1、计算加班工资时，加班基数和天数如何定?
[答：1.如果是加班工资的基数，我想一般企业的操作都是以员工的基本工资作为基数的，奖金和补贴不在计算范围之内；
2.“天数”应该是按照每月平均工作日21.75天来计算；
3.也就是说，我认为加班工资比较正常的计算方式是： (员工基本工资÷21.75)×实际加班的天数×加班时间的相应倍数
2、逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计算?
1.法定节日（国务院《全国年节及纪念日放假办法》规定的那11天）是按基本加班工资的3倍来计算，或者可以说“1天加班按照3天来计算”；
2.法定假日（周六日）是按基本加班工资的2倍来计算，或者可以说“1天加班按照2天来计算”。
3、员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗?如果不行，怎么处理?在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗?如果超过期限没有续签，该怎么处理?
答：请查阅《劳动合同法》
用人单位单方面解除劳动劳动合同的理由是有限制的，只要不是在法律规定的限制的范围内，解除劳动合同是要支付一定的经济补偿金的。另外还要注意，公司在上述情况下要解除劳动合同是要支付一定的费用的。具体有：
1、未签订劳动合同的经济补偿金。
2、解除劳动合同的经济补偿金。
如果未按时支付经济补偿金还应该按该支付经济补偿金数额的50%支付额外经济补偿金。
不能随便解除劳动关系。可以申请劳动仲裁要求支付11个月工资差额，相应的经济补偿金。解除劳动关系，有11个月双倍工资、N+1个月经济补偿金
4、招聘中的行为面试法STAR分别代表什么?
答：“STAR”是最常用的:“S”是situation，情景;“T”是target，目标;“A”是action，行动;“R”是result。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景（situation）:“以前是在什么情况下做这件事的？”然后问目标（target）:“能不能告诉我你做这件事的目的是什么？”接下来问行动（action）:“你为了做这件事情采取了哪些行动？”最后问结果（result）。
5、对于人力资源的管理水平我们经常会用ROI工具，它是什么?
答：就企业信息化而言，一个重大课题就是确立衡量IT应用成功的标准，因为它关系到企业的投资决策，关系到人们对IT与管理之间关系的认识。对于一个拒绝计算CRM投资回报（ROI）的公司，你如何看待呢？
一、ROI的一般常识
ROI（投资回报，ReturnonInvestment）原本是会计学概念，早期用来判定投资工厂或购买铁路相关的成本是否合理，现被广泛使用在各个领域。ROI的结果通常用百分比来表示，即投入产出比，简单来说就是企业所投入资金的回报程度。ROI计算公式为：收益/投资×100%或者ROI=（成本降低+收入增长）/总成本。相关的术语：资金回收期，IRR（内部收益率）
等等。
当计算CRM的ROI时，需要知道：（1）在CRM上的投资（总成本）额（2）从投资中能获得的收益（成本降低+收入增长）（3）计算ROI时确定的时间跨度。然而，CRM的复杂也使得此时的ROI复杂化，成为一种复杂ROI模型。“要综合考虑长期因素（客户忠诚和品牌形象等）与短期因素（成本和收入等）、需要考虑CRM所带来的有形和无形的收益。
二、为什么对CRM要进行ROI的分析？
对CRM要进行ROI计算的这些理由,都显得既直观又理所当然。
1、企业进行的任何投入都必须带来回报，且越高越好，否则就是利润的损失。
2、确定CRM投资是否合理。企业必须预测自己的投资受益情况，这也是所有的企业决策者在作出信息化投入决策之前最关心的事情。
3、ROI分析的主要作用就是企业投资决策评估，提供真实的可跟踪的数据为决策过程作基础，可以使企业的信息化投资更加趋于理性。因此，ROI是企业进行信息化的必经之路。在国外，企业要信息化投入是必须要进行投资回报率分析，这也是企业CFO和CIO的共同工作。
4、ROI分析的结果还可以作为考核企业信息化部门业绩以及企业CIO工作的一个可量化的指标。
5、企业盈利能力的增强是检验信息化建设成功与否的重要标准、更是它的根本目的.虽然深入三、CRM的ROI很难准确计算面对“CRM的ROI”，我常常困惑于这个…CRM?是指“CRM 理念＋CRM系统”，是仅指CRM系统，还是指企业的CRM项目。管政在《CRM投资回报（ROI）分析》中，对CRM的ROI进行了初步的量化分析，并言：“综合评价ROI也是一个挑战。”为什么CRM的ROI很难准确计算？难点在收益的衡量。
1、可惜的是CRM不是房子。买一套自己住的房子，我们考虑的是它是否适用，交通是否方便，环境是否优美；为它我们不惜成为半个装饰设计师；它带来的是心情愉快，生活质量的提高；它既是一个安乐窝又是一个避风港。当搬家后的新鲜感和兴奋慢慢散去，它融为我们生活的一部分，有个神圣的名称“家”。买一套等待升值的房子，我们考虑的是它的地段，它的投资回报；我们不需要去打扫它，不需要去天天光临它；它是我们存款的一部分，有个冰冷的名称“房产投资”。假设我们只希望买一套房子，就象企业只希望买一套CRM软件时，这个房子的ROI如何计算？我不知道大家如何看待这套房子。有些CFO，可能会习惯的计算：节省的费用（如租房款、交通费用等），带来的价值（如，出租收益、买卖收益以及住房条件变化带来的其他收益等等），比较麻烦的是心理收益，但也可以通过一些加权值的设定得出:根据权威机构调查表明，心情愉快可以减少每人每月医药费用34.56元……哈哈。重要的不是CRM和房子的差别，一些软指标，如客户忠诚度以及满意度的提高，是无法计量的。生命诚可贵，爱情价更高，偏偏有人认为一切都是可以量化的。
2、即使坚持CRM是“CRM理念＋CRM系统”的人，也会回避计算对于CRM理念的投入和产出；仅从CRM系统角度看，仅仅是个工具，CRM应该融入企业的日常运作，成为员工的工作环境和工作习惯，这与办公室装修或手边的计算器一样。这些都不是ROI可以胜任的。
四、CRM的ROI模型批判
为什么对CRM要进行ROI的分析？我们如此反问，并非仅仅因为CRM的ROI难以准确计算，实事上，对CRM的ROI提出置疑（或完善）早以出现.
