第14卷第5期2012年10月
资源与产业
RESOURCES ＆INDUSTRIES
Vol.14No.5Oct.2012
http ：//www．resourcesindustries．net．cn zycy @cugb．edu．cn
收稿日期：2011－12－06；修订日期：2012－05－16；责任编辑：段丽萍。第一作者简介：张念（1975—），男，博士生、讲师，主要从事资源型产业国际化与矿业企业人力资源管理研究。
E-mail ：zhangnian307@https://www.doczj.com/doc/5f18667520.html,
引用格式：张念，肖荣阁．资源型企业跨国并购中的人力资源整合策略：以五矿集团收购澳大利亚OZ 矿业有限公司为例［J ］．资源与产业，2012，14（5）：24－29Zhang Nian ，Xiao Rongge．A case study on China MinMetals's acquisition of Australian OZ mining ltd．：human resources consolidation strategy in resources company's transnational acquisition ［J ］．Resources ＆Industries ，2012，14（5）：24－29
资源型企业跨国并购中的人力资源整合策略
———以五矿集团收购澳大利亚OZ 矿业有限公司为例
张
念，肖荣阁
（中国地质大学地球科学与资源学院，北京100083）
摘
要：简要介绍了资源型产业、企业的定义与范围，接着对人力资源整合的含义、主要特征及研究意义进
行了简单的说明，扼要归纳了跨国并购中资源型企业人力资源整合中存在的问题，最后通过分析五矿集团成功收购澳大利亚OZ 矿业有限公司所进行的相关整合举措，认为我国进行跨国并购的资源型企业在并购过程中应重视四大策略：人力资源稳定策略、有效信息沟通策略、文化整合与人才培训策略及激励整合策略。关键词：资源型企业；跨国并购；人力资源；整合策略中图分类号：F272.92
文献标识码：A
文章编号：1673－2464（2012）05－0024－06
A CASE STUDY ON CHINA MINMETALS'S ACQUISITION OF AUSTRALIAN OZ
MINING LTD．：HUMAN RESOURCES CONSOLIDATION STRATEGY IN
RESOURCES COMPANY'S TRANSNATIONAL ACQUISITION
ZHANG Nian ，XIAO Rong-ge
（School of the Earth Science and Resources ，China University of Geosciences ，Beijing 100083，China ）
Abstract ：This paper gives a definition of resources industries and enterprises ，and an introduction to the meaning ，features and significance of human resources consolidation ，summarizes the issues in human resources consolidation during resources company's transnational acquisition ，based on a successful case that China MinMetals's acquired Australian OZ Mining Ltd．，and presents four measures to be focused during resources company's transnational acquisition ，human resources stabilization ，effective communication ，cultural consolidation and human resources training and encouragement．
Key words ：resources company ；transnational acquisition ；human resources ；consolidation strategy
由于我国经济稳定增长、人民币持续升值以及资源型产业对稀缺矿产品资源需求猛增等因素的影响，近几年来我国资源企业跨国并购交易增长显著。从2006年到2011年上半年，已经完成的中国海外矿产并购案例数达到了60起，其中56起披露
价格的案例并购总额高达466.22亿美元，平均并购金额为8.33亿美元。从数据来看，2010年是中国企业海外矿业资源并购最为活跃的一年，全年共完成16起并购案例，实现并购总额90.27亿美元。2011年上半年，仅半年时间完成海外矿产并购7
第5期张念等：资源型企业跨国并购中的人力资源整合策略
起，并购金额达到65.51亿美元［1］。但在为数不多的交易成功的案例中，部分并购企业因工期延迟、人力成本过高和预算超支等问题被迫追加巨资勉强维持甚至放弃并购项目。从中信泰富的西澳Preston 磁铁矿陷入僵局，到2011年6月中钢集团叫停澳洲Weld Range铁矿石项目等等。造成中国矿业企业在跨国并购中屡受挫折的原因众多，包括并购前期风险评估不全面、与东道国当地文化冲突等问题。我们认为并购后企业间的融合重组，尤其是人力资源的整合扮演着重要的角色。
1资源型产业、企业的定义与范围
关于资源型产业的定义，国内学者尚存在争议。一部分倾向于从广义的角度来理解。成金华等认为资源产业是以资源在生产为目标的经济部门，包括地质勘察、土壤改良、土地利用、水利、能源建设、营林育草、海洋开发和资源保护等［2］；张复明认为资源型产业是指以自然资源为劳动对象的经济活动部门，比如农业、林业、牧业、渔业、采矿业等，这类产业的运行特点和效果与自然资源的赋存状况密切相关，在整个产业体系中处于基础地位［3］；陆大道认为资源的开采和初级加工生产为主的产业可统称为资源产业，并将资源产业详细划分为电力产业、化学产业、冶金产业、森林产业等10种［4］。但是有更多的学者倾向于狭义角度的理解。王锋正等认为资源型产业是相对于劳动密集、资金密集、技术密集、知识密集型等“落脚自由产业”而言的，指的是立足于当地自然资源（主要是地下的矿产资源和地上的动植物资源）优势，依赖独占或垄断性自然资源的消耗来实现成长的产业类型［5］。赵连荣等认为资源型产业主要是以矿产资源、能源资源为基础原料的产业，是第二产业的重要组成部分［6］。
本文倾向于狭义的理解，将资源型产业定位成为以能源和矿产资源开发为主的产业。并按照《国民经济行业分类》（GB/T4754—2002），将其分为煤炭采选业、石油和天然气开采业、黑色金属矿采选业、有色金属采选业、非金属矿采选业、其他矿采选业、石油加工及炼焦业、化学原料及化学制品制造业、橡胶制品业、塑料制品业、非金属矿物制品业、黑色金属冶炼及压延加工业、有色金属冶炼及压延加工业、废弃资源和废旧材料挥手加工业、电力热力生产和供应业、燃气生产和供应业16个行业。顾名思义，从事以上相关行业的企业则被称为资源型企业。
2人力资源整合的含义、主要特征及研究意义
关于人力资源整合，目前在学术界尚没有一个一致的定义。罗瑾琏教授在《企业绩效的人力资源整合》一书中，对人力资源整合做出如下定义：人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效［7］。它既是目的，也是一个过程。具体地说，所谓人力资源整合是指组织通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升，形成高凝聚力的团队的过程。人力资源整合过程具有以下4个重要特征：强调团队的整体性、互动性、持续性和快速适应性。
