工程项目组织协调
2.5.1 组织协调的概念
项目在运行的过程中会涉及很多方面的关系，为了处理好这些关系，保证实现项目的目标，就需要协调。所谓协调，就是以一定的组织形式、手段和方法，对项目中产生的不畅关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。协调的目的是力求得到各方面协助，促使各方协同一致，齐心协力，以实现自己的预定目标。项目的协调其实就是一种沟通，沟通提供了一个重要的在人、思想和信息之间的联络方式。项目沟通管理确保通过正式的结构和步骤，及时和适当地对项目信息进行收集、分发、储存和处理，并对非正式的沟通网络进行必要的控制，以利于项目目标的实现。
项目系统是一个由人员、物质、信息等构成的人为组织系统，是由若干相互联系而又相互制约的要素有组织、有秩序地组成的具有特定功能和目标的统一体。项目的协调关系一般可以分为三大类：一是“人员/人员界面”；二是“系统/系统界面”；三是“系统/环境界面”。
首先，项目组织是人的组织，是各类人员组成的。人的差别是客观存在的，由于每个人的经历、心理、性格、习惯、能力、任务和作用不同，在一起工作，必定存在潜在的人员矛盾或危机。这种人和人之间的间隔，就是所谓的“人员/人员界面”。
如果把项目系统看作是一个大系统，则可以认为它实际上是由若干个子系统组成的一个完整体系。各个子系统的功能不同，目标不同，内部工作人员的利益不同，容易产生各自为政的趋势和相互推透的现象。这种子系统和子系统之间的间隔，就是所谓的“系统/系统界面”。
项目系统在运作过程中，必须和周围的环境相适应。所以项目系统必然是一个开放的系统。它能主动地向外部世界取得必要的能量、物质和信息。在这个过程中，存在许多障碍和阻力。这种系统与环境之间的间隔，就是所谓的“系统/环境界面”。
工程项目建设协调管理就是在“人员/人员界面”、“系统/系统界面”和“系统/环境界面”之间，对所有的活动及力量进行联结、联合和调和的工作。由动
态相关性原理可知，总体的作用规模要比各子系统的作用规模之和大，因而要把系统作为一个整体来研究和处埋，为了顺利实现工程项目建设系统目标，必须重视协调管理，发挥系统整体功能。要保证项目的各参与方围绕项目开展工作，组织协调很重要，只有通过积极的组织协调才能使项目目标顺利实现。
2.5.2 组织协调的范围和层次
一般认为，协调的范围可以分为系统内部的协调和对系统的外层协调。系统内部的协调包括项目经理部内部协调、项目经理部与企业的协调以及项目经理部与作业层的协调。
从项目组织与外部世界的联系程度看，工程项目外层协调又可以分为近外层协调和远外层协调。近外层和远外层的主要区别是，工程项目与近外层关联单位一般有合同关系，包括直接的和间接的合同关系，如与业主、监理人、设计单位、供货商、分包商和保险人等的关系；和远外层关联单位一般没有合同关系，但却有着法律、法规和社会公德等约束的关系，如与政府、项目周边居民社区组织、环保、交通、环卫、绿化、文物、消防和公安等单位的关系。
2.5.3 项目组织内部协调
项目组织内部协调包括人际关系、组织关系的协调。项目组织内部人际关系指项目经理部各成员之间项目经理部成员与下属班组之间、班组相互之间的人员工作关系的总称。
内部人际关系的协调主要是通过各种交流、活动，增进相互之间的了解和亲和力，促进相互之间的工作支持，另外还可以通过调解、互谅互让来缓和工作之间的利益冲突，化解矛盾、增强责任感，提高工作效率。协调这些关系主要靠执行制度，坚持民主集中制，做好思想政治工作，充分调动每个人的积极性。要用人所长，责任分明、实事求是地对每个人的效绩进行评价和激励。在调解人与人之间矛盾时要注意方式方法。
组织关系协调是指项目组织内部各部门之间工作关系的协调，如项目组织内部的岗位、职能和制度的设置等，具体包括各部门之间的合理分工和有效协作。分工和协作同等重要，合理的分工能保证任务之间平衡匹配，有效协作既避免了相互之间利益分割，又提高了工作效率。项目中的组织形成系统，系统内部各组织部分构成一定的分工协作和信息沟通关系。组织关系协调，可以使组织运转正
常，发挥组织力的作用，组织关系的协调应注意以下几个原则：一是要明确每个机构的职责；二是设置组织机构要以职能划分为基础；三要通过制度明确各机构在工作中的相互关系；四要建立信息沟通制度，制定工作流程图；五要根据矛盾冲突的具体情况及时灵活地加以解决。
2.5.4 项目近外层协调
近外层协调包括与业主、监理人、设计单位、供货商、分包商和保险人等的关系协调，项目与近外层关联单位一般有合同关系，包括直接的和间接的合同关系。工程项目实施的过程中，与近外层关联单位的联系相当密切，大量的工作需要互相支持和协调配合，能否如期实现项目目标，关键就在于近外层协调工作做得好不好，可以说，近外层协调是所有协调工作中的重中之重.