MeiLinFung在《MeasuringthevalueofCRM》中指出：“正确的使用CRMROI，应该站在企业和客户的综合立场，在为企业赚取最多钱的同时，为客户提供最大的满意和回报。其核心概念是客户资金资产管理CustomerCapitalAssetManagement(CCAM).”。李翊玮的《一个CRM的度量标准》，对广义上的CRM（一种商业策略）提出了包含5个主要范畴、17个指标的衡量标
准。也有人在从事其他模型的研究。研究CRM的ROI计算的文章不多见，但上述观点似乎被作为“公理”随处可用。
6、什么是员工离职面谈，它的目的是什么?
答：这是公司了解员工心理动向的关键一步,即便是即将离开的人,我们也不能有歧视的心态;对公司分析他的离开是否属于公司的原因,还是个人的原因,对公司以后的不足之处的改进有和大帮助,同时亦表明公司是关心员工心声的.以后这个员工可能还有机会为公司服务.这是非常有必要的,可惜我们很多的民营企业没有这个观念.包括我公司,很遗憾!
◎挽留员工（尽管这个挽留的成功率非常低，但是依然可以尝试一下，至少员工会觉得公司对自己还是认可的）
◎进行员工离职率分析，并汇总整理阶段性员工离职的主要原因，以便找出公司管理、制度、流程以及人员配置等方面的问题等，加以不断改进
◎了解员工离职后的动向（行业，企业类型，从事的岗位及工作的具体内容，个人下一步生涯规划等）
当然，如果能够提前做挽留面谈就更好了，因为一旦员工决定离开了，很少能够构被留下来。冰冻三尺，非一日之寒。)
7、什么叫岗位价值评估?最流行的是哪种方法？
答：岗位价值评估#
岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。岗位价值评估的特点
岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。岗位价值评估具有以下三个明显的特点。（1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义。岗位价值评估是根据预先已经设计好的评估模型，是每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。这样一来，公司的所有岗位之间也就有了对比的基础，最后再按照评定结果，对岗位划分出不同的等级。（2）岗位评估结果具有一定的稳定性和可比性。由于公司发展目标，组织结构、岗位设置等都具有一定的稳定性，因此，岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。但随着企业发展战略的转变，公司的流程设计发生变化，进而导致公司组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变化，岗位价值也会随之而变化。如果公司只是小范围的调整而导致新增加个别岗位，则可以根据以前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新增岗位的岗位价值而不需要重新进行评估。（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。一般来说，一次比较成功的岗位价值评估过程，需要综合运用组织设计与管理、流程设计与优化、数理统计和计算机数据处理等技术。同时，也需要运用排序法、分类法、因素比较法等多种岗位价值评估方法，才能对所有岗位作出相对比较客观公正的评估。
岗位价值评估原则
岗位价值评估是一项技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动，岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键，为了保证岗位价值评估工作的顺利开展，提高评估的科学性和合理性，并获得内部绝大多数员工的认同，一般来说，公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循以下几个原则!
1、对岗不对人的原则
岗位价值评估的对象是公司中所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人，在一般的岗位价值评估过程中往往在考虑岗位重要性的同时，许多人就自然而然地将目前从事该岗位的员工联系在一起来考虑。这个观念是不对的。因为，岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现赢利的运行模式。但在这个过程中，每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也存在不同，比如说，在一个传统的制造企业，销售员岗位和生产工人、后勤服务员工他们岗位承担的职责差别很大，那么他们之间的重要程度如何衡量，就需要对他们进行岗位价值评估。
2、适宜性原则
岗位价值评估必须从公司实际出发。选择适合公司实际的评估模型、评估方法和评估技术、评估程序。只有这样，评估结果才会体现出合理性
3、评估方法、评估标准统一的原则
为了保证岗位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性，提高评估工作的科学性和工作效率，岗位价值评估必须采用统一的评估方法和评估标准，在规定范围内，作为评估工作中共同遵守的准则和依据。
4、过程参与原则
岗位价值评估工作涉及到公司内部所有岗位，评估结果会影响公司的所有员工的薪资水平，所以岗位价值评估方法的准确性、岗位价值评估要素和评估标准的准确性，以及评估数据处理的规范性等都最终会影响公司中所有岗位的相对重要程度和地位，所以，适当地让员工参与到岗位价值评估工作中来，更容易让他们对岗位价值评估的结果产生认同感，也有利于增强岗位价值评估结果的合理性.5、结果公开的原则岗位价值评估结果应该向员工公开，透明化的岗位价值评估标准和评估程序、评估结果有利于员工对企业的价值取向达成理解和认同，明确自己的努力方向，并可降低薪酬管理中可能出现的随意性大等风险，同时提高员工对薪酬的满意度，减少员工对薪酬的抱怨。岗位价值评估有哪些方法?一般来讲，岗位价值评估的方法可以分为两大类，即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法。基于市场的评估方法方案用市场资料来决定岗位价值的差异。很多公司选择基于市场的评估方法是因为他们希望制定的工资水平和市场水平相比不会过高或过低。基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系，它可以根据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构。在人力资源管理发展的过程中，产生了很多岗位价值评估的方法，常用的方法有岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、岗位参照法、分数分析法、因素计分法等，其中岗位分类法。简单排序法、配对比较法、交替排序法属于定性评价，而分数分析法、因素计分法属于定量评价.1、分类法
指将公司所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将其分为不同的类别。比如按照岗位层级可以分为：经营层岗位、管理层岗位和基层操作层岗位；按照不同序列又分为行政人事类岗位、财务投资类岗位、营销类岗位、技术研发类岗位和生产制造类岗位等。然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围，并且对同一类岗位进行排序，从而确定每一个岗位的相对价值。2、简单排序法根据一个简单的标准，如工作复杂性或工作对公司竞争战略的饿重要性，把所有的岗位从高到低进行排序。这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。通过适用于岗位比较简单的公司，对于很多大公司来说，采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序，再对每个部分进行排序，并确定相应的系数，通过系数进行转化，确定每个岗位的价值大小。简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解，排序结果的处理可以用简单算数平均，也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权平均。3、岗位参照法指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列，然后其他岗位比照已有包准岗位来进行评估。岗位参照法的具体操作步骤为：（1）成立评估小组
