浅谈建筑企业成本管理中存在的问题及解决对策
内容提纲：
一、建筑企业特点及中天路桥公司概况
（一）建筑业背景分析
（二）中天路桥公司简介
二、中天路桥公司成本核算中的存在问题分析
（一）传统成本管理意识的局限性
（二）现有成本管理体系的不健全
（三）成本管理方法的不科学
（四）具有可行性考核机制的缺乏
三、化解企业成本核算问题的对策建议
（一）增强成本管理意识
（二）完善成本管理体系
（三）运用科学管理方法
（四）完善事后考核机制
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浅谈建筑企业成本管理中存在的问题及解决对策
学号：1334001210951 姓名：张荣荣
[内容摘要]：自21世纪以来，伴随我国经济日新月异的发展，专门从事土木工程、房屋建设和设备安装以及工程勘察设计工作的建筑业开始大展拳脚，逐渐成为我国继工业、农业、服务业三大产业之后的又一支柱产业，在国民经济中起着举足轻重的作用，与人民生活的改善息息相关。同时建筑企业作为从事建筑业、生产和经营建筑产品的经济实体同样迎来发展的春天，尤其凸显在在企业利润与社会地位上。不过，如此迅猛的发展是柄双刃剑，企业内部依旧传统落后的管理机制与不断要求更科学更先进的管理办法的矛盾日益激化。其中尤以建筑企业成本管理的问题最为突出。
一方面因为中国之前长期实行计划经济，而今却是市场经济占据绝对的统治地位，；另一方面则是因为建筑行业与其它制造业相比成本管理更具特殊性和复杂性，使得建筑企业对先进成本管理理论的研究和应用都相对比较落后。但现实的情况却是“得先进成本管理得利润”。众所周知，企业的利润来源无外乎两个方面，一为开源，二为节流。随着我国建筑业安全、技术、质量管理水平的全面提高，建筑企业核心竞争力的衡量因素就体现在成本管理上。在激烈的市场竞争之下，越来越多的企业开始意识到改进成本管理办法、提高成本管理水平、加强成本控制的重要性。
本文将以中天路桥有限公司为切口，分析建筑企业所存在的成本管理问题，并结合信息化的时代背景提出相应对策，使成本管理在建筑企业的运营中发挥更大的作用，用更经济的成本获取更好的施工质量，创造更大的经济效益。
[关键词]：建筑企业；成本管理；中天路桥
一、建筑企业特点及中天路桥公司概况
（一）建筑业背景分析
1.建筑业在国民经济中的显著地位
建筑业在我国国民经济中占据着重要地位，发挥着显著的作用，其是为国民经济提供生产能力和长期耐用性消费资料的物资生产部门，能够为国家创造巨大的物质财富，属于国民经济的支柱产业。
2010年，全国建筑业企业（包括具有资质等级的施工总承包和专业承包建筑业企业，不合劳务分包企业，下同）达7.1万家，比去年增长14.5%，从业人员3315万人，增长5.8%；完成建筑业总产值62037亿元，增长21.5%；完成建筑业增加值11912亿元，增长19.8%，按总产值计算的劳动生产率达161805元/人，人均比去年增加13704元；企业实现利润总额2202亿元，上缴税金2265亿元，分别增长41%和32.1%，资产总计51712亿元，所有者权益为17677亿元，资产负债率为65.8%①。总体上看，建筑业企业发展态势良好，在保持稳步增长的条件下，经济效益进一步提高。
关于建筑业在国民经济中的显著地位，除了从2010年建筑行业自身发展态势及其创造的经济效益可窥一二，还可以从建筑行业占GDP比重着手分析。自78年至03年，建筑业占全国 GDP 的比重情况如表1所示。
表1 建筑业占GDP比重一览表
由表可知，建筑业在改革开放后、在市场经济的环境下，发展犹如如鱼得水，不断创下产值新高。
同时，在结合多方面因素之后，包括政策因素、经济大环境因素以及产业自身发展因素等，专家预
测今年即2015年我国建筑业总产值增速为20.0%左右，形势依旧一片大好。
2.成本管理成功与否成为建筑企业竞争关键
当一个行业发展态势良好，获利丰厚，前景光明的时候，在市场经济体制下必然会有许多的参与者想来分一杯羹，建筑业也不例外，行业内的竞争日益激烈，但怎样能够成为行业竞争的赢家呢？Michael A. Hitt②曾在《战略管理》里提到两大只要竞争战略，一个是成本领先战略，一个是差异化战略。顾名思义，成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润；而差异化战略差异化战略是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。
随着建筑业的不断成长，市场逐渐成熟定型，法律体系健全完善，先进的技术方法不断普及，建筑企业自身管理水平不断提高，曾经是客户选择必须重点考虑的质量、安全、工期、技术保证等因素在众多竞争者之中已然区别不大，产品与服务已经不能让企业在这场战争中笑到最后，竞争焦点日益向成本价格集中，价格实惠成为客户需求的重点，成本具有竞争力则成为企业需求的重点。回过头考虑一下，完成同一个项目，大家在材料、人工等成本上花费都差不多，既然固定成本都一样，只能通过成本管理环节来降低成本，从而获得更大的利润空间，获得企业的生存空间。因此，成本管理水平也就成为衡量建筑企业竞争力的重要标志；因此，建筑企业成本管理的改善迫在眉睫，已刻不容缓。
（二）中天路桥公司简介
1.雄厚的企业背景
中天路桥有限公司是中国500强大型企业集团、中国50强民营企业——中天发展控股集团有限公司旗下的一家路桥子公司，由中天发展控股集团有限公司通过战略购并原襄樊市公路建设有限责任公司等国有施工企业并改制重组而成，总部位于湖北省武汉市。公司注册资本金为人民币3亿元，具备公路工程施工总承包壹级、市政公用工程施工总承包壹级、公路路基、路面、桥梁工程施工专业承包壹级、隧道工程专业承包壹级、公路交通工程专业承包交通安全设施资质不分等级、城市园林绿化工程施工贰级等施工资质及公路养护一类、二类甲级、三类甲级资质，并通过ISO9001：2008、GB/T28001-2001、GB/T24001-2004体系整合认证。
2.充足的软硬件资源
公司在册从业人员3000余人，各类工程技术、管理人员500余人，其中高级职称人员150人，工程类中级职称人员256人。拥有各类工程机械设备560余台(套)，试验检测仪器693台(套)，其中进口大型沥青路面施工成套设备4套、桥梁架设和吊装设备7套，隧道施工成套设备2套，能满足各类等级公路、城市道路、大中桥梁、隧道等工程施工需要。
3.丰富的项目经验
近年来，公司主要从事高等级公路施工，市场覆盖湖北、浙江、贵州、四川、云南、广东、广西、青海等省市区，在湖北省黄黄高速公路、京珠高速公路、襄十高速公路、襄荆高速公路、孝襄高速公路、十漫高速公路、汉蔡高速公路、汉孝高速公路、麻武高速公路、杭瑞高速公路、宜巴高速公路、十白高速公路、十房高速公路、谷竹高速公路、浙江金丽温高速公路、申嘉湖高速公路、宁波绕城高速公路、温州绕城高速公路、广东佛山一环快速公路、增城环城高速公路、云南昭待高速公路、福建泉三高速公路、四川达陕高速公路、贵州思剑高速公路、贵州铜大高速公路、广西筋岑高速公路等项目中承建高速公路570多公里，所承建工程合格率达100%，其中国优工程1项，交通部优质工程2项，“楚天杯”、“隆中杯”等省市级优良工程20余项。4.优秀的荣誉表现
因为业绩突出，公司多次受到业主及有关部门嘉奖，连续被交通部、团中央、省政府、省建设厅、省交通厅、省工商局、省统计局授予“全国青年文明号”、“优秀施工企业”、“公路建设百家诚信企业”、“湖北省建筑企业综合实力20强”、“先进单位”、“重信用守合同企业”、“湖北省行业综合实力百强企业”等荣誉称号，并连续被中国建设银行、中国农业银行评为AAA级信用企业③。
以上种种介绍，旨在表明中天路桥有限公司是一家优秀的、具有强大竞争力的建筑企业。但是即使是这样的企业，在其运营过程中，成本管理环节依旧是企业的软肋所在，依旧是企业发展的短板。下面，本文将以该公司为背景分析现有的建筑企业成本管理所存在的这样或者那样的问题。
二、中天路桥公司成本核算中的存在问题分析
为了更加清楚明了得展现建筑企业在其运营管理中所存在的各种问题，本文将以建筑企业完成一个具体项目为例，来逐一分解其中所暴露出来的严重问题。
首先我们假设中天路桥公司发现目前市场上有一个项目是其经营施工范围并且有利可图，要完成这样一个建筑项目大致需要经历四大流程，如图1所示④。
图1 建筑项目流程图
下面本文将根据这样的一个流程顺序来分析其中所存在的问题。
（一）传统成本管理意识的局限性
1.时间上的局限性
