传统软件企业转型路径：理论、案例与讨论
侯宏
数字化浪潮为商业带来的变化，也是数字经济不同于传统经济之处，很大一部分体现为两种经济效应，一是边际成本递减，二是边际收益递增。前者是由于数字产品的可复制性，后者是由于网络效应的存在和壮大。
上述规律在消费互联网反映得淋漓尽致，但在产业互联网的讨论尚不多见。本文第一部分针对产业互联网化的主力之一，即传统软件企业，提出业务模式分类框架，以补充这一空白。软件在价值形态上的服务VS产品，实际上是在边际成本上做文章，而在商务模式上的项目VS运营，实际上是在网络效应上做文章。
这样可以把软件业务模式分为四种类型，而为了动态理解其间的关系，本文第二部分详细剖析了用友和东软两家典型软件企业的转型战略与成效，并做了相应评判。
相对于产品VS服务，更多的讨论放在了项目VS运营范畴，因为这是一个更新的机遇。但实际上产品主导型公司和服务主导型公司从项目向运营的转型过程的差异，或已足以说明产品与服务的分野。本文最后一部分认为，软件企业向运营转型实际上是在向平台企业演进。
一、理论框架：企业级软件市场的四种业务模式
软件业务模式在价值形态和商务模式两个维度可以做出不同选择，由此形成了四种业务模式：服务主导型项目、产品主导型项目、联合运营以及在线运营。本部分对该框架进行了初步的、静态的介绍。
1.1 产品VS服务
产品和服务是满足客户需求的两种价值形态。需要指出，传统的软件服务与软件即服务（Software as a service），服务一词的意义大相径庭。本文所指服务，是传统软件服务之服务，包括咨询、集成、外包等。
软件产品和软件服务的经济特征和成功要素如此不同，以至于甚至可以认为它们属于不同行业。
?产品是一对多的，产品优势容易复制，所以市场结构倾向于集中在几个大玩家。服务是一对一的，服务优势比较稳固但难以复制，所以市场结构高度分散。
?产品型公司的关键指标是市场份额，为快速扩张，它们身边有大量合作伙伴。比如，客户ERP支出中的大部分都流向了实施合作伙伴，软件产品企业仅专注于边际成本低的那部分。相反，服务型企业由于难以扩张，更注重存量客户的多元价值挖掘（吃大户），以及效率的提升，倾向于不合作。
?服务型企业的重中之重是人，客户沟通靠人、价值体现靠人，不同的人就有不同的客户满意度，不同的项目经理就有不同的项目利润率。这些人都出现在现场，所以说服务型公司是卖人头并不冤枉。人对产品型企业也重要，如产品创意人才和编程高手。不过这些人并不在现场，与客户打交道的是他们开发的产品，固化在产品里的智慧和灵魂才是关键。
尽管如此，产品和服务并非水火不容。
?产品几乎总是要与服务一起才能产生客户价值，在企业市场几乎不存在标准化的需求
?产品的灵魂不会凭空出现，即使得到高瞻远瞩和深刻洞察力的加持，但不可缺少来自早先的项目实践。?即使是标准化程度较高的Saas，其实也配套着大量后台运维运营服务，用户并非仅为产品买单
1.2 项目VS运营
从定义上看，运营是通过开展持续的活动来生产或提供重复的服务的一种组织职能，项目是为了创造独特的产品、服务和结果而进行的临时性工作。
作为承接方，运营比项目具有更多主动权，空间也更大。
?项目是被动按需定制，指挥棒掌握在客户手中，而在运营中是主动快速迭代，指挥棒掌握在自己手中。?对承接方而言，项目需求由客户定义，项目成功由客户评判，而运营需求由最终用户定义，运营成效由市场评判。
?运营常以商业成功为检验标准，它不仅对客户的成本负责，更对客户的直接收益负责。它非常关注直接面向最终用户的商业模式创新和营销创新，也因此比项目承接方承担更多风险、分享更多收益
?运营是相对开放的系统，项目则是相对封闭的系统。项目关注是否在既定资源和时间下完成了既定目标，其运作过程封闭在内部，运营可以追求超预期的市场惊喜，只要能够实现资源的约束可以打破，好似一个创业团队
项目和运营存在相互转化的可能性，项目上线后可能将项目团队整体转换为运营团队，而在运营过程中又可能内部启动若干阶段性项目。
我们可把运营模式视为有灵魂的长期项目。
?也就是说，如果在做项目过程中，项目承接方能征服客户心智，全方位获得客户信赖，并基于此获得长期的项目合同，也可称其为某种程度的运营；
?反之，如果运营承接方不能够充分发挥创造性，即使通过PPP等形式获得了运营权，运营模式和项目模式也没有本质区别，因无法获得超额收益
1.3 四种业务模式
服务主导型项目-专业服务-一对一的被动定制
完全按照客户需求需求定制化开发，并且开发成果通常无法向其他客户复制。影响这种模式业绩的关键因素之一是服务水平及其积累的专业声誉，由于服务的复杂性，客户通常没有客观的定价依据，因此声誉好的服务提供商有溢价空间。
值得强调的是，这种声誉不同于产品型公司通过营销可以达到的品牌知名度，它必须通过实践来逐步积累。其他的关键因素可能包括：知识管理、项目管理、客户管理等
产品主导型项目-产品解决方案-一对多的被动定制
以产品组合为基础，配以实施、定制以及售后服务。根据不同策略，各类服务可能由合作伙伴完成。这些合作伙伴符合产品公司的标准，由产品公司授权和指定，是产品生态的组成部分。
每个客户都需要定制一套方案，但其核心是相对稳定的，所以即使是服务，其复用性都要较上一类型为强。这种模式的关键成功因素是产品本身的领先性和品牌知名度，以及是否能成功构建产品生态。
服务主导型运营-联合运营-一对一的主动迭代
针对具有创新性、挑战性、战略性的业务目标，与客户构建本地联合团队负责业务目标的达成。业务上线是运营的开始，在用户获取、后台运维、商业模式创新过程中，产品不断迭代升级。
对于客户而言，该模式最终交付的是一个达成的成果，而非具体的产品或功能。这一过程有赖于运营承接方的综合贡献，因此称为服务主导型。但是不同于前两种类型，这种服务具备创造性、主动性和全局性，而这也是该模式的成功要素。
产品主导型运营-在线运营-一对多的主动迭代
当具备在线运营的条件，一定是产品形态已基本成型，运营性活动不至于发散。产品化既使得一对多成为可能，也保障了运营权在手。但与上一种模式不同之处在于，对单一客户（及其用户）的反馈不再是即时的，而是需要寻求最具共性的反馈迭代到产品版本中去。
这种模式涵盖一般意义的Saas业务，但不仅于此，它可能同时维护着本地的2C和云端的2B关系，在各地本地运营间构建起桥梁。在线的意义，不仅存在于交付方式的变化，更存在于软件业务模式平台化的可能。
1.4 小结
四种模式各具特色。不太恰当地，服务主导型项目好似软件产业的农耕时代，产品主导型项目好似软件产品的工业时代。联合运营好比软件产品的新航海时代，与客户共同探索未知的软件可能性，而在线运营似乎初现了新大陆的端倪。
无论2C还是2B，需求和诉求几乎永远不变，它根植于人性。变化的是满足需求的方式。本框架给出软件企业考虑如何满足用户需求的两个基本出发点，价值形态（产品VS 服务）和商务模式（项目VS 运营）。
农耕时代的产品都是个性化的，但生产效率低，工业时代的生产效率高，但牺牲了个性化，信息时代需要达到效率与个性化的均衡双赢。软件产业的发展方向也大抵如此。
所以，静态理解上述模式是不够的。这些模式之间存在着某种演进逻辑，却又不会如教科书般严格地贯序出现。每个公司都需要结合自身战略和起点把这四种模式视为业务组合加以管理，制定最优的转型路线图。
二、案例分析：东软和用友转型路径
东软是最大的行业解决方案提供商，创立于1991年，2015年的收入77亿；用友是国内最大的企业管理软件提供商，创立于1988年，2015年的收入44亿。我们看看这两只老牌劲旅的转型路径，可以增进对上面框架的动态理解。
2.1 东软与用友的主营模式
东软的77亿收入里，刨除医疗器械及系统的15亿元以及其他，来自系统集成、软件产品销售、软件定制及其他劳务收入部分为61亿，而其中又有15亿的国际软件外包收入，国内行业解决方案大致在45亿左右，和用友的规模其实相当。
两者都增长乏力。2015全年，东软软件相关收入下降3%，用友软件相关收入增长1%。
从收入结构和毛利可以看出两者模式的差别
?用友收入中产品和服务收入各半，东软没按产品服务分
?东软61亿软件相关收入对应的毛利率是27%
?用友总体毛利68%，其中产品毛利98%，服务毛利39%
既然用友服务收入占比高达50%，为何是产品主导呢？
?服务类型中的咨询、产品支持和培训是完全服务于产品的，某种程度上也是标准化的。定制化的服务仅仅对大客户提供，收入比例应远低于50%
?一些服务计了收入但并非用友提供。据披露，高端客户市场80%的咨询实施交给合作伙伴，中端客户市场全部交给合作伙伴，通过外包、分签等多方式