（2）评估小组选出几个具有代表性，并且容易进行评估的岗位，将选出的岗位定为标准岗
位，对这些岗位采用合适的方法进行评估；
（3）评估小组根据标准岗位的工作职责、工作环境和任职条件等信息，将类似的其他岗位归类到标准岗位中来，（4）将每一组中所有岗位价值设置为本组标准岗位的价值；
（5）在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整。（6）确定所有岗位的岗位价值当企业已经有了一套合理的岗位价值序列，又有新增岗位需要进行岗位价值评估时，就可以参照标准岗位进行了。
4、因素计分法一种应用非常广泛的岗位价值评估方法，它的最大优点是不直接对每个岗位的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较，而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计酬要素，再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较，从而得到每个岗位的价值分数，然后通过分数排序就得到了岗位价值序列。因素计分法是一种定量分析岗位价值的方法，在目前的人力资源管理中，是一种运用非常普遍的工具
岗位价值评估可以解决什么问题岗位价值评估的应用可以帮助企业解决如下 1、帮助企业建立岗位价值级别的统一标准
通过岗位价值评估建立公司的薪酬层级关系图。在一个企业中，岗位的名称很多，同时，在不同的企业中，相同的工作可能有不同的岗位名称，或者相同的岗位有可能从事的工作又是大相径庭，各不相同。而企业出于各种需要通常要确定不同岗位之间的价值比较，比如，企业在确定报酬水平的时候，需要知道一名销售人员与一名采购人员相比，究竟谁对企业的贡献大，谁应该获地更高的薪水，一般情况下，需要解决这个问题需要企业有一套科学合理的岗位价值评价系统2、建立薪酬分配的客观基础
员工在企业当中，随时都会拿自己的收入跟别的员工相比，如果他觉得不平衡。即薪酬的内部公平性出了问题。岗位价值评估就可以帮助企业解决这一问题
3、为员工职业发展提供指引岗位价值评估不仅能使企业内部各类工作与企业为此支付的报酬相适应，使员工与员工之间，管理者与员工之间对报酬看法趋于一致，岗位价值评估使企业内部建立起一系列连续的等级，便于员工理解企业的价值标准，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，引导员工朝更高的目标迈进。
岗位价值评估六步法一套完整的岗位价值评估体系一般包括六个环节，即设计和选择岗位价值评估模型…成立评估小组、岗位价值试评估、岗位价值正式评估，岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用等.
1、设计和选择岗位价值评估模型
企业进行岗位价值的目的在于客观公正地对公司所有岗位透过不同的纬度和一系列比较科学的程序进行评估，从而得到各岗位之间的相对价值，所以设计或选择适合企业实际的岗位简直模型是岗位价值评估工作中非常重要的环节之一，当然设计或选择岗位价值评估模型的时候，需要了解什么是岗位价值评估模型、岗位价值评估模型如何设计，常见的岗位价值评估有哪些，企业如何设计或选择合适的岗位价值评估模型等。2、成立评估小组岗位价值评估模型一旦选定，企业面临的就是如何去运用选定的模型去评价所有岗位价值的问题，根据我们的实际操作经验，企业在进行岗位价值评估的时候，需要注意：小组成员选定原则和如何对评估小姐成员进行培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容、任职资格和模型本身达成比较一致的认识和看法。3、岗位价值试评估在完成第二步之后，还不能正式评估岗位展开评估，需要在专家或人力资源部门的指导下选择个别岗位先进行试评估。
4、岗位价值正式评估
这个环节是岗位价值评估过程中最重要的环节
5、岗位价值评估数据处理同样，对岗位价值评估评估数据处理也是岗位价值评估过程中的
重点工作之一，首先数据处理者需要对评估数据逐个进行核查，确认数据有效的基础上，进行数据统计工作，如果发现数据存在异常现象，应该立即通知评估小组成员进行再次确认，如果有必要，还要组织评估小组成员对个别岗位进行重新评估+ C% u7 [4 R$ t( x5 y! X9 ?
6、岗位价值评估数据应用数据处理完毕后。就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节——评估数据的应用。因为岗位价值评估可以帮助企业岗位价值级别的同意标准，还可以成为薪酬水平的基准，为员工薪酬增长提供晋升信道。所以说，岗位价值评估数据的应用主要在：（1）绘制刚价值曲线图；（2）绘制岗位层级关系图；（3）确定岗位价值系数等利于岗位价值评估的注意要点.9 W( P) q0 T$ X2 U0 U! j
岗位价值评估是一种解决企业内部不同岗位之间的价值贡献，并按照一定的次序进行排列岗位程度的方法，企业在进行岗位价值评估的时候需要注意
（1）岗位价值结果是相对的，而不是绝对的。每个岗位的价值离开了企业这一特定的范围之后，将变得毫无意义。
（2）岗位价值评估是一种定性判断岗位之间价值大小的，而不是进行定量判断的工具。（3）岗位价值评估的基础是以工作为基础的，而不是以从事某岗位的特定员工为基础的。（4）岗位价值评估是在建立统一的岗位价值评估模型的基础上开展的，而不是运用不同的模型对企业的不同岗位进行评估的。
8、什么是目标管理?什么叫smart原则?
目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写
1、目标必须是具体的（Specific）；
2、目标必须是可以衡量的（Measurable）
3、目标必须是可以达到的（Attainable）；
4、目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）；
5、目标必须具有明确的截止期限（Time-based）；
9、员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么?
答:热炉效应英文名称： Effect of heat furnace
每个企业都有规章制度企业中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”炉形象地阐述了惩处原则：
一、热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。企业领导要经常对下属进行规章制度教育，以警告。
二、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一致性原则。说和做是一致的，说到就会做到。也就是说，只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。
三、当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以更达到及时改正错误行为的目的
四、不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。不论是企业领导还是下属，只要触犯企业的规章制度，都要受到惩处。在企业规章制度面前人人平等。热炉规则能指导管理者有效地训导员工，这是因触摸热炉与实行训导之间有许多相似之处而得名（当然，这里所说的“热炉”是能烫伤手的）。二者相似之处在于：
首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。
其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。
第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同样的结果—你被烫伤。
最后，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫伤。
显而易见，从热炉效应带来的启示，我们可以提炼出训导下属的四个核心原则。尽可能迅速反应
如果违规与训导之间的时间间隔延长，则会减弱训导活动的效果。在过失之后越迅速地进行训导，下属越容易将训导与自己的错误联系在一起，而不是将训导与你—训导的实施者联系在一起。因此，一旦发现违规，应尽可能迅速地开展训导工作.