要做好近外层协调工作，必须做好以下四个方面的工作。
(1)首先要理解项目总目标。项目经理要理解项目总目标、理解建设单位的意图。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因和出发点，了解决策背景，否则可能对项目目标及完成任务有不完整的理解，会给他的工作造成很大的困难，所以，必须花大力气来研究建设单位，研究项目目标。在此基础上，再对总目标进行分解，对其他近外层关联单位的目标也要做到心中有数。分解可以按空间进行，也可以按时间进行。只有正确理解了项目目标，才能掌握协调工作的主动权，做到有的放矢。
(2)以合同为基础，明确各关联单位的权利和义务，平等地进行协调。工程项目实施的过程中，合同是所有关联单位的最高行为准则和规范。合同规定了相关工程参与单位的权利和义务，所以必须有牢固的合同观念，要清楚哪些工作是什么单位做的，什么时候完成，要达到什么样的标准。如果出现问题，是哪个单位的责任；同时，对属于自己要完成的工作也要做好，也要清楚自己的义务。只有这样，才不会在工作中失误，给自己工作造成被动，协调工作才能做好。
(3)尊重各相关联单位。近外层相关联单位在一起参与项目工程，说到底最终目标还是一致的，就是完成项目的总目标。因而，在工程实施的过程中，出现问题、纠纷时一定要本着互相尊重的态度进行处理，千万不要可能在某些方面处于有利位置时对其他单位或其他个人盛气凌人。比如说对于建设单位，尽管有预定的目标，但项目实施必须执行建设单位的指令，使建设单位满意，对建设单位
提出的某些不适当的要求，只要不属于原则问题，都可先行进行，然后利用适当时机，采取适当方式加以说明或解释；对于原则性问题，可采取书面报告等方式说明原委，尽量避免发生误解，以使项目顺利进行；又比如说对于设计单位，设计单位为工程项目建设提供图纸，以及修改设计等工作，是工程项目主要相关联单位之一。协调的过程中，一定要尊重设计单位的意见，例如主动组织设计单位介绍工程概况、设计意图、技术要求和施工难点等；在图纸会审时请设计单位交底，明确技术要求，把标准过高、设计遗漏、图纸差错等问题解决在施工之前；施工阶段，严格按图施工；结构工程验收、专业工程验收和竣工验收等工作，请设计代表参加。若发生质量事故，认真听取设计单位的处理意见；应当主动向设计单位介绍工程进展情况，施工中，发现设计问题，应及时主动向设计单位提出，以免造成大的直接损失。
(4) 注重语言艺术和感情交流。协调不仅是方法问题、技术问题，更多的是语言艺术、感情交流。同样的一句话，在不同的时间、地点，以不同的语气、语速说出来，给当事人的感觉大不一样。所以，有时我们会看到，尽管协调意见是正确的，但由于表达方式不妥，反而会激化矛盾。而高超的协调技巧和能力则往往起到事半功倍的效果，令各方面都满意。在协调的过程中，要多做换位思考，换个角度看问题，把自己放在对方的立场上来想，多做感情交流，在工作中不断积累经验，才能提高协调能力。
2.5.5 项目远外层协调
远外层与项目组织不存在合同关系，只是通过法律、法规和社会公德来进行约束，这之间关系的处理主要以法律、法规和社会公德为准绳，相互支持、密切配合、共同服务于项目目标。在处理关系和解决矛盾过程中，应充分发挥中介组织和社会管理机构的作用。一个工程项目的开展还存在政府部门及其他单位的影响，如政府部门、金融组织、社会团体、服务单位和新闻媒介等，对工程项目起着一定的或决定性的控制、监督、支持和帮助作用，这层关系若协调不好，工程项目实施也可能会受到影响。比如说常见的施工噪音扰民的问题，如果和周边居民协调不好，矛盾激化了会严重影响项目的正常实施。做好远外层协调工作主要是以相关的法律、法规和社会公德为基础进行协调。例如，项目部应要求作业队伍到建设行政主管部门办理分包队伍施工许可证；到劳动管理部门办理劳务人员
就业证，办理企业安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证等手续；项目部的安全保卫部门应办理施工现场消防安全资格认可证；到交管理部门办理通行证，到当地户籍管理部门办理劳务人员暂住手续；项目经理部应到当地城市管理部门办理街道临建审批手续；项目经理部应到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量监督通知单等手续；项目经理部应配合环保部门做好施工现场的噪音检测工作，及时报送有关厕所、化粪池、道路等的现场平面布置图、管理措施及方案等。做好远外层的协调，争取到相关部门和社团组织的理解和支持，对于顺利实现项目目标是必须的。
组织协调措施 监理工程师在工程施工阶段进行的协调工作，主要是指当工程施工过程中在各个施工阶段以及在各个专业之间出现各种矛盾时，还有当工程项目与周边环境以及与工程外部相关单位出现矛盾时，主持或协助业主进行各种各样的协调工作，以保障工程能按照合同规定顺利竣工。施工阶段的组织协调贯穿于施工全过程，主要任务是在施工合同的基础上，通过协调，解决矛盾，达到相到配合，切实履行合同义务，实现合同目标。同时应协调进行工程建设与外部关系的协调（一般为非合同关系的合同外协调），为工程建设的顺利实施创造必要的外部条件。 第一节工程协调的目标和容 一、监理项目组织协调的目标：监理项目的总监理工程师，采用相应的组织形式、手段和方法，对监理过程中产生的各种关系进行疏导，对产生的干扰和障碍予以排除，以便理顺各种关系，使监理的全过程处于良好、顺畅的运行状态，其目的是排除障碍，解决矛盾，处理争端，实现所监理的项目质量好、投资省、工期短，确保监理总目标的实现。 二、监理项目组织协调的容：监理项目的组织协调，主要是协调参建各方与工程建设有关单位或人员的人际关系，组织机构之间的关系，供求关系、协作关系、法律关系以及其它可能发生的关系。需要协调的关系涉及面广，层次多，关系繁杂；协调起来最棘手，困难多，扯皮多，不确定因素多，而且在监理运行过程中，不同时期又有不同的表现，这些问题都需要通过协调来解决。 第二节工程协调的要求和措施 由于在工程项目监理过程中协调工作容贯穿于各个阶段，各个层次和各个系统，且有的无章可循，这就使监理工程师在协调的方法上要因人、因地、因条件等不同因素采用不同的协调方法。一般常用的措施有下列几种： 一、召开会议 召开会议是工程建设监理过程中协调最常用的重要方法。凡涉及协调工作的人员或单位，在一起开会共同协商，在充分讨论的基础上
施工项目的组织协调方案 施工项目的组织协调是在施工项目的施工运行过程中，项目经理部在与经理部内部、外部的各单位各部门和有关人员发生各种联系时所进行的主动协调与各方之间的物质、信息交换关系，以实现施工总目标的全部活动。为了更好地发挥我项目部组织协调的严重管理职能；充分调动广漠工作人员的积极性，使协作各方主动支持配合我项目经理部的工作，提高项目部组织的运转效率，保证工程施工的顺利进行，浑圆地实现工程的各项目标，特制定如下组织协调方案： 一、确定好施工项目协调管理的范围。 协调的范围可分为系统内部协调和系统外部协调，系统外部协调又分为近外层协调和远外层协调。 系统内部协调即项目部内部的协调，近外层协调包括与本公司、业主、监理、设计、物资供应单位和市政公用部门的关系协调。远外层协调包括与政府主管部门、金融机构、质量监督部门、安全监督部门、消防部门、现场环境单位、公安等部门关系协调。 二、施工项目协调的内容与方案 1、项目经理部内部关系协调 （1）人际关系：包括项目经理与下层关系职能人员之间关系；职能人员与作业人员的关系。 协调的方法为：坚持民主集中制；坚持执行规章制度；调动人员的积极性，用人所长、奖罚分明；发生矛盾做耐烦的思想工作，积极调解、疏导。 （2）组织关系：指项目部系统内部各组成部分的分工协作，属信息沟通关系。 协调的方法为：按职能划分，设置组织机构；建立健全规章制度，明确各机构之间关系和职责权限；制定详细的工作流程图、建立信息沟通制度；积极采用协调的方法解决问题，缓冲矛盾。