尽管如此，对关键行业大客户，用友具备独立提供服务的能力。
?高端的NC产品由集团后端统一开发，但政府(财政）、烟草、电信、金融、汽车、教育、医疗、审计、能源等9重点行业成立分公司开发行业版本，并提供解决方案服务。
?行业公司的典型经营方针是：以定制化的解决方案为价值，以标准化的产品为交付基础，以专业化的服务持续经营。
?其他行业由区域公司负责覆盖，由各类合作伙伴提供服务。
2.2 东软的转型方向与成效
东软在2015年年报写道：在过去的几年中，公司通过持续研发投入获得了知识资产的增长和积累，促进了公司从以人员规模驱动增长为主的模式向以知识资产驱动增长模式的转变，产品模式、通过为客户创造价值并分享价值等商业模型得到了快速增长，公司的业务转型取得初步成功。
这里面表达的意思实际上有两个：一是从人头模式向产品模式努力转型，也意味着它承认它过去主流的软件服务是人员密集型不是知识密集型；二是从项目模式向运营模式转型，这是能力的延续、商业的进化，获得更多价值。
在产品化方面，主要有以下重点：
●平台：SaCa 云应用平台和UniEAP 业务基础平台
●应用：下一代智能车载互联产品；医疗监控系统、云端智慧人社系统、商保公司承办社保信息化平
台、智慧养老服务平台；面向运营商、虚拟运营商、银行、保险公司、航空公司等行业的下一代CRM 产品；面向客户智能、工业智能、运维智能、电网企业客户服务、广电节目智能生产、驾驶行为分析、实时交通服务等领域的大数据分析应用
毫不意外地，行业解决方案提供商的产品化之路任重道远。
实际上，近年来东软高层的发言，商业模式转型的诉求体现得更强烈。具体体现为两个合资公司：大健康领域的东软熙康和车联网领域的东软睿驰
东软睿驰
东软睿驰成立于2015年，是与阿尔派在汽车电子行业软件外包合作之上的延续和深化，以推进电动汽车动力系统、高级驾驶辅助系统、汽车自动驾驶系统及车联网服务的相关产品、技术、软件的开发。据报道，它的商业模式将发生变化：
“以前，我们只是按照汽车厂商的要求开发软件，现在我们把自行研发的汽车信息系统安装到国内外合作厂商生产的新车上，最终双方按照汽车销量进行利润分成，虽然商业模式完全改变了，但它所要求的能力基础是延续的，这保证了我们的胜算”
“过去，东软只提供软件，没有直接责任。如果终端用户买的车出现问题，他会找汽车厂商，而汽车厂商就找部件的供应商，最多是部件供应商来找东软。但现在是东软冲到产业链的前端，这个责任的风险显然是加大了”
东软熙康
东软熙康成立于2009年，致力于成为全球领先的云医疗与健康管理服务提供商，提供基于O2O模式的健康管理与医疗服务平台，构建连接医疗机构、医生、家庭与个人的健康管理服务生态系统。其核心载体是熙康健康小屋。
为解决基层医疗资源不足和不通，熙康整合东软在医疗领域的多种资源，提供一套O2O解决方案，具有重资产运作的特征
?东软把医疗设备放在熙康的健康小屋，患者检测后可接受医生的远程诊断。
?由于东软在HIS系统有一定份额，所以相对容易打通小屋与远程医院之间的障碍
?医保支付机构、药店等角色也会接入该平台
?与政府签订PPP协议共同运作，政府可能会购买服务，医保支付也会给到东软
?用户侧会有移动互联网的手段进行随时接触和反馈。
目前熙康在30多个城市推广，覆盖5000多个城乡社区、2000多万人口。2015年收入1亿，亏损2.7亿
?2014年12月第一轮融资，弘毅投资、高盛、东软控股及协同创新等投资者将共同对东软熙康进行1.7亿美元的增资。增资后估值30亿人民币左右
?2016年8月第二轮融资，引入中国人民财产保险股份有限公司、阿尔卑斯电气株式会社等战略投资者，融资总额6400万美金，估值未知
?此轮融资完成后东软失去控股权
以下事实可能反映了东软转型成效：
?据称SaCa 云应用平台和UniEAP 业务基础平台在2015年得到规模推广
?东软与同处沈阳的华晨汽车达成战略合作协议
?东软睿驰推出智能充电系统，填补我国电力线载波技术在电动汽车充电领域的空白
?东软熙康2014年12月和2016年8月融资合计2.15亿美元
2.3 用友的转型方向与成效
用友的战略是企业互联网战略。用友认为，面对传统行业的互联网化变革，软件企业也要重新思考自身的定位，对产品服务、商业模式、运营模式进行重新设计。软件企业需要利用自身资源，为传统企业提供应用服务、平台服务、运营服务，甚至于金融服务，与传统企业在互联网化过程中构建全新的合作关系。
用友从三条主线全面拥抱互联网，也沿着主线重构了三大业务板块，一是软件+，二是企业互联网，三是互联网金融。
?传统软件的互联网化，包括产品的互联网化、业务的互联网化和技术架构的互联网化。依托UAP私有云和CSP公有云两个平台，推进应用软件集成
?依托软件的企业互联网服务。不仅是软件Saas化，在业务模式上要互联网思维，比如易代账不仅提供代账功能，还是代账会计对接小微企业的“淘宝”
?最后是互联网金融。依托海量企业用户群以及软件使用沉淀的相关数据，进行供应链金融和P2P业务，此外还包括面向企业的第三方支付
2015年三大板块的总体策略是：软件业务“聚焦经营，提高效益”，企业互联网服务业务“战略提速，形成规模”，互联网金融业务“完成布局, 战略突破”
2015年，两大转型板块实现收入1.7亿元，其中企业互联网业务8600万元，同比增长11,360.1%，互联网金融业务实现收入8100万元，同比增长1,263.1%
?企业互联网收入主要包括应用服务收入、运营服务收入、平台服务收入、数据与信息服务收入以及其他增值服务。业务方向聚焦财务、营销、人力资源以及企业协同
?企业互联网服务的企业客户超过80万家，较2014年年末增长433.6%，其中，畅捷通的小微企业云服务平台上的小微企业客户数超过60万，较2014年年末增长338%
?互联网金融-支付业务交易金额达到243亿元人民币，同比增长471%，累计商户超过27,469家，同比增长431%；
?互联网金融-P2P业务累计撮合成交金额30.5亿元人民币，同比增长2,353%，累计用户数342,945人，同比增长2,152%
上述业绩建立在此前一系列运作基础之上
?UAP和CSP的多年投入，2014年iUAP的推出
?拆分低端软件及主要Saas业务，畅捷通2014年在香港上市
?中端软件业务成立独立公司，优普推进软件产品互联网化
?2014年获得第三方支付牌照，10月控股公司友金所成立
?用友通信2014年获得虚拟运营牌照
2015年用友整体利润下降79.5%，主要源于对企业互联网服务业务、互联网金融业务的投入，当年合计投入超过8亿元。
2.4 东软用友转型比较分析
用友的转型路径是从产品主导型项目向在线运营，而东软则是从服务主导型项目向联合运营。尽管两者都是从项目模式向运营模式转向，但前者成功的可能性更大一些。
这一方面是因为，过去二十年不同的业务模式，为两者造就了不同的转型基础，另一方面是因为，两路径的难度本身不同：用友没有想过客户经营重心的转移，它的转型是围绕增加对存量客户的价值开展的，而东软则期望把存量客户的价值转移到新的客户群体之上。
A. 转型基础之比较
正如前一节所言，整体而言，用友是产品主导型，东软是服务主导型。这意味着
?用友的转型基础是一个有机整体，无论它们做了多少行业，产品及产品背后的思想为它们赋予了相对一致的灵魂。
?东软的转型基础是一支单兵能力强但缺乏统一意志的雇佣军，即使在每个行业都有很强的存在感，但这些存在都是为客户所牵引，缺乏内在的共性。
?这个整体性包括技术路线。所以东软也在大力推动底层框架的平台化，但当我看到东软骄傲地宣称拥有207个业务方向，750个解决方案及产品时，我对它们的平台是否能在内部得到广泛使用并不乐观
?比技术更重要的是思想。服务主导型项目的特征决定了受客户具体需求牵引、各行业定制化开发的路线，难以沉淀共性思想。用友虽然也在各行业开展业务，但产品主导型项目的类型和边界是清晰的，服务给产品反哺思想。
?所以刘积仁会困扰如何把东软在多个行业的积累转化为整体优势，王文京就不会。
不同模式在过去二十年的发展留下的痕迹非常清晰。
?客户基础-用友的大中小客户全覆盖，总数多达两百多万，东软仅大客户
?研发基础- 以2015年为例，东软研发支出占比10%，用友研发支出占比20%
?营销基础- 东软自建全国营销服务体系，用友更强调庞大的合作销售服务生态
?组织基础- 必然很不一样，此处不细说了
B. 转型路径之比较