主管如果不及时训导，下属错误的事将会接二连三地出现。此外，你也等于告诉其他的人，不管工作成绩或做事态度如何，你都不会在乎。当然，因为你都不在乎，你的手下也会跟着不在乎，其结果是一错再错，受到损失的仍然是这个组织。巴顿将军曾劝告别人，对犯错者应该立即责备；他自己的部下每逢犯错，他会立即让他知道。畅销书《一分钟经理人》中建议，要在错误发生后立即加以责备，你要明白指出他们错在哪里，用坚定的口气告诉他们错了。
如果某些错误是由于下属的知识水准或经验不足造成的，作为主管，你也应立即指出，教育他们，并给予更正。
事先警告
作为管理者，在进行正式的训导活动之前有义务事先给予警告。也就是说，必须首先让下属了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。如果下属得到了明确的警告哪些行为会招致惩罚，并且知道会有什么样的惩罚时，他们更有可能认为训导活动是公正的。关于这一点，2500多年前的军事家孙子就已经给了我们精彩的示范。
孙子带着自己所著的兵法进见吴国国王阖闾。阖闾要孙子用妇女来检验他的兵法。于是，选出宫中180个美女。孙子将其分成两队，并用吴王宠爱的两个妃子担任两队的队长，命令每个人都拿着戟。孙子讲清楚了训练的动作要领，三番五次地宣布了纪律，并把用来行刑的斧钺摆好。于是击鼓命令向右，妇女们却哈哈大笑起来。孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过。”又三番五次地讲纪律，然后命令击鼓向左，妇女们又哈哈大笑起来。孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过；既然已经再三说明了而不执行命令，那就是下级士官的罪过了。”于是孙子不顾吴王的反对，杀了他的两个宠妃示众。在孙子接下来的训练中，无人敢再笑，所有的动作都符合规定的要求，队伍训练得整整齐齐。阖闾知道孙子善于用兵，终于用他为将，孙子的威信也从此建立。、
行使权力的一致性
公平地对待下属，要求训导活动具有一致性。如果你以不一致的方式处理违规，则会丧失规章制度的效力，降低下属的工作士气，下属对你的工作能力也会发生怀疑。另外，下属的不安全感也会使生产力受到影响。每个下属都知道许可行为和不许可行为之间的界线，并会以你的行为举止作为指南。顺便说一下，一致性并不是说对待每一个人完全相同，这忽略了环境因素的影响。但是，当训导活动对不同下属显得不一致时，你有责任给你的训导活动提供清晰的解释。
一家合资企业根据热炉规则制定了严格的规章制度，但在第一次实施中就遇到了难题。一位中方女员工由于本人的疏忽，给公司造成了损失。按规定应该惩罚，但中方管理人员战战兢兢，不敢决断，因为那位女员工是外方经理的妻子。在中国文化中，人情重于原则，主管人员觉得实在难以拿经理妻子“开刀”。但如果不处罚，以后员工就不会服从—员工本来就觉得这种铁面无私的规章是摆门面的，如果真的实施起来，会得罪人的。在人情与原则的冲突
中，主管把情况汇报给经理，没想到经理对他汇报这件事感到很惊讶：“这么简单的一件事，你直接按规章办不就可以了吗？不用请示我了。”主管如释重负地走出了经理办公室。
烫火炉是不讲情面的，谁碰它，就烫谁，一视同仁，对谁都一样，和谁都没有私交，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人。当然，人毕竟不是火炉，不可能在感情上和所有人都等距离。不过，作为管理者，要做到公正，就必须做到根据规章制度而不是根据个人感情、个人意识和人情关系来行使手中的奖罚大权。
对事不对人
热炉规则的最后一项是应使训导不针对个人。处罚应该与特定的过错相联系，而不应与违犯者的人格特征联系在一起。也就是说，训导应该指向下属所做的行为而不是下属自身。比如，一名下属多次上班迟到，应指出这一行为如何增加了其他人的工作负担，或影响了整个部门的工作士气，而不应该责怪此人自私自利或不负责任。记住，你所处罚的是违反规章制度的行为而不是个体。一旦实施了处罚，你必须尽一切努力忘记这次事件，并像违规之前那样对待该下属。
美国著名管理学家斯蒂芬?P?罗宾斯也一再强调，训导应对事不对人。尽管这个道理听起来很简单，但事实上很多管理者都忽略了。成功的训导只针对具体的行为，而不是针对个人。训导应该是具体的而不是泛泛的。管理者应该避免这样的评论，如“你的态度太糟糕了”。这样的评论太含糊了，没有给下属提供足够的信息去纠正“糟糕的态度”。
训导，应该着重描述事实而不是判断或评价。无论管理者怎样心烦，训导也应该只针对工作，而不要针对个人。批评下属“笨”、“不够资格”等等只能起反作用。这样的训导会刺伤下属的感情，以至于下属忽略了绩效的问题。管理者也许会忍不住责骂下属“粗鲁”、“迟钝”（也许这是事实），但这非常接近人身攻击，这是要完全避免的。
最后一点是，如果管理者训导下属，要确保这种行为是下属可以控制的。如果下属无能为力，训导就起不到什么作用。因此，训导要针对下属可以改善的行为。如果一个下属忘了上闹钟，所以迟到了，你就可以批评他；但迟到的原因若是因为上班坐的地铁突然停电，他在地下被困了半个小时，这时批评他是没有意义的，因为下属无法控制这类事情的发生。
10、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事?