（3）需求关系：指劳动力、材料、机械设备、资金等供求关系。 协调方法：通过计划协调生产要求与供应之间的平均关系；通过调度体系开展协调工作，排除干扰；抓住重点、关键环节，调解供需矛盾。 （4）经济制约关系：尽管管理层与作业层之间存在着弱化的行政领导关系，更多更直接的是以承包合同为中心的经济制约关系。 协调的方法：坚持履行合同；工作中保证技术为作业层创造条件，保护作业层的利益；定期召开现场会，解决施工中存在的问题；保证作业层接受管理层指导、监督和控制。 2、项目经理部与本公司关系的协调 （1）党政管理方面：指与公司的有关职能部室的关系，为上下级领导关系。 协调的方法和依据：执行公司经理、党委决议，接受其领导；执行公司的有关管理制度。 （2）经济往来方面：指与公司的相关职能部门的关系，是同等的甲乙双方合同关系。 协调的方法和依据：依据公司经理与项目经理的经济责任状（或承包合同）处理一切经济往来业务。 （3）业务管理方面：指与公司相应的职能部门关系，是项目部受其业务监督指导关系。 协调的方法和依据：执行公司的工作管理制度；接受公司的监督控制统计、财务、材料、质量、安全等业务虽然具有一定程度的相对独立性，但必须纳入公司管理的一部门，实行业务系统管理。 3、项目经理部与近外层关系的协调 （1）与业主：这是甲乙双方合同关系。
工程项目管理讲座的心得体会 摘要 这篇心得体会共包括讲座综述、工程项目管理的内容和方法、工程项目管理学习心得、东方花园工程案例分析、总结和展望、致谢辞及参考文献等七个方面的内容。 在这篇心得体会中，简明扼要的陈述了建筑施工新技术、建设工程进度与质量控制、工程项目成本管理、工程项目管理、建设工程招投标及工程建设总承包管理等六个系列讲座的大概内容，对工程项目管理讲座的学习过程及学习心得做了重点的表达。之后，针对所学的内容，对比**县东方花园工程中存在的一系列问题进行了分析，并以自己的观点对事情进行了阐述。 最后，将自己两年来的学习及工作进行了一下总结，并对今后的工作及学习进行了展望。 【关键词】工程项目管理东方花园监理合同质量进度 引言 转眼之间，两年的时间已经匆匆过去。在这两年里，自我感觉得到了不菲的收获。在要求选题的时候，我选了《工程项目管理》一课。 之所以选了《工程项目管理》一课，是因为我认为做为一名建筑工程管理专业的学生首先应该对“管理”这上方面的内容有着更多一些的了解与研究。当然，这并非是说其它课程便不重要了，
重要固然同样重要，只不过是重点不同罢了。 页 1 第 在进行了相关资料的查找翻阅之后，我大概明白了项目管理及工程项目管理的发展轨迹。做为一名建设工程管理人员，了解这些相关的知识不仅能对自身素质的提高起到一定的作用，而且对在今后的工作中能起到不可或缺的作用。 通过学习，我明白了项目、工程项目及工程项目的定义，同时，也明白了对一个工程项目管理应对哪几个方面进行管理。并且，在学习的过程中，及时的将所学知识应用到工作中去，毋庸置疑，效果还是相当明显的。 做为一名建筑工程中的管理人员，不仅要对工程技术进行不断的学习，以便及时的掌握各种各样的新技术、新工艺，管理水平及管理技巧更是始终贯穿于整个项目过程中。因此，掌握工程项目管理知识并将其熟练应用到工作中去才能使该项目获得更大的 利润空间，也能使该项目团队的整体素质得到更大程度上的提高。其实，我的这篇文章基本算不上论文，只能说是在学习过程中的一些心得与体会而已。并且，心得体会也是极为浅薄的，所以，真诚希望徐老师在看过之后能对学生不吝指导，以让学生获益良多。 1 讲座综述 1.1 建筑施工新技术 重点介绍了空间结构的几种形式如网架结构、网壳结构、膜结构、
现场施工组织协调方案及措施 由于本工程建设体量大，造价高，工期紧，各工序、工种相互交叉，相互影响。为保证工程的正常开展，必须将现场各施工单位、协作单位、周边合作单位的活动进行有机协调，因此现场组织协调工作非常重要。 在工程项目建设过程中，组织与协调工作是十分重要的。一个建设项目绩效的好坏,一方面取决于参与项目各方各自的项目管理的水平,另一方面还取决于各方之间的有机协调和配合。从某种意义上说,各方配合的好坏甚至决定项目的成败。现实中由于项目实施过程中没有协调好各方的关系,致使各参与单位之间不配合、不协调,而导致项目陷于困境的例子并不少见。在工程监理的基本职能“三控三管一协调”中，三控三管有明确的工作内容、具体的工作要求，而协调却是贯穿于三控三管之中，通过监理的组织协调,使项目参与各方彼此沟通,促进相互了解和理解,在项目总目标和各分目标之间寻求平衡,达到统一思想与行动,使各项工作能够顺利进行。通过业主与监理的总体协调作用,联合各参与单位的力量, 实现项目总体目标。换句话说就是通过业主与监理的组织协调作用,提高项目参与各方之间的“配合度”,从而提高项目的绩效。为此，我们特地针对本工程提出以下组织协调管理方案： 一、项目组织协调工作的原因与协调原则 (一)协调的原因 在建设工程项目施工过程中，有来自人为干扰、材料干扰、机械设备、工艺及技术干扰、资金方面干扰、环境方面干扰等诸多方面的影响，只有通过认真分析研究，采取有针对性的措施，才能排除这些不断变化的干扰带来的影响，才能保证工程项目顺利实施。 众所周知，我们常把建设工程的实施监理归纳为“三控制三管理一协调”，“三控制三管理”有明确的工作内容、具体的工作要求、无论是参与工程建设的哪一方都会按照标准实施，而协调贯穿于“三控制三管理”工作之中，融会在控制的工作过程之中。可以说，协调是控制的润滑剂，协调是控制的推进器。协调工作的好坏直接影响工程建设质量、进度、投资、安全四大目标的实现。因此，掌握来自各方的干扰因素，采取相应对策是非常重要的。
组织协调管理制度 2014年6 月日发布2014年7月日实施 组织协调管理制度
1、目的 为了实现组织的宗旨、目标、计划,对组织内外各单位和个人活动及人际关系进行调节,使之相互配合、相互适应,以便工程项目顺利推进. 2、组织协调的内容 2.1项目各参与单位和人员之间沟通 2.2组织内部冲突处理 2.3公共关系协调处理 3、组织协调基本方式 3.1会议协调:工地例会、专题会 3.2定期走访沟通:了解工作需要配合的事项 3.3建立电子信息沟通平台:qq群、微信及短信平台 4、内部沟通协调 4.1与集团公司职能部门之间沟通 4.1.1工程部每年年底就本年度工作总结、下年度计划向成本中心汇报,并提出需要协调解决方向性问题. 4.1.2工程部每月25日就本月工作总结、下月工作计划向成本中心汇报,并提出需要协调解决问题. 4.1.3工程部每周五就本周工作总结、下周工作、资金计划向成本中心汇报,并提出需要协调解决问题. 4.1.4对职能部门提出的工程问题要在24小时内给予回复,一般问题并拿出处理方案,重大问题72小时内拿出处理方案,紧急问题2小时内拿出处理方案. 4.1.5成本中心对工程部提出需要解决应及时予以答复. 4.2与项目公司领导之间沟通 4.2.1项目开工前按照总经理要求编制项目总体计划,并向领导汇报. 4.2.2每年年底向总经理汇报年度工作总结及下一年年度计划.