应该说，东软和用友的转型取向是一致的，都是从后台走向前台，从被动走向主动，从项目走向运营。这是这个时代赋予的机会，不可辜负大好年华！实现这一目标的共同关键是重新定义与客户的关系，但用友和东软采取了不同的方式。
用友立足于存量客户，通过平台化运营整合外部资源更好地满足其需求
?企业互联网不等于软件交付方式的Saas化。当畅捷通的小微企业用户发现不仅能够用软件管理供销存，还能获得小额贷款；当代账公司发现使用易代账不仅能够提升工作效率，还能找到企业主顾；当用友的软件不仅帮助企业的人力资源部管理薪酬，更帮助员工打理余财、兑换福利，它们与用友的关系就被重构了。
?软件有机会成为平台，引入多边关系来优化整个产业链。未来所有企业都是互联网企业，它们将产生更多与外界“互联”的需求，它们将更容易接受满足其需求的新方式，一些原本割裂的需求也会互联起来。这时，已经被熟练使用的管理软件，如果能够扬弃软件思维，引入互联网思维，是有可能抓住这些机会的。
东软也着眼于存量客户，但其意图是借此拓展新客户群。东软内部称之为从B2B到B2B2C模式，刘积仁是这么解释的
我们一定要和现在做B的客户联合，一起走向C。因为我们的客户是B，这个B对C的理解比我们要好得多。比如车厂对客户的理解比我们好得多，我们跟医院合作，医院对病人的理解比我们好得多，他们也需要从B到C，为他们的客户提供服务。所以我们走向C不是一下跨到C，而是经过我们原来打好的桥墩，经过这个桥墩架设一个跟C连接的桥梁，就是B2B2C。
可见，东软同样期冀重构客户关系，把客户变成合作伙伴。
但逻辑里缺失的一环是，为何存量客户情愿地做东软的桥墩？桥墩是你打的但毕竟是客户的，凭什么借道给你呢？恕我直言，东软期待从客户处获得的价值，超出了客户眼中东软能够带来的价值，基于不对等的价值关系不可能建立稳固的对等合作关系。
不是我不尊重东软，也不是说产品型公司如用友就具备这个底气，而是用友本就没有想过客户经营重心的转移，它的转型是围绕增加对存量客户的价值开展的。
相信这个难题也刘积仁一直思考的。所以他才会自问：东软做了那么多行业，之间如何实现相互嫁接，实现行业的融合发展？如果实现了这一点，东软给任何一个桥墩都会带去额外的价值。刘积仁称其为“超越技术”战略。
这是一个好思路，但还得在落地场景中探索具体的业务形态。看起来保险和医疗在熙康案例中融合发展了...但很难判断这与东软过去的积累是否正相关。
所以，为了确保价值天平偏向东软的期望，摸索过程显得很重、很长、很复杂。这个过程是否成功，不取决于产品，而取决于利益分配机制的设计，甚至每个地方需要设计的机制都不一样，而这种设计能否实现，某种程度上东软是不可控的。讨厌的局面。
基于其难以快速复制扩张的特征以及刘积仁那段话的思想，东软的转型目标可以界定为联合运营(服务主导的运营模式)，与用友的在线运营(产品主导的运营模式)相对。
C. 转型赢率比较
表面来看，东软的表现优于用友。2015年，用友利润降低80%，东软利润增加80%。用友现金流降低31%，东软增长32%。但从转型成效上来说，东软要落后于用友。熙康09年就开始布局，但如今盈利遥遥无期，虽然融资记录看来靓丽但控制权拱手让人。用友的转型业务收入已经初成规模，如果能保持高速增长，很快就能成为收入增长的引擎。
从逻辑上分析，用友的赢面要大一些
用友的战略是软件产业趋势（企业软件需求的互联网化）与现有基础（产品、客户、合作伙伴）叠加的自然结果，两个因素都相对客观清晰。所以，王文京不需要做出“艰难的选择”，这是一个适用于全部业务的战略，他要做的是通过拆分、资本、股权以及实质性的资源支持，打造一个战略执行保障体系。
东软实际上是在多个行业之间做出选择取舍，这是“艰难的选择”。目前选择医疗和汽车固然有其道理，但说句难听的，熙康和睿驰即使成功了，东软转型仍不能算驶入安全区。东软这么多行业，一个成功对另一个是否成功几乎没有任何参考意义。
用友的转型节奏会随着产业演进而演进，可以借势。无论大中小客户群，用友的核心业务都是管理软件，而同一趋势在不同客户群内的渗透是可预测的，缓图之而渐入佳境。相反，东软的转型节奏无法预测，不同行业有不同逻辑，不同行业有不同业务基础和优势，借势过程不那么自然，也就具有更多的不确定性。
归根到底，产品型公司能相对清晰地界定自己，从而能够步调一致地走向未来，服务型公司可能连说明白自己是谁都比较困难，转型起来局部和整体的步调不可能一致。这种对比下，谁的赢率高一望便知。
2.4 小结
用友和东软的案例说明，第一部分界定的四种类型确实存在并存在显著差异，其作为一种描述性框架是有用的。案例还初步讨论了两条平行的演化路线：服务的运营化（联合运营）和产品的运营化（在线运营）。
案例似乎还说明联合运营不如在线运营有前途。对此我们要辩证看待。一方面，这一观点仅仅是启发性的，个案提供的论据尚不充分；另一方面，由于路径依赖采取联合运营路线的企业，本身并没有错，这也许是在其约束下的最优选择。
传统软件企业转型的路径是否存在其他可能性尚不清楚。案例讨论的主要是项目的运营化，产品与服务是作为前提出现的，但前提对运营化转型的影响或已足以反映前提本身的内涵。
还有很多有待进一步探索和研究。联合运营是否可能向在线运营演化呢？还是必须要经过产品解决方案这一步骤？服务型企业应该先完成产品化变革再谋求运营转型，还是直接一步到位到在线运营，联合运营是一个可以稳定存在的状态吗？等等。
三、讨论：软件企业的平台化机遇
以往我们在软件语境下谈平台，基本都会指向Paas。但我们这里谈的平台化的机遇，不是指UAP、CSP、Saca这种技术性质的平台，而是指商业模式。平台商业模式的迷人之处，在《关于平台的梦、机遇与混乱》一文做了陈述。软件的平台化机遇怎么理解呢？实际上就是我们前面讨论的项目到运营。本部分从平台理论视角进一步剖析该议题。
联合运营和在线运营都旨在重塑客户关系，或者说重塑自身（软件企业）在客户心中的价值印记。变化发生在三个层次上
?市场类型-从单边到双边。传统软件企业不论卖服务还是产品，都是买卖双方构成的单边市场，而用友和熙康实际上已经身处由供给方、需求方和平台方构成的双边市场。它们需要协调两个甚至更多相互依赖的群体，而非仅仅面对传统意义上的客户。在单边市场中，不是买方市场就是卖方市场，零和博弈。
在双边市场中，需求方与供给方相互促进，网络效应为平台创造额外价值。
?软件企业的角色- 从卖方到平台方。对双边市场的任一边，软件企业从传统意义上的卖方变成了资源输入方，附着于平台上的一方使平台对另一方更具价值。比如，对具有代账需求的传统企业，不再仅提供代账软件，是带着大量代账会计资源而来，对于会计群体，则提供专业社区和商机社区。对于具有营销需求的传统企业，不再仅提供营销管理工具，而是带着大量自有、第三方营销资源而来。
?软件的角色-从内部功能到交易&互动的场所。要实现上述转变，软件本身的角色，或软件企业所提供的那个东西也应发生变化。以往软件是以单边需求为导向的一系列功能点设计，研究的是企业内部活动，但未来的软件需要更多考虑双方甚至多方互动活动，这可能成为推动软件互联网化的核心力量。若工业时代的软件将企业内部流程固化，信息时代则有更多机遇期待软件将外部关系实现。
以上变化，都发生在持续运营过程中。这个过程强调的不再是技术，而是商业，这是为何分类框架中明确将项目与运营这对范畴放在“商务模式”维度上。
从消费互联网的平台经验来看产业互联网的发展，有以下三个问题值得探讨。消费平台大多起于屌丝市场，这是否意味着企业玩家中那些有中小企业客户优势的，更可能成为平台？消费平台先是综合性的再是垂直性的，这是否意味着企业玩家中的产品型企业（跨行业）比行业解决方案型企业，更可能成为平台？消费平台先是线上的再是O2O的，这是否意味着企业玩家应该首先谋求Saas模式下的平台机遇，在去看线下比较重的机遇？
(完)