可能很多从事建筑企业成本管理的人员都会这样认为：成本管理，不就是在施工时控制一下材料费用、人工费用、制造费用等等，只要把握好这一阶段，就是做好了成本管理。
其实并非是这样，不可否认在建筑企业施工阶段的成本管理是工作的重心，是及其重要的一部分，
但即使其至关重要，却也不能以偏概全，以点概面。在进行成本管理时要树立这样的一个观念——从意图获取一个项目到最终结算的整个过程，成本管理都贯穿始终。目前众多企业只在乎动工之后的成本管理，却忽视施工前后的工作，是导致建筑企业成本管理达不到预定效果的根本原因。
2.空间上的局限性
在分析这个问题之前，需要谈及一下关于企业的组织结构的问题。企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。目前，职能制（直线职能制）是较为主流的企业组织结构之一。顾名思义，职能制的组织结构就是在总经理的领导下设置相应的职能部门，如财务部、行政部、项目部、采购部等，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。很显然这种组织形式将集中与分散完美的结合在了一起，但同时她也将一个完整的公司企业割裂了开来，各部门各司其职，举例来说中天路桥公司同样也是以直线职能制来组织公司架构，是通过设置职能部门进行管理的，当进行成本管理,项目经理就会直接认为这是财务部门、采购部门的份内工作,不关其他部门的事情，甚至于其他部门的经理也不会去配合项目经理的工作，理由是这完全不在我部门的职能范围内。这样往往造成技术人员只负责技术和质量，可选择的施工方案尽管可行却不经济；生产部门只负责施工生产，可盲目增加人员和设备造成窝工现象，浪费人工；财务部门在进行成本管理时所需的各类信息流不能有效流转，无法制定最优的预算方案。因此，在职能制的组织结构之下，不把成本管理视为企业各部门均参与的系统工程，把成本管理视为部分人的工作职责是当前建筑企业成本管理中的主要问题之一。
（二）现有成本管理体系的不健全
很明显，在传统的成本管理意识的支配之下，企业绝不可能形成一套完备完善的成本管理体系。
从根本上说就是建筑企业没有把成本管理纳入到企业管理的范畴之内，成本管理一直龟缩在财务部门的一个角落。具体来说：
1.成本管理制度的缺乏
在成本管理这项工作中未能明确企业各部门、各人员的职责，没有落实部门经理的“责、权、利”，没有把各项目的成本管理和企业人员管理的效益直接挂钩，就好比大家都不知道这个工作是谁做，做好了有什么奖励，做不好有什么惩罚，那么自然这项工作也就做不好了。
2.成本管理职能部门的缺失
目前来说，大多数的建筑企业都将其项目的成本管理交由财务部门来完成，但在之前的分析探讨中可以看出，成本管理并非是一个部门就可以完成的，这是一个需要全企业参与、全过程跟进的系统工作。很显然，由经理层来指派任务、验收成果是不现实的，那么这就需要有一个部门出来统筹这些工作。但遗憾的是在大多建筑企业中，没有设置拥有一定权力并且能担负一定责任的成本管理部门。
成本管理体系的不健全是其一直成为悬而未决的问题的又一根本原因。
（三）成本管理方法的不科学
上文分析的成本管理的问题都是从整体的角度考虑，是从宏观的层面出发而言的，那两大问题是成本管理现存的根本问题。下面本文将从施工流程来逐一分析其中所显现出来的各种具体问题。
1.预算制定的不科学
预算，这里所指的就是成本预算，做好成本预算的第一步就是企业，一般是企业的财务部门以以往同期的生产成本和销售情况作为基准，同时考虑当年原材料价格、人工费用及销售价格的变化，在基准的基础上上升若干百分点，以此作为当期预算。不过这里的预算还是一个整体的概念，没有具体分摊到产品材料费用、直接或间接的人工费用以及各种期间费用之后。那么之后第二步就是要以之前已经制定好的预算期内生产成本预算为基础，按照科学的比例来具体编制产品生产和经营的材料费用预算、人工费用预算和制造费用预算以及其他在生产过程中发生的各种期间费用预算，如管理费用、财务费用和销售费用的预算。在这里最为关键的便是科学比例的确定，这绝不是财务部或者企业领导者随便定的，而是要综合往年财务数据和当期形势变化来具体分析后确定的。在建筑企业的成本预算中，成本主要分为建筑过程中的直接成本和间接成本，直接成本主要包括人工费、机械使用费、材料费；间接成本主要包括税金、利润、现场经费等。
成本预算一般是项目一开始，作为投标环节的一项关键工作。在投标过程中进行成本预算，根据预算的直接、间接费用得出投标报价。在这一过程中，合格甚至优秀的成本预算将让企业以最为经济的价格在激烈的市场竞争中脱颖而出，同时也可以做到心中有数，明了该项目有利可图的底线，避免恶性竞争。当然预算的作用不止于此，成本预算还是为制订成本计划和成本决策的依据，是有效控制成本的重要途径，是评估建筑企业的业绩的根据，也是开展其他工作的基础。
但是，尽管成本预算如此重要，目前建筑企业可以将这项工作做好的却是少之又少，关键就在于预算制定的不科学。在本文之前对成本预算概念的解析中，可以看出科学的操作对于制定预算的重要性。倘若在编制预算时缺少科学的支持，预算最终也只能成为一纸空文，不仅在企业经营过程中的命中率极低，而且也起不到预算指导生产、控制成本的重要作用了。目前建筑企业预算制定的不科学主要体现在施工之前对项目成本控制的目标制定不科学。在企业项目动工之前，项目造价员在进行项目测算时，对于测算项目的目标成本时通常只是参考该建筑工程最初的预算定额，可能有时候还会考虑一下定额消耗量及当时市场信息和相关指导价，然后根据以上信息就直接计算出工程直接目标成本。很明显，这种制定成本预算的方法是不科学的，这也就直接导致这样的成本预算同样是是不科学的。因为这种方法是几乎完全没有考虑到具体一个项目的实际施工情况的，没有考虑到那其中可能存在的变化与其他不确定的影响因素。这样脱离了施工实际情况所制定出来的项目目标成本是很不准确的，更是缺乏科学性的。
2.成本信息的不科学
一个很简单的道理，正确解出一道应用题的必要条件是题目已知条件是正确的。同理可知，要想正确的进行成本管理做起码所获取的相关成本记录与信息要是正确的。可就是这么关键的一步，目前的建筑企业还是做不到。
（1）虚假成本信息
首先就是成本记录的不真实性，这已经违背了会计原则。这些企业的成本信息往往不能如实地反映企业自身、工程建设项目的劳动消耗，使计划管理和定额管理流于形式，统计数字不准、不实，有的甚至连计量工具、原始记录等不健全，更别提计算出一个正确的成木呢？
（2）混乱成本信息
其次就是尽管部分建筑企业可能也意识到了成本记录在成本管理中的重要性，但是其心有余而力不
足，企业财务人员或者其他提供成本信息的人员能力、素质有所欠缺，无法有效整理这些成本信息，这也就导致成本信息的混乱。很多建筑缺乏一套完备的财务管理制度和完善的财务管理体系，财务管理水平层次较低，导致企业财务管理混乱；同时很多企业根本就没有财务预算，在企业日常运营中，脚踩西瓜皮滑到哪儿是哪儿；再加上很多企业的货币资金管理不严格，对开设的银行账户不能及时核对，对债权债务结算不精确。种种问题都会导致企业成本不实和盈亏核算不准，当然最后导致企业成本控制不准，财务信息自然混乱不堪。
3.分包工程管理的不科学
建筑企业在对项目的管理上，其问题出要出现在对分包工程的管理上。分包工程的出现是因为建筑施工因为市场原因、工期太紧或是由于资质限制，往往需要将承包工程的一部分或几部分分包给其他单位施工。一般来说经发包人同意，承包人会承包工程中的非地基和非主体结构工程的部分⑤。于是建筑企业管理方式的不科学就体现在：（1）包工不包料。在项目工程施工过程中，很多建筑企业对劳务分包队基本都是采用了包工但是不包料的方式进行施工。包工不包料简单地说就是按照签订的合同，劳务分包队负责为项目的某一部分施工，但是材料是由建筑企业来承担的。那么劳务分包队只会考虑要怎样高效率的完成任务，却不会考虑材料费用的控制，这样就非常容易导致材料费用无法控制的现象发生。（2）分包工程重复计价。这个问题在管理不善的建筑企业中尤为明显。因为劳务分包目前还属于新兴行业，税务政策尚未及时调整，造成总包企业与劳务分包企业重复缴纳营业税，导致工程款超预期，加大施工企业的成本。可以想象，一个连自己企业都管理不好，还怎样处理如此复杂的成本问题。（3）忽视工程预算。因为有时候建筑企业将部分工程进行分包时，都会获得比较优惠的价格，于是根本不是考虑工程预算，一次两次可能出不了什么大的问题，但是这已经给建筑企业成本控制造成了极大的威胁，一旦有什么突发情况，很可能让成本失去控制，对建筑企业带来巨大的打击。