答：（1）当需要赞扬一个人的工作时，一定要及时且明确。（2）当需要批评一个人时，就可以用修正性的反馈。具体来说，第一块面包指出某人的优点，中间的牛肉指初还存在哪些需要改进的项目，最下面一块面包则是提出一种鼓励和期望，表示出希望对方能够改进并相信其能够做到。
当需要批评一个人时，就可以用修正性的反馈，也称之为“汉堡包”原则。
或者也可以这张认为绩效考核后，进行绩效面谈时，员工一般都会有些紧张，为了缓和员工紧张的情绪，我们可以先对员工进行表扬，让员工心情舒畅起来，接下来指出员工的不足，最后再对员工的优点进行表扬，使他们能带着愉快的心情结束谈话。“两块赞赏的…面包?，夹住批评的…馅?，员工…吃?下去就不会感到太生硬。”
《汉堡规则》与《海牙规则》、《维斯比规则》同属国际航运公约，从《海牙规则》到《汉堡规则》，国际公约在内容上发生了质的变化，主要是对当事各方利益的保护更加合理，也适应了不断发展的航运技术的要求。
《海牙规则》由于在当时的历史背景下，船东的强大势力和航运技术条件的限制决定了对承运人责任基础采用了“不完全过失原则”。《维斯比规则》对这点没加任何修订。而《汉堡规则》则将其改为了“推定的完全过失原则”。
所谓“过失原则”是指有过失即负责，无过失即不负责，一般国家的民法多采用这一原则为
基础。《汉堡规则》的立场严格得多，它不仅以是否存在过失来决定承运人是否负责，而且规定举证责任也要由承运人承担。
在人力资源管理中，引用了《汉堡规则》的内涵，主要是讲求过失原则的运用。实际上，从事人力资源工作的人，没有必要东拉西扯搞什么鬼迷心窍的“玄乎概念”，真正的HR管理必须是根据客观实际而进行适时合用的管理。有些人吃饱了撑的难受，似乎不搞出点玄乎东西就没水平。因此，请您不要钻研那些并无多大应用价值的生僻的概念。
人力资源管理工具大全 Prepared on 22 November 2020
弗布克1+1管理工具箱系列 人力资源部 规范化管理工具箱 3 目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程
九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程
十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表 第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表 十一、培训实施流程 十二、技术人员培训常用方法
人力资源必备的10个常用管理工具 1.招聘面试的STAR原则： 2.职责清晰的6Ｗ１Ｈ原则 ◆Ｗｈｏ－工作的责任者是谁？ ◆Ｆｏｒｗｈｏｍ—工作的服务和汇报对象是谁？ ◆Ｗｈｙ—为什么要做该项工作？ ◆Ｗｈａｔ—工作是什么（主要指工作的内容）？ ◆Ｗｈｅｒｅ—工作的地点在哪里？ ◆Ｗｈｅｎ—工作的时间期限？ ◆Ｈｏｗ—完成工作所使用的方法和程序？ 3.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则 目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）； 目标必须是可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）； 目标必须是可以达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）； 目标必须和其他目标具体相关性（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）； 目标必须具有明确的截止日期（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）；或者是第二种解释：
●Ｓ代表具体Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； ●Ｍ代表可度量Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，指绩效指标是数量化或者行为化的 ，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 ●Ａ代表可实现Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现，避免设立过高或过低的目标； ●Ｒ代表现实性Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，指绩效指标是实实在在的，可以证明 和观察； ●Ｔ代表有时限Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ，注重完成绩效指标的特定期限。 4.有效管理的ＰＤＣＡ原则：产品质量控制原则。 ?Ｐ—ｐｌａｎ计划 ?Ｄ—Ｄｏ实施 ?Ｃ—Ｃｈｅｃｋ检查 ?Ａ—Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ调整 5.经理职业化的ＭＫＡＳＨ原则 ●动机（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）：处于核心的地位。 ●知识Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ：专业化 ●技能Ｓｋｉｌｌ ●行动Ａｃｔｉｏｎ ●习惯Ｈａｂｉｔ 6.制作企划书必须具备的８个要素即５Ｗ２Ｈ１Ｅ ?Ｗｈａｔ什么—企划的内容、目的 ?Ｗｈｏ谁—企划相关人员 ?Ｗｈｅｒｅ—企划实施场所 ?Ｗｈｅｎ—企划的时间 ?Ｗｈｙ—企划缘由、前景
一、SWOT分析法 SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。 威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。 二、PDCA循环 P (计划PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。 D (实施DO) :实施行动计划。 C (检查CHECK) :评估结果。 A (处理ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。 八个步骤 步骤一：分析现状，找出题目︰强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。 步骤二：分析产生题目的原因︰找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法， 把导致题目产生的所有原因统统找出来。 步骤三：要因确认︰区分主因和次因是最有效解决题目的关键。 步骤四：拟定措施、制定计划（5W1H）即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）？措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。 步骤五：执行措施、执行计划︰高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 步骤六：检查验证、评估效果︰"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。 步骤七：标准化，固定成绩︰标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。
人力资源管理的工具大全人力资源管理工具的使用能力是人力资源工作者的一项重要能力,我们在日常开展工作,都会运用到工具,比如设计绩效指标时，会用到ＳMART原则,在面试提问时，会用到STAＲ原则。在做人力资源规划时，会用到管理人员接替模型和马尔可夫模型,在做职业规划时，很多人会运用到华为的“五级双通道”模型。欢迎大家积极分享,凡分享内容符合以下要求,均有积分。１．必须有标题。比如SMART原则。2．工具具体的原理必须描述清晰。比如ＳMＡRT原则，需要解释S、M、Ａ、R、T分别代表的是什么。3．工具如何使用。比如在运用ＳMART原则设计绩效指标时,什么样的绩效指标符合SMＡRT原则,什么样的不符合SMＡＲT原则。绩效面谈工具:BＥST法则基本原理：所谓BESＴ反馈,是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：①Behａvior．ｄescr ｉptｉon (描述行为）②Expｒess cｏnsequｅｎｃe（表达后果）③Ｓｏlｉcit ｉnpｕt（征求意见)④Talk about ｐｏsitive outcoｍes (着眼未来）ＢＥST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后,在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态,听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解,发挥员工的积极性,鼓励员工自己寻求解决办法。最后,管理者再做点评总结即可。BＥＳT法则具体运用! 某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误,这时候,主管就可以用BＥST法则对他的绩效进行反馈：B:小周,８月6日，你制作的标书,报价又出现了错误，单价和总价不对应,这已经是你第二次在这个方面出错了。E:你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。S:小周,你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？小周：我准备……T:很好，我同意你的改进意见,希望在以后的时间里,你能做到你说的那些措施。Lｉｆo管理系统的定义Ｌifo全称为Ｌifeｏrｉｅｎtation，即人生取向，是美国应用最广、发展最早的两大行为风格行为系统之一,又被称作"长处管理策略＂。其基本理论核心是：通过辩认个人的长处和取向，来确定自己是何种人,了解自己的长处，从而达到建设性地运用自己的长处，使自己变得更有效能。Lifo系统的核心内容Lifo的核心是一份特别设计的问卷,它能辩认并量化对方人生目标的态度或取向，并找出它们和四个Lifｏ行为风格的关联性。Ｌifｏ系统的具体流程（1）针对企业设计调查问卷; （２)由企业员工填写调查问卷,经统计、分析得到员工所属的四种取向类型包括卓越型、行动型、理性型、和谐型。