4.2.3每月25日就本月工作总结、下月工作计划、资金计划向总经理汇报,并提出需要协调解决问题. 4.2.4每周五工作例会部门向综合部提交周工作总结和下周工作计划,并提出需要解决问题. 4.2.5遇到需要增加成本、对项目进展有影响的事项需要向总经理事先汇报,得到领导审批同意后方可进行实施. 4.3部门与部门之间沟通 4.3.1日常事务工作中对涉及到资金和成本投入的,要事先与合约部、成本中心沟通,并待合约、成本中心对成本审核完成后方可实施. 4.3.2遇到价款签证谈判,应事先提前48小时与合约部进行沟通,并参加由合约部牵头组织的谈判,保证企业内部口径一致. 4.3.3每个月资金计划应于25日向财务部门提交;工程款支付前应予财务部门核对好账务,避免发生超付. 4.3.4保修期间应及时物业沟通,了解物业在使用过程中存在问题;工程保修金支付应征的物业部门签字同意. 4.4部门负责人与下属员工之间沟通 4.4.1每周一向每个下属安排本周工作计划,把公司安排的任务落实到每位下属. 4.4.2周一到周五上午,每天上班时间,了解下属完成本周计划可能遇到的问题进行汇总并考虑解决措施. 4.4.3交待且安排下属在本周中有关突发事项的完成. 5、与政府主管部门之间沟通协调(土地、规划、城建、质监、城管、消防、气象、公安、图审) 5.1 项目报建流程之前提前一、二周时间先到行政审批中心各单位窗口了解审批流程、需要准备资料清单、受理时间及完成工作日、相关经办人、审批人等情况. 5.2分析审批过程中存在棘手问题及需要提前找关系协调的环节.
第一节施工组织协调 工程施工过程是通过建设单位、设计、监理、承包方、供应商等多家合作完成的，如何协调组织各方的工作和管理，是否实现工期、质量、安全、降低成本的关键之一。因此，为了保证这些目标的实现，制定以下制度，确保将各方工作组织协调好。 1、制定图纸会审、图纸交底制度 在正式施工前，项目经理部工程部、技术协调部和安装部的人员核对图纸，参加由建设单位组织的图纸会审、图纸交底会，会中确定的内容形成一份施工文件。确保工程顺利开始。 2、建立周例会制度 在每周的固定时间召开由监理主持，建设单位、设计、施工单位参加的周例会，会中商讨一周的工程施工和配合情况，解决问题。由于设计参加，可以将一周内的问题在召开周例会时，统一办理洽商。若遇到急需解决的事情，应立即找建设单位、设计、监理商讨解决。 3、制定专题讨论会议制度 遇到较大问题时，由建设单位、设计、监理共同商讨解决。此专题讨论会不定时召开。 第二节与监理及设计的配合措施 1、监理单位是建设单位的代言人，是完成施工过程具体实施的参与者与监控者。施工单位是合同文件、设计文件的拥护者，是被建设单位接受的，工程施工承包主体的当事人。 2、施工单位与建设单位签定合同后，开始向建设单位履行合同条款的各项规定，开始组建项目经理部，任命有相应资质的项目经理，建立健全项目部组织机构，开始接受建设单位、监理单位、监督单位和设计单位的监督和指导，并按设计要求及现行的规范、标准精细的组织施工。 3、项目开工前，项目部根据合同要求、设计要求及公司任务目标的要求，确定项目的质量目标，编制施工组织设计及相关的作业指导书。由项目部技术负责人组织各专业组进行图纸会审，对图纸中存在的问题和疑点，做好会审记录，并参加由建设单位组织的设计交底会议，协调解决图纸中存在的问题。 4、各分部分项工程施工前项目部各专业班组认真制定出切实可行的施工方
组织协调的内容和措施 组织协调 项目的组织协调是监理工程师一项艺术性极强的工作，是调动各方积极性，搞好工程建设的关键。监理机构将本着“公正、勤奋、协调、服务”的八字方针，与委托人配合，搞好工程建设管理的有关协调工作，为项目的顺利实施创造一个和谐的环境。 1组织协调的基本原则 （1）以合同为依据、国家法规为准绳，并参考国际惯例。 （2）实事求是，公平合理地处理问题，随时完善补充合同不充分的内容。 （3）以诚相待，互相尊重，互相配合，互相支持。 （4）以工程建设为大局，不闹无原则的纠纷。 2组织协调的内容 2.1施工承包人和业主单位间的组织协调 监理工程师以工程承包合同和有关法律、法规为依据，检查督促合同双方严格履行合同的权力和义务。随着工程的进展，监理工程师采用书面报告、会议反应、现场协调等多种形式，检查督促业主单位落实合同规定提供的有关施工设施、条件： （1）水、电、通讯线路按时接到合同规定的地点； （2）施工场地、施工道路以及必要的生产、生活设施和场地； （3）按计划供应质量合格的材料； （4）保证建设资金及时到位，按月支付工程价款等。 监理工程师应公正、合理地处理合同变更和索赔，及时有效地调解合同纠纷，创造良好的施工环境，促进工程建设顺利进行。 2.2业主单位与设计单位间的组织协调 监理工程师必须协调设计单位的工作，以加快进度，确保质量，降低消耗。协调设计单位的关系可从以下几方面入手。 （1）真诚尊重设计单位的意见，例如组织设计单位向承包商介绍工程概况、设计意图、技术要求、施工难点等，又如图纸会审时，请设计单位交底，明确技术要求，把标准过高、设计遗漏、图纸差错等问题解决在施工之前，施工阶段，严格按图施工，专业工程验收、竣工验收等，约请设计代表参加。若发生质量事故，认真听取设计单位的处理意见； （2）主动向设计单拉介绍工程迸展情况，以便促使他分们按合同规定供应图纸，发现设计问题，应及时主动向设计单位提出，以免造成大的损失。有更先进的新技术、新工艺、新材料、新结构、新设备信息时，可主动向设计单位推荐，支持设计单位技术革新； （3）检查督促设计单位按合同规定的供图计划及时提供施工详图，并协调图纸供应与施工进度要求之间的矛盾；
施工协调措施 在施工前，我公司将与当地政府及有关部门联系，对于施工便道、施工排水排污、施工用水用电、余泥渣土排放、城市管理、计划生育等问题，进行协商解决，办理有关手续。我公司将发挥多年的施工的经验，在确保工程质量、安全的前提下，协调好与地方的关系。 一、与业主关系的处理 1、项目经理的外部关系中，最主要的是处理好与业主的关系，项目经理部全体人员确认“业主是顾客、是上帝”的观念，把业主期望的工期和工程质量作为核心，为业主建造一流的建筑产品，计业主满意。 2、定期向业主提供工程进度报告，对于合同允许条件下的工程进度延误或超合同条件下施工，必须及时请业主或监理书面认可。 3、为保证项目的顺利建设，应积极与业主交流汇报，主动为业主排优解难，想业主所想，急业主所急，和业主融洽相处。 4、经常核实项目建设的施工范围是否与签定的标书与图纸一致。 发现有不符的及时查找原因，并请业主或监理核实和签证。 二、与监理具体工作程序 1、开工前书面报告施工准备情况，获监理认可后方开工。 2、开工前将正式施工组织设计及施工计划报送监理工程师审定。 3、各类检测设备和重要机电设备的进场情况向监理申报，并附上年检合格证明或设备完好证明。 4、施工用各类材料均向监理报送样品、材质证明和有关技术资料，经监理审核批准后再行采购使用。现场采样送检时有监理或业主代表见证。变更用材时，事前征请监理意见，不同意者不进行变更。 5、隐蔽工程完成，在检查合格的基础上，提前24小时书面通知监理。