（四）具有可行性考核机制的缺乏
关于考核问题，追根溯底是由于国有企业的传统。目前，虽然建筑企业中民营企业的数量越来越多，如作为本文研究对象的中天路桥有限公司便是民企，但是绝大多数有实力的建筑企业依然是由原国有企业转型或者改制而来的。这些建筑企业沿袭了原有传统管理缺陷：考核机制相对落后，责、权、利三者并不真正对称。这种考核机制的不科学也分为三种情形：其一是企业内关于成本管理根本不存在考核机制；其二是有的建筑企业虽然意识到在成本管理中考核的重要作用，形成了考核机制，但由于相关制度不完善，在项目完工后，并没有按照考核标准进行考核，或者是没有按照，使得考核机制形同虚设。其三是考核机制不符合管理学的一般要求，在成本管理的考核中，只注重负激励，忽视了正激励，严重打击了员工工作的积极性，进一步为企业带来不可估计的巨大损失。
三、化解企业成本核算问题的对策建议
经过前文的背景研究和问题分析，我们已经知道，要想在建筑行业拔得头筹，在激烈的市场竞争之中脱颖而出，除了技术、质量、效率等因素外，还必须充分重视成本管理的重要作用。但与此同时，建筑企业在成本管理这块儿做的并不到位，各种各样的问题层出不穷却一直未被解决。因此，要想夺得先机，提升企业核心竞争力，就必须解决这些问题，提高成本管理水平，利用优秀的成本管理来开发建筑
企业的又一利润源。下面，本文将针对之前提出的各种问题，对症下药，逐个击破，让建筑企业的成本管理不再困难。
（一）增强成本管理意识
要想从根源上的解决成本管理的问题，首要就是要改变认为“成本管理不重要”错误想法。在这个问题上最主要的是要提高职工对成本管理的认识，可以由企业财务部门牵头，带领大家一起学习体会成本管理在企业经营中所发挥的的巨大作用，增强员工成本观念。比如说以本企业实施过的具体项目为例，将实际上的成本耗用与实施成本管理后的理想成本耗用两相比较，并启发鼓励员工如果将省下来的部分成本用作员工福利会怎样？在增强成本管理意识上，要秉承“由上至下”的原则，贯彻“技术与经济结合、生产与管理并重”的理念，既要向全体员工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为多数人的参与管理，从技术层面来开辟降低成本的途径；又要采用正激励与负激励齐头并进的策略以鼓励职工参与到成本管理之中，在初期可以将实现成本管理后所获得的留存收益中的一部分奖励给为这项工作做出巨大贡献的员工，将无形的作用化为有形的物质奖励，则能更大程度地鼓励职工参与成本管理，激发他们的热情，更有效地增强成本管理的意识。
在这个环节上一定要做好两方面的工作，一是时间控制，二是空间控制。在控制时间上要为企业所有员工确立这样一个观念：将成本管理覆盖到项目的全过程，从投标到结算，不能放过任何一个环节。空间控制上因为建筑企业的特殊性，企业高层要调动起全企业人员的积极性，不论是项目的主要负责部门还是财务部、采购部、行政部，要把成本管理当作自己本职工作的一部分。
（二）完善成本管理体系
一套完善体系的形成不是一朝一夕可以实现的，这需要投入大量地人力、物力、精力。同样要想在没有多少基础的情况下形成完善的成本管理体系更非易事。
首先要有一个集中处理成本管理事务的部门，也就是在财务部、采购部（供应链部）、行政部等同级部门上再设置一个成本管理部，统筹各个项目的成本管理工作。其次要在管理层及业务层的共同讨论决策下确定成本管理的流程，只有确定流程，才能标准规范地按流程办事。在这里，本文提出一个简单的流程，大致思路就是：各个项目部分析投入产出效益，在施工前制定成本计划并编制成本预算、制定成本目标，将成本目标下发到各个部门，在项目完成之后比照实现的成本管理效率进行反馈与考核。再者，就是要制定成本管理相关的制度与规范，严格规定每个项目必须实现的成本控制目标，未完成有何处罚以及超额完成有何奖励，只有制度明确，才能保证工作顺利开展与完成。最重要的就是在具体管理中要各个部门相互协作，合理分工，明确责任，使每位员工各尽其职对自己的成本目标负责，实现系统的整体性。只有这样才能真正发挥成本管理的作用，提高企业经济效益。
（三）运用科学管理方法
科学的管理方法主要是在成本管理的过程中发挥作用。通过本文的分析，我们已经了解了大多数建筑企业在成本核算中存在的问题，其中成本管理方法的不科学就是主要之一。
1.科学制定成本预算。
要做到这一点，除了事前全面了解关于该项目的各种资料，做到心中有数，还要准确把握当期与上期的关系：多大程度上是一样的，与此同时还要在此基础上上升多少才是科学的；把预算制定出来之后，
还要时刻关注项目进展，及时更改相关预算；最后，在项目完工后，最好预算反馈工作，比较预算与实际成本的差异，并分析差异原因。到此，预算工作才算结束。
2.科学管理成本信息
成本信息是进行成本管理、考核成本管理效果的基础，在进行成本管理时，在遵循《企业会计准则》的同时运用适合自己企业的会计核算方法。根据建筑行业的特点，将建筑产品作为核算对象，以定额成本为基础，每月进行核算。同时安排不同的人员，对核算的成本信息进行稽查并做好分类保管工作。
3.科学对待分包工程
一个实力再雄厚的建筑企业，面对某些项目时也会力有不逮，所有分包工程具有其存在的合理性与必要性。那么只有对其进行科学管理，才能消除这种机经营模式带来的弊端。首先可以采取目前在家装市场中被广泛运用的“全包”模式，即包工包料。在向劳务分包队分包工程时不仅要让他们包工还有包料。当然在这个环节一定要做好物料监察的工作，以防分包队以次充好，影响整个工程质量。其次，要做好本企业施工项目与分包项目的计价工作，加强合同和手续的管理，并分派业务能力较强的会计核算人员负责此项工作，充分将分包项目的成本管理工作重视起来。
（四）完善事后考核机制
结合上文分析的有关建筑企业考核机制的不足，作者认为建筑企业首先应该提高对成本管理的考核意识，应该认识到为了做好成本管理的工作，就要在事前、事中和事后三管齐下，做好事后考核工作。其次，在具体实行中，应当将责任和考评制度结合起来，即权责结合。这就要求建筑企业各项目负责人在拥有权力的同时还要承担相应的责任，要求各项目负责人在享有对项目完全把控等权力的同时还应当考虑超过成本目标所承担的责任。这会让项目负责人在做出么一个决定前都会深思熟虑，而不会出现“拍脑袋决策”从而为企业带来不必要的损失。比如说，项目负责人为了项目不超成本，就必须在动工之前对项目中的各项费用进行细化，并制定合适的考核目标，已达到最终目的；另一方面，负责人为了更好地落实这个任务，也会将成本目标具体到每个员工应该完成多少比重，每道工序实现多少比重，这也就充分实现了成本管理的全程参与、全员参与。最后，考核机制要正确把握奖惩的分寸，将正激励与负激励结合使用，最大程度地调动成员的积极性。只有建立这种权责清晰的成本管理制度，才能做好建筑企业的成本管理工作。
结语
在如今的市场经济环境之下，激烈的竞争告诉企业经营如逆水行舟，不进则退。诚然，目前建筑企业经营态势良好，利润丰厚，可正是因为这样越来越多的经营者都想来分一杯羹，如波特五力模型中所述潜在竞争者的威胁让建筑业这碗饭越来越难吃。因此，变革势在必行。本文以民营企业50强、中国企业500强——中天路桥有限公司为例，对我国建筑企业在成本管理方面的工作进行了研究。通过分析建筑企业特点及案例中天路桥的概况，了解了目前建筑企业发展形势较好但竞争却异常激烈，同时分析研究可知，成本管理依然是一个未经发掘的利润点。之后本文在对中天路桥公司成本核算中所存在的问题进行了一一辨析，包括有传统成本管理意识的局限、现有成本管理体系的不健全、成本管理方法的不科学以及缺乏具有可行性的考核机制。为了解决这些问题，让中天路桥等建筑企业可以脱离限制发展的
更好，本文对如何化解成本核算中存在的问题提出了作者自己的建议，首先就是要增强成本管理意识、完善成本管理体系，在此基础上运用科学的方法参与成本管理，如科学的制定成本预算、科学的管理成本信息以及科学的对待分包工程，最后要实行具有可行性的考核机制以鼓励员工参与企业成本管理。
不过本文的研究依然存在不足，尤其是无法获得中天路钱公司与成本相关的数据，使得研究缺乏一定的说服力。在以后的研究中，作者一定会努力弥补这方面的缺陷，将研究落到实处，切实解决问题。
最后，本文相信，只要建筑企业意识到这样的形势与问题，开始重视成本管理，并努力去解决改良这些问题，运用企业全员的智慧，成本管理将为其带来巨大的惊喜，为建筑企业迎来经营发展新的巅峰，让我们拭目以待！
