国外优秀家族企业经营之道
周坤
中外家族式企业的对比
一、美国家族式企业业绩表
据美国《商业周刊》调查，在1993年到2003年之间，美国企业的500强里有177家是家族式企业，大概占三分之一。由表1-1可以明显得出在美国家族式企业优于非家族式企业的结论。
表1-1美国家族式企业业绩表现
二、中美家族式企业对比
再来看一下2001年的统计数据，见表2-2。从中可以看出美国家族式企业和中国家族式企业雇工的平均人数相差不大，但是在销售收入上美国却是中国的67倍。
表2-2中美家族式企业对比
三、中外家族式企业差距的根源
在六七年前，深圳市政府有一项标准，劳动密集型企业人均产值的最低标准是70万元人民币，而中国的跨国公司人均产值可以达到几百万元人民币。同样是中国人，为什么差距却如此悬殊呢？这是一个值得我们深思的问题。
1.中国家族式企业的所有权和经营权高度统一，而国外则是两权分离
根据2001年的统计，在中国家族式企业里，董事长兼总经理的比例是96％。但是在世界500强中，家族式企业的所有权和经营权全部是分离的。这给了中国家族式企业很好的借鉴，即所有权和经营权分离。只有做到了这一点，企业才能发展。
董事长和总经理是企业经营的两个层面，董事长代表的是投资方以及利益相关者，而总经理代表的是经营方及其利益相关者。董事长兼总经理，就混淆了这两个不同的层面，当公司小的时候这样做没有问题，但当公司规模大了的时候，就一定会出问题。
2.中国家族式企业缺乏有效的决策机制，而国外的这一体系则比较健全
国外家族式企业几乎都设有董事会，而且普遍在董事会下设有审计、薪酬、行政、人力资源、财务、战略规划等专门的机构。董事会负责批准审核公司重大的决策、制定公司的战略、决定家族式企业的接班人选和企业高管层的人选及报酬。
相比之下，根据2002的统计，中国的家族式企业有董事会的占47.5％，设监事会的有26.6％，有股东大会的是33.9％，但重大问题由董事会决定的比例只有30％。换句话讲，美国的家族式企业整个的决策、经营是法治的，具有一套体系，而中国的家族式企业绝大部分是靠董事长兼总经理一个人拍脑袋来决定的。
国外家族式企业的分析
一、国外家族式企业的内聚力
关于家族式企业的好处，美国金融杂志进行了评价，认为家族式企业在代代相传的经营压力下，如果能够选择优秀的继承人，那么相对比要求巨额报酬的职业经理人更加实际和实用。这句话是很有道理的。现在聘请一个职业经理人需要百万年薪，所以家里如果有一个优秀的继承人就一定比请外人强。那么如果没有的话，企业就必须未雨绸缪，正如帝王的传承一样，从很早就应该开始准备。
企业的成败不在于其是否是家族式企业，关键在于能否充分地利用家族内部强大内聚力的优势，这是非家族式企业根本不可能拥有的，同时必须避开家族内部权力斗争的陷阱使得非正式组织在家族式企业里不能抬头，确保正式组织的主导地位，时刻警惕非正式组织的权威是否超越、干预、甚至破坏了正式组织的权力体系。
二、国外家族式企业的成功因素
在美国，有人做了一个总结，家族式企业成功的因素在于：
1.家族式企业关系亲密并能互相了解，有强烈的文化基础，对未来有高度的承诺和责任，有清晰的家庭价值观
这一点在欧洲的很多葡萄酒庄园能够得到很好的体现。这些葡萄酒的庄园几百年传承，以一贯之，形成家族式的庄园。
西班牙斗牛只有贵族才有资格，如果没有贵族的基因，没有文化的传承，那么作为一名斗牛士，在斗牛场上所表现出来的只能是残暴、残忍。如果有了贵族的血统、文化基因的传承，
他才能够在斗牛场上表现出优雅、英勇和风度。
2.家族式企业能强调产品质量，对员工照顾，有长期的目标、愿景，能关心客户
家族式企业往往能够高度重视和强调产品的质量，他们对员工很照顾，有长期的目标，有非常清晰的发展愿景。他们非常关心客户，这也是非家族式企业做不到的。