随着近年来我国大规模跨国并购重组事件与日俱增，人力资源整合策略的重要性也日益凸显。对企业并购中的人力资源整合策略进行研究，有助于指导企业并购实践。人力资源整合策略将直接关系到人力资源的合理配置、使用、激励、培训、考核等，对于有效利用人力资源、保留关键人力资源，从长远角度提升企业人力资源的整体素质将起到相当大的作用。随着我国市场经济改革进程的不断深化，更多的企业将面临残酷激烈的市场竞争，只有通过并购来减少竞争对手才能降低上下游之间的交易成本；并购也是增强企业竞争力的重要手段，在今后相当长一段时间内，中国企业要做大做强，并购可能是唯一的捷径。随着资源型企业“走出去”战略的深入开展，中国资源型企业广泛参与国际竞争的格局日渐形成，并购活动将会越来越频繁，人力资源整合策略研究的现实意义将进一步得到体现。
3跨国并购中资源型企业人力资源管理存在的问题
我国资源型企业在实施跨国经营方面起步较晚，缺乏经验，长期以来只注重技术的提高和资金
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的运作，而忽略人力资源的管理，对海外项目人力资源管理的方式、技术、涉及领域和相关处理方法都尚处于摸索阶段。目前实施的人力资源管理并没有恰当地服务于企业跨国并购的战略，表现出以下一些问题：
1）企业缺乏人力资源管理的科学规划。由于长期受国企人事管理制度的影响，我国资源型企业并不重视人力资源管理工作系统的科学规划，并没有充分激发现有人力资源的作用。在分析华北石油印度尼西亚石油服务公司人力资源管理问题时，刘文龙认为，因为没有人力资源管理长远规划，石油企业则在后备人才和技术人才培训开发方面没有计划性，为今后公司的长远发展留下隐患。以印尼公司为例，部分人员素质较高，工作经验丰富，但这部分人对公司缺乏归属感，看到更好的企业会马上离开。另一部分人能力较低，如果离开公司，很难找到工作，会想方设法留在公司，而公司因为缺乏相应的制约机制，使素质高的人体现不出自身的真正价值，而能力低的人可以继续混下去，影响了员工的工作状态［8］。
2）企业普遍存在对外籍员工授权不充分的现象。尽管参与跨国经营的多数资源型企业现在已经高度重视员工本土化问题，并将本土员工比例提到了一定的高度，但是很大一部分关键性的决策权，如资金、人事、发展战略等重大权力，仍然集中在我国外派的高层管理人员手中，对所聘用的东道国员工和其他外国员工，“总怀疑他们的稳定性、忠诚度存在问题”。他们参与管理、参与决策受限，得不到中方信赖，经营管理才能得不到充分施展。员工本土化不仅仅是提高东道国员工比例，还应该给予东道国员工相应的管理职权。
3）企业跨文化理解和管理能力欠缺。企业实施“走出去”战略，总会面临两种以上文化背景并存的情况，其复杂性是国内未曾有的。西方管理往往对企业部门及负责人有严格和明确的职责、职权、职务解析，并按照科学管理的原则，形成有序、配套、系统的授权规则，使企业规范运行。而东方文化重视情感联系的信誉氛围，崇尚礼遇礼节，职权分配方式具有自身特点。由于对管理体系、管理风格、职责分配的认知不同，企业文化的差异往往成为资源型企业并购失败的根源。但由于经验尚浅等原因，目前我国资源型企业对跨文化的理解、沟通以及管理技巧的掌握都尚在初始阶段。因此，要实施海外石油项目人力资源管理，应对其特殊性及其基本运作流程进行研究。
4）企业绩效考核和绩效管理的科学性、针对性有待提升。作为国有大中型企业，许多资源型企业保留了以往计划经济体制下的绩效管理、考核体系。其实际考核系统中均不同程度地存在考核导向与目的不明、考核内容和标准不准确、考核方法和手段不科学等诸多问题。同时，由于缺乏考核反馈制度，企业不能很好地分析员工的工作行为与实现组织期望的工作绩效所要求的行为之间的差距，这就使绩效考核失去了改善员工工作绩效这个最直接也最重要的作用。
孙连民认为跨国经营的国有石油企业在招聘人员、评价考核员工时习惯于采用国内母公司的标准与做法，在科学管理上还比较缺乏经验，特别是有关的考核评价体系不健全。在对当地雇员管理方面，不论是雇员招聘、岗位晋升、解聘和辞退，还是日常管理，目前很多公司仍然存在很大的随意性，多是依据主管人员个人的主观印象、感情好恶，甚至一时的心情来判断一个雇员的工作好坏，并以此决定其岗位晋升和奖惩［9］。
5）企业薪酬偏低，与国际标准差距较大。我国资源型企业人才薪酬偏低，收入分配体现不出学识和能力的价值，其福利待遇不到同等外企员工的1/3，这既不利于吸引从事“走出去”战略的人才，又不利于稳定职工队伍。同时，中国石油企业激励约束机制不健全，激励一般重物质、轻精神，重眼前、轻长期。激励的手段和方法较为单一，与国外其他大石油公司相比缺乏竞争力。
6）只用人不育人，忽视对人才的培训与开发。一些资源型企业的负责人对人力资本的保值增值意识淡薄，只注重对人才的使用而不愿对其追加投资，人才培训机制滞后，主要表现在：投入短缺，培训大多缺乏系统性和有效性；培训内容、方式与培训对象的实际需要衔接不紧；缺乏灵活性，致使项目成员无法适应变化的海外石油市场，海外项目的实施也因某些特殊人才的短缺而处于不利境地。
4资源型企业在跨国并购中应重视的人力资源整合策略
根据麦肯锡的一份研究报告显示，60% 70%
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的全球并购案例没有创造价值，3/4的收购方市值下跌20%，仅有36%的被收购方能保持原有收入的增长速度［10］。纵观我国近几年矿业企业的并购案例，真正顺利的屈指可数，媒体报道的更多的却是类似中信泰富事件一样，并购后由于成本过高、劳资纠纷等种种问题被迫追加巨资勉强维持甚至最终放弃并购的项目。但就在人们为中国矿企海外并购失利而扼腕叹息之时，我们却欣慰地看到中国五矿集团（下称“五矿集团”）成功收购澳大利亚OZ矿业公司（下称“OZ公司”）后，不但没有经历像专家所预测两年的亏损运营期，反而在收购当年即盈利3.5亿美元。经过认真全面的分析，我们认为五矿集团在并购中执行的人力资源整合策略对推动成功并购起着举足轻重的作用，并且对于我国资源型企业的海外并购有着重要的现实意义，非常值得相关企业学习。
国外大型跨国公司的成功经验表明，企业并购，尤其是跨国并购，应当遵循五大原则，即有效沟通原则、和谐原则、稳中求变原则、收益—成本原则、权变原则。根据这些原则，我们认为企业在并购过程中还应重视四大策略：人力资源稳定策略、人力资源沟通策略、人力资源培训策略、人力资源激励策略。
4.1人力资源稳定策略
Jemison等认为，并购企业应当从战略性人力资源管理的视角来研究人力资源管理的问题。由于并购具有战略性，常常被视为一种战略行动［11］，因而需要从战略视角考虑并购企业的人力资源管理问题。但我国一些资源型企业欠缺从战略性人力资源管理的视角来研究人力资源管理的问题，这样就不可避免地出现被并购企业关键人员的流失现象。如果关键人才大量流失，基本上等于宣告并购的失败，所以留住被并购企业的关键人才就成为人力资源整合管理的重中之重。优秀的人才跳槽很容易，因此放弃职位的往往是那些优秀的人才，比如企业的主管、经理和技术专家，他们是企业的核心员工，是企业未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人需要花费大量的时间和精力，而且即便找到代替者也难以完全弥补关键人才离职所带来的损失。在稳定人才方面五矿集团做得非常成功。2009年6月11日，五矿有色金属股份有限公司斥资13.86亿美元将澳大利亚锌矿商OZ矿产公司（OZ Minerals，下称OZ）的绝大部分资产收入麾下。并于交易达成半月后，将这部分资产作为其在澳首家独资子公司，注册为矿石金属集团（Minerals and Metals Group，MMG公司）。自制定收购方案初期，五矿集团就向OZ公司及澳方政府承诺，保留资产涉及的所有团队人员，包括勘探、生产、管理、运营、销售等4000余人。尤其重要的是，五矿集团宣布新成立的MMG公司高层领导人员大部分来自原来的OZ公司，其中首席执行官安德鲁·米歇尔摩尔（Andrew Michelmore）以及另两位外籍高层管理人员都将加入矿石金属集团（MMG公司）董事会，这三位新董事将为五矿集团带来管理矿业业务、评估和执行国际并购的重要经验。而五矿集团在融合过程中对MMG公司采取的“放权、授权”的方式也令米歇尔摩尔及团队的能力得以展示。这一点极大地起到了安抚民心、激励士气的作用。
关于并购后人力资源稳定策略，五矿集团董事长周中枢认为，由于澳方员工是一支在探矿、生产及流通各领域都具有丰富国际经验的团队，在各方面具有巨大价值，应该保留。除此之外，MMG公司没有大范围更换人员的重要原因，是由于这样会造成大量的资金压力（市场经济国家劳动合同的保障比发展中国家严格得多，解除劳动合同要赔偿大量的违约金），并且国外的非政府组织（如工会等）会举行大规模罢工拖垮我国矿企。