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[11] 张宝岭,高树林．施工项目成本管理与控制．机械工业出版社，2009：112-130
浅析施工企业的成本控制 建设施工项目成本控制是施工企业经济管理的重要环节。实施成本控制合理降低工程成本是施工企业追求卓越绩效的有效措施。通过工程成本控制可以预防和发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。成本控制贯穿于项目从投标阶段开始直到竣工验收结束的全过程，本文从工程施工承包方的角度，就施工项目的成本控制谈一些看法。 1、投标阶段的成本控制投标阶段，施工方成本控制的主要目标是：编制适合的投标报价。即在确保不亏损且满足企业预期利润目标的前提下，报出具有竞争力的投标报价。 首先，在决策投标前要对业主进行认真的调研，利用各种途径了解业主的有关情况。如项目的资金来源，是自筹还是贷款；业主的信誉；业主拥有的其它项目的管理情况等。以便确定项目的风险及预期回报。决策投标后，应派合适的专业人员到现场实地考察，对项目情况做一个全面的了解，为编制标书和报价决策提供可靠的依据。在报价决策时，要首先运用企业定额并结合投标项目的实际情况，做出项目的成本预测。然后在不低于成本价的基础上，确定投标总价，并采用不平衡报价法对各细目单价进行调整。 哪些细目适合进行不平衡报价呢，一是设计图纸不明确或有明显错误的，估计今后会修正的项目，其单价应调高些，以利变更估价时采用。二是预测到以后工程量会增加的项目，其单价应调高些，反之，其单价则应调低些。三是对难于计算准确工程量，且清单中数量不是很大的项目，其单价可适当报高些。因为虽然对总报价影响不大，但是如果将来实际发生工程量增加，企业就可获得较大的利润，而实际发生工程量减少，对企业利润影响也不大。四是对建设单位提供暂定价格的项目，如暂定价偏低，则工程量应有意扩大，待以后价格提高后获取额外的差价；如暂定价偏高，则工程量应缩小（仅指招标单位不提供工程量清单的 总价招标）。五是对先期施工的项目，其单价应定得高一些，可增加早期收入，加快资金周 转；对后期施工的项目，其单价应定得低一些。不平衡报价是建立在对业主招标书内具体条款的分析之上的一种合理价目配置。但使用时必须掌握好尺度，以免导致废标。
目录 摘要 关键字 一、引言 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 （二）建筑工程项目成本的构成 （三）建筑工程项目成本管理的作用 （四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程 （一）建筑工程项目成本管理的具体流程 （二）建筑工程项目管理的阶段分析 四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题 （一）项目管理人员成本控制意识薄弱 （二）企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制（三）材料管理不严，浪费现象严重 （四）忽视工程项目"质量成本"的管理 （五）忽视工程项目"工期成本"的管理 （六）成本核算流于形式，指导意义不大 五、加强建筑项目成本管理的对策 （一）增强项目管理人员成本管理意识 （二）实行全程成本控制，建立成本核算管理体系 （三）加强项目实施过程中的成本管理 （四）加强质量成本管理 （五）完善工期成本管理 （六）加强工程项目成本核算监督力度 六、结束语 参考文献
摘要：近年来建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工企业获利空间也越来越小，工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中，成本管理工作在很多方面并没有到位，并且不同程度地出现了一些问题，这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程，是实现企业经济效益最大化的必由之路，是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用，重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题，有针对性地提出了相应的对策建议。 关键词：建筑工程项目成本管理
建筑工程项目成本管理 一、引言 建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展，尤其是最近几年房地产市场的繁荣，建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响，建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益，一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。 成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 什么叫成本？其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生
建筑施工企业成本管理的方法 【摘要】建筑施工企业的利润空间越来越小，分析建筑工程项目成本控制方法，加强控制成本的措施，降低成本，增收节支、获取最佳利润，是建筑施工企业的重大课题。 施工企业的生存和发展，靠的是工程项目施工所得的利润。利润的获得，就要靠施工成本的节约和控制。因此，施工成本控制，是施工企业的关键工作。对建筑施工企业来说，项目管理的“三大控制’（包括进度控制、成本控制和质量控制）中，成本控制应该居首位。 一、成本管理和控制的原则。 1、项目成本最低化原则。 施工项目成本控制，需要通过成本管理的各种手段降低施工成本，达到可能实现的最低目标成本。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，应注意降低成本的可能性和可行性，考虑合理的成本最低化，决不能片面追求低成本而降低施工现场的设施以及合同要求的质量等级标准。 2、项目成本全面控制原则。 控制成本不是哪一个部门、哪一个人的事情，它是全企业、全员和全过程的管理，在施工过程中自始至终都要把成本支出置于有效的控制之下。 3、项目成本动态控制原则。 成本控制应强调项目施工过程中的中间控制，在“动态”中落实，施工准备阶段是构想和预计成本目标阶段，施工过程中间是监控
检查监督调整阶段，竣工结算最后核查审计阶段，时时刻刻全面掌握成本的变化。 4、责、权、利相结合的目标成本管理原则。 成本目标管理的内容应包括：目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标、改进措施、责任人、奖罚措施等。制定责任制，使降低成本与管理人员的切身利益直接挂钩，上至项目部经理，下至后勤管理员，都要责权利相结合，极大地调动管理人员和职工的积极性，增强成本意识，使成本控制从自我做起，提高企业经济效益。 二、成本控制措施。 1、建立科学、高效的领导班子。 按照高素质、会管理、懂工程、有资质和年轻化、知识化的原则，公开选拔项目经理，配齐配强项目班子。项目经理竞争上岗，依法进行委托。建立科学规范的项目经营议事程序、办公程序和决策制度。特别是对重大问题要实行集体决策和责任决策制度。 2、要切实建立项目负责制。建立起责、权、利相结合的成本管理体制。其中项目经理享有至高无上的权力，对成本、质量、工期、安全和文明施工等整个项目负责。同时，项目经理也有充分享受利益的权利。其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的约束和激励机制。 3、重视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量
( 安全论文 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 浅谈建筑施工企业的成本管理 (通用版) Safety is inseparable from production and efficiency. Only when safety is good can we ensure better production. Pay attention to safety at all times.