3.家族式企业对永续经营的愿望非常强烈，视企业为生命，非家族式企业绝难企及
家族式企业对永续经营的愿望是非常强烈的，都希望自己的企业能够代代相传，这种永续经营的愿望是非家族式企业做不到的，而且家族式企业往往能够视企业如生命，这一点也是非家族式企业绝难企及的。
自检
请问国外家族式企业成功的因素是什么？
国外家族式企业传承之道
1.严格而系统的家庭及社会教育
国外具有非常严格而系统的家庭和社会教育。在美国、德国、英国、法国和日本，整个社会的教育已经形成良好的氛围。
2.从小接触社会，勤工俭学
从小就要求孩子密切接触社会，并且勤工俭学，这在国外已经形成了一种风气。在国外，孩子们勤工俭学非常正常，他们从来不会认为放假的时候出去打工是丢人的事情，而在国内情况却恰恰相反。
3.尊重各自的职业发展生涯选择
国外家族式企业会非常尊重孩子们的职业发展生涯选择。不是每一个孩子都愿意去继承遗产和企业的，家长应该尊重孩子的职业发展。如果孩子愿意继承家里的事业，就培养他；如果没有这种兴趣，就让孩子自己去发展。在中国，儿子必须继承父辈的事业。
4.稀释家族的股权，使企业市场化
有一些家族式企业通过稀释家族股权，使企业市场化。有很多非常大的家族式企业，现在的家族股权只占百分之几。
5.股权与经营权分离
凡是在国外成功的家族式企业，其股权和经营权都是分开的。这是家族式企业做强做大的一个必由之路。
6.出售企业，让子女再创业
就是在一定的情况下把公司出售。出售公司的钱一部分可以回馈社会，另一部分可以用于子女的发展。
条条大路通罗马，问题在于中国的家族式企业今后到底走哪一条路，用什么样的方法进行传承。
美国部分家族式企业概况
这一讲将对国外家族式企业和中国的家族式企业作一个对比，看看国外的家族式企业目前是什么状况，他们是依靠什么样的方法、关系和纽带进行家族传承的。
这里以美国的家族式企业为主，看一看国际上有哪些家族式企业发展得比较好，见表1-1。
表1-1国外部分家族式企业概况
1.美国杜邦集团
美国的杜邦是目前世界上最大的化学、化工企业。它已经经历了两百年的历史，十几代人。其第一代生产火药，企业完全是一个纯粹的单人决策的体制。到了第二代，企业已经变的非常大了，还是一个单人决策的体制。因为该企业具有非常强势的管理，所以公司才能保持发展。
第三代是他的侄子，因为侄子经验不足，公司危机四伏频临倒闭。这时，该企业依然维护了单人决策的体系。第四代是三个堂兄弟，他们都具有丰富的大型企业的管理经验，带领公司又一次得到发展。
这时候，他们开始建立集团式的经营体系，由一个总经理决策变成集团式经营的公司。也正因为这样的转化，使杜邦从破产的边缘又走向成功，并走向第二次的辉煌。企业一路传承下来，到了第十一代，第一次实行所有权和经营权分离。董事长、总经理、财务总监这三个职务目前在杜邦全部是非家族成员担任。非专业的家族成员在杜邦的决策层是没有发言权的。这一转变是非常彻底的。使得杜邦发展为如此规模的企业。如果杜邦当年坚定地维护单人决策体制，就很难想像它会有今天。
2.美国沃尔玛
沃尔玛也是一个家族式企业，它的家族的财富非常巨大。沃尔玛是由沃尔顿父子一起开创的，但是，它的CEO是由家庭外的成员担任的。目前，沃尔顿家族仅占沃尔玛大约38％的股
权，低于51％，也就是绝对控股。
3.美国摩托罗拉
摩托罗拉已经历了三代的传承。第一代父亲是总裁，儿子是首席执行官。到了第二代，孙子掌权。由于2003年业绩不佳，孙子也退出了董事会，有股权，但决策权不在手上。
4.美国福特家族
根据有关统计，世界上控制一个公司超过第三代的家族只占3－4％。许多家族公司一旦上市，家族控制就将消失。而目前福特公司董事长兼CEO的比尔·福特是创始人亨利·福特的曾孙，是福特家族的第四代。福特家族依然对公司大权在握。在全球汽车工业中，无论在规模上还是在年份上，福特家族都位居第一。80个家族成员拥有公司40%的股份，但福特家族成员从不干涉公司决策。美国的洛克菲勒集团也是这样，传到现在已经第六代了。