(3）根据员工自身取向类型,开设培训课程，培养员工发掘自身取向优势、与其他取向类型员工相处方法；（4)员工交流活动，进行反馈。STＡＲ原则简介所谓STAR原则,即Ｓituaｔｉoｎ(情景)、Task（任务)、Aｃｔiｏn（行动)和Ｒesuｌｔ（结果)四个英文单词的首字母组合。SＴAR 原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。) Ｓ指的是ｓiｔuatiｏn,中文含义是情景，也就是在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做过的某件重要的且可以当作我们考评标准的事件的所发生的背景状况。Ｔ指的是task，中文含义为任务,即是要考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色，从而考察该应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力。A指的是actioｎ,中文含义是行动,是考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色是如何操作与执行任务的。R指的是ｒeｓｕlt，中文含义为结果,即该项任务在行动后所达到的效果。通常,应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么,成绩怎样,比较简单和宽泛。 而我们在面试的时候,则需要了解应聘者如何做出这样的业绩,做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法,采取了什么样的手段，通过这些过程,我们可以全面了解该应聘者的 知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。而ＳTAR 原则正是帮我们解决上述问题的。
人力资源管理者不可不知的五项工具 这是一篇由网络搜集整理的关于人力资源管理者不可不知的五项工具的文档，希望对你能有帮助。 人力资源管理者不可不知的五项工具 人力资源管理五原则工具一：招聘面试的STAR原则 招聘面试是HR经理的一项重要工作内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位高绩效。所谓STAR 原则，即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。在对应聘人员进行面试的时候，不妨试试STAR原则。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。在与应聘人员交谈时，首先要了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调查(Situation)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Action)，所采取行动的结果如何(Result)。通过以上四个步骤，HR经理基本可以控制整个面试的过程，招聘到合适的人才。SATR原则是经理招聘面试的一个好工具，里面蕴涵着大量的技巧，HR经理应该在招聘工作中不断摸索，提高能力。 工具二：职责管理的6W1H原则 职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的。但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个HR经理，必须对这个问题做更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都能明确自己的职责所在。要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须懂得6W1H这个重要的原则。所谓6W1H，即是：1. Who—工作的责任者是谁? 2. For
人力资源管理的工具大全人力资源管理工具的使用能力就是人力资源工作者的一项重要能力,我们在日常开展工作,都会运用到工具,比如设计绩效指标时,会用到SMART原则,在面试提问时,会用到STAR原则。在做人力资源规划时,会用到管理人员接替模型与马尔可夫模型,在做职业规划时,很多人会运用到华为的“五级双通道”模型。欢迎大家积极分享,凡分享内容符合以下要求,均有积分。 1. 必须有标题。比如SMART原则。 2.工具具体的原理必须描述清晰。比如SMART原则,需要解释S、M、A、R、T分别代表的就是什么。 3.工具如何使用。比如在运用SMART原则设计绩效指标时,什么样的绩效指标符合SMART原则,什么样的不符合SMART原则。绩效面谈工具:BEST法则基本原理:所谓BEST 反馈,就是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行: ①Behavior、description (描述行为) ②Express consequence(表达后果) ③Solicit input(征求意见) ④Talk about positive outcomes (着眼未来) BEST法则又叫“刹车”原理,就是指在管理者指出问题所在,并描述了问题所带来的后果之后,在征询员工的想法的时候,管理者就不要打断员工了,适时地“刹车”,然后,以聆听者的姿态,听取员工的想法,让员工充分发表自己的见解,发挥员工的积极性,鼓励员工自己寻求解决办法。最后,管理者再做点评总结即可。BEST法则具体运用! 某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误,这时候,主管就可以用BEST法则对她的绩效进行反馈: B:小周,8月6日,您制作的标书,报价又出现了错误,单价与总价不对应,这已经就是您第二次在这个方面出错了。E:您的工作失误,使销售员的工作非常被动,给客户留下了很不好的印象,这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。S:小周,您怎么瞧待这个问题？准备采取什么措施改进？小周:我准备……T:很好,我同意您的改进意见,希望在以后的时间里,您能做到您说的那些措施。Lifo管理系统的定义Lifo全称为Life orientation,即人生取向,就是美国应用最广、发展最早的两大行为风格行为系统之一,又被称作"长处管理策略"。其基本理论核心就是:通过辩认个人的长处与取向,来确定自己就是何种人,了解自己的长处,从而达到建设性地运用自己的长处,使自己变得更有效能。Lifo系统的核心内容Lifo的核心就是一份特别设计的问卷,它能辩认并量化对方人生目标的态度或取向,并找出它们与四个Lifo行为风格的关联性。Lifo系统的具体流程(1)针对企业设计调查问卷; (2)由企业员工填写调查问卷,经统计、分析得到员工所属的四种取向类型包括卓越型、行动型、理性型、与谐型。(3)根据员工自身取向类型,开设培训课程,培养员工发掘自身取向优势、与其她取向类型员工相处方法; (4)员工交流活动,进行反馈。STAR原则简介所谓STAR原则,即Situation(情景)、Task(任务)、Action(行动)与Result(结果)四个英文单词的首字母组合。STAR 原则就是结构化面试当中非常重要的一个理论。) S指的就是situation,中文含义就是情景,也就就是在面谈中我们要求应聘者描述她在所从事岗位期间曾经做过的某件重要的且可以当作我们考评标准的事件的所发生的背景状况。T指的就是task,中文含义为任务,即就是要考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色,从而考察该应聘者就是否做过其描述的职位及其就是否具备该岗位的相应能力。A指的就是action,中文含义就是行动,就是考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色就是如何操作与执行任务的。R指的就是result,中文含义为结果,即该项任务在行动后所达到的效果。通常,应聘者求职材料上写的都就是一些结果,描述自己做过什么,成绩怎样,比较简单与宽泛。 而我们在面试的时候,则需要了解应聘者如何做出这样的业绩,做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法,采取了什么样的手段,通过这些过程,我们可以全面了解该应聘者的 知识、经验、技能的掌握程度以及她的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。而STAR
人力资源管理五大工具 工具一：招聘面试的STAR原则 招聘面试是HR经理的一项重要工作内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位高绩效。所谓STAR原则，即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。在对应聘人员进行面试的时候，不妨试试STAR原则。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。在与应聘人员交谈时，首先要了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调查(Situation)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Action)，所采取行动的结果如何(Result)。通过以上四个步骤，HR经理基本可以控制整个面试的过程，招聘到合适的人才。SATR原则是经理招聘面试的一个好工具，里面蕴涵着大量的技巧，HR经理应该在招聘工作中不断摸索，提高能力。 工具二：职责清晰的6W1H原则 职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的。但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个HR经理，必须对这个问题做更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都能明确自己的职责所在。要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须懂得6W1H这个重要的原则。所谓6W1H，即是：1.Who—工作的责任者是谁？2.Forwhom—工作的服务和汇报对象是谁？3.Why—为什么 要做该项工作？4.What—工作是什么？5.Where—工作的地点在哪里？6.When—工作的时间期限？7.How—完成工作所使用的方法和程序是什么？只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作清楚，才更愿意负责，更敢于负责。 工具三：目标管理的SMART原则 实施目标管理不但有利于员工高效地工作，更是为绩效考核制定目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。制定目标看似一件简单的事情，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。所谓SMART原则，即是：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是HR经理能力不断增长的过程，HR经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