4.2有效信息沟通策略
在跨国并购中企业员工不可避免地受到来自异国的思维方式、价值标准甚至风俗习惯等跨文化差异的冲击（即所谓的“文化冲突”），如何有效解决这方面的问题，需要并购企业领导具有极大的智慧。此外，企业并购所引起的压力常会使员工对企业未来的动向产生忧虑和不确定，感到愤怒而产生抗拒心理。人员的焦虑和悲观情绪一般是由于信息不充分造成的。充分必要的人员沟通可以在一定程度上解决员工思想问题，振作士气。因此，在并购宣布后，并购企业需派代表到目标企业，与该企业员工交流沟通，设法留住企业的核心人才。在合理范围内，为员工提供人力资源方面的资讯：谁是新任的最高层领导、未来经营方向如何等，还应澄清员工们的种种顾虑和担忧，如裁员问题、福利状
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资源与产业2012年
况、个人的开发、发展等与员工切身利益紧密相关的变动。通过人员沟通，并购企业力争取得目标企业人员的认同和支持，努力消除双方企业文化差异而造成的障碍和冲突，共建新的企业文化，充分发挥整合效果，真正做到“人合心合、心合力合”，培养员工对新企业的认同和归属感。进行信息和心理沟通主要采取沟通会议形式让员工了解并购的大致情形，公司未来的经营方向；以文件的形式让员工及时了解公司的战略方针；领导与员工，员工与员工私下的非正式沟通。
在消除并购双方员工跨文化差异、增进相互理解融合方面，五矿集团也同样做得很出色。当并购交易达成之后，米歇尔摩尔邀请了驻墨尔本的孔子学院老师到MMG公司，进行为期半天的讲学。尽管半天时间对了解中国和中国文化远远不够，但通过此事，米歇尔摩尔向他的团队传达了一个很好的信号，即要尝试理解和接受新的股东。沟通过程中五矿集团中方人员也做出努力，尽量遵循西方人直白的沟通方式，尽力尝试消除双方接触时产生的文化冲突。
4.3文化整合与人才培训策略
在充分的沟通并了解目标企业的人员、文化状况后，并购企业可制定原有人员的调整政策，移植培养并购企业成功的企业文化和经营模式，以提高两企业的战略协调作用。这一过程以培训的形式进行，既能避免对目标企业员工的冲突，又能实现企业运营效率和并购的构想。并购后的企业要保持其市场竞争力，就必须不断提高自身的经营能力，其中人力资源的开发至关重要。人力资源的开发有诸多途径，培训是其中最为广泛的一个途径，同时也是吸引、激励人才的一个有效方法。并购后的企业应该针对被并购后企业员工的文化层次、知识技能以及不同岗位的人员来制订不同的培训方案，如对中高层管理人员及有发展潜力的员工，应着重其管理能力的培养，对不同职能部门的人员主要发展其专业技能，如财务管理能力、营销管理能力、协调能力等；对于其他人员主要进行一些基本技能和基础性培训，如技术技能、团队合作、企业文化和价值观教育等［12］。
对于参与跨国并购的资源型企业来说，要培养出具有全球化视野、能总揽全局、通晓国际规则、能与国际矿业公司沟通与交流而能赢得尊敬的人并非易事。为此，米歇尔摩尔邀请五矿集团中国员工赴澳参与其每年组织的两个培训项目。五矿集团则自2009年开始，不定期抽派我国具有管理潜质的年轻人到澳洲作为期半年的管理实习生，前3个月对每个部门进行系统了解，后3个月针对自己所在的部门和领域做更深入的学习。为早日培养出具有国际视角的优秀管理团队，从2010年开始，五矿集团还新设了一个与澳方的人才交换项目。
4.4激励整合策略
人力资源的激励整合就是并购企业在整合中如何形成一套有效的激励机制，就是说，把人们从旧企业的激励中转变到新的企业激励中来。激励机制实际上就是给人设计了一套物质的、精神的奖惩机制，使人们为获得更多的收益或更高的荣誉而努力工作，为其更好地服务于企业提供动力、依据或理由。激励对于激发员工工作积极性具有十分重要的作用，美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯发现，仅按时计酬的职工一般仅能发挥20% 30%的能力，如果受到充分激励，员工则可以发挥其80% 90%的能力，其中50% 60%的差距是激励的作用所致。激励可以挖掘员工的内在潜力；可以吸引组织所需的人才，并保持组织人员的稳定性；可以鼓励先进，鞭策后进；可以使员工的个人目标与组织目标协调一致［13］。对于并购企业而言，要建立一套有效的薪酬激励机制，包括统一薪酬标准，科学地确定薪酬结构，优化薪酬支付方式并确保薪酬的持续增长。由于存在既得利益者或集团的抵制，旧薪酬激励体制向新激励体制转变存在着诸多困难和问题，是利益各方相互博弈和妥协的一个结果，必然难以充分发挥其激励效应。除了薪酬激励外，其他的如精神激励等也是必不可少的。例如，良好的声誉不仅可以满足员工的尊重需要，而且可降低员工进一步发展的信息成本。另外，在并购前要对并购后的薪酬制度和员工晋升情况以及企业将来的发展远景展望等作好宣传介绍，以免在并购前员工对并购后的不确定性产生恐慌而提前离职。
在这方面五矿集团表现十分突出，为了最大程度地激发员工们的积极性，新组建的MMG公司领导采用立体化、全方位的激励机制，并非只注重物质奖励，除注重增加员工各项福利待遇之外，他们
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第5期张念等：资源型企业跨国并购中的人力资源整合策略
还重视员工的感情需求、对其进行精神激励与情感激励，从而使澳方员工们不仅关心自己的收入，同时还真正关心并购后企业的利益和发展前途，真正意义上增强了归属感和团队意识。
5结语
21世纪是经济全球化的时代，跨国并购已成为各国企业融入世界的主要方式，而资源型企业并购后能否成功整合人力资源不仅关乎企业自身能否顺利成长以及我国资源产业的崛起，同时也关乎我国能否摆脱严重依赖国际矿产资源进口的困境，能否更好地利用“两种资源、两个市场”，更是关乎国民经济能否持续健康发展的重大课题。因此无论从宏观层面，还是微观层面，企业都应该充分认识到跨国并购中的人力资源整合的重要性，并适时地抓住机遇，采取正确的策略增加沟通、妥善处理人力资源整合中出现的问题，从而有效提高中国企业跨国并购的绩效。
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（人力资源战略）公司人力资源年战略规划
XX公司人力资源5年战略规划 壹、总体目标 根据集团总体战略运营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就壹支有操守、懂专业、善运营、能管理的人才队伍，包括房地产关联专业人才队伍、营销策划人才队伍、运营管理人才队伍和资本运作人才队伍；且将这支人才队伍锻炼和凝聚成壹个上下目标壹致、内外价值壹致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队， 构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成壹定的"文化"和"习惯力量"。可是这种"文化"和刘总倡导的文化仍有差异，仍存于壹些消极面。因此，需要花壹段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；且通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设壹个工期的工程，壹方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另壹方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成壹个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作能够整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团和各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系：作为壹家集团公司，壹个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置和流动的基础。因此需要建立科学