浅谈建筑施工企业的成本管理(通用版) 成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。成本管理工作贯穿于从投标开始到竣工结算垒过程以及在企业不同层次上。从垒过程成本管理来看，成本管理的关键源头是投标阶段，而在施工准备工作阶段、施工阶段，一直到竣工结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段，垒过程直接关系到施工企业效益的好坏。下面我们从各阶段探讨一下施工企业的成本管理的关键。 一、做好投标阶段成本预测工作 1、全面了解招投标文件在编制招标文件时既要评估自己的能力，还要对工程的工期、质量、技术、资金、投标额，材料单价和价差、暂估价材料等做深入细致的分析工作，同时还应对采用的定额及有关规定及包干费、投标费、钢筋调整等详细说明，工程一旦
中标，要及时签订施工合同。 2、详细的成本预测工作在招投标阶段要做详细的成本预测、分析工作，由企业的专业技术人员测算出投标工程的制造成本价，在符合市场行情的基础上．充分考虑管理费用、财务费用等因素。此外，在制造成本预测过程中，还要充分考虑工期、质量目标、技术措施等指标，通过技术评判、经济分析评价，最终确定可行的投标价。 二实施成本管理中的合同管理 1、合同的签订阶段在与国际市场行业逐渐接轨的建筑市场中，施工合同对于施工生产工作尤其重要，这就要求在签订合同时要在合法、公平、公正的基础上．对工程信息进行详细的调研和反馈，初步制定出一个严密可行的谈判方案；并由公司专门的合同评审小组对合同的文本认真研究，逐字逐句逐条的分析评价，最终签订一份严谨、完整、清晰的合同，为今后更好的履行合同奠定基础。 2、全面履行施工合同阶段在施工过程中，应严格按照工程承包合同、招标文件、中标书等约定项目的施工范围，项目经理应组织
. . 毕业设计（论文） 题目：浅谈建筑施工企业成本控制管理 系（部） 专业班级 学号 学生 指导教师职称讲师 2016年 3 月 20 日
目录 前言 (1) 第一章施工企业成本管理的缺陷分析 (1) 1.1缺乏成本竞争意识，市场应变能力差 (1) 1.2成本管理意识淡薄 (1) 1.3成本管理在企业中的地位严重削弱 (2) 1.4成本核算体制不适应市场经济的需要 (3) 1.5成本管理方法和手段落后 (3) 1.6成本管理的容不全面 (3) 1.7成本管理的方法落后 (4) 第二章强化施工企业成本管理的对策 (4) 2.1强化全员成本管理意识，提高全员成本管理素质 (4) 2.2完善成本管理组织和基础工作，建立健全成本管理责任制 (4) 2.3丰富和完善成本管理的容 (5) 2.4以项目管理为重点，推行目标成本管理 (6) 2.5加强宏观管理,改善国有施工企业成本管理的外部环境 (6) 第三章建筑工程施工前的成本控制 (7) (8) 总结语 (9) 参考文献 (10)
浅谈建筑施工企业成本控制管理 摘要：建筑行业成本管理的对象是工程项目,为了确保工程项目获利,我们必须做好成本控制。制定行之有效的成本控制目标,成本控制的目的是为了合理地降低成本,获取最大的利润。由于施工行业的特殊性,企业在工程项目中标之后对预算进行分解,制定出项目的责任成本和目标利润,企业与项目部应根据工程项目施工地的实际情况,再次对各项施 工生产要素(主要指工、料、机)的市场价格进行现场调研,并根据切实可行的施工技术方案和<有关工程施工定额>及有关规定要求,按工程量清单提供的工程数量,重新计算出由 项目经理部组织工程项目施工时的市场实际施工总价款.制定这一明细而又具体的成本控制计划,应包括每一个分部分项工程的资源消耗水平,以及每一项技术组织措施的具体容,它既可指导项目管理人员有效地进行成本控制,又可作为企业对项目成本检查考核的依据.把实际成本控制到目标成本围,才能保证企业目标利润的实现。微利时代的建筑施工企业要想在激烈的竞争中求得生存和发展，就必须建立现代企业制度，运用现在的财务管理制度，充分发挥事前预测分析、事中控制、事后分析的职能，严抓企业成本管理和成本控制，挖掘企业潜在的经济能力，以保证企业成本目标的实现，实现企业价值最大化。 关键词：建筑施工企业成本管理成本控制
浅析建筑施工企业的成本管理与控制 发表时间：2017-10-16T10:39:27.363Z 来源：《基层建设》2017年第16期作者：杨玉花 [导读] 摘要：建筑工程的成本控制工作涉及到诸多方面的影响因素，贯穿于整个项目的规划实施阶段，对工程的质量和企业的效益都发挥着重要的决定性作用。因此，这就需要成本控制工作人员具备非常扎实的专业能力和丰富的工作经验，善于掌握成本控制技巧和各类管理制度，为工程项目的实施提供坚实的成本保障，为企业谋取合理效益。本文对建筑施工企业的成本管理与控制进行了探讨。 身份证号码：62011119810105xxxx 甘肃省兰州市 730050 摘要：建筑工程的成本控制工作涉及到诸多方面的影响因素，贯穿于整个项目的规划实施阶段，对工程的质量和企业的效益都发挥着重要的决定性作用。因此，这就需要成本控制工作人员具备非常扎实的专业能力和丰富的工作经验，善于掌握成本控制技巧和各类管理制度，为工程项目的实施提供坚实的成本保障，为企业谋取合理效益。本文对建筑施工企业的成本管理与控制进行了探讨。 关键词：建筑施工企业；成本管理；控制措施 1 建筑工程成本管理的重要性 建筑企业实施的工程管理中成本管理占据重要的地位，可以有效促进经济效益显著提升。成本管理实施的对象必然是成本，在建筑项目中其对象也就是工程建设中所涉及的资料、劳务所产生的价值等，其货币形式便是项目建设所形成的费用。 对建筑工程而言，建筑成本的意义非常重大，与此同时，其自身具有独特的性质，在成本管理开展前，要求企业领导层和管理人员充分认识项目成本管理的重要性，和其特有的性质，以便更好地推动成本管理工作的运行。在组织建筑管理时，出于规避失误的考虑，项目的成本管理扩展到工程施工之前，在工程开始之前首先制定严密的成本管理规划，对工程建设成本管理目标进行进一步的明晰，进而按照其具体的目标组织成本管理活动。成本管理活动涉及内容众多，主要有工程工期、质量、预算、技术、材料等，全部包含在成本管理体系内，确保工程建设成本管理的有序开展。与此同时，工程项目成本管理可以对工程各项管理实施高效的监控，推动工程的顺利开展，切实保证项目的质量，有效控制成本，提升建筑工程的经济效益。 2 建筑施工各企业项目成本控制的原则 2.1 全面性原则 建筑施工企业的成本控制需要贯穿企业运营的整个周期，无论是工程设计和施工，还是销售和售后都需要具备相配套的成本控制模式。同时，不同阶段的成本控制工作需要进行细致规划，将责任和义务划分到个人，通过精细化的管理模式来提高成本控制的效果和效率。在成本控制的过程中，除了需要把握经济效益之外，还需要对企业的社会效益和长远发展进行考虑，营造良好的品牌形象。 2.2 成本最低化原则 事实上，建筑施工企业的项目施工最需要注意便是协调工程质量、工期以及成本三者之间的关系。按期完成和施工质量是成本控制的前提，也是工程施工的根本。只有实现前两者，才可以实现企业经济效益和社会效益的统一，只有这样成本的控制才有存在的必要，才能通过成本最低化为企业实现经济利益的最大化。 2.3 权责利相结合的原则 权责利三者之间的融合是成本控制得以发挥作用的关键，项目经理需要通过对各部门以及个人的责任履行状况进行考察，然后确定相应的奖惩措施。这样一来，建筑施工企业的责任制度才得以实现，才能够有效地开展成本控制。除此之外，还可以放给责任部门一定的经济权限，使之可以自主调动本部门工作人员的积极性责任成本。 3 加强建筑施工企业成本管理与控制的措施 3.1严格执行施工方案以及施工计划 工作人员一定要依照工程的施工方案以及施工技术进行施工，但是前提是施工方案以及施工计划都非常的合理、科学以及完善，管理人员一定要组织工作人员进行工程施工，还必须要进行科学、合理的安排。依据工程详细的施工安排以及定额量，制定出相关的使用计划，这些使用计划包括工作人员（劳动力）、工程的施工材料、工程施工的机械设备以及资金等，使用相关的投入让工程的施工可以顺利进行下去，这些投入就是人力、物力以及财力，这样就可以避免工程出现失控的状况。 3.2加强施工材料成本管理 建筑工程在进行施工的时候所用最多的资金成本就是施工材料费，它在整个施工成本中占得比例最大，所以必须要对工作人员严格要求，尽量节省施工材料的费用，这样就能够减少工程的施工成本。从施工材料的购买开始，严格控制每一个环节，最为关键的环节就是检查材料的质量、材料的定价、购买施工材料、验收、运用、回收等。工程成本包括施工期间所有的经济费用，对这些经济费用要尽量节约控制。