人力资源管理最常用的83个工具 这里只能提供这些工具的名称，各位HR可以通过网络等途径获取这些工具的具体内容，进行学习，共同提高，提升我国人力资源管理的整体水平，提升人力资源工作者在企业主眼中的分量。 目录 第一章基本管理工具 工具1：平衡计分卡 工具2：扁平化管理 工具3：标杆管理 工具4：六西格玛理论 工具5：危机管理 工具6：二八法则 工具7：木桶定律 工具8：鲶鱼效应 工具9：马太效应 工具10：目标管理 第二章人力资源规划工具 工具1：人力资源规划 工具2：组织结构设计 工具3：一人力资源需求预测 工具4：职位结构分类工具 工具5：人力资源数量分析工具 工具6：人力资源规划环境分析 工具7：德尔菲法 工具8：人员接续计划法 工具9：人力资源外包 第三章人力资源分析工具 工具1：工作日志法 工具2：因素比较法 工具3：因素计点法 工具4：胜任特征模型 工具5：职能工作分析法 工具6：关键事件法 工具7：海氏工作评价系统 工具8：行为事件访谈法
工具9：一问卷法 第四章招聘筛选工具 工具1：心理测验法 工具2：管理评价中心法 工具3：结构化面试法 工具4：无领导小组讨论法工具5：公文筐测验 工具6：情境评价法 工具7：内部选拔法 工具8：人才模型 第五章培训开发工具 工具1：学习型组织 工具2：拓展训练法 工具3：团队建设培训法 工具4：继任计划 工具5：职务轮换法 工具6：敏感训练法 工具7：角色扮演法 工具8：案例研究法 工具9：演示培训法 第六章绩效考核工具 工具1：360度反馈评价法 工具2：532绩效考核模型 工具3：工作丰富化模型 工具4：行为锚定等级评定法工具5：库克创造力曲线 工具6：关键绩效指标 工具7：排序考评法 工具8：图尺度评价法 工具9：斯坦福压力管理 第七章薪酬管理工具 工具1：年薪制 工具2：宽带薪酬 工具3：，薪酬调查法 工具4：员工福利计划 工具5：员工持股计划 工具6：自助式薪酬 工具7：EVA激励计划
最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商包括： SAP公司的mySAP ERP HCM， 仁科公司的PeopleSoft， 甲骨文公司的Oracle HRMS， 铂金公司的PowerHRP Suite， 施特伟公司的HRplus， 东软公司的东软慧鼎， 明基逐鹿公司的Guru eHR， 用友公司的e-HR， 金蝶公司的HR系统， 普利斯奇正公司的e-HR。 （一）SAP公司的mySAP ERP HCM 厂商概况： SAP 是全球最大的企业管理软件供应商，成立于1972 年，总部位于德国沃尔多夫市，中国公司于1995年在北京成立。 产品特点： 在其博大精深的企业资源规划(ERP)解决方案中，SAP人力资源管理方案的正式名称是人力资本管理，即mySAP ERP Human
Capital Management (mySAP ERP HCM)。SAP对HCM概念不遗余力地推广，强调了SAP 已经把人力资源视为企业的战略资源来管理，以区别只提供传统人力资源功能的普通厂商。 在具体功能上，mySAP ERP HCM 的优势体现在能够对个人和团队贡献进行管理、衡量和奖励，能够将员工的技能、行为和激励与业务目标看齐，在最佳时间将最佳人选分配给最利于公司增值的任务上。总的来说，就是量化了人力的作用，真正把人力作为一项资源来进行调配。 mySAP ERP HCM 还有一些比较突出的特点：1．员工培训与发展：可以制定个人培训计划、职业规划、接任计划。 2．薪资计算：支持50多个国家的工资单和规章制度要求。 3．工作排程非常完善，得益于学习了制造业在这方面的需求和管理的严密性，和Oracle/Peoplesoft相比，SAP的这一特点尤其突出。 4．人事管理：员工自助服务使员工可以随时查询、维护个人信息。 5．Portal做得，不少方面还比以易用性著称的Peoplesoft的Enterprise Portal还好。 6．组织结构管理: 有图形化的工具画组织结构图，比较方便。
人力资源管理工具包#1 工具A：招聘面试的STAR原则 招聘面试是经理工作的一项重要内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，以招聘到合适的人充实到工作团队中，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位员工的高绩效。 所谓STAR原则，即Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。 在对应聘人员进行面试的时候，你不妨试试STAR原则。 STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。 在与应聘人员交谈时，首先了解应聘人员以前的工作背景，尽可能多了解他先前供职公司的经营管理状况、所在行业的特点、该行业的市场情况，即所谓的背景调查（Situation），然后着重了解该员工具体的工作任务（Task）都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动（Action），所采取行动的结果如何（Result）。 通过这样四个步骤，你基本可以控制整个面试的过程，通过策略性的交谈对应聘人员的工作经历与持有的知识和技能做出判断，招聘到更为合适的人才。 SATR原则是经理招聘面试的一个很好的工具，里面蕴涵着大量的细节性的技巧，经理应该在招聘工作不断摸索，提高运用能力。 工具B：职责清晰的6W1H原则 职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的，其基本的要求就是职责清晰，权责明确。 但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个高效的经理，必须对这个问题做出更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都明确自己的职责所在，在其位谋其政，学会自我负责，自我管理，使经理从繁忙的事务性工作解脱出来。 要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须再一次复习一下6W1H这个致关重要的原则。 所谓6W1H，即是： 1. Who—工作的责任者是谁？ 2. For whom—工作的服务和汇报对象是谁？ 3. Why—为什么要做该项工作？
人力资源管理最常用的83个工具这里只能提供这些工具的名称，各位HR可以通过网络等途径获取这些工具 的具体容，进行学习，共同提高，提升我国人力资源管理的整体水平，提升人力资源工作者在企业主眼中的分量。 目录 第一章基本管理工具 工具1 :平衡计分卡 平衡计分卡是从财务、客户、部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 实际上，平衡计分卡法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理法。平衡计分卡认为，传统 的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱 动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等面的投资，获得持续发展的动力。正 是基于这样的认识，平衡计分卡法认为，组织应从四个角度审视自身业 绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：
1）财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化 的考核，缺乏系统性和全面性。 2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。 3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。 4）企业组织部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和部业务流程是部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。 5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、部流程、学习与成长这四个面包含了领先 指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉 企业如改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。 核心容 平衡记分卡的设计包括四个面：财务角度、顾客角度、部经营流程、学习和成长。这几个角 度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身 和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个面，都有其核心容： 第一、财务层面 财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金
人力资源管理五项实用工具 1. 面试的STAR原则 (2) 2. 职责管理的6W1H原则 (4) 3. 目标管理的SMARTS则 (5) 4. 有效管理的PDCA原则 (7) 5. 经理职业化的MKAS原则 (8)