6、若监理对某些工程质量有疑问，要求复测时给予积极配合，并对检测仪器的使用提供方便。 7、及时向监理报送分部分项工程质量自检资料和混凝土、砂浆强度报告。 8、若发现质量事故，及时报告监理和业主，并严格按照共同商定的方案进行处理。 9、合同签定后一个月内，向监理和业主报送施工图预算。 10、工程全部完工后，经认真自检，再行向监理工程师提交验收申请，经监理复验认可后，转报业主，组织正式竣工验收。 11、在竣工验收前7天，将质量保证资料交监理审查。 三、与设计单位的合作关系处理 在与设计单位的合作中，在开工前应事先考虑好发生设计变更等情况，制定一套应急措施或方案。遇有设计变更，及时迅速地修改工程进度计划，并相应调整人力、设备、材料和资金的用理。 四、与政府部门之间关系处理 1、政府部门指当地政府的工商行政管理机关、城监部门、税务部门、公安交通部门、质量监督站、安全监督站、消防管理部门、劳动局等，及与当地村委会做好沟通协调工作。 2、自觉接受政府的依法监督和指导，随时了解国家和政府的有关文件、政策，掌握近期的市场信息，熟悉当地的法规和惯例。 3、通过经常性的上门咨询和信息发布等形式，沟通与政府部门间的关系。 4、主动向工商税务部门依法纳税，主动与公安交通部门取得联系，求得施工占用道路的批准和运输的畅通。 5、主动与司法部门联系，求得法律的保护和指导。
八、现场协调措施 （一）组织协调的工作内容 1、协助项目法人协调好规划、城建、消防、环保、质检等有关部门对工程项目的管理。 2、协助项目法人协调好与供电、供水、排水等资源供应部门的相互关系。 3、协调好项目法人与设计单位、施工单位、分包单位等方面的相互关系，以保证现场施工有序进行。 4、协调好工程建设人员、材料等方面的平衡关系，以保证项目如期按质完成。 5、协调好内部关系，搞好现场监理工作。 （二）现场协调制度 工地会议制度作为协调组织工作的基本方法，其形式分为：第一次工地会议、工地会议和现场协调会。 1、第一次工地会议（开工会议） 第一次工地会议必须在工程正式开工前召开，由业主主持，总监应事先将会议议程通知业主、承包人等方面，必要进可先召开一次预备会议，使各方为会议做好充分准备工作。第一次工地会议的主要内容： 1.1业主、承包人、监理人介绍各方组织机构、人员、明确人员职责; 1.2业主根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权; 1.3业主介绍工程项目基本情况，介绍工程建设目的和目标; 1.4业主说明开工条件; 研究确定各方在施工过程中参加工地会议的主要人员、召开工地会议的周期、地点及主要议题。 2、工地例会 工地例会由项目总监主持，每月召开一次，参加人员为主要监理
人员、承我愉授权代表、指定分包人代表、业主代表。会议内容： 2.1检查上次会议决定执行情况;分析未完事项原因; 2.2检查分析工程项目进度计划完成情况，提出下一分阶段进度目标及落实措施; 2.3检查分析工程项目质量状况，检测试验结果，针对存在的质量问题提出改进措施; 2.4检查工程量计量、核定及工程款支付情况;。 3、现场协调会 由总监或总监理指定的监理工程师主持，不定期召开，参加人为与会议协调内容有关各方代表。会议只对近期发生的施工活动进行证实、协调、落实，专项讨论问题，并予以纠正。 （三）现场组织中各方面关系协调 1、项目法人与承包人之间关系的协调 项目法人与承包人对工程承包合同负有共同履约的责任，监理工程师应处于公正的第三方，本着充分协商的原则，耐心细致地处理各种矛盾。在不同工程阶段，协调的内容和方法也不尽相同，也随阶段的变化而变化。 1.1施工准备阶段的协调 项目法人和承包人双方对施工准备工作内容应有明确的约定和分工，共同努力，为开工和顺利施工创造条件。 1.2施工阶段的协调 包括解决施工进度、质量、中间计量与支付的签证、合同纠纷等一系列协调工作。 1.3协调总承包人与分包人的关系： 选择好分包人，明确总承包人与分包人的责任，调解其间的纠纷。 1.4竣工验收阶段的协调 项目法人在竣工验收中提出的问题，承包人应根据技术文件、工程合同、中间验收签证及验收规范做出详细解释，对不符要求的工程问题应采取补措施，使其达到设计、合同和规范的要求。
31-11 施工项目组织协调 31-11-1 施工项目组织协调概述 31-11-1-1 施工项目组织协调的概念 施工项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法，对施工项目中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。 施工项目组织协调是施工项目管理的一项重要职能。项目经理部应该在项目实施的各个阶段，根据其特点和主要矛盾，动态地、有针对性地通过组织协调，及时沟通，排除障碍，化解矛盾，充分调动有关人员的积极性，发挥各方面的能动作用，协同努力，提高项目组织的运转效率，以保证项目施工活动顺利进行，更好地实现项目总目标。 31-11-1-2 施工项目组织协调的范围 施工项目组织协调的范围可分为内部关系协调和外部关系协调，外部关系协调又分为近外层关系协调和远外层关系协调，详见表31-180和图31-85。 图31-85 施工项目组织协调范围示意图 施工项目组织协调的范围表31-180 协调范围协调关系协调对象 内部关系领导与被领导关系 业务工作关系 与专业公司有合同关 系 ·项目经理部与企业之间 ·项目经理部内部部门之间、人员 之间 ·项目经理部与作业层之间 ·作业层之间 外部关系近外 层 直接或间接合同关系 或服务关系 ·企业、项目经理部与业主、监理 单位、设计单位、供应商、分包单 位、贷款人、保险人等 远外 层 多数无合同关系 但要受法律、法规和 社会公德等约束 ·企业、项目经理部与政府、环 保、交通、环卫、环保、绿化、文 物、消防、公安等 31-11-2 施工项目组织协调的内容