XX公司人力资源5年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构 建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人 力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操 守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队 伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标 一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队， 构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量”。但是这种” 文化"与刘总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一 个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各 部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作可以整合各部 门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰 选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能 力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也 就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质 模型。协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据 公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。
人力资源的战略规划及方案 一、人力资源规划 现代企业人力资源管理最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来人力资源的供需状况来进行分析、预测估计，对岗位编制，人员配置、技能培训、绩效考核管理、人力资源政策、招聘和选人等内容进行人力资源部门的职能性规划。 二、人力资源战略的目的 1、规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补以及人员培训，这三者是密不可分的，人力资源规划一方面对目前人力现状的分析，了解人事动态，另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对以后企业人力的增减进行通盘考虑，再根据现状制定人力增补和培训计划，所以说人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 目前大多数企业，一些岗位的设置的不合理，导致一些员工的工作负荷过重，而另一些员工则工作过于轻松，也许有些人的能力有限，而另一些员工则感到能力有余，自己的才能没有得到充分发挥和利用。那么，人力资源规划就可以改善人力分配不平衡的现状，谋求合理化，使人力资源能更好的配合企业发展的需要。 3、配合企业发展的需要 任何企业，都是要不断的追求和发展的，而生存与发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是说如何能适时、适量、适质的使企业满足的各类人才的需求，就需要人力资源规划针对外在多变因素来配合企业发展的目标。 4、控制和降低用人成本 如何做到降低用人成本呢，人工成本中最大的支出就是工资，而工资的总额在很大程度上取决于企业员工的分布情况，人员分布状况指的是在公司中人
员在不同职务、不同级别上的数量状况，当一个企业年轻的时候，处于低级职务的人多，人工成本相对便宜，随着企业的发展壮大，随着时间的推移，人员的职务等级水平的上升，工资成本也就增加，如果再考虑物质上升的因素，人工成本可能超过企业所承担的能力，在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此预测未来企业发展的条件下，有计划的逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的范围内。使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本中所占的比率。 三、人力资源战略规划的功能 1、企业管理确定的重要依据 无论是从人员的需求量、供给量还是职位提升以及岗位任务的调整，不通过一定的计划很难去实现。例如，什么时候需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何避免各部门员工提升机会不均，如何组织多种需求的培训等，它会为企业员工的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本控制等工作提供了准确的信息和依据。 2、人事决策 人事决策对管理影响是非常大的，而且持续时间长，调整起来也困难，为了避免人事决策的失误，掌握准确的第一信息室至关重要的。 例如，公司在未来某段时间内缺乏某个岗位有经验的员工，而这种经验的培训在短时间内难以实现岗位需求，那么是如何处理呢？如果从外部招聘有可能找不到合适的人选，而且也不可能在短的时间内适应工作，如果自己培养，就要提前物色合适的人员进行培训，同时还要考虑培训过程中人员流失的可能性，显然，在没有准确的信息，决策是难以客观的，而且也没有考虑到这方面的问题。 3、有助于调动员工的积极性 只有在人力资源的规划下，员工才可以看到自己的发展前景，对企业有归属感，从而确定了自己的人生目标，积极努力的争取，有利于引导员工认识职业生涯的设计和职业生涯的发展。人力资源规划还采用多种对员工的激励方式
［原创］某集团公司人力资源 5 年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3 到5 年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队。 构建企业文化：公司成立和运作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种" 文化"与公司倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。
规范人事体系： 作为一家集团公司， 一个合理规范的人事体系是非常有必要的， 留提供了最基本的依据， 也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。 因此需要建立科 学 规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、 绩效管理制度和淘汰 选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型： 员工对企业的贡献主要取决于两个因素： 业务能力和工作动力。 其中业务能 力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位， 业务能力的要求是不同的，也 就是要求员工具备不同种类和程度的能力。 这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质 模型。建立员工素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展， 另一方面有利于员工根据公司 的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一 方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬， 另一方面， 要不段完善包括期权、 补充保险等在内 的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。 通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然 都有职务 名称， 但职位体系相对比较混乱， 需进行统一的规范， 以便于以后子公司管理人员的流动与 掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。 （1 ）规范职位名称： 建议整个集团职位后缀统一为 7 个：总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。 具体的职位称呼即为：专业名称＋职位后缀，如人力资源部经理、企划主管等；如为副职， 则在专业名称和职位后缀间加 "副 "字。 这为选用育 任命。 根据公司的法人治理结构和公司法有关规范， 集团可对全资子公司、 控股公司和集团