所谓STAR原则，即Situation （情景）、Task （任务）、Action （行动）和Result （结果）四 个英文单词的首字母组合。STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。 S指的是situation, 中文含义是情景，也就是在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间 曾经做过的某件重要的且可以当作我们考评标准的事件的所发生的背景状况。 T指的是task，中文含义为任务，即是要考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色，从而考察该应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力 A指的是action,中文含义是行动，是考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色是如何操作与执行任务的。R指的是result,中文含义为结果，即该项任务在行动后所达到的效果 通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和 宽泛。而我们在面试的时候，则需要了解应聘者如何做岀这样的业绩，做岀这样的业绩都使用了 一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、 经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。而STAR原则正是帮我们解决上述问题的。 STAR面试问题举例 问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。 （1）这件事发生在什么时候？ ........ ........ S (2) 你要从事的工作任务是什么？----.................... T (3) 接到任务后你怎么办？......... ............... A (4) 你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？-…- 深层次了解 (5)你在这个过程中遇见困难了吗？顺便了解坚韧性 (6) 你最后完成任务的情况如何？----.................... R STAR原则的运用程序
目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程 九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表（范本一） 十四、人力资源年度规划表（范本二） 十五、人力资源需求预测流程（范本一） 十六、人力资源需求预测流程（范本二） 十七、人力资源规划管理流程（范本一） 十八、人力资源规划管理流程（范本二）
第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程 十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程
人力资源管理五项实用工具 1.面试的STAR原则 (2) 2.职责管理的6W1H原则 (4) 3.目标管理的SMART原则 (5) 4.有效管理的PDCA原则 (7) 5.经理职业化的MKASH原则 (8)
所谓STAR原则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。 S指的是situation,中文含义是情景，也就是在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做过的某件重要的且可以当作我们考评标准的事件的所发生的背景状况。 T指的是task，中文含义为任务，即是要考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色，从而考察该应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力 A指的是action,中文含义是行动，是考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色是如何操作与执行任务的。 R指的是result,中文含义为结果，即该项任务在行动后所达到的效果 通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。而我们在面试的时候，则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。而STAR原则正是帮我们解决上述问题的。 STAR面试问题举例 问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。 （1）这件事发生在什么时候？---------------------S （2）你要从事的工作任务是什么？----------------------T （3）接到任务后你怎么办？----------------------------A （4）你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？------深层次了解 （5）你在这个过程中遇见困难了吗？ -------------------顺便了解坚韧性 （6）你最后完成任务的情况如何？----------------------R
、SWOT分析法 SWOT （Strengths Weakness Opportunity Threats ）分析法，又称态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength ）、竞争劣势（weakness ）、机会（opportunity ）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。 威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。 二、PDCA循环 P （计划PLAN）:明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。 D （实施DO）:实施行动计划。 C （检查CHECK）:评估结果。 A （处理ACT）:如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。 八个步骤 步骤一：分析现状，找出题目：强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。 步骤二：分析产生题目的原因：找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。 步骤三：要因确认：区分主因和次因是最有效解决题目的关键。 步骤四：拟定措施、制定计划（5W1H ）即：为什么制定该措施（Why）?达到什么目标（What）?在何处执行（Where ）?由谁负责完成（Who ）?什么时间完成（when）?如何完成（How）?措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。 步骤五：执行措施、执行计划：高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 步骤六：检查验证、评估效果："下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。 步骤七：标准化，固定成绩：标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。 步骤八：处理遗留题目。所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。
人力资源管理者5项工具 HR在管理过程中要知道哪些管理原则呢?下面为大家了人力资源管理者5项工具，欢迎阅读参考! 招聘面试是HR经理的一项重要工作内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位高绩效。所谓STAR原则，即Situation(背景)、Task(任务)、 Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。在对应聘人员进行面试的时候，不妨试试STAR原则。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。在与应聘人员交谈时，首先要了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调查(Situation)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Action)，所采取行动的结果如何(Result)。通过以上四个步骤，HR经理基本可以控制整个面试的过程，招聘到合适的人才。SATR原则是经理招聘面试的一个好工具，里面蕴涵着大量的技巧，HR经理应该在招聘工作中不断摸索，提高能力。 职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的。但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个HR经理，必须对这个问题做更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都能明确自己的职责所在。要想使员工的职位说
明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须懂得6W1H这个重要的原则。所谓6W1H，即是： Who—工作的责任者是谁? Forwhom—工作的服务和汇报对象是谁? Why—为什么要做该项工作? What—工作是什么? Where—工作的地点在哪里? When—工作的时间期限? How—完成工作所使用的方法和程序是什么? 只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作清楚，才更愿意负责，更敢于负责。 实施目标管理不但有利于员工高效地工作，更是为绩效考核制定目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公