同时，科学技术的日新月异，特别是交通、通信技术的突飞猛进，都使经济全球化的进程大大加快，经济全球化已然成为一种必然的趋势。随着我国改革开放的不断深入，中国经济己经日益与世界经济融合成一个整体，对国外市场的依赖度逐步提高。经济全球化带来了金融市场的国际化，金融国际化在优化资源配置的同时，也加大了国际金融市场的风险，而且一旦发生，其持续的时间也越来越长，波及的围也越来越广。而我国作为一个发展中，我国商业银行和实力强大的外资银行相比，竞争力水平非常低，具体体现在商业银行经营效益低下、金融创新乏力、资产质量低下等多面。我国银行业在2001年加入世贸组织时就全面开放了外汇业务，人民币业务的开放地域也在逐步扩大，2006年底人民币经营业务对外资全面开放。中国银行业正经历有史以来最大的挑战。 中国建设银行目前采用的基本竞争战略是差别化战略，即将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业围中具有独特性的东西，建立其独特的品牌效应的战略，使其成为世界五百强企业之一和中国资产规模最大的商业银行。本文运用迈克尔·波特的“五力分析模型”和“三大基本竞争战略”的理论，首先对我们金融行业的宏观环境和微观环境进行分析，然后用SWOT分析的法，研究中国建设银行为要采取差异化战略，并提出了今后如更好地实施差异化战略。 一、建设银行竞争战略的实践活动 中国建设银行，即中国建设银行股份有限公司（Industrial and Commercial Bank of China Limited, ICBC），成立于1984年，是中国最大的商业银行，是中国五大银行之一，也是世界五百强企业之一，拥有中国最大的客户群，约1亿个人客户和810万法人账户，
上海海事大学2011-2012学年第一学期平时作业 市场营销学课程作业题（A卷）学号： 应答班级：商务091、商务092 姓名： （满分：100分时间：1周） 一、考查题目 根据市场营销战略管理的相关理论，写一篇关于《****银行竞争战略的选择和运用》的论文，能够运用所学知识对在华银行（国有商业银行、民营商业银行、在华外资银行）竞争战略选择和运用的相关现象进行分析并提出自己的观点。 题目自拟。 二、有关要求 第一、使用A4纸单面打印，正文5号宋体，标题字号略大。 第二、纸质稿于2011年11月17日之前交稿。 第三、电子稿于2011年11月24日-之前发送至该邮箱：shjgan@https://www.doczj.com/doc/603134677.html, 三、评分细则 评分项目评分标准分值 1-10 [1]封面、格式封面（自拟的题目，院系、班级、姓名、学号、写作日期）；格 式（规范、美观） [2]中英文摘要和 简要介绍文章的内容（100-150字左右）；提炼关键词（3个左右）1-10 关键词 [3]前言介绍研究的背景、目标、方法、内容、主要观点等1-10 [4]主体内容联系实际与案例，分析需要充分详细，并与研究主题相关1-10 1-10 [5]结论对主题研究分析过程的总结，得出的研究结果，研究的意义，以 及研究的局限性等 [6]启示通过对于相关主题的研究，写成的论文最终达到教学相长的效果1-10 [7]参考文献参考文献不少于5本书籍或是文章，写法规范1-10 [8]语言书面语，符合学士学位论文标准1-10 [9]逻辑行文连贯，符合逻辑，各部分围绕研究主题，相互关联1-10 [10]字数不少于5000字1-10 四、作业成绩 论文得分：
企业目标市场竞争战略探要 市场竞争是推动市场经济发展的“助推器”。市场竞争是多内容、多形式和多层次的。其中决定企业命运的战略性竞争首推目标市场竞争，其他一切竞争几乎都是围绕目标市场竞争而展开的。本文拟就企业目标市场竞争战略问题作些粗浅探讨。 一、目标市场竞争的内涵、性质及类型 所谓目标市场，就是企业在市场细分的基础上，从满足显在的或潜在的目标顾客的需求出发，并依据企业自身经营条件而为自己选定的_个或为数很少的特定市场.一言蔽之，目标市场，就是指企业产品和劳务的消费对象。 哪里有市场，哪里就有竞争，市场与竞争是﹁对孪生子，不可分割。而市场竞争，说白了，就是卖方之间为了寻找有消费要求、有货币支付能力的买方而发生的竞争。由此可见，作为卖方的企业，其竞争的主要对象是经营本企业同类产品的其他企业，其目的是与同行争夺买方，吸引买方购买本企业的产品。因此，企业竞争乃是指企业之间为了获得有利的生产和销售条件而发生的经济关系，正如列宁所说“这种为共同市场而劳作的独立生产者之间的关系叫做竞争”。(注：《论所谓市场问题》、《列宁全集》第1卷第81页。) 一个社会的总体市场，可以按不同的需求愿望和有货币支付能力的相关群体，划分为各种细分市场。企业在权衡竞争中的各方面条件后，作出选择和争夺对自己最有利的某一个或几个细分市场，作为主要经营目标的决策和行为，就是企业目标市场竞争战略。 竞争作为一种经济关系，既具有斗争性，又具有联系性和
依赖性。企业之间在竞争中总是既相互排斥，又相互联系和相互促进的。一个处于劣势的企业，只有当其推出的产品在市场上与其他产品发生联系时才能发现其劣处所在，才感到有压力，并将其压力转化为前进的动力。所以，只有从既有排斥又有联系的经济关系上理解竞争，才能揭示竞争的本质。企业目标市场竞争也同样具有竞争所固有的性质，即既可能在相互排斥中进行争夺，又可能在相互调和中进行协作。 在目标市场竞争中，企业之间的既排斥又依赖的程度，视目标市场的容量、层次和企业的条件而不同，其目标市场竞争的类型大致可分为四类： 1.排挤型。即在目标市场竞争中，一个企业的进展必使另一个企业衰退，优胜劣汰。这通常发生在不少企业同时以同一产品进入容量不大的目标市场争夺中。我国生产电风扇、电视机、vcd、西装之类产品的企业就出现过“胜者兴旺败者倒闭”的现象。 2.分占型。即在目标市场竞争中，各企业的产品各占一定的市场份额。当目标市场容量大而各企业产品尚不能满足需求时，可常见到这种分占现象。这种分占，有的发生在异质区域市场之间，有的发生在异质层次市场之间，有的则发生在同质市场中。 3.独占型。即某企业以其独特的技艺独占别的企业所难以渗透的某一目标市场。我国的“六神丸”药品，在非洲市场上独占鳌头，就是一例。 4.联合型。即某些企业为增强竞争实力，相互联合起来，以各自的长处协作生产同一产品进入目标市场，这种竞争，有的是以强手为龙头，联结弱家而增强优势。例如，上海自行车公司