施工项目组织协调的内容主要包括人际关系、组织关系、供求关系、协作配合关系和约束关系等方面的协调。这些协调关系广泛存在于施工项目组织的内部、近外层和远外层之中，分别叙述如下。 31-11-2-1 施工项目内部关系协调 1．施工项目经理部内部关系协调 施工项目经理部内部关系协调的内容与方法见表31-181。 施工项目经理部内部关系协调表31-181 协调关系协调内容与方法 人际关系·项目经理与下层关 系 ·职能人员之间的关 系 ·职能人员与作业人 员之间 ·作业人员之间 ·坚持民主集中制，执行各项规章制度 ·以各种形式开展人际间交流、沟通．增强 了解、信任和亲和力 ·运用激励机制，调动人的积极性，用人所 长，奖罚分明 ·加强政治思想工作，做好培训教育，提高 人员素质 ·发生矛盾，重在调节、疏导，缓和利益冲 突 组织关系·纵向层次之间、横 向部门之间的分工协 作和信息沟通关系 ·按职能划分，合理设置机构 ·以制度形式明确各机构之间的关系和职责 权限 ·制订工作流程图，建立信息沟通制度 ·以协调方法解决问题，缓冲、化解矛盾 供求关系·劳动力、材料、机 械设备、资金等供求 关系 ·通过计划协调生产要求与供应之间的平衡 关系 ·通过调度体系，开展协调工作，排除干扰 ·抓住重点、关键环节，调节供需矛盾 经济制约关系·管理层与作业层之 间 ·以合同为依据，严格履行合同 ·管理层为作业层创造条件，保护其利益 ·作业层接受管理层的指导、监督、控制 ·定期召开现场会，及时解决施工中存在的 问题 2．施工项目经理部与企业本部关系协调 施工项目经理部与企业本部关系协调的方法内容见表31-182。
第九节项目管理组织机构的建立 土建单位对整体项目工程实行总包管理，总包单位除了做好属于自身的各项分部分项工程外，如何协调配合好各专业施工队也是确保本工程质量、进度等的关键。必须在施工组织安排上精心组织、周密安排，与各专业施工队伍商定一个详实、周密、切实可行的装修阶段施工进度控制计划。计划实施过程中，各专业工种配合严密、协调一致，严格按计划准时到位施工，准时完成，为下一个工种创造施工条件。以使整个施工过程连续顺畅。 根据本工程的特点及我公司对以往同类工程的施工经验，我公司一旦中标，将此项目列为我公司的“第一号重点工程”，组建强有力的管理班子来对本工程加强管理，以期各项既定目标的实现。在项目班子的组建中，利用我公司集团经营的优势，人员和技术的优势，调集精兵强将，选派组织能力强、有责任感、技术过硬的管理人员组成能打硬仗的项目管理班子。其它特殊工种工人及技术工人将主要由局内部抽调组建。一线施工队伍将选择我公司一手培养壮大的施工队伍承担工程施工任务，确保本工程的质量、工期目标得以实现。 第十节总承包管理原则 一、总承包单位的义务 本工程总承包单位应严格按招标文件第四分册“施工总承包管理办法”的规定执行。 （一）策划总包管理方案 总承包商项目经理部必须是总包意义上的项目经理部，而不是简单地负责自己合同范围内的工程，起着甲方与分包之间的联系纽带作用。我公司针对总承包管理的责任制定了组织机构，在总体进度、总体协调、总平面管理以及合同管理方面均有专职部门和专人负责。在工程中标后，将对整个工程的安全生产、文明施工、施工进度和工程质量以及成品半成品的保护等制订专门措施，对自己和分包单位严格要求。 （二）为分包单位创造施工条件 1、总承包商将为专业分包单位无条件提供井架、塔吊等垂直运输装置和机械、施工脚手架、施工场地、施工临时道路、轴线和标高等。
工程项目管理讲座的心得体会 工程项目管理讲座的心得体会 摘要 这篇心得体会共包括讲座综述、工程项目管理的内容和方法、工程项目管理学习心得、东方花园工程案例分析、总结和展望、致谢辞及参考文献等七个方面的内容。 在这篇心得体会中，简明扼要的陈述了建筑施工新技术、建设工程进度与质量控制、工程项目成本管理、工程项目管理、建设工程招投标及工程建设总承包管理等六个系列讲座的大概内容，对工程项目管理讲座的学习过程及学习心得做了重点的表达。之后，针对所学的内容，对比**县东方花园工程中存在的一系列问题进行了分析，并以自己的观点对事情进行了阐述。 最后，将自己两年来的学习及工作进行了一下总结，并对今后的工作及学习进行了展望。 【关键词】工程项目管理东方花园监理合同质量进度 引言 转眼之间，两年的时间已经匆匆过去。在这两年里，自我感觉得到了不菲的收获。在要求选题的时候，我选了《工程项目管理》一课。 之所以选了《工程项目管理》一课，是因为我认为做为一名建筑工程管理专业的学生首先应该对“管理”这上方面的内容有着更多一些的了解与研究。当然，这并非是说其它课程便不重要了，重要固然同样重要，只不过是重点不同罢了。
在进行了相关资料的查找翻阅之后，我大概明白了项目管理及工程项目管理的发展轨迹。做为一名建设工程管理人员，了解这些相关的知识不仅能对自身素质的提高起到一定的作用，而且对在今后的工作中能起到不可或缺的作用。 通过学习，我明白了项目、工程项目及工程项目的定义，同时，也明白了对一个工程项目管理应对哪几个方面进行管理。并且，在学习的过程中，及时的将所学知识应用到工作中去，毋庸置疑，效果还是相当明显的。 做为一名建筑工程中的管理人员，不仅要对工程技术进行不断的学习，以便及时的掌握各种各样的新技术、新工艺，管理水平及管理技巧更是始终贯穿于整个项目过程中。因此，掌握工程项目管理知识并将其熟练应用到工作中去才能使该项目获得更大的利润空间，也能使该项目团队的整体素质得到更大程度上的提高。 其实，我的这篇文章基本算不上论文，只能说是在学习过程中的一些心得与体会而已。并且，心得体会也是极为浅薄的，所以，真诚希望徐老师在看过之后能对学生不吝指导，以让学生获益良多。 1 讲座综述 1.1 建筑施工新技术 重点介绍了空间结构的几种形式如网架结构、网壳结构、膜结构、薄壳结构、悬索结构、点连接式玻璃幕墙支承结构、索穹顶结构等及高层建筑深基础设计施工的相关方面研究。 1.2 建筑工程进度与质量控制
组织协调措施方案 1、组织协调工作内容 处理好监理自身及建设单位、设计、承包方、政府部门的协调是监理工作优质服务的一项重要内容。根据我国国情、现行建设体制和合同规定的权力和义务。监理工作方针是“监督、协调、服务”，在监理实践过程中主要与建设单位、承包方交往配合中，既严格管理，又热情帮助，既为建设单位优质服务，又要维护承包单位合法权益，从而使工程建设按规定目标实现质量高、进度快、投资省的目的。 1.1监理组织内部的协调：监理班子内部各监理人员之间、各专业之间及各层次之间的协调；监理单位各监理部之间的关系协调；通过这些内部协调有利于加强监理班子的团结，提高工作效率；有利于互相学习取长补短，提高监理服务水平； 1.2监理组织与建设单位的协调：通过过硬的工作能力协调、沟通展示出监理机构自身的业务素养、人格魅力，取得业主的信任、理解和大力支持，从而有利于监理机构高效地开展各项监理工作； 1.3监理与设计单位的协调：监理单位与设计单位之间虽只是业务联系关系，但因双方在技术、业务上有着密切的关系；取得设计的理解有利于协助业主做好设计变更工作； 1.4监理组织与承包单位之间的协调：首先由总监理工程师以身作则，带领项目监理机构保持良好的监理形象，掌握工程每一个环节的难点、重点、关键点，充分发挥监理专业知识和工作技能，在不违反规定及制度的情况下积极支持、指导施工单位的工作，做到对工作监督、控制，对人员言传身教，在工作上密切配合，在生活上保持一定距离，保持高风亮节，站的直，行的正。做到让施工单位心服口服，利用合同及相关规定的要求严格把关。对于施工单位不履行和不按要求履行监理指令的情况，监理机构首先要分析原因，找出问题的焦点，根据具体情况迅速解决。诺亚人相信没有解决不了的事情，只有不解决的事情。必要情况