亨利·福特开创了这样的经营理念：“消费者是我们工作的中心所在。我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。”这一理念被福特公司沿用至今。对于今后的发展，48岁的比尔·福特提出了企业经营的三个原则：
◆一要有利于消费者；
◆二要有利于股市投资者；
◆三要有利于社会。
日本发展情况概述
一、中日基本数据对比
1.城市的GDP总量
日本科学院可持续发展战略研究对世界城市进行了比较，见表1-2。
表1-2中科院可持续发展战略研究城市比较
{表析}…
这是2003年的数据。通过比较，不难发现东京的GDP总量很高。上海、汉城、香港、巴黎、伦敦都是世界上有名的大城市，但是五个城市的GDP相加都不敌一个东京。这样的差距不是不令人感到吃惊。
2.制造业总产量和生产效率
2003年，日本制造业的总产量是9111亿美元，相当于中国的2.4倍。日本是一个弹丸之地，但是它十分重视生产效率。日本的生产效率为10.5%美元的价值，居全球之冠，是中国的15倍。这也说明中国的能源浪费是非常惊人的。
3.年资金周转次数
资源的使用非常重要。相同的资金，不同的周转次数，其使用价值是不同的。中国很多企业的年资金周转次是3～5次，但是在国际上，一个国际级的优秀企业，年资金周转次数可以达到50～80次。
4.国民所拥有的财富
日本的外汇储备世界第一，国民储蓄总额世界第一，是世界第一金融大国和最大的债权国。在世界500强中，日本企业占88席，而中国企业只占12席。
5.R&D支出占GDP的比重
R&D支出占GDP的比重是一个很重要的数据。比重越高，说明国家的研发能力和发展能力越强。在2003年，日本的研发占GDP的比重是3.12，美国是2.65，德国是2.37，法国是2.17，英国是1.87。而中国根本榜上无名。所以，联想收购了IBM的PC，TCL收购了汤姆逊但收购的只是生产，使中国成为世界上一个制造业的大国。我们现在必须要从制造转变成创造。
6.人均GDP与基尼系数
基尼系数是指一个国家贫富的均匀度。日本人均GDP为33077美元，是中国的31倍；日本的基尼系数是0.285，说明日本是全社会世界收入分配最公平的国家之一。
7.森林覆盖率
日本森林覆盖率达64％，是世界上森林覆盖率最高的国家之一。日本人很喜欢购买中国的一次性筷子，中国的森林基本上被日本人“啃”了，但他们的森林却很茂盛。现在的这种侵略比原来拿枪杆还要厉害。
8.其他数据
日本失业率最高的时候不过5.5％。获得诺贝尔奖的日本人现在已经有12个，而中国一个都没有。根据“透明国际”《2004年全球反腐败年度报告》，中国廉政指数为3.4分，与斯里兰卡和叙利亚并列第66位，日本处于最清廉的前30个国家之列。日本人的平均寿命是世界上最长寿的，女性平均85.33岁，男性为78.33岁，均创全球最高记录。
二、日本的天皇体系
由法国、俄国、罗马、英国和日本的历代年表（见附录二到五）可以看到，法国从公元843年开始频繁进行王朝的更新换代，所以法国的政府是动荡的。而俄国相对比较稳定。每一个朝代都经历了几百年的时间。罗马的朝代更迭非常快。英国的朝代很稳定。日本从公元前660年1月1号有了第一代天皇，到第二代、第三代、第四代、……一直到现在的125代都是天皇，以一贯之。日本的天皇体系历经125代，居然2600多年都没有改变。
中国总是在改朝换代，每一次的改朝换代实际上都是把历史切断，再重新开始。这样切断历史就像切断人的筋脉一样。常言道“伤筋动骨一百天”。对于一个民族伤筋动骨，可能需要几十年甚至上百年的时间才能痊愈。所以，朝代的稳定是很重要的。
三、日本部分家族式企业概况
表1-3松下电器家族股权变化
表1-4日本各大公司股份分布