矿业企业人力资源管理存在的问题及对策 在国民经济高速发展的前提下,基础矿产资源产出相对紧缺,国家整体经济的发展对矿业企业提出更高的要求,行业内部竞争也趋激烈。但是在实际规划中,矿业企业人力资源管理常常为其所忽视。本文阐述和分析了影响矿业企业中人力资源管理的有关问题,提出了关于人力资源管理的一些浅显建议和对策。 标签：矿业企业人力资源绩效培训 0 引言 地球上的资源是有限的,因此对资源的占有决定了企业的强弱。如果把资源简单的分为自然资源和人力资源两种的话,那么谁占有优秀的人力资源越多谁就越强大。一个企业人力资源的优劣,决定企业竞争力的高低,也必然决定企业的成败。矿业企业在国有企业中占有很大的比重,矿业企业的强弱是一个国家资源利用强弱的重要标志。矿业企业人力资源管理同所有企业的人力资源管理一样,是以研究如何最有效、最合理地管理和使用矿业企业所拥有的最宝贵的资源,亦即职工的热情和才干,从而实现矿业企业的既定目标,使企业或整个行业效益及社会效益最大化。但在实际操作中,许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题,人力资源管理常常为其所忽视,然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。因此,如何尽快把握新的发展机会和空间,实现管理理念的创新,有效提升人力资源管理水平已经成为矿业企业迫在眉睫的问题。 1 矿业企业人力资源管理中存在的问题 目前矿业企业人事管理体制和方法与现代人力资源管理的要求相比存在许多问题,主要表现为: 一是人事管理的观念落后。没有树立以人为本的管理理念,没有将员工作为一种重要的资源加以开发、利用和管理;忽视员工的积极性对企业的作用,忽视了开发人的潜能,激发人的活力。 二是人事管理的机制落后。目前一些矿业企业在人事管理方面基本上沿用了计划经济时期的管理体制,用工制度方面尚未完全与市场接轨。企业没有实现真正意义上的竞争上岗、双向选择,与之相配套的措施和手段尚不健全,没有实现动态管理。 三是人事管理与开发的技术、方法落后。人事管理停留在固定的进人、调动、工资管理、年度考核等具体的事务性工作层面上。在人才考核和评价中过分看重学历、资历、职称,不看能力和业绩,评价标准以职称官位论英雄,存在着机械、片面、不科学、不公正等缺陷,缺乏激励机制。 四是绩效考评实践困难重重。绩效考评属于人力资源开发管理的基础,矿业
人力资源三年滚动规划 宣讲目录 一、总体目标 二、目标解读 三、实施方案 1.规组织架构流程 2.人员编制配置计划，依据公司总体规划制定 3.规招聘录用流程 4.培训发展规划 5.薪资改善计划 6.激励改善计划 7.绩效考核系统 8.企业文化建设 四、时间安排 1.2016年下半年：夯实基础、制定标准 2.2017年：稳步推荐、促进发展 3.2018年：完善整合、巩固效果
一、总体目标 根据公司总体规划，利用三年时间，围绕公司核心资源、能力、业务，以规人力资源管理体系、整合组织流程、建立素质模型、优化薪酬激励、积蓄人力资本、构建企业文化为目标，通过人力资源的最大化发展，有力地推动公司向现代化新型企业发展。 二、目标解读 规人力资源管理体系：规合理人力资源管理体系是非常有必要的，这为人才的选用育留，提供了最基本的依据，也是公司部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规的职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人力资源管理体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理。可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为服务公司、金融公司、与各个项目公司之间扁平化管理关系打下基础。 建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建立素质模型，一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不断完善包括期权、补充保险等在的员工保障机制，建立包括部培训、外派培训、培训基地（将来甚至国外）等在的员工发展机制。通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。 积蓄人力资本：利用三年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括地下管线相关专业人才队伍、市场拓展人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、外价值一致、部沟通协调、专业能力互补和共担风险成果的高效能团队。 构建企业文化：公司成立和运作多年来，已经形成一定的“文化”和“习惯力量”。但是这种“文化”与邱总倡导的文化还有很大差异，存在很大的负能量。因此，需要花一段时间来提高认识，统一思想，逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设是一个工程，一方面统一思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望三年之可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。
xx公司人力资源发展战略 人力资源管理是一种人的运作，是一个企业综合管理水平的体现，也是一个企业能否适应市场生存，能否在市场中游刃有余的关键。因此，人力资源管理的最终目标和任务就是：搭建统一的人力资源管理平台；研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属分公司提供方向性技术指导。各下属分公司在集团公司的统一领导下，结合本公司的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。 xx实业经过十余年的发展，经营范围逐步扩大，企业实力逐渐增强，由此带来的管理压力也成为制约企业发展的“瓶颈”。 就其人力资源管理状况来看，主要存在以下几方面的问题： 1、人力资源情况分析 伴随着公司的高速发展，公司员工队伍不断壮大，已拥有百余名的员工队伍，但其结构严重不合理。其中，管理人员中具备一定管理经验和较高管理水平的不足40%，基层员工中知识水平和专业技术水均达到要求的不足60%。由此看出，公司急需在人力资源配置方面进行调整。 2、人事基础制度不完善 人事管理的基础制度和考核、激励制度还停留在“人制”的基础上，尚未形成一套完整的制度，导致管理中出现“执行依据不足、人为因素过多”，难以对员工的工作做出公正的评价，产生“人浮于事”的现状，因此，在公司人事管理和考核、激励方面形成公开、透明的规范化管理。 3、对人力资源管理的要求与公司的日前的发展状况不符 公司目前发展状况离规范性的企业运作还有一段距离，从企业战略到营利水平，从企业文化建设到组织机构建设，远远达不到规范性企业管理的要求。因此，对人力资源管理的要求就必须适应企业的发展要求。在现阶段，人力资源管理的主要任务就是在做好人事管理的基础上保障人力资源的供给、合理公正的评价员工的工作业绩。 由于我公司目前的三项业务，广告业务属于劳动密集型产业，环保业务属于技术密集型产业，房地产则属于管理型产业，对人员素质的要求各不一样，要想培训这样一批优秀人员，所花费的精力和资金将是很大的，不符合我公司的现状，为此，从经济原则来看，在未来一段时间，我们在保障人力资源供给方面应主要采取阶段性用人方式，以招聘外部人员的方式为主。