工程项目组织协调 2.5.1 组织协调的概念 项目在运行的过程中会涉及很多方面的关系，为了处理好这些关系，保证实现项目的目标，就需要协调。所谓协调，就是以一定的组织形式、手段和方法，对项目中产生的不畅关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。协调的目的是力求得到各方面协助，促使各方协同一致，齐心协力，以实现自己的预定目标。项目的协调其实就是一种沟通，沟通提供了一个重要的在人、思想和信息之间的联络方式。项目沟通管理确保通过正式的结构和步骤，及时和适当地对项目信息进行收集、分发、储存和处理，并对非正式的沟通网络进行必要的控制，以利于项目目标的实现。 项目系统是一个由人员、物质、信息等构成的人为组织系统，是由若干相互联系而又相互制约的要素有组织、有秩序地组成的具有特定功能和目标的统一体。项目的协调关系一般可以分为三大类：一是“人员/人员界面”；二是“系统/系统界面”；三是“系统/环境界面”。 首先，项目组织是人的组织，是各类人员组成的。人的差别是客观存在的，由于每个人的经历、心理、性格、习惯、能力、任务和作用不同，在一起工作，必定存在潜在的人员矛盾或危机。这种人和人之间的间隔，就是所谓的“人员/人员界面”。 如果把项目系统看作是一个大系统，则可以认为它实际上是由若干个子系统组成的一个完整体系。各个子系统的功能不同，目标不同，内部工作人员的利益不同，容易产生各自为政的趋势和相互推透的现象。这种子系统和子系统之间的间隔，就是所谓的“系统/系统界面”。 项目系统在运作过程中，必须和周围的环境相适应。所以项目系统必然是一个开放的系统。它能主动地向外部世界取得必要的能量、物质和信息。在这个过程中，存在许多障碍和阻力。这种系统与环境之间的间隔，就是所谓的“系统/环境界面”。 工程项目建设协调管理就是在“人员/人员界面”、“系统/系统界面”和“系统/环境界面”之间，对所有的活动及力量进行联结、联合和调和的工作。由动态相关性原理可知，总体的作用规模要比各子系统的作用规模之和大，因而要把系统作为一个整体来研究和处埋，为了顺利实现工程项目建设系统目标，必须重视协调管理，发挥系统整体功能。要保证项目的各参与方围绕项目开展工作，组织协调很重要，只有通过积极的组织协调才能使项目目标顺利实现。 2.5.2 组织协调的范围和层次 一般认为，协调的范围可以分为系统内部的协调和对系统的外层协调。系统内部的协调包括项目经理部内部协调、项目经理部与企业的协调以及项目经理部与作业层的协调。 从项目组织与外部世界的联系程度看，工程项目外层协调又可以分为近外层协调和远外层协
企业工程项目管理培训课程 2010年12月23-24日北京 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【培训对象】项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等，特别适合于正在从事项目管理的人员，公司中高层管理者和决策层，大型项目的项目负责人 【培训费用】2600/元2天（含培训费、资料费、午餐、培训证书等）。 【咨询报名】 【温馨提示】本课程可为企业提供内训，欢迎来电咨询！ 课程受益Competence and Skills Acquired ?了解掌握项目管理和项目化管理中的结构化管理理念和基本工具，理解建立适合公司特性的项目管理矩阵的方法和关键。 ?了解掌握对单项目和多项目管理的工具和方法，对各类资源的有效组织、平衡和控制?通过“海市蜃楼”项目的实战演练，了解项目管理的具体方法和流程，掌握项目管理的整体管理。 ?通过p-mail的游戏来模拟项目的实际沟通状况，让学员掌握项目管理中的沟通技巧和特点。 课程大纲 第一部分项目管理和项目化管理理念（约3小时） 目的： 1.完整了解项目的生命周期，获得项目管理的综合概念 2.了解项目的“结构化”管理方法和不同管理模式的特点，学会选择建立适应自身项目 的“矩阵”。 一、项目及项目管理概述（约0.5小时） ?关于项目 什么是项目？ 项目的生命周期 现代项目成功的定义 ?项目管理 为什么需要项目管理？ 什么是项目管理以及项目管理的要素？
什么是出色的项目管理和成熟的项目管理？ 项目化管理的特点 项目管理实施成功的重要因素：高层管理者 二、项目系统化理念（约1.5小时） ?项目环境系统 项目环境系统的定义 项目系统化思维模式 ?项目干系人对项目的影响 项目干系人的定义 项目干系人对项目的影响程度——案例分析（20分钟） ?项目干系人分析 项目干系人分析的流程 项目干系人分析矩阵——小组练习（20分钟）三、项目管理的组织结构和人员配备（约1小时） ?项目管理组织结构的几种模式 职能式 矩阵式 项目式 ?经典的矩阵式项目管理组织结构 矩阵模式的各种变化 矩阵式结构的优点 矩阵式结构存在的问题 矩阵式结构在企业项目化管理中的运用——案例分析（20分钟） ?人员配备 人员配备的环境 大型项目经理的技能要求——案例分析（20分钟）项目经理挑选的误区 项目办公室（PMO） 项目管理实施团队的挑选 第二部分单项目管理的工具和方法（约6.5小时） 目的： 深入了解单项目计划和实施过程中的关键点 较为综合和宏观的把握项目管理中技术和人员之间的平衡和安排 一、核心主计划（约 3小时） ?范围计划