日本企业有如此辉煌的业绩，绝不是偶然的。作为中华民族的炎黄子孙，是不是应该深思一下呢？真正要与日本抗衡，不应用枪、用炮，而应用自己的经济实力。
自检
美国杜邦集团作为世界上最大的化学和化工企业，在其发展过程中经历了两次重大的转变，请问是哪两次？
政治上的传承
一、美国的总统体系
美国的历史非常短，到今天才200多年。美国从1789年第一任总统乔治·华盛顿开始，每任总统都是通过选举产生的，传承到现在，已经是第四十三任了。美国的总统体系经历了160年历史，传承得非常顺利。
所以一个国家和民族要强盛，要不断地发展壮大，其中一个重要的原因就是要稳定、要传承、要有一个纽带贯穿其中。
二、美国的父子总统
在美国历史上有两个父子档总统：亚当斯和布什。
1.亚当斯父子
约翰·亚当斯曾经说过：“我的儿子也许会成为比我更伟大的总统，但他是站在我的肩上起步的。”即要想让孩子高大，自己首先应该是一个“巨人”。约翰·亚当斯是美国的第四任总统，而他的儿子是第六任总统。美国总统的体系是选举体系，不是世袭和继承，而是一种传承。
2.布什父子
当老布什决定参加1988年总统选举之后，小布什意识到整个家族都需要为此做好准备，他开始认真规划自己的政治前途。家庭的凝聚力让小布什在40岁时“改邪归正”，延续了父亲的政治理想。而小布什从弱势总统向强势总统的转变，也得益于老布什政治势力的背后支持。
目前小布什的弟弟佛罗里达州州长杰布很可能已经在为下一届总统竞选热身。据说，杰布还在积极培养28岁的律师儿子进入政坛，他也许是最有可能接过布什家族政治火炬的人选。
布什家族在政治的路途上也在进行传承，就像很多美国的企业在企业经营的角度进行传承一样。
三、一个负面的案例
最典型的负面案例，就是英国撒切尔夫人的儿子马克，他因涉嫌参与赤道几内亚政变遭拘捕。显赫的家庭为马克提供了优越的条件，但他却不知进取，三次报考会计师均未过关。他曾
想当赛车手，从商后迅速致富和奢华作风经常被媒体曝光。人们怀疑他在母亲当政期间与沙特阿拉伯和伊拉克做军火交易，并收取巨额佣金。
管理大师的见解
管理学大师德鲁克先生说：“家族企业要想生存和保持高效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，至少要有一位非家族成员。”从这句话里，能否得到一些启迪呢？
案例
跨国公司如何实行本土化
跨国公司到任何一个国家必须进行本土化。某跨国公司到中国发展了很多年。开始该公司所有的高层管理人员都是从国外聘请的，后来逐步有中国人参与进来，最后，高层管理人员中只剩两个外国人了。但是，这两个外国人自始至终都没有换。
于是，中国的一些雇员就对公司的总裁提出了意见：“你的所谓的本土化依然是不彻底的，这两个人我们中国人已经完全可以取代了，甚至我们的能力比这两个外国人还要强，那么为什么你不彻底把这两个外国人换掉呢？这只能说明你的本土化是假的，是不完整、不彻底的。”
这时候，这家跨国公司中国的CEO解释说：“第一，整个公司财团在世界各地的本土化政策是永远既定的、不变的；第二，我绝对不怀疑中国雇员的能力和水平；第三，我之所以没把这两个人换成中国人，是因为作为一个规范化的企业，我作为中国的CEO，必须听到不同渠道的声音。如果全部是中国人，这是有问题的，所以我还是需要保留一些非中国的员工。本土化不见得全部是中国人。”
德鲁克先生为什么会这样告诫家族式企业呢？他的用意就在这里。家族式企业要想生存和高效的运作，不管家里人有多出色，最少要有一个高层管理人员是非家族的，更何况在中国，很多家族式企业里的家庭成员并不是那么出色。这段话希望能给中国的家族式企业很好的借鉴。
中国家族式企业的出路
1.建立现代企业的规范管理体系
中国家族式企业应该坚定地致力于建立一个现代企业的规范管理体系，这是我这几年在全
国讲课讨论的最多的一个课题——管理的规范化。