在工程进行施工的时候，一定要依照项目的成本目标进行合理的管理以及控制，在出现差异的时候及时进行纠正，避免出现积压的状况，将实际所用的费用控制到规定的范围中。在签订工程的相关合同之后，承包商必须要做好相关的工程分包以及施工材料订购的工作。合同的相关内容一定要严谨，这样就可以尽量使索赔的状况减少。 3.3加强人工成本管理 首先，项目管理人员需要根据工程量来确定最佳的施工人员数量，并加强对施工人员的技能培训，防止在施工现场出现人工闲置的现象。其次，为了提高施工人员工作的积极性，还需要实行有效的激励奖惩制度，提高施工人员的责任意识。同时，还需要对管理人员进行精简，选择综合能力较强的管理人员，提高管理工作的质量，缩减人工费用支出。在劳务公司的选择上必须通过招标，选择实力强、价格合理、信誉好的劳务单位签订劳务分包合同，杜绝先施工后定价的现象。 3.4 加强施工机械设备成本管理 首先，需要根据工程施工的实际情况选择合适的机械设备，对于一些不需要购买的设备采取租赁的方式，以降低机械设备的购置成本。其次，在施工之前需要对所需要使用的设备进行检查，保证所有的设备都可以正常运行，提高设备的使用性能，提高工程施工的质量。同时，还需要根据施工的进度合理安排设备，减少设备搬迁产生的费用，同时又可以减少设备闲置的情况。 3.5落实资金预算管理 众所周知，预算本身并不是一种目的，而是一种手段，而预算的真正目的就是为了实现控制。所以建筑企业在进行预算编制的同时也
浅谈建筑施工企业的成本管理 (新版) Safety work has only a starting point and no end. Only the leadership can really pay attention to it, measures are implemented, and assessments are in place. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0387
浅谈建筑施工企业的成本管理(新版) 成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。成本管理工作贯穿于从投标开始到竣工结算垒过程以及在企业不同层次上。从垒过程成本管理来看，成本管理的关键源头是投标阶段，而在施工准备工作阶段、施工阶段，一直到竣工结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段，垒过程直接关系到施工企业效益的好坏。下面我们从各阶段探讨一下施工企业的成本管理的关键。 一、做好投标阶段成本预测工作 1、全面了解招投标文件在编制招标文件时既要评估自己的能力，还要对工程的工期、质量、技术、资金、投标额，材料单价和价差、暂估价材料等做深入细致的分析工作，同时还应对采用的定额及有关规定及包干费、投标费、钢筋调整等详细说明，工程一旦
中标，要及时签订施工合同。 2、详细的成本预测工作在招投标阶段要做详细的成本预测、分析工作，由企业的专业技术人员测算出投标工程的制造成本价，在符合市场行情的基础上．充分考虑管理费用、财务费用等因素。此外，在制造成本预测过程中，还要充分考虑工期、质量目标、技术措施等指标，通过技术评判、经济分析评价，最终确定可行的投标价。 二实施成本管理中的合同管理 1、合同的签订阶段在与国际市场行业逐渐接轨的建筑市场中，施工合同对于施工生产工作尤其重要，这就要求在签订合同时要在合法、公平、公正的基础上．对工程信息进行详细的调研和反馈，初步制定出一个严密可行的谈判方案；并由公司专门的合同评审小组对合同的文本认真研究，逐字逐句逐条的分析评价，最终签订一份严谨、完整、清晰的合同，为今后更好的履行合同奠定基础。 2、全面履行施工合同阶段在施工过程中，应严格按照工程承包合同、招标文件、中标书等约定项目的施工范围，项目经理应组织
浅谈施工企业成本管理与控制 摘要：成本管理是企业生存和发展的基础和核心，搞好成本控制,达到增收节支是企业管理的最终目的，本文从成本控制的内容开始，论述了成本控制的过程和成本控制的途径。 关键词：施工企业；成本管理；成本控制 abstract: the cost management is the enterprise survival and the development foundation and the core, do well cost control, to increase revenue and reduce expenditure is the ultimate goal of enterprise management, this article from the content of cost control, discussed the process of cost control and cost control. key words: construction enterprise; cost management; cost control 中图分类号：f275.3文献标识码： a 文章编号：2095-2104（2012）07-0020-02 1.成本控制的含义和内容 成本控制是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行控制。它有广义和狭义之分。广义成本控制就是对成本管理的各个环节和方面进行全过程的控制，包括成本预测、成本计划、成本日常控制、成本分析和考核等一系列环节。狭义成本控制也称成本的日常控制，主要是对施工阶段的成本控制，即运用一定的方法将施工过程中的成本耗费限制在预先确定的计划成本范围内，然后通过分析实
建筑企业成本管理 导语：在现今的时代背景下，电子数据交换和商业互联网等信息技术在各节点企业单位的作业链对接方面能够起到非常重要的基础设施作用。建筑施工企业采用电子信息技术，实际上就是实现信息化的过程。 一、相关概念界定 (一)战略成本管理 战略管理的核心就是要寻求企业持之以恒的竞争优势，而成本管理又是企业管理中的一个重要组成部分。在成本管理中导入战略思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。成本管理服务于企业战略的实施，实质上就是成本管理会计所提供的信息贯穿于战略管理循环，与影响战略的相关要素相结合，从战略高度对企业成本结构和成本行为进行全面的了解、控制与改善，从而寻求持久的竞争优势。战略成本管理的实质就是寻求成本优势，基本内容是运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位和关注成本的驱动因素。战略价值链分析、战略成本动因分析以及战略定位分析共同构成了战略成本管理的基本框架。
(二)战略成本管理特点 与传统企业成本管理相比，战略成本管理具有如下特征： 1.外向性。战略成本管理注重企业外部环境对成本的影响，注重行业价值链分析和竞争对手价值链分析，把企业成本管理的问题放在整个市场的环境中予以全面考虑，具有外向性的特点，克服了传统成本管理把眼光单纯地放在生产阶段的成本管理上的缺点，从而更能适应外部环境的变化。 2.竞争性。战略成本管理的重点是发展企业可持续竞争优势，成本管理的目的是帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相匹配的成本管理制度，使企业能够激烈的市场竞争中站稳脚跟，战胜对手。因此，战略成本管理具有竞争性的特点，企业成本标准的制定、成本降低的措施以及成本目标的考核和成本业绩的评价，都必须与企业的战略相结合，才会有明确的方向。 3.长期性。战略成本管理致力于分析企业较长时期竞争地位的变化，而不是局限于一个会计期间的成本管理，争取在较长时期的竞争中保持一定的竞争优势。因此不仅要分析现在情况，还要分析潜在力量以及今后的发展趋势等。