传统企业互联网转型案例 【篇一：传统企业互联网转型案例】 近日，在itvalue主办的2015it价值峰会上，迅雷cto、网心科技 ceo陈磊用了近两个小时分享了传统企业向互联网转型的7个案例、3个问题及诸多实战案例分享。 主持人：各位来宾，七月份的时候陈磊陈总在我们的这个移动互联 网大会上面做了一个发言，分享了一个非常精彩的传统企业向互联 网转型的案例，但是当时时间不够。其实他准备了两个故事，因为 时间的问题，当时只讲了大概四分之三。今天晚上我们很高兴把他 邀请过来跟大家做一个详细分享，因为这次主题和转型、创新非常 贴合。另外其实大家也记得，去年陈总做了一个非常好的分享，他 讲互联网开发，讲有损服务，记忆犹新。一年过去，陈总带来新的 干货跟大家分享，我们先给他一点掌声，他今天晚上会非常辛苦。 陈磊：谢谢大家！今天晚上我在分享里面设计了一些互动的环节！ 互联网+、互联网转型现在是一个很时髦的概念，自从在三月份被总 理提及之后，互联网+这个概念就变成了一个很热的词。其实去年我 们就一直在讲互联网+的故事，去年三月份开始，我就在一些场合讲 互联网+的概念。去年在商业价值的这个会上，我也讲了互联网+的 事情，如果有人记得去年的事情的话，当时我讲的第一页、第二页 的ppt，就是互联网+和整个传统企业it的影响。我觉得这个故事还 是挺有意思的故事，今天我们看到的互联网，跟上个世纪初的电的 状况很像，上个世纪初正好是电作为一个新兴的生产力开始普及、 开始慢慢深入到各行各业去的过程。 今天的互联网其实跟当时的电是一样的，我们现在看到的互联网其 实在娱乐、媒体、社交、电商、产品的购买等环节里面都起到了非 常重要的作用，未来，不用互联网的行业就跟现在不用电的行业一 样是难以想象的，所有的行业都会用互联网。互联网是一个什么东西，其实我觉得跟电是一样的，也是一个工具，所以去年探讨的是 怎么样把这个工具从技术的角度用好。去年开始我提这个互联网+故事，实际上跟我当时的工作密切相关，因为当时我是腾讯云计算公 司的总裁，我们当时在推行的战略中，云计算业务这一块，增长最 快的很有可能是传统企业转型互联网的这一块业务，当时的情况还 不是这样，当时的情况是云计算业务还是在游戏行业里面用得最多，
中国制造业的转型之路 常鑫鑫（武汉） 一 制造业是国家经济发展和国际竞争力提高所依赖的重要产业。改革开放以来，我国制造业得到了迅猛的发展，特别是工业品的出口不断上升。1980年我国工业制成品的出口额仅为90亿美元，1994年突破一千亿美元，2007年突破一万亿美元，2009年达到1.14万亿美元，质优价廉的“中国制造”商品走向全球各个角落。目前，我国有7个大类的制造商品产量世界排名第一，有15个大类名列前三。制造业的发展为提高我国人民生活水平以及提升我国综合国力起到了不可替代的作用。 然而，进入21世纪以后，制造业发展中出现了许多问题。以服装、机电、家电、化工、船舶、集装箱等为主，主要途径是为代理品牌加工，附加价值低，特点为劳动密集、生产简单、管理简单，但能源消耗大、污染较为严重。这些代加工生产很少涉及到价值链高端，无法形成企业自己的核心竞争力，导致利润低下。在经过一系列的制造业改革之后，中国制造业的困境仍没有改变。中国企业联合会最新公布的2010中国制造业企业500强分析报告显示，目前我国制造业存在五个方面的“软肋”：劳动生产率低，中国目前制造业劳动生产率约为美国的4.38%、日本的4.37%和德国的5.56%；研发投入不足，国际上大公司的研发费用投入一般占销售收入比重在5%左右，甚至达到10%-15%，而我国企业中除了华为等“凤毛麟角”的企业外，绝大多数企业都达不到5%的水准；耗能太高，单位GDP能耗居高不下；工资成本不断上升，一项美国咨询公司的研究报告显示，中国的劳动力成本已经高于亚洲其它七个国家；管理水平较低，特别是国有制造企业，产权不明，政企不分的现象仍然较为严重。这些问题制约着我国制造业的转型。 二 为什么在改革开放初期，制造业的发展一帆风顺，而进入21世纪后，制造业的发展问题众多，整个产业被迫转型？ 1993年前供给决定需求的时代。“萨依定律”告诉我们生产自动创造需求，虽然这一观点在当今受到广泛的质疑，但是在物质匮乏的特定时期该定律具有很强的合理性。新中国成立后，生产和生活物资都较为匮乏，国家不得不实行配给制，粮票是这一时代的标志。从
企业成长中的战略转型演化模型企业成长中的战略转型演化模型：：瑞原案例解析瑞原案例解析（（下） 2017年04月06日 从战略转型方式选择来看，在企业初创期，企业规模相对较小，业务市场单一，组织关系也比较简单，企业经营专注于某领域，实行定位战略，但随着企业规模的扩大和员工数量的增加，组织内部管理问题层出不穷，企业高层管理者受个人知识和能力的局限，在决策指挥时面临着越来越多的挑战；在企业成长期，为实现企业持续发展，通过引进专业型人才逐步规范内部管理，但传统的产品市场空间愈加狭小，企业需要考虑如何突破现有市场；在企业完成向成熟期过渡后，基于过去的发展经验，调整业务发展方向，适应内外环境变化，多元市场发展成为必然。 从战略转型过程实施来看，根据企业成长不同阶段的战略选择，企业采取具体的实施策略，换言之，战略转型方式决定了战略转型过程中具体实施策略。具体来说，在企业初创期，定位战略使企业的业务呈单一化；在企业成长期，受到行业整体发展的影响，传统产品市场盈利空间进一步缩小，企业面临着产品技术升级与创新的新挑战；在企业成熟期，新的战略使企业逐步摆脱竞争激烈利润低的单一传统主业，向与传统产业关联度大、利润高的行业转型发展。瑞原第一次战略转型主要是为了解决企业面临的内部组织管理与外部市场快速扩张不协调的矛盾；瑞原第二次转型主要是受当时建筑行业发展的影响，幕墙越来越受到广大客户的青睐。由此可见，企业在不同成长阶段的战略转型包括环境认知、资源契合、系统控制、模式创新4个要素。具体来说，环境认知是对企业所处内外环境的识别，资源契合在于企业内外部资源的有效配置，系统控制为企业战略转型提供组织保障，模式创新是企业实现战略转型的最终目标状态。 从战略转型结果导向来看，战略转型方式选择与过程实施的差异化决定了结果导向差异化。在企业初创期，企业专注发展某一业务领域，形成坚实的经营基础，也为企业后续发展埋下伏笔；在企业成长期，企业维持增长态势，在传统产品技术创新的基础上，为企业增添了新的活力，并为企业第二次战略转型和持续成长奠定基础；在企业成熟期，为了实现企业做大做强的战略目标，企业进行业务重组、技术革新、管理创新，逐步建立企业竞争优势。瑞原第一次战略转型是建立在过去5年的经营基础上，其后续发展才得以持续稳定；瑞原的第二次战略转型一方面基于公司长期有效的资源积累；另一方面在于瑞原通过对自身业务市场重组，由过去单一业务发展模式向相关多元化模式转变。 4 研究结论与启示 研究结论与启示 4.1 研究结论 目前，在全球经济大变革的背景下，我国面临经济体制大转轨、经济增长方式大转型，内外部环境的变化促使企业经营发展亟需变革。因此，在各种不确定环境下，企业将战略转型视为其谋求持续成长的重要法宝，纷纷开始战略转型的新征程，以实现企业持续健康发展[29]。基于案例分析讨论，为了更清晰地展示企业战略转型在企业不同成长阶段的表现状况，本研究提出综合性的理论结构模型，具体如图8所示。
海尔转型案例分析 --陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代 ·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈 ·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来） 企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。 2、进行了哪些变革 （1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心） 倒三角、自主经营体 按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈） （2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享） 提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业 （3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家） （4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体） 3、变革带来的好处和潜在的风险 好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求 风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。 小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔）