员工的流动率不宜太低，全年流动率维持在40%――50%左右，利用一至两年的时间给企业选择一批优秀的管理人员和技术人员。同时，制定出关键人员的培养计划，一旦确定为关键人员应从待遇、职位、未来发展计划、培训等各方面予以关注，确保人员的稳定性。 当公司形成一定规模后，经济实力大幅提升，经营战略目标将对人力资源管理提出更高要求，如何留住人才？培养人才？使用人才？激励人才？开发人才？将成为企业管理中的第一矛盾，为此，以不同的阶段的经营战略目标为依据，以专业的人力资源管理软件为工具，以各级管理部门的配合为支持，进行集团化的人力资源规划，搭建科学、合理、制度化的人力资源构架，将是人力资源管理的主要目标和任务。 人力资源管理整体战略 一、不同战略阶段的目标 第一阶段： 基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。（短期计划：2003年），应该建立和完善围绕集团经营发展战略目标，结合各下属企业实际状况的人力资源政策和管理体系；夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，努力形成以“集团管理为平台，下属企业实际情况为终端”的集团化人力资源管理模式；并集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节； 第二阶段： 系统规划，实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。（中期计划：2003年---2004年），全面推动人力资源管理体系的运作，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进集团人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善。在集团与下属企业间充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，提升管理水平，使一大批管理人员快速成长，推动集团国际化进程及经营战略目标的实现。 第三阶段： 完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。（长期计划：2004年--），全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护；在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理
集团人力资源战略 集团人力资源战略 人才市场 全国失业率上升，但优秀的管理人才匮乏。 外资、合资企业大部分在中国经营不景气，优秀人才却大量滞留其中。 优秀人才企图“跳槽”，又担心国内企业不正规而影响个人发展。 北京市对外地就业人口的限制越来越少，将使大量外地人才涌入北京。 XX北京的“人才基地”方针将为全国的分支机构输送中高层专业人才。 一、社会文化、法规 现在的中国人才市场供大于求，效益好的企业处于“买方市场”的优势中。 现行的《劳动法》有倾斜于企业的趋向，促进了企业用人机制的无限灵活。 高级人才越来越在乎《聘用协议》的法律保障，甚至要求公证。 普通求职者基本不关心法规和文化因素，以能就业为主要目的。 二、员工期望 1、北京户口 2、四险一金 3、培训机会
集团人力资源战略4、晋升机会 5、加薪机会 6、住房条件 7、公平竞争 8、处罚不良 9、评价贡献 10、工作环境 11、公司地址 12、人际氛围 13、同事素质 14、流利英语 15、使用电脑 16、驾驶汽车 17、非工时间 18、工作有趣 19、责任明确 20、技能应用
集团人力资源战略 21、上司赏识 22、能被倾听 23、及时反馈 24、公司荣誉 25、职位级别 26、新鲜挑战 三、企业文化 勤奋、务实、高效、创新 四、企业目标 2004年实现销售额50亿元人民币。 五、内部资源（截止至2001-9-6） 1、数量
员工总数97518315827643164611621233475604645 总部休假东北华北华东华南华中天津西北西南永新 2、 性别 区域总部休假东北华北华东华南华中天津西比西南共计员工总数97518315827643164611621233474085女性33714122274267401962555921422男性638419351558712441537682552836男性比例65%22%61%62%91%76%68%60%55%73% 69% 0% 20%40%60%80%100%总部 休假 东北 华北 华东 华南 华中 天津 西比 西南 共计 系列1 3、管理者
科技信息 ２１世纪是知识经济的时代，是全球经济一体化的时代，是竞争的时代，是人本管理的时代。知识经济的竞争，主要是高科技之间的竞争，而高科技产业的发展，主要由高素质的人才所支撑，很显然，一个企业在知识经济时代如何发挥竞争优势，主要取决于拥有人力资源的数量和质量以及如何对人力资源进行开发和使用。也就是说，知识经济时代竞争的关键是人才，人才资源是知识经济时代组织形成核心竞争能力的第一资源，人才资源是企业生存和发展的关键战略性资源。面对日益激烈的竞争环境，企业作为一个市场组织，如何取得竞争优势？如何维持竞争优势？这是摆在企业高管人员面前的现实而迫切的问题。在此情况下，谁能吸引人才、留驻人才、使用好人才，谁就能拥有市场竞争的主动权，就会拥有强大的核心竞争力。所以说，在市场经济发展中，人力资源的开发、利用与管理不仅成为经济增长的决定性因素，而且也是直接构成企业核心竞争力的关键性战略资源。 随着世界能源形势的趋紧，煤炭作为基础性能源的地位日渐突出。在这种形势下，煤炭企业的发展，得到越来越多的重视。但是，我国煤炭企业的发展不容乐观，一个重要原因就在于绝大多数煤炭企业缺乏自己的核心竞争力，管理方式、管理手段等相对落后，当很多企业开始建立以人才测评、绩效评估和薪酬激励制度为核心的人力资源管理模式时，煤炭企业仍然是以员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作为主的人力资源模式，严重地制约了人力资源的开发与管理，使企业的人力资源管理没有获得所应有的经济效益。因此，煤炭企业若想获得可持续发展，赢得未来的竞争优势，必须对企业中的人力资源进行有效的管理和开发。 一、人力资源管理的内涵及其在现代煤炭企业管理中的重要地位 人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。这些活动包括：制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划，并在其指导下，进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。人力资源管理是在２０世纪中叶逐渐由人事管理转化而来，历经半个多世纪的发展，其功能经历了上升的过程，人力资源管理对煤炭企业发展极为重要。 煤炭企业在我国国民经济中占有十分重要的地位，但是长期以来，煤炭企业由于管理人才缺乏、管理手段落后和管理制度不健全，相当一部分企业仍习惯于传统生产型的经营管理方式，缺乏对市场的适应和把握能力，生产的盲目性很大；加之人员文化素质低，技术人员和管理人员缺乏，很多煤炭企业往往不具备竞争力，成本高，效益低，市场少有变化，他们就经不起风浪。如在１９９６年和１９９７年煤炭市场不景气的时候，某煤炭集团只能给职工发放６０％的工资，提出的口号是：“人人２３０，共同度难关”。在煤炭企业的发展中人力资源管理起着举足轻重的作用。 （一）环境激烈变化需要煤炭企业加强人力资源管理 中国加入ＷＴＯ后，煤炭企业应对国际化跨国矿业集团的挑战，当务之急是加快产业集团化的建设，提高产业的核心竞争力和国际竞争力，这是中国煤炭产业发展的必然趋势。在构建大型煤炭企业集团的过程中，需要大量的专业人才，管理人才，在这新一轮的企业竞赛中，不从构筑人力资源竞争力入手，煤炭企业将很难取得独创与速度的优势。在新的经济形势下，中国的煤炭企业不可避免地被推向全球的经济架构中，在硬、软件的更新与提升中，商品、资本和技术相对较为容易与全球接轨，惟有在人力资源的提升上，没有近路可走。 （二）人力资源竞争力是企业的核心竞争力 所谓核心能力是指内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。