浅谈建筑企业成本控制 摘要：对于企业的竞争力提高而言，成本管理是一个关键性因素，也就是在符合质量要求前提下，减少自身成本，以获取更高经济利润，推动建筑企业可持续发展。在这种背景下，本文对建筑企业成本控制受到的影响进行梳理和总结，进而提出具有针对性和可行性的应对策略，希望对建筑企业成本管理水平的提高提供建设性意见。 关键词：建筑业；建筑企业；成本控制 由于项目成本容易因为各种因素受到影响，所以需要实施科学监督与管理，并针对措施费用、施工方案与原料采购等进行管理。工程项目中的标价属于项目成本的最高值，若不存在特殊的原因，绝对不可以超越这个标价，确保在中标的范围内，施工企业可以按照工程实际情况与工程特点来减小施工的成本。施工企业需要对施工成本进行测算，按照工程投标报价、施工图以及工程量的清单，对各个环节所需管理费用、人力、机械的设备以及材料资源进行核算，给以后施工成本的考核提供依据。 1.建筑企业成本控制面临的问题 1.1成本管理的理念较为落后 过去，我国建筑企业主要运用的粗放式的经营模式，为足够重视企业内部管理，成本管理水平也相对较低，管理理念及管理方式均相对较为滞后。多数建筑企业在发展过程中均未能形成一套适合自身实际发展状况的科学、合理的成本管理制度，部分企业甚至不能有效了解分公司的财务管理状况，无法对其财务活动进行有效控制。随着国内经济发展与转型，虽然建筑企业管理理念不断更新，但是部分企业改革依然停留于表面，未从根本上变革成本的管理理念[1]。部分管理者与决策者对于成本管理重要性缺乏全面认识，也就难以制定科学合理成本管理的模式，不能应用先进成本管理的理念，导致企业员工无法结合自身利益与企业利益，继而影响到企业发展。 1.2现金流流通控制明显不足 与其他行业相比，建筑行业在性质上存在特殊性，其特殊性质主要表现为工程款拖欠以及回收均相对较为缓慢。建筑企业面临的该种现象使得企业必须采取延付分包商的方式可促进自身现金能够实现有效流通，防止资金链出现问题，进而维持企业运营和发展。为了保证自身经济利润，企业在运营过程中必须正常支付相关费用，这样就导致企业面临诸多新的现金流流通问题，资金链断裂的发生风险大大增加。 1.3成本控制系统不完善 近几年，即便很多施工企业对越来越重视成本管理的方式，然而，施工成本管理的模式方面上升空间仍然很大，诸多企业成本管理的模式，没有跟上时代发展步伐，出现和时代发展脱节的情况，和国外管理模式比起来，我国施工成本管理还存在诸多缺陷与不足。对于施工项目成本管理而言，其属于系统性、长期性工程，若想项目朝着一个方向发展，需要对各个环节关系进行协调。如果有一个环节工作处理失误，都会导致整个工程的成本控制受到影响。不少施工企业施工过程发生问题，主要是因为一些环节出现细节问题未得到及时处理，继而出现多米诺骨牌的效应，致使工程施工其他环节受影响。 2.建筑企业成本控制策略 2.1加强成本管理制度改进
浅谈建筑企业项目成本管理 发表时间：2020-01-14T09:36:33.847Z 来源：《建筑实践》2019年第38卷第18期作者：徐荣睿 [导读] 建筑工程项目成本进行控制可以提高建筑工程行业的经济效益 摘要：建筑工程项目成本进行控制可以提高建筑工程行业的经济效益，增强建筑工程市场的竞争力，节约更多的社会资源，可以使企业得到可持续的发展，能够科学合理的控制好建筑工程行业的成本本文对建筑工程项目成本管理现状进行分析，发现其中存在的不好问题，进行改正，提出有效的措施， 对其发展有重要的意义。 关键词：建筑工程项目管理成本控制措施 1 建筑工程项目管理中成本控制的现状 1.1 项目管理的手段比较落后和缺乏 建筑工程项目管理的成本控制工作本来都是一个复杂的一项工程，就需要各个部门和系统协调配合工作，保证工作能够有效地完成，如果其中的任何一个环节出现了问题，将会是整个项目没有办法更好的完成，达不到理想的目标成果，而且，现在好多的项目管理手段还是比较落后，例如，在现在的建筑行业中，只有一小部分的企业能够用到计算机的技术， 来制定更加合理的计划和方法，使用这种手段，就会使计算机技术更多的应用到项目的预算环节和储蓄资料的环节，但是现在好多都不能用到这种方法，导致有些问题的发生。 1.2 没有建立合理的成本控制意识 我国现代的建筑行业发展相对其他的国家较晚，所以早期的发展还是那种粗放型的管理，好多都只重视经济的快速发展，注重更多的经济利益，没有形成比较科学的管理模式，对于建筑工程的项目管理的成本管理没有形成控制意识，最终会浪费大量的人力，物力和财力，忽视了成本的核算和控制，这对于企业的发展是不利的。随着我国经济的不断发展，我国的建筑行业的发展也将更加受到欢迎，竞争也在逐渐的扩大，好多的建筑行业也会为了更多的获得更多的经济效益，就要在项目的成本方面做好控制，把好关，这就需要企业在控制成本方面做好管理，提高每个工作人员的工作效率，更好的发展建筑行业。 1.3 成本管理出现混乱 当前，我国建筑企业在建筑工程项目的成本管理上还处在比较落后的状态，有时候会出现管理上的混乱局面，企业的管理是实现经济利益的最大化，使企业得到更好的提升，但是，由于一些建筑工程企业在成本开支上就会过于随意，造成好大的浪费问题，虽然在之前就有一定的方式来改变，但是起不到好的效果，最终就会产生过于形式的结果，这样就会使企业产生亏损的问题，如果长期处在这样的一种状态之下，也会使企业的信息反馈不够真实，就会对企业的发展不利。 1.4 企业对项目的成本控制的组织水平较低 目前，我国的成本控制组织水平低也是建筑成本控制的不足之处的一个原因，这是在我国的建筑行业在对成本项目控制的过程中，主要是把这项工作交给了财务管理部门去执行，没有其他的部门去参与，并没有意识到这不仅仅使财务部门自己的工作，它需要企业的各个部门去参与，也需要每个成员的配合工作，这不仅仅是在对经济当面的有效控制，还涵盖了对时间和相关人员的成本控制，因为现在好多的企业部门还没有掌握比较科学的成本控制的方法，就不会使企业的经济效益得到快的提高，就会导致企业的发展不会更加迅速的提高，这对于经济的发展进行了阻碍。 2 建筑工程项目管理中成本控制的有效策略 2.1 对建筑工程项目成本的人员的素质和制度加强管理 在对我国的建筑工程项目的成本控制中应加强对成本的制度控制，要通过制定比较科学合理的制度，来对企业进行更好的管理，使企业的各个部门，，每个员工之间有更好的明确的分工，做好自己的工作，来使企业的管理水平得到进一步的提高，再此，还要对企业的工程技术人员做好项目的策划工作，更多的对企业的人员进行素质教育，树立好科学的成本管理意识，使他们根据成本控制的制度来做好自己的本职工作，通过他们每个人的工作效率，节约了对时间和工作人员的成本浪费，这样就会使成本的控制得到有效的提高，这样也会使我国的成本管理策咯更加的完善，有助于经济的发展。 2.2 建立更加健全的成本控制体系 在一项工程项目开始以前，要做好多的工作，根据实际的建筑工程情况，做出比较合理的施工计划，这样就会对项目的成本有更好的核算控制，在对预算项目的成本进行控制的过程中，不能盲目没有目的的进行，要从工程的实际情况来进行，进行合理的分析，从而做出更加更正确的决策，然后在把制定的施工计划投入到施工中，在这施工的过程中，要对成本控制的体系进行合理的运用，这样就会逐渐的建立更加健全的成本控制体系，使得企业的成本管理更加有助于企业的发展，促进了经济的发展。 2.3 要加强在建筑工程过程中的成本控制工作 在一项工程进行的过程中，项目的领导要对工程项目成本进行全方面的控制，首先，在一项工程中，管理人员要依据成本控制的计划进行，加强对任务单，领料单等的任务进行合理的控制，加强对这些的管理，是工程项目成本控制的重要环节，所以要对每一个项目工作的完成进行合理的验收，对耗用的人工，材料进行准确的核对，来保证其施工的过程中对这些的使用能够准确的结算，其次，还要保证对其成本质量的控制，这其中包括了对控制成本和故障成本的控制。 2.4 要制定合理的施工方案，降低施工过程中的成本 对于一个建筑工程企业来说，制定一个合理科学的施工方案是非常关键的，来准确的计算出工人的数量好人工资的水平，确保施工过程中使用的材料质量安全，价格更加优惠，还应该制定比较合理的工期，尽可能的排除其他因素的干扰，来有效的控制施工过程中的成本，最后还应该做好现场的安全管理工作，保障现场的安全，尽量去减少安全隐患现象，减轻不必要的安全支出，加强企业的监督指导工作，来使企业的经济利益得到提高，更较有效的降低企业的生产工程成本，使企业的发展更加有利。 3结语 现在，虽然我国的建筑行业的发展已经有了很大的进步，在工程管理的成本控制的问题上已经有了比较大的发展，但是，在于其他的发达
［摘要］成本管理对于任何一个企业的经营都是至关重要的，对于施工企业，提高成本管理水平可以提高施工企业在同行业中的竞争力、降低成本消耗，但是在施工企业中也存在一系列的问题，本文主要是从施工企业中存在的问题出发，针对预算和责任成本方面分析了问题，最后提出了一些对策。 ［关键词］施工企业全面预算责任成本管理 成本管理的主要目的是降低成本，提高资金的使用绩效，促进企业利益最大化的实现，但是成本管理中出现的一般性问题比如重视程度不够、预测和执行脱钩以及管理手段落后等问题在我国施工企业中也普遍存在，同时在我国的施工企业中也存在一些特有的问题，下文主要论述了施工企业在成本管理中存在的问题，并指出了一些相应的解决办法。 施工企业的成本管理主要存在于贯穿于施工项目开始前、执行过程中和完工后三个阶段中，每一个阶段都存在特有的问题，并针对这个阶段的成本治理提出了相应的对策。 一、施工企业成本管理过程中存在的问题 （一）重视程度不够 各个部门、项目部和施工单位对各自的职责分工不是非常的明确，都认为财务部门是成本管理的主要部门，其他部门对成本管理的重视程度不够，只打自己的小算盘，有些管理人员受传统成本管理思想的影响，对成本管理没有摆到影响企业整体利益的地位上去，造成施工部门只重视施工进度，采购部门只重视某项目的原材料的余