4、新的组织结构图 张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客
企业转型升级是市场发展的要求，人才是推动企业转型升级的最重要力量，企业的转型升级也意味着人才的转型升级。今天整理了传统企业转型的感想，希望对你有帮助。 1产品工业化、标准化 三全是以做汤圆起家的，我父母都是医生， 2年辞职下海后发明了速冻汤圆，后来把这个工艺方法进行了产业化，在全国范围内销售，很快就做到了汤圆第一。但那个时候，企业没有发展战略，因为很小，当时就想把汤圆做好。后来发现不经意间把一个冷冻汤圆做到了全国第一。这时候就在反思，为什么能把汤圆做到第一? 要知道在中国历史上，宁波汤圆是有历史积淀的，为什么河南的一个企业能把速冻汤圆做到全国最大?其实三全的核心竞争力不是产品，而是把产品工业化、标准化。让消费者在全国任何一个地方吃到好的汤圆，这是我们的核心意识。正是因为这样一个认识，我们能把汤圆市场做大。 在第一阶段后，我们把第二次创业定位为“中国速冻食品专家”，把我们的能力放大，把能够进行标准化、工业化的速冻食品进行完善，我们做了速冻水饺、速冻面点，等等，打开了新的空间，这让我们又保持了十年的快速成长。2调整战略发展空间 企业成长能够永续存在和发展，很重要的一个原因是能不能找到未来成长的空间。企业的核心价值并不是只做某一个产品，而是拥有某一方面的能力。我们就是把这个空间拓展开了。三全一路走来，我发现未来成长空间找不到的时候，是企业最迷茫的时候，一旦找到了适合的空间，对企业组织来讲，大家能够做的事情非常多，能够凝聚所有的力量去实现它。 四五年以前，三全又做了一次新的战略定位。回过来看，三全大概七八年给自己做一个定位，因为每走七八年，外部的市场环境发生了变化，包括同行业的竞争格局也发生了变化，你必须不断的找到新的发展定位，支撑企业持续发展。 我们最新的战略定位是做“餐桌食品的最佳供应商”。一般来说，我们的餐桌有两个，一个是家庭的餐桌，一个是外食的餐桌，这样就把市场给分开了。过去三全食品主要通过商超进入家庭，是以一种备餐的形式出现的。比如早餐或者晚餐，因为中午基本上不食用速冻食品。对三全来讲，如果未来做一个餐桌的供应商，一定要抓住两个餐桌，我们过去的传统业务通过了商超进入了家庭，新的业务就需要进入外食的餐桌，如何进入?又提出了一个挑战。 尽管餐饮业是一个海量的市场，空间足够大，但是对某一个企业来讲，如何能够拿到自己的市场份额，是需要去考虑的。我们把企业能拿到的份额叫做标准，因为对于一个企业来讲，你一定是能够生产标准化的餐品，对于一个很小的东西，我们去吃他的原因一定是追求个性化，如果你追求个性化，传统的餐饮是永远不会被颠覆，就怕你是做标准餐品，又没有成本优势，又没有个性化优势，你很容易被大的企业所颠覆，因为他是做标准餐品的。标准餐品我们又把早中晚餐做了一个分析：早餐的随意性比较强，一般在家里;晚是场景比较分散，可能同学聚会等等;午餐的就餐时间则比较集中，就餐的区域也比较集中，临近工作场地。因此我们就聚焦在午餐，做了一个标准的午餐产品。3优化流程，改变传统 三全提出用三年时间，把一个纯粹的生产企业转变成一个生产服务型企业。为此借鉴了很多传统的模式，包括便利店模式，连锁快速售卖模式，还到国外做了一些考察，后来发现每一种模式都有他的缺陷，因为这个行业已经比较成熟、稳定了，线下的资产也比较重，而
万达 住宅地产-商业地产-文化旅游地产-集文化、旅游、商业等于一体的综合性集团 几乎每一次转型都是快人一步 06、07年开始进军文化旅游地产的时候，国内的大热潮还是商业综合体 从15年开始商业综合体接近饱和，大家一致转型文化旅游地产，而这时的万达长白山、西双版纳都营业了，而青岛、无锡、南昌等地都已获取土地 不得不说万达一直在引领行业潮流 诺基亚 一直忙着出售资产的诺基亚，终于决定出手买入资产了。2015年，诺基亚开价156亿欧元收购阿尔卡特—朗讯，交易将以换股的方式进行，新公司沿用诺基亚品牌，如果一切顺利，这家曾经的全球头号手机制造商，将成为超越爱立信、华为的全球头号电信设备制造商。 没有一成不变的企业，也不存在永远赚钱的生意，诺基亚的经历充分说明了这一点。 成立于1865年诺基亚，最早是芬兰西南部的一家木浆厂，1890年代开始在橡胶产品领域崭露头角，随后在1910年代开辟电话、电缆、发电业务，此后80年的时间，诺基亚漫无边际地拓展业务，从事造纸、个人电脑、橡胶、制鞋、化工、制铝、电视等多种生意，直到1998年，成为全球头号手机制造商，保持领先地位超过10年，直至被智能手机生产商击溃。 显而易见，经营环境总是处于变动当中，那么，企业如何寻求更加安全有利的位置？ ——转型是永恒的答案，不论出于主动，还是被动。转型的本质，是业务变轨过程中资产结构的重组。 当某一业务前景不妙的时候，赶在贬值之前将其脱手套现，无疑是一个明智选择。 2014年，诺基亚完成与微软的交割，正式退出手机市场，利用出售手机业务所获54.4亿欧元，巩固电信设备制造（Networks）、地图导航（HERE）、技术研发及授权(Technologies)三大业务。 其中，地图导航HERE成立于2006年，技术在全球范围处于领先地位，但营收规模有限，如今诺基亚正在积极地寻找潜在的买家，而电信设备制造业务起步较早，2007年吸收西门子同类业务，如今贡献了诺基亚全年营收的绝大部分，属于核心业务。谋求收购阿尔卡特-朗讯，诺基亚无疑在试图进一步巩固该业务在全球市场的竞争力。
“中国制造2025”视域下传统制造业智能化转型 2015年对于中国制造企业而言，注定无法平静。在社会各界的高度聚焦下，国家对于中国制造业的关注与扶持也达到了一个前所未有的高度。2015年3月25日，国务院总理李克强主持召开国务院常务会议，强调要部署加快推进实施“中国制造2025”，实现制造业升级。此举意味着“中国制造2025”将正式步入实施阶段,因此如何实现传统制造业向智能制造的转型升级就成为制造企业必须考虑的问题。 一、“中国制造2025”将成为传统制造企业打造智能制造的战略蓝图2015年，“中国制造2025”已成为中国制造企业最为关注的焦点。“中国制造2025”由百余名院士专家着手制定，为中国制造业未来10年设计顶层规划和路线图，通过努力实现中国制造向中国创造、中国速度向中国质量、中国产品向中国品牌三大转变，推动中国到2025年基本实现工业化，迈入制造强国行列。2015年，“中国制造2025”概念将从领导企业向中小企业以及从高端制造业向传统制造业迅速传播。中国制造企业将以“中国制造2025”作为战略蓝图，打造符合行业特点和企业自身特点的智能制造。当前，全球正在兴起新一轮工业革命：生产方式上，制造呈现出数字化、网络化、智能化等特征；分工方式上，呈现出制造业服务化、专业化、一体化等特征；产业组织方式上，
将出现网络化、平台化、扁平化等特点；商业模式上，将从以厂商为中心转向以消费者为中心，体验和个性成为制造业竞争力的重要体现和利润的重要来源。此时，“中国制造2025”规划纲要的提出，有利于指导中国传统制造业智能化转型。二、生产模式的变革是传统制造业走向智能制造的发展基础随着市场需求的变化和制造业回流发达国家趋 势的显现，我国制造业粗放式发展带来的产业竞争力后劲不足的弊端日益明显。传统制造业走向智能制造将推动生产制造模式变革，智能制造成为新型生产方式, 企业需通过智能制造积极面对市场挑战。例如海尔在佛山工厂构建了以用户为中心的大规模个性化定制模式，最终促成首批50万个用户参与定制的洗衣机正式下线。海尔的生产制造模式的变革并不是为了迎合制造业的大趋势，而是内在驱动力使然，为了提升竞争实力，海尔需要用更低的成本、更短的时间满足日益个性化的市场需求。消费需求的个性化要求传统制造业突破现有的生产模式，根据消费需求海量数据与信息，进行大数据处理与传递；而在进行这些非标准化产品生产过程中产生的生产信息与数据也是大量的，需要及时收集、处理和传递。这两方面大数据信息流最终通过互联网在智能制造设备交汇，由智能制造设备进行分析、判断、决策、调整、控制开展智能制造过程，确保生产出高品质个性化产品。这就决定了互联网、信息技术与制造母机融合后，最终形成新