随着中国加入ＷＴＯ，煤炭企业面临更多的机遇和挑战，可以直接参与国际竞争，而国际商品煤也进入国内市场，能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展，关键在于煤炭企业是否具备核心竞争力，而核心竞争力来自于企业中的众多资源之一，那就是人力资源。人力资源是企业组织生存发展的命脉，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理，煤炭企业更是如此。寻找人才、留住人才、发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力，为实现企业的战略目标提供有力的人才支持对煤炭企业相当重要。 （三）人力资源战略是企业战略成功实施的保障 企业战略着眼于未来，人力资源战略与经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样，是一种非常重要的职能战略。企业的任何战略目标的完成，都离不开人力资源战略的配合。人力资源战略是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源管理的过程，它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。 制约煤炭企业做大、做强、做优，实现战略发展目标的真正瓶颈是行之有效的人力资源管理，如果忽视被称为“世纪第一大资源”的人力资源的管理，煤炭企业的兴盛繁荣将只是表象，它的发展和壮大也将可望而不可及。只有搞好人力资源管理才能更好的实现煤炭企业的战略发展目标。 认清了人力资源在煤炭企业中的重要性后，就要去发掘当前我国煤炭企业中人力资源的现状和问题，以便做出相应的改进对策。 二、当前煤炭企业人力资源管理现状 （一）煤炭企业的粗线条管理阻碍了企业人力资本的释放 １、重生产一线劳动，轻地面三线工作。煤炭企业是一种特殊行业，脏、苦、累，而且危险性很大，其生产过程需要多工种配合形成完整的生产系统才能发挥效益，分配政策向一线职工倾斜无可厚非。但是，地面三线职工在人、财、物方面，在供、产、销方面的管理和控制同样起着举足轻重的作用。 ２、重论资排辈，轻已有人才利用。近几年，煤炭企业在人力资源管理上也在强调“以人为本”，但多数企业对人力资源的关键性作用的认识仍存在不足。主要表现在选拔任用人才时还存在论资排辈，致使一些有能力的专业技术人员得不到提拔和重用，最后的结果必然是一些技术水平高、业务精、能力强的人才流失，严重制约了煤炭企业转型与发展战略的实施。 ３、重学历职称分配，轻技术管理分配。工资分配是职工劳动创造的动力和源泉，但是，目前企业实行的职称工资分配，在很大程度上存在“大锅饭”性质。这样的分配不认技术好坏，不认能力高低，不认事务多少，一味地把工人和干部、低学历和高学历、此岗位和彼岗位之间严格地区分开来，其弊端是促使一大部分人在为不相干的学历辛苦，为职称奔忙，同时也极大地挫伤了实际经验丰富、工作能力强的职工的工作积极性和主动性，使企业生产成本相应膨胀，企业核心竞争力明显减弱。 ４、重重金外培，轻自学成才。这几年，煤炭企业考虑到人才断层现象，先后派遣人员参加外培深造，此举解决了人才知 浅谈煤炭企业人力资源管理现状及改进对策 同煤大唐热电有限公司人力资源部杨立军 基础理论研讨 ３８０ ——
《人力资源战略管理》课程考查设计 XX公司人力资源部(五年或十年)战略规划 XX公司人力资源部 2011年6月
目录 前言 (2) 第一章人力资源部战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1. 《2010年人力资源部工作计划进度表》 2.《 2010年人力资源部费用预算方案》 3. 《W公司2010年培训计划总表》 4.《人力资源部月度工作总纲》
前言 xx公司处于什么发展阶段，现状如何？公司战略如何？对人类资源部门的要求？（系统化、规范化和科学化） 未来5年（10年）公司战略与人力资源管理部门发展面临如何的局势？……实现经营目标，获得更大的发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。 人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节，通过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求，为公司提供未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改进的措施，为实现公司总体战略目标提供人力资源保障。
第一章人力资源部战略目标 一、人力资源规划的使命 人力资源规划的使命是为W公司经营发展提供人才保障，建设并完善一个充满凝聚力和竞争力的平台，吸引与公司吻合的人才，提供培训和发展机会，用兼具竞争性和公平性的激励机制，使员工能最大限度发挥其潜力，在为W公司创造价值的同时，实现W公司和个人发展的双重目标。 二、发展目标 公司层面：对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动科学化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。 业务层面：能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。提供足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。
XX公司人力资源战略分析 人力资源分析 1、人力资源内部环境分析 【企业高层】 企业高层是企业战略成功实施的关键，一个人企业要想发展，人才是关键。XX公司目前有一支老龄化、不稳定、不团结的领导团队。年龄结果搭配不合理，没有形成梯队态势。高管人员部分拥有相应的行业知识、管理经验和强烈的发展欲望，并就公司的未来发展基本没有形成统一认识。 【企业中层】 企业中层是企业战略成功实施的保障。XX公司目前的中层人员基本具备不同程度的管理经验，并具有相应的行业技术技能。但水平参差不齐，缺乏想到企业管理理论培训，导致部门管理方式较为粗放，企业的内部管理还有较大的挖掘空间。由于管理不善导致的企业成本，效率的损失还很严重。中层管理人员在公司内部管理中起枢纽作用，涉及企业高层指令的传达，企业基层具体情况的上传，企业基本经营活动的组织开展。目前企业中层管理人员占管理人员总人数的绝大多数，但因为历史原因对目前的薪金不满，处于一种可走可留的状态。 【企业基层】 企业基层是企业战略成功实施的基础。目前XX公司基层相对处于稳定状态，员工技能基本能够满足公司战略的发展需求，但要加强专业技能培训，努力品质及降低成本。目前企业中基层是企业面临人力资源风险的主体来源。 2、人力资源外部环境分析 XX公司相对与本地企业薪酬处于较高水平，就同行业而言薪酬水平也属上
游，导致公司发展缓慢的一个重要原因是：基层员工的平均工资就同行的薪水过高，而中层干部的薪水较低，这就使得中层领导缺乏积极性和敬业精神及创造力。应当说XX公司的薪酬对企业吸引人才还是有较大的优势的。但公司所处地区地处西部地区，周边高校较少，当地经济发展缓慢，而且公司离市场集散地比较远，缺乏高素质的专业人才，难以吸引高层次人才扎根公司。 3、目前XX公司人力资源管理存在的问题 无人力资源预测体系支撑人力资源需求计划； 绩效考核不能指导薪酬分配、培训、岗位调整、解聘等人力资源功能； 未能在企业内部形成良性的公平竞争机制，使企业真正形成优胜劣汰的员工流动，因此不能有效的激励员工的创造力； 公司内部员工素质目前还不足以支撑整体战略目标的实现； 公司管理层很多管理办法还停留在过去的经验上，系统的管理理论培训尤为必要； 公司成立时间短，员工的工作技能有待提高； 由于考核及优秀企业文化的缺失，公司员工工作中所体现出来的责任心和荣誉感不强，导致目前的激励手段仅仅停留在经济方式上； 人员普遍惰性较强，需要采用较为有效的激励方式，引入优胜劣汰的竞争体制； 与行业内领先企业比较XX公司的人力资源管理处于滞后状态，人力资源体系还处在初步形成阶段。 4、结论及整改措施 根据公司内外部环境分析及竞争对手分析，XX公司目前的问题集中体现在管理机构庞大，效率低下，员工惰性较强，低效员工在企业内有生存的温床，