缺，管理部门只负责日常生产管理，财务部门只负责材料的支出和日常的记账和核算，表面上各司其职、分工明确，实际上却各自为政，每一个部门的工作相孤立，财务部门不清楚施工单位的实际支出和材料剩余，这样不利于材料的精确核算，容易造成资产流失；如果施工人员为了赶工期而盲目增加施工人员的数量，必然会导致发生“磨洋工”现象而增加施工成本；技术人员为了保证工程质量，采用了成本颇高的技术检验措施，或者为了保证质量增加工程量，都会增加施工的成本；如果材料管理人员只知道按要求采购，不主动调查市场行情进行盲目采购，必然会使采购的成本增加。这些成本都是可以降低的。 （二）忽视全过程管理 成本管理是一个全过程的管理体系，从事前的预测到事中的执行控制，再到事后的反馈，每一个环节都必须经过严格的执行，但是在我国目前的施工过程中，成本管理过于重视事中的执行控制，将大量时间的经历耗费在凭证的审核、领用材料的数量、材料存量等方面上，这样的管理方法在成本管理初期起到了非常重要的作用，但是随着市场经济的放开，商品数量和质量都比较多样化，这也就加大了成本管理的难度，因此只通过事中执行控制，不能够加大成本控制的强度，因此一定要加强成本管理的事前控制和事后反馈，但是由于对事前控制的重视程度不够，导致材料、人工的定价、设计的施工图纸出现了不合理的现象，想依赖事中的执行控制来起到成本管理的目的是远远不够的，另外在执行完毕后出现的问题不进行反馈上报，对下一阶段的问题阶段不进行纠正，往往错上加错，不对整个成本管理体
施工企业成本控制与管理体系建设（公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素，在调研、记录、初步构思的基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善） 一、项目成本管理目标方圆图 项目成本管理目标方圆图 通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。 宏观目标： 1、增三效：通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。 2、控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点，其中材 料费占比最大，人工费重要性居首，机械费反映施工组织的合理性，现场经费是综 合管理水平的见证，周材费是现场管理能力的体现。 3、定五价：以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确定
各个阶段的五个价格，以价格体现效益。 4、以实控虚：实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理的方法以实线控制虚线， 达到提高效益的目的。 5、成本优化：通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。 二、成本管理体系示意图
三、项目成本管理措施 (一)组织措施： 通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各部门、班组所承担的降低成本指标，用结果考核来落实成本责任制。 组织措施的核心是落实成本责任制。 项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理的考核目标由成本管理部门下达。 (二)技术措施： 技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。 (三)经济措施 由成本经理负责，制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。
建筑施工企业成本管理办法 第一章总则 第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我公司实际，特制定本办法。 第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。 第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。 第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《公司项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指“公司或分公司”）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。 第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。 第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是： 1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场； 2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标； 3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款； 4、审核项目奖金发放标准； 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；
6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作； 7、考核项目经理部的工作业绩； 8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。 9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。 10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。 第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。 第十条项目经理部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。 第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为：
目录 一、管理会计中的成本概念 (1) 二、成本管理理发展的新趋势 (2) （一）产品成本的重新界定 (2) （二）成本管理范围日益扩大 (2) （三）从成本节省到成本避免、成本效益观念的转变 (3) 三、建筑施工企业成本管理现状及问题分析 (3) （一）建筑企业成本管理框架概况 (4) （二）分析案例中企业存在的问题 (4) 三、建筑施工企业成本管理的重要性的分析 (5) 四、企业成本管理的改善措施 (6) （一）构筑适应新经济发展的新体制，增强员工参与成本管理的意识 (6) （二）实现全方位的成本管理 (7) （三）建立健全职责权利相结合的目标责任成本管理体制 (8) （四）在市场巨变的形势下选择适用的合同形式，合理规避合同风险 (9) 五、结束语 (9) 参考文献 (10) 附录 (11)
内容摘要 随着建筑工程量清单计价体制在全国的实施，工程造价领域发生了重大变革，同时市场对企业成本管理的要求也越来越高，施工企业如何完善企业的管理、保证企业持续发展，焦点再次放在成本管理上。企业应立足自身特点，不仅要“开源”，还要“节流”，所以施工企业的成本管理显得更为重要。但目前的建筑企业成本管理中存在着诸多问题，难以实现企业利润最大化的目标。面对欧债危机和美国经济衰退的波及，如何优化和完善成本管理，做到施工成本有效管控。在写作过程中，本文主要采用了文献研究法和系统归纳法。第一，文献研究法。第二，案例分析法。 文章通过案例中施工企业成本管理出现的问题，对现下的经济形势及施工企业状况进行研究并提出具体解决措施，以期对施工企业在改善成本管理的过程中提供理论基础。 【关键词】建筑施工企业成本管理成因与对策