企业战略转型成功的内部关键因素 张颉2007年3月 随着市场竞争环境的日益激励，令企业所处的生存空间越来越小；而中国经济的高速发展又令市场上存在很多的发展机会；空间挤压和机会吸引的双重作用力使企业产生出战略转型的原动力。 在战略转型时，企业往往比较关注对新市场和新领域等外部因素的分析，而忽略企业内部环境对于战略转型是否支持的分析，或者对于内部环境对战略转型成功所起到的影响没有充分的预计，而这点往往会直接导致企业战略转型的失败，TCL欧洲扩张战略的惨败就是一个典型的案例。 因此，本文将从与企业战略转型密切相关的三个关键因素：核心文化、战略管理和内部资源三个方面阐述企业在战略转型中需要关注的重点。 1.调整核心文化以适应新环境，指导新战略 首先是对企业的核心文化进行调整，因为企业文化是最好的员工凝聚剂。一个企业要成功，需要有一个好的企业家带领，而一个企业要把成功长久地持续下去，必须要有适应企业发展阶段的核心文化将员工的思想凝聚在一起。 企业的核心文化决定了企业是否能够持续发展。方正与惠普的成功是“企业家创新”与“时运”结合的结果，尽管他们两者之间的技术有着很大的差距，但其成功的本质没有什么差异。然而，惠普在成功上市之后，其创始人就带领核心管理者召开了高峰会议，制定了在业界获得美誉的惠普之道。惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。 而北大方正就像一只背着金子在飞的鸟，总以为自己很富裕，殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富，而目前外在的财富恰好很可能就是未来飞不过大海的原因。北大方正在领导层频繁变动的过程中，始终也没有制定出自己的核心文化，始终也不知道自己究竟是一家什么样的公司。如果连公司的领导层也无法明确地向员工阐述这个问题，那员工更是如一盘散沙似的不清楚自己应该往哪里去发展。方正1.68亿港元亏损并不是一个突发的危机，它的发展思想早已预示着这个悲哀的结局。 企业在进之初，首先就需要对核心文化进行调整。因为配合战略转型，必然有新的企业战略和一系列的战略主题被制定和推出，而这些战略的制定必须要有一个清晰的核心思想进行指导，那就是未来究竟要成为怎样的企业。而且企业愿景、使命、价值观的改变也会指引员工进行自我转变，
有关传统企业转型心得体会3篇企业转型升级是市场发展的要求，人才是推动企业转型升级的最重要力量，企业的转型升级也意味着人才的转型升级。今天整理了传统企业转型的感想，希望对你有帮助。 传统企业转型心得体会篇一 1产品工业化、标准化 三全是以做汤圆起家的，我父母都是医生，1992年辞职下海后发明了速冻汤圆，后来把这个工艺方法进行了产业化，在全国范围内销售，很快就做到了汤圆第一。但那个时候，企业没有发展战略，因为很小，当时就想把汤圆做好。后来发现不经意间把一个冷冻汤圆做到了全国第一。这时候就在反思，为什么能把汤圆做到第一? 要知道在中国历史上，宁波汤圆是有历史积淀的，为什么河南的一个企业能把速冻汤圆做到全国最大?其实三全的核心竞争力不是产品，而是把产品工业化、标准化。让消费者在全国任何一个地方吃到好的汤圆，这是我们的核心意识。正是因为这样一个认识，我们能把汤圆市场做大。 在第一阶段后，我们把第二次创业定位为"中国速冻食品专家"，把我们的能力放大，把能够进行标准化、工业化的速冻食品进行完善，我们做了速冻水饺、速冻面点，等等，打开了新的空间，这让我们又保持了十年的快速成长。2调整战略发展空间 企业成长能够永续存在和发展，很重要的一个原因是能不能找到未来成长的空间。企业的核心价值并不是只做某一个产品，而是拥有
某一方面的能力。我们就是把这个空间拓展开了。三全一路走来，我发现未来成长空间找不到的时候，是企业最迷茫的时候，一旦找到了适合的空间，对企业组织来讲，大家能够做的事情非常多，能够凝聚所有的力量去实现它。 四五年以前，三全又做了一次新的战略定位。回过来看，三全大概七八年给自己做一个定位，因为每走七八年，外部的市场环境发生了变化，包括同行业的竞争格局也发生了变化，你必须不断的找到新的发展定位，支撑企业持续发展。 我们最新的战略定位是做"餐桌食品的最佳供应商"。一般来说，我们的餐桌有两个，一个是家庭的餐桌，一个是外食的餐桌，这样就把市场给分开了。过去三全食品主要通过商超进入家庭，是以一种备餐的形式出现的。比如早餐或者晚餐，因为中午基本上不食用速冻食品。对三全来讲，如果未来做一个餐桌的供应商，一定要抓住两个餐桌，我们过去的传统业务通过了商超进入了家庭，新的业务就需要进入外食的餐桌，如何进入?又提出了一个挑战。 尽管餐饮业是一个海量的市场，空间足够大，但是对某一个企业来讲，如何能够拿到自己的市场份额，是需要去考虑的。我们把企业能拿到的份额叫做标准，因为对于一个企业来讲，你一定是能够生产标准化的餐品，对于一个很小的东西，我们去吃他的原因一定是追求个性化，如果你追求个性化，传统的餐饮是永远不会被颠覆，就怕你是做标准餐品，又没有成本优势，又没有个性化优势，你很容易被大的企业所颠覆，因为他是做标准餐品的。标准餐品我们又把早中晚
戴尔----B2C转型 传统企业成功向互联网和电子商务转型最成功的例子是DELL，DELL一开始还只是一家通过电话直销电脑的公司，尽管也很成功，但当互联网革命开始之时，它毫不犹豫地选择了把握机遇，将自己的全部业务搬到了网上去，并按照互联网的要求来对自己原有的组织和流程进行梳理，开发了包括销售、生产、采购、服务全过程的电子商务系统，并充分利用了互联网手段，为用户提供个性化定制和配送服务，大大提高了客户的满意度，奇迹般地保持了多年50%以上的增长，成为今天世界最大的电脑厂商之一，也对其它转型较慢的竞争对手造成了巨大的威协和挑战。 通用汽车----B2B转型 B2B的一种实现是其在传统企业中的应用。一些传统企业的实质性业务，正在逐步向B2B转变，更多地以WEB方式来传递信息和实现网上订单，但物流方式就和以前没什么变化，依然是供应商到本企业，本企业再到代理商或最终客户。以通用汽车为例，通用汽车建立了一个B2B电子商务网站——TradeXchange，计划在今年年底之间，将其每年高达870亿美元的采购业务完全通过该网站进行。并且这个网站不仅满足通用自身的采购业务，其30000多家供应商也将在这一系统上进行交易，它将对通过TradeXchange进行的电子商务交易收取1%的的手续费，专家们估计这将为通用汽车带来每年50亿美元的收入。 那反过来问什么样的企业才能算是电子商务企业呢？那当然利用互联网、WEB网站实现业务是基本的特征，但更为核心的是企业内部必须运营在一个基于完善的管理思想和工作流程的“企业资源计划系统（ERP）”之上。
难形，则发之於诗歌咏言，钟石筦弦。" 汉荀悦《汉纪·惠帝纪》作"诗謌"。唐朝韩愈《郓
传统制造业的转型之路 文/毛蕴诗郑奇志 当前出现的中小企业生存困难、倒闭日渐增多等问题,虽然并未形成大规模的倒闭潮,但实际困难却超过中小企业在2008-2009年金融危机时的劫难。中小企业 的困难折射出中国传统制造业的困境。 制造业企业的困境 首先,出口退税率下调,人民币不断升值,挤压了企业的利润空间。2007年,财政部和国家税务总局发布了《关于调低部分商品出口退税率的通知》,降低或取消了多项商品的出口退税率,纺织品、服装、鞋帽、塑料、玩具等劳动密集型商品的出口退税率普遍下调了3%-8%。2005年以来人民币对美元的持续升值,对于日渐艰难的出口企业来说无异于雪上加霜。 其次,原材料价格上涨,新劳动法生效,企业成本不断上升。2010年,我国原材料、燃料、动力购进价格上涨9.6%,制造业所需的大部分生产资料都有不同程度的上涨。随着2008年新《劳动法》的实施,用工成本不断上升。据国家统计局统 计,2009年我国工资总额同比上涨14.16%。生产成本与用工成本的增加使制造业企业不堪重负。事实上,中国劳动力成本优势的弱化,已促使一些跨国公司开始将劳动密集型产品的加工基地转移至印度、越南、泰国等成本低廉的地区。 再次,企业融资困难且成本高,缺乏生存和发展最重要的资金基础。在当前的宏观调控形势下,有限的贷款规模难以满足广大制造业企业正常的融资需要。以广东省为例,据不完全统计,广东民营与外资制造业企业上百万家,潜在的资金需求达2万多亿元,而银行仅能满足40%的资金需求, 95%的制造业企业缺乏资金。此外,持续加息也加重了企业的融资成本。 最后,OEM生产方式的固有风险突出,附加值低,易受冲击。外包商控制着品牌和分销渠道,OEM 企业基本处于技术和市场在外、生产在内的境地,这种只求规模效益的盈利模式是不安全的,一旦国际环境出现动荡,OEM 企业将最先受到冲击。此外,