组织协调工作方法 1组织协调的监理工作任务 （1）协调承包人队伍内部人员的关系 项目实施的好坏，首先取决于承包人工作，承包人作为一个整体，应当有完善的施工管理和很高的工作效率，一旦承包人内部人员之间产生矛盾，将影响工程施工，尤其是个别人员不称职的情况，对工程影响尤其大，监理应通过业主、承包人等方面，协调处理好承包人内部的关系，保证项目实施。 （2）协调施工单位与施工单位之间的关系 施工过程中，各专业施工项目的施工单位具有相对独立性，施工期间难免相互产生施工干扰，监理应及时进行协调，妥善处理双方的矛盾，防止施工受到影响。 （3）协调监理与承包人之间的关系 施工过程中监理与承包人的关系是监理与被监理的关系，监理人员要使监理工作中的指示和决定得到承包人的贯彻执行，和承包人保持良好的工作关系是很重要的，所以监理在工作中应积极协调好双方的关系。 承包单位在施工时必须接受监理单位的监督检查，并为监理单位开展工作提供方便，包括提供监理工作所需的原始记录等技术经济资料。监理单位要为施工创造条件，按时按计划做好监理工作。 监理单位与分包单位无直接关系。分包单位在施工方案、技术复核、隐蔽工程验收等技术上的签证认可事项，应通过承包单位向监理单位办理签证。 在对施工单位的施工及材料供应的监理中，监理工程师应做到严格监理，热情指导、耐心帮助。积极参与施工单位的施工组织设计、技术方案，工期进度总计划，阶段性调整计划、材料、设备采购供应计划的编制、审查工作。深入现场，认真作好巡视，平行，旁站和重点部位、重要工序的监理工作，收集掌握第一手资料，作好对比分析，发现问题，坚持原则，协助解决，及时纠正，将可能或已发生的事故处理在萌芽和开始阶段，避免造成重大的损失。努力防止索赔事件发生，公正处理索赔，以热情、耐心地指导和帮助，争取施工承包单位，材料设备供应商对监理工作的理解和支持。 （4）协调承包人与业主之间的关系 承包人和业主的关系，是既统一又矛盾的，双方一致的方面在于双方都希望工程项目顺利实施，矛盾在于双方的经济利益，如何强调双方一致的方面，克服矛盾的方面，同心协力，做好项目实施，也是十分重要的。 （5）协调监理单位与建设单位之间的关系 建设单位与监理单位之间是委托与被委托的关系。
。 现场施工组织协调方案及措施 由于本工程建设体量大，造价高，工期紧，各工序、工种相互交叉，相互 影响。为保证工程的正常开展，必须将现场各施工单位、协作单位、周边 合作单位的活动进行有机协调，因此现场组织协调工作非常重要。在工程 项目建设过程中，组织与协调工作是十分重要的。一个建设 项目绩效的好坏, 一方面取决于参与项目各方各自的项目管理的水平, 另一方面还取决于各方之间的有机协调和配合。从某种意义上说, 各方配合的好坏甚至决定项目的成败。现实中由于项目实施过程中没有协调好各 方的关系 , 致使各参与单位之间不配合、不协调, 而导致项目陷于困境的 例子并不少见。在工程监理的基本职能“ 三控三管一协调” 中，三控三管有明确的工作内容、具体的工作要求，而协调却是贯穿于三控三管之 中，通过监理的组织协调, 使项目参与各方彼此沟通, 促进相互了解和理解 , 在项目总目标和各分目标之间寻求平衡, 达到统一思想与行动 , 使各项 工作能够顺利进行。通过业主与监理的总体协调作用 , 联合各参与单位的力量 , 实现项目总体目标。换句话说就是通过业主与监理的组织协调作 用 , 提高项目参与各方之间的“配合度” , 从而提高项目的绩效。为此， 我们特地针对本工程提出以下组织协调管理方案： 一、项目组织协调工作的原因与协调原则 ( 一 ) 协调的原因 在建设工程项目施工过程中，有来自人为干扰、材料干扰、机械设 备、工艺及技术干扰、资金方面干扰、环境方面干扰等诸多方面的影响， 只有通过认真分析研究，采取有针对性的措施，才能排除这些不断变化的 干扰带来的影响，才能保证工程项目顺利实施。 众所周知，我们常把建设工程的实施监理归纳为“三控制三管理一 协调”，“三控制三管理”有明确的工作内容、具体的工作要求、无论 是参与工程建设的哪一方都会按照标准实施，而协调贯穿于“三控制三 管理”工作之中，融会在控制的工作过程之中。可以说，协调是控制的 润滑剂，协调是控制的推进器。协调工作的好坏直接影响工程建设质量、 进度、投资、安全四大目标的实现。因此，掌握来自各方的干扰因素， 采取相应对策是非常重要的。
第1章施工组织管理与协调 1.1施工组织管理体系 1.1.1施工组织管理内容 公司管理工程中就本工程的质量、工期、投资、安全、文明施工对业主总负责，实施工程施工的总协调、总管理、总控制，从接收施工场地开始，到项目竣工验收、交付使用，保修期服务，对工程的全过程进行管理和统筹协调，并根据合同要求实施下列工作： （1）、组织管理架构 根据本工程的特点，本工程设立工程施工指挥部，指挥长由总公司领导兼任委派。下设项目经理部，由公司委派具有项目经理资质、并有施工过类似项目的项目经理担任。 项目经理部对工程的质量、工期、安全、文明施工总负责，对机械设备、材料、人员、资金有调配的权利，所有项目人员均无条件的服从项目经理领导。 2、项目部职能分配与人员职责 项目部依据本工程具体情况，编制本工程《质量计划》，建立组织机构并明确职责分配，严格履行管理职责和权限，使之有效实施，规范项目质量管理，确保本工程质量目标的实现。 （2）、工程质量控制管理 1、提出明确的质量管理目标，建立一套完善的质量管理组织体系、质量管理工作程序。 2、提出并编制项目工程质量的保证计划与方法措施。 3、组织施工设计图技术交底，审查施工专业施工单位制订的施工技术方案，提出优化或改进意见。检查设计变更和工程联系单的执行情况，负责处理施工过程中发生的技术问题，并报监理确认后实施。 4、对施工工序质量进行控制。 1 / 351 / 35
5、对工程材料、设备进行控制。 6、对工程施工质量进行控制。 7、负责处理工程质量事故，严格执行事故处理程序。 8、制订成品和半成品保护措施。 9、制订工程阶段性验收与竣工验收程序，参加工程竣工验收。 （3）、工程进度控制管理 1、遵照确定的总工期制定工程总进度计划和分阶段进度计划，审查落实各专业施工单位制定的工程进度计划、分阶段计划和月进度计划，并送监理公司审核。 2、定期组织召开工程例会、协调会，与时分析、协调、平衡和调整工程进度，确保本工程按期完成。 3、每月提供进度分析报表。 4、与时向监理公司和业主提供有关施工进度的信息和存在问题。 （4）、工程组织协调管理 1、前期工程协调 对工程的地质、水文与气象条件、现场条件与周围环境、材料场地范围、进入现场方法与可能需要的设施进行调查和考察，并根据这些因素对工程的影响和可能产生的风险、意外事故、不可预见损失以与其他情况进行充分的考虑并制定适当的防范措施，以保证工程的顺利进行。 2、设计协调 参与组织设计交底，负责进行设计、施工方面的工程技术协调。 与时向监理公司与设计单位书面提出施工图设计可能出现的疏忽缺陷。 出现工程变更情况时，督促各专业施工单位按照有关的要求做好施工修改，并与时向相关的其他专业传递和反映变更信息。 工程完工后，根据有关规定负责汇总工程竣工图。 负责做好图纸保密工作。 3、各专业、各工序施工的协调管理 明确各专业、各工序的施工界面和施工次序，并组织各专业施工单位进行施工。处理主体结构、钢结构、屋面系统、幕墙、给排水、机电设备、建筑装修、弱电系统的综合布线等各分部分项工程交叉施工中的技术、质量、进度的协调与 2 / 352 / 35