最全人力资源管理毕业论文题目（9个方向） 人力资源管理毕业论文题目主要有9个方向可选：①人力资源规划、②招聘与配置、③培训开发与实施、④绩效考核与实施、⑤薪酬福利、⑥员工关系管理、⑦职业生涯管理、⑧人事管理、⑨企业文化，而且这些模块下还可以细分，下面我们就以各个模块为基础列举部分人力资源管理毕业论文题目供参考。 一、人力资源规划（可选方向：1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行， 6、国际人力资源管理规划， 7、职业生涯发展理论， 8、组织内部评估， 9、组织发展与变革，10、计划组织职业发展，11、比较国际人力资源管理综述，12、开发人力资源发展战略计划，13、工作中的绩效因素，14、员工授权与监管） 参考题目： 1、海外EPC工程项目部组织机构设置分析 2、关于商业银行内部组织机构设置与运作问题的研究 3、钢铁企业扁平化组织机构设置研究 4、项目经理部组织机构设置分析 5、论国有企业组织机构设置
6、广州旅行社行业人才需求分析及对策研究 7、Java程序员岗位需求分析及人才标准的研究 8、人力资本投资的问题分析及对策研究 9、论人力资源战略规划对现代企业的意义 10、邢台市物流行业人才需求调查分析 11、战略型人力资源管理与策略 12、战略人力资源管理研究 13、旅游市场需求分析及旅游人才培养研究 14、小微企业战略人力资源管理SWOT分析--以XX公司为例 15、人力资源资本化研究 16、现代企业制度下的人力资源管理 17、大连会展行业人才需求特点与趋势分析 18、分析黑龙江省对日语人才需求的现状 19、基于市场调查的外贸人才能力需求构成分析 20、广东省国际货运代理行业人才需求分析 21、中国三次产业女性人力资本存量估算 22、惠州市旅行社业发展与人才需求分析 23、互联网金融人才需求分析研究 24、知识经济形势下企业人力资源竞争战略分析 25、关于企业人力资源管理制度的创新研究 26、人力资源的战略规划与管理分析 27、酒店战略人力资源管理体系的构建研究
人力资源战略规划书
（1）人均产值：指公司单个员工贡献的产值。 （2）人均销售收入：指公司单个员工贡献的销售收入 （3）人均利润：指公司单个员工贡献的利润。 3．人力资源构成类指标：该类指标从人员结构的角度分析公司人力资源的现状。 （1）各职系员工数量比例：指各职位系列：职务、行政、技术、技工、通勤的员工总数的相对比例。 （2）学历比例：指公司某职系（或全公司）的员工某学历占该职系（或全公司）员工总数的比例。该指标能从一定程度上反映员工的知识水平。 （3）年龄比例：指公司某职系（或全公司）的员工某年龄段占该职系（或全公司）员工总数的比例。 …… （七）各种执行表单 1．各阶段各部门人力资源配置原则一览表 2．员工构成（总数）需求调查表 3．员工年龄结构需求调查表 …… 相关说明 编制人员审核人员批准人员 编制日期审核日期批准日期 美文欣赏 1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。秋天，没有夏日的激情，却有浪漫的温情，没有春的奔放，却有收获的喜悦。清风落叶舞秋韵，枝头硕果醉秋容。秋天是甘美的酒，秋天是壮丽的诗，秋天是动人的歌。 2、人的一生就是一个储蓄的过程，在奋斗的时候储存了希望；在耕耘的时候储存了一粒种子；在旅行的时候储存了风景；在微笑的时候储存了快乐。聪明的人善于储蓄，在漫长而短暂的人生旅途中，学会储蓄每一个闪光的瞬间，然后用它们酿成一杯美好的回忆，在四季的变幻与交替之间，散发浓香，珍藏一生！ 3、春天来了，我要把心灵放回萦绕柔肠的远方。让心灵长出北归大雁的翅膀，乘着吹动彩云的熏风，捧着湿润江南的霡霂，唱着荡漾晨舟的渔歌，沾着充盈夜窗的芬芳，回到久别的家乡。我翻开解冻的泥土，挖出埋藏在这里的梦，让她沐浴灿烂的阳光，期待她慢慢长出枝蔓，结下向往已久的真爱的果实。
集团人力资源战略规划 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
龙川集团人力资源战略规划（三年）（2005年11月）为实现龙川集团2005年中期制定的集团发展战略，科学地提供企业发展所必须的人力资源服务与支持，特制定本人力资源战略规划，并将根据外部市场及企业战略目标实施情况逐年调整更新，这是集团人力资源管理工作的指导性文件。 第一部分人力资源状况分析 人力资源状况分析将从三个方面入手，对现有人力资源管理问题进行明确和分析，并可对未来三年的人力资源需要与管理状态进行预测。 一、企业战略决策对人力资源的影响分析 公司确定的战略方针： 科技领先、龙川支柱； 产品营销、控制终端； 产业成链、优势互补； 服务打造，终身客户。 战略目标： 长期目标：用8年左右时间，在2012年底前，产业链整合优势整体显现，形成产业链的团队协同作战能力；成为国内最大，国际知名的洁净室企业。年产销额达50－60亿元。 中期目标：用5年左右时间，在2009年底前，产业链全部机能健全，其中产品、工程、设计咨询在本领域内基本实现做专、做精、做强，同时进军国际发展中国家市场。年产销额达15－20亿元。 短期目标：用3年左右时间，在2007年底前完成从整体到分体运作的全部变革过程，健全各分体的组织机能，解决变革时期的观念转变问题，各分体在主观和客观上不存在发展障碍，开始步入发展快车道，全速向各自目标前进。年产销额3－5亿元。 根据战略目标的要求分析，对人力资源的要求大致分以下几点： 1、人员数量需大量增加： 在战略目标中，不论短期、中期、长期目标均对年产销额有量化的要求，净化行业属高科技企业，按《天津市高新技术企业认定管理办法》要求，全员劳动生产率在
企业人力资源是一个企业得以维持、发展的重要资源，也是现代企业经营战略中的一个重要组成部分。根据公司第二届第三次董事会提出“加强人才战略管理建设”的要求，着眼当前、筹谋未来，结合公司实际特制定武汉鑫锦程投资有限公司人力资源五年战略规划。 一、总体目标 依据公司总体战略经营目标，利用三到五年时间（2014-2018）围绕公司核心产业即：水务工程建设、工程监理、环保（污水处理）、投融资。以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动公司向现代化新型企业发展，打造公司可持续发展管理的升级版。 二、目标解读 1、积蓄人力资本：其基本思路是按照“一稳定、二培养、三引进、四使用”的原则，利用3至5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理、干实事的人才队伍，包括水务、市政工程建设专业人才队伍；营销策划人才队伍；环保（污水处理）技术人才队伍；监理、造价人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致，内外价值一致，内部沟通协调、专业能力互补和共担风险成果的高效能团队。 2、构建企业文化：公司成立五年来已提出“企业至上、诚信为本、爱岗敬业、协作高效”的企业精神，集中体现了公司的经营宗旨，价值准则和管理信条，已形成一定的“文化”和“习惯力量”，但企业文化的真正传播、弘扬和扎根于员工中，还有待加强。因此，需要花一段时间来逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设是一个长期工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年内能形成一个初步框架和适合本公司（企业）
某公司人力资源5年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队， 构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种"文化"与刘总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效
管理支作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系相对比较混乱，需进行统一的规范，以便于以后子公司管理人员的流动与任命。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范，集团