批发型企业品牌转型——XX企业品牌转型案例分析 近年来，随着服装品牌化潮流的愈演愈烈，随着优秀服装企业纷纷进行品牌提升，很多追求发展的批发型服装企业，或由于特色设计和个性或由于现有渠道消费者的认可等推动，也开始纷纷转型做品牌，由原有的批发型经营模式向品牌型经营过渡。 然而，由于内部人才及观念的滞后、外部渠道转型的障碍及品牌传播高投入的压力等，成功的企业又少之又少。批发型企业到底该如何转型呢？有没有可以直通品牌之路的捷径呢？下面我们探讨的正是这样一个典型的实例。 一、**企业背景 **企业，广州的一个批发型企业，规划了三个品牌: 品牌A：走低档批发路线，用于抵挡竞争对手 品牌B：走中档批发路线，是目前主要开发的一个品牌，主要的利润来源 品牌C：欲规划走高档品牌，进行品牌化经营 （注：三个品牌的产品风格一样。） 由于产品定位比较准确，设计有一定的特色，B品牌近两年在批发市场取得了一定的成功，因此，有意在此基础上进行品牌化经营转型,开发C品牌。 如何对C品牌进行开发，并由此带领*企业进行品牌转型是我们的主要任务。 然而，开发C品牌的机会点在哪里呢？企业的现有资源可以满足C品牌的开发吗？我们首先从行业的分析着手。 二、女装行业的品牌驱动力分析 1．女装市场的竞争特点
根据中华商业信息监测中心的数据，2005年5月份女装前十位品牌综合市场占有率为15.9%，2006年10月创历史记录，前十位品牌集中度为25.91%，行业整体牌集中度仍然很低。分析中国目前大众女装市场，主要有几股势力构成： ·国际二线品牌：如only/艾格/ESPRIT等，他们在全国各地排名均在前十位，这些品牌在品牌和渠道方面都很成熟。 ·区域强势品牌：如粤派（包括深圳）、杭派、沪派和京派女装中的一些强势品牌，她们有一定的区域品牌影响力，但是与国际二线品牌仍有很大差距，以文化和个性制胜，但是品牌力整体较弱，扩展后劲不足。 ·特色个性品牌：品牌影响力较低，依靠特色带来的自然增长维持一定的市场份额，作为市场的补充，比较具有发展潜力。比如杭州武林路特色女装街所汇集的部分品牌。目前，走特色路线成功的，笔者以为深圳女装居多。 2．品牌驱动要素分析 分析上述三类品牌的成功要素，主要有以下几类： ·产品驱动：如渠道、品牌知名度等不高，以特色风格突围的一些品牌。 ·品牌驱动：如杭派女装以鲜明的地域文化特色取胜。 ·终端驱动：如“白领”以体验式的终端突围而出。 ·分销驱动：如艾格和ONLY、哥弟等国际化的品牌，以强势的渠道管理，和有针对性的产品开发设计，在全国进行扩张。 ·传播驱动：在服装行业，单纯以传播驱动的品牌比较少，而大面积进行传播的品牌也比较少，只有国际二线品牌和一些强势的地域性品牌才有势力进行传播，而且一般传播也是配合终端进行传播。
传统企业转型的问题及解决方法 2015年9月份阿里巴巴被爆因“人才战略调整”缩减2015年校招名额后，百度在10月20日也证实已暂停社会招聘，而腾讯也被传出“暂停外包招聘”。尽管三家都有相关的辟谣与安抚声明，比如人才战略调整，管控模式更新等，但从网上招聘者纷纷爆料被取消面试看，传言当非无中生有。那么，巨头这些压缩招聘的措施到底是否预示着互联网寒冬就要来临呢？毕竟我也不好给出准确的答案，但这确实暴露出整个行业目前的“集体忧郁”，因为从财报上看，三家企业的增速还是相当可观的，而在这一前提下采取压缩策略，说明它们对未来前景调低了预期，存在某些担忧。 数据显示，近几年互联网行业不断呈发展壮大的趋势。互联网女皇 Mary Meeker 发布的互联网趋势报告显示2012、2013、2014年这几年全球互联网用户以约2 亿稳步增长，全球智能手机用户以约3.7 亿稳步增长。这也促使许多创业人士纷纷瞄准互联网行业准备大捞一笔，但是结果并非如意。去年年末的O2O泡沫破灭，一大堆O2O创业公司因烧钱太狠资金不继面临倒闭。2015年初，拒宅网、找好玩儿、徒步狗旅行、果冻旅行等旅游O2O扎堆死亡，呵护网、36号教室、助考帮等教育O2O先后关闭，房屋网、程途网、亿言堂等房产O2O落寞而去。忽然之间，创业者开始失去信心，开始被不明所以的繁琐缠身，似乎一切都是那么顺理成章，似乎注定失败一样。 其实，在这些失败的背后，都有着一定的原因，老早就预兆着不会成功。比如创业者的思维和能力。创业者不是执行者，只要努力就可以做出满意的作品。创业者还更应该领导者，管理能力和超钱的思维比亲力亲为的付出更重要。那么，在传统企业转型互联网的过程中，有哪些容易陷入的“坑”呢？ 第一坑：老板思维僵化 老板思维僵化主要表现在控制思维、粗放思维、封闭思维、独享思维、怕错思维和规模
6个东莞转型升级成功案例转型升级现状:东莞成功案例逐步显现 2013年01月29日00:54来源：? 主持人：已经取得成效了？ 徐建华：获得浴火重生。转型升级对于企业来讲也是发展所需。这新一轮的转型升级之后，随着国际和社会的进步，可能又是一轮的转型升级。这次落实省长工作报告中提出的结构调整的工作部署，按照全会分析到的广东转型升级、爬坡跃槛阶段，也是总结过去四年的转型升级工作的情况，现在就是要把一些比较成熟的做法，能够转化为一种制度。 主持人：现在有没有一些成功的案例？ 1、徐建华：举两个例子。一个是港资企业。东莞的加工贸易企业现在有一万多家，其中港台企业接近一万家，最早的加工贸易企业就是香港的企业。有一个在厚街的叫做“创科”的企业，原来加工贸易是做代工，没有品牌，没有市场的话语权，但它走了一条利用金融危机去收购国际知名品牌的路，迄今为止收购了八到十个国际的知名品牌，包括北美、日本的百年老品牌。有了品牌以后，把研发再集中过来，在厚街组建一个研发中心，一手抓品牌，一手抓研发，现在的市场主导权、定价能力、附加值都大大提升了。 2、另外一个是外国企业，在寮步的“高伟”电子。 这是一个韩资企业，最早是做玩具的，后来就做一些电子产品，同样也是制造业。制造业分高端和低端，一开始是做低端的制造，后来发现做这么便宜的东西不行，就搞研究院，和研究院一起搞新产品，就是做手机里面的摄像头，可以很薄手机的厚薄程度取决于摄像头
的厚薄程度这就是高端制造了。原来的厂是分布在两个地方的小厂，通过“三旧”改造，整合成一个大厂，产值提高了，纳税额也提高了。 3、东莞举行加工贸易服装产业转型升级 现场会 昨日，加工贸易服装产业转型升级现场会在常平晶苑工业城举行。现场会上，通过分享晶苑集团的转型升级经验，聆听香港生产力促进局的服装产业转型升级辅导计划，与会服装企业代表形成了创建自主品牌、提高产品附加值、抢占“微笑曲线”两端的共识。200余名镇街企业代表参加现场会，副市长贺宇出席现场会。 转型经验：不断提高附加值 昨日下午，200余名企业代表参观了东莞晶苑毛织制衣有限公司，分享了晶苑集团转型升级经验。 晶苑集团执行董事、晶苑毛织制衣有限公司总裁黄星华介绍，作为典型的传统劳动密集型企业，晶苑毛织的转型路径就是坚持从过往单纯的加工制造，逐步向集高端研发设计、先进生产制造和品牌营销于一体的企业转变。正是不断按照“微笑曲线”“两端延伸、中间提高”的思路深化推进，不断提高产品附加值，晶苑毛织才取得了高速发展。去年，晶苑毛织进出口额达到2.1亿美元，增长24.3%;今年1-5月，公司进出口额近1亿美元，增长20.2%。 据了解，东莞不少服装企业已经在贴牌代工的基础上，尝试建立自主品牌，建立自己的销售团队发展内销市场，比如以纯服装、小猪班纳等。
LG案例 案例介绍：除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区总裁孙晋邦表示，“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。” LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。 在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。 能在两年内“翻身”，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识，还是最初的品牌“乐
喜-金星”（Lucky-Goldstar）。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。现在，LG 公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”（Life's Good），并希望强化这个概念。 现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。 可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG 公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100亿美元的盈利，LG公司接近13亿美元的盈利还相形见绌，虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。 如今，LG公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史，取而代之的是对“设计”的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元气，并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。
传统企业电商案例 【篇一：传统企业电商案例】 转型，这个词汇在2013年被说烂，在2014年被说醒，在2015年 被说透。一个企业的成功，99%归功于老板;一个企业的失败，99% 归咎于老板。2015年，考验的是老板。时代会无情的淘汰那些所谓 传统企业家明星，会不断的迸发新颖甚至是新奇的商业模式，草根 创业英雄会崛起。对于规模过10个亿的传统企业，转型最难，但因 为手里有钱，一旦痛下决心转型，成功概率很大;相反，对于5个亿 以下的中小企业，存在颠覆行业的弯道超车机会，船小好掉头，找 对商业模式，开发好产品，就能一夜之间火爆。在互联网时代，所 有行业都不能置身世外，都必须转型。转也得转，不转也得转，倒 逼转型会发挥威力，不以人的意志为转移。2015年，注定是中国传 统企业转型元年!为此，品途网经过筛选选出20个上榜案例：1、万 达集团2015年1月17日，王健林在2014年工作报告中即宣布万 达开始第四次转型计划，转型主要内容是转向服务业为主的企业， 包括万达集团的转型和万达商业地产的转型。转型以后的万达要实 行新的发展模式，同时加快发展文化旅游、金融、电子商务3个产业，到2020年形成商业、文化旅游、金融、电商基本相当的四大板块，彻底实现转型升级。入榜理由：作为当前最传统的重资产行业 里的龙头，万达四次转型，每次都踏准节奏。这次，万达做出来的 转变极有可能影响整个地产界的进程：房子未来可能会免费，收费 的环节在服务。房子可能只是一个流量的入口，这才是真正打动人 心的地方！2、加多宝集团2015年5月加多宝推出金罐凉茶扫一扫，形成互联网生活圈子。该生活圈逻辑就是“因罐子而生”，消费者因 口渴买加多宝，通过扫一扫进入互联网生活圈，然后链接其他朋友，或完成其更便利的生活，从而改变消费者消费快消品时的孤立状态，而让每个罐子成了生活圈中的便利入口。根据加多宝官方的解释， 金罐加多宝将围绕美食、娱乐、运动、音乐四大主线，整合现有资 源优势，计划每月围绕一个主题为消费者提供心动福利，这样，在 未来即可以为用户串联起数以万计的生活方式。入榜理由：加多宝 向来以营销策略见长，这次表面上看还是为了促销，但是却为零售 业的未来提供了想象的空间。零售业未来竞争的可能不仅仅是短期 的销量，而是一个生活圈子的黏性。
有关传统企业转型心得体会3篇 ——WORD文档，下载后可编辑修改—— 企业转型升级是市场发展的要求，人才是推动企业转型升级的最重要力量，企业的转型升级也意味着人才的转型升级。今天小编整理了传统企业转型的感想，希望对你有帮助。 传统企业转型心得体会篇一1产品工业化、标准化 三全是以做汤圆起家的，我父母都是医生，1992年辞职下海后发明了速冻汤圆，后来把这个工艺方法进行了产业化，在全国范围内销售，很快就做到了汤圆第一。但那个时候，企业没有发展战略，因为很小，当时就想把汤圆做好。后来发现不经意间把一个冷冻汤圆做到了全国第一。这时候就在反思，为什么能把汤圆做到第一? 要知道在中国历史上，宁波汤圆是有历史积淀的，为什么河南的一个企业能把速冻汤圆做到全国最大?其实三全的核心竞争力不是产品，而是把产品工业化、标准化。让消费者在全国任何一个地方吃到好的汤圆，这是我们的核心意识。正是因为这样一个认识，我们能把汤圆市场做大。 在第一阶段后，我们把第二次创业定位为“中国速冻食品专家”，把我们的能力放大，把能够进行标准化、工业化的速冻食品进行完善，我们做了速冻水饺、速冻面点，等等，打开了新的空间，这让我们又保持了十年的快速成长。2调整战略发展空间 企业成长能够永续存在和发展，很重要的一个原因是能不能找到未来成长的空间。企业的核心价值并不是只做某一个产品，而是拥有
某一方面的能力。我们就是把这个空间拓展开了。三全一路走来，我发现未来成长空间找不到的时候，是企业最迷茫的时候，一旦找到了适合的空间，对企业组织来讲，大家能够做的事情非常多，能够凝聚所有的力量去实现它。 四五年以前，三全又做了一次新的战略定位。回过来看，三全大概七八年给自己做一个定位，因为每走七八年，外部的市场环境发生了变化，包括同行业的竞争格局也发生了变化，你必须不断的找到新的发展定位，支撑企业持续发展。 我们最新的战略定位是做“餐桌食品的最佳供应商”。一般来说，我们的餐桌有两个，一个是家庭的餐桌，一个是外食的餐桌，这样就把市场给分开了。过去三全食品主要通过商超进入家庭，是以一种备餐的形式出现的。比如早餐或者晚餐，因为中午基本上不食用速冻食品。对三全来讲，如果未来做一个餐桌的供应商，一定要抓住两个餐桌，我们过去的传统业务通过了商超进入了家庭，新的业务就需要进入外食的餐桌，如何进入?又提出了一个挑战。 尽管餐饮业是一个海量的市场，空间足够大，但是对某一个企业来讲，如何能够拿到自己的市场份额，是需要去考虑的。我们把企业能拿到的份额叫做标准，因为对于一个企业来讲，你一定是能够生产标准化的餐品，对于一个很小的东西，我们去吃他的原因一定是追求个性化，如果你追求个性化，传统的餐饮是永远不会被颠覆，就怕你是做标准餐品，又没有成本优势，又没有个性化优势，你很容易被大的企业所颠覆，因为他是做标准餐品的。标准餐品我们又把早中晚
一蹴而就的O2O都是耍流氓。时至今日，我们尚未见到某一品牌能像火箭一样瞬间冲入云霄，并持续火爆，相反，像飞机缓慢滑翔起飞的品牌却走得更长远、稳健。传统连锁业态企业有哪些?一般来说，各行各业都有连锁业态企业，文具店、手机店、电器卖场、运营商的电信营业厅、美容店、美发店、餐饮店等，小到街边便利店，大到区域级购物中心，都有着连锁业态企业分布。以往传统企业在找寻适合自己的O2O方向时，首先看行业是否适合，本方法论尝试跳出行业，从场景营销的角度来寻找答案。 传统连锁业态企业主要有以下三方面痛点： 痛点一，多门店运营成本节节攀升居高不下。 传统连锁业态企业一般来说都有线下实体门店，店面租金、装修费用、水电费用、人员费用、日常运营费用等等，都是不小的开支。尤其现在人口红利时代末期，同时缺乏政策倾斜，连锁企业的经营成本节节攀升，盈利能力减弱。 痛点二，到店客流在减少。 一方面，受电商的冲击，很多人的消费习惯发生了巨大的变化，网购已深入人们的日常生活。尤其随着近几年移动互联网的快速发展，电子支付覆盖范围越来越广，网购更加便捷。另一方面，城市的发展速度与基础设施建设速度不匹配，城市人口集中，交通拥堵情况严重，出行成本越来越高，也为到店消费设置了一定障碍。 痛点三，到店顾客的再次购买留存率在降低。
连锁业态企业多采用会员制，希望通过会员制来增加客户粘性与复购率。会员制这个方法，人人都用，但很少有人真的用的好。尤其在现在这个拼产品拼服务的市场下，商家获得客户的成本是很高的，但有些商家只注重拓展新客户，而忽视了老客户的维系。 在这种情况下，客户成为会员并不能享受多少实际利益，会员制就成了虚设，起不到什么作用。企业一直拓展新客户，老是做一锤子买卖，到店客户的再次购买留存率自然低。 在以销售标准商品为经营模式的行业里面，比如文具卖场连锁、电器卖场连锁、手机卖场连锁，营业厅卖场等，痛点二、痛点三尤为突出。 那怎么医治这些痛点呢?有哪些方法可以解决呢？ 其一是中心的转变，以“货品销售为中心”转变为“以用户服务为中心”，销售对象由“到店顾客”转变为“企业用户与品牌粉丝”; 其二是销售主体的转变，由“标准化的商品”转变为“非标准化的商品”，标准化的商品加上创新的服务就等于非标准化的商品。 在电商一天干掉7个亿销售额的年景儿，在各行各业都在O2O到家的大背景下，如果与网上卖一样的商品，而且这些商品是标准化的(即网购风险极低)，你指望用户会到店购买吗?你能做到比网上更便宜吗?你得给用户一个非要上门消费不可的理由。 根据答案的不同，可分为上中下三策。 下策：活动营销