2.建立现代企业的公司治理结构
坚定地在企业建立现代企业的公司治理结构，不能够是家族长一言堂，而应把董事局、监事局、财务体系、决策机制等建立起来，公司重大问题的决策、公司的财务、公司关键的人力资源管理等由相应机构来完成。
3.建立现代企业的战略规划系统
在中国的家族式企业里，能否建立现代企业的战略规划系统已变得非常重要。很多家族式企业没有发展规划，更谈不上远期的战略规划，这些缺乏纽带以一贯之的企业是不可能长久的。
4.建立有效的集体决策模型系统
任何一项决策都不能由一个人来做出，而应该由集体决策。重大问题通过董事会决定；工作中的问题，应通过问题的分析与决策体系解决，而不应靠某一个人来拍脑袋。
5.建立合理的人力资源管理体系
中国的家族式企业应该建立合理的人力资源管理体系，而不是狭隘地在家族里、亲朋好友里、老乡里找所谓的人才。很多家族式企业在全国有了自己的分公司以后，员工讲的却都是家族的家乡话，表面上看很亲近，但是实际上就会把外来的优秀人才排斥出去。所以人力资源管理体系必须与整个公司的发展接轨，而不是搞乡亲乡党。近亲繁殖最终产生的是弱智群体。这是家族式企业的内伤之一。
6.建立规范和持续的接班人机制
家族式的企业必须要建立一个规范和持续的接班人机制，这个问题在家族式企业和非家族式企业里都存在。在公司里，不管是家族式企业还是非家族式企业，对于一些关键的管理岗位，
在绩效考核里一定要有一个非常重要的考核指标，即要求某一个部门的经理或者主任必须在单位时间（比如两年）培养出他的接班人，并且规定接班人的条件和标准。如果培养不出来，那么他的绩效考核是不合格的。当然这里还要包括总经理、董事长的接班人机制。
7.国企改制、私企变革——市场化
国企要改制、私企要变革。总而言之一句话，企业必须市场化。
企业文化冲突的案例 【篇一：企业文化冲突案例及分析】 四川吉峰农机与长城公司的企业并购文化冲突 一、案例背景介绍 四川吉峰农机始创于1994年，2008年完成股份制改造。公司主要 从事国内外名优农机产品的引进推广、品牌代理、特许经营、农村 机电专业市场开发，已形成传统农业装备、载货汽车、农用中小型 工程机械、通用机电产品等四大骨干业务体系。其销售网络覆盖了 四川、重庆、江苏、辽宁、浙江、吉林、湖南、广东等10多个省、市、区。 被并购的长城公司成立于1993年，公司主要的经营业务从零部件 的销售，到现在整机销售、维修服务、配件供应、二手机交易、租 赁及再制造等领域。随着我国农村结构的调整和劳动力成本的上升，用小型机械代替手工劳动是未来发展的趋势，为了更好地发展大农 机的概念吉峰农机进行了这种跨行业的资本运作，在2010年并购了 长城公司。 二、企业并购重组的文化冲突 ; 企业文化是存在于头脑中的一种意识形态，它有较强的历史延续性 和变迁的缓慢性。企业要改变原有的文化观念很难，需要一个长期 的过程。在这一个改变过程中，企业原有文化会继续在原有群体中 发挥作用，与重组企业的文化发生摩擦和冲突。 因此，并购企业怎么在最短的时间里建立一种文化整合模式，是决 定并购是否成功的关键。由于两家公司原来老板的领导风格和企业 规模差异较大，在吉峰农机并购长城企业后，被并购企业存在感知
的文化差异较为明显，存在着明显的文化冲突。其主要表现在以下 几点： （1）人员结构不合理。 由于新公司业务的高速发展，需要引进大批新员工，但学历都偏低、年龄太年轻，这不利于新公司的企业文化的相互融合。 （2）公司人员流失率过高。 公司2010年的离职率达到了26％，说明公司整体人员的稳定性较弱，公司吸引人才的政策和力度还不够，员工对新公司的企业文化 认可度较低。 （3）制度流程不清晰。 公司很多的规章仅限于口头约束或大众惯例，未能形成有影响力的 文化氛围，不能够有效地去规范员工的纪律、言行以及指导员工的 工作。 · （4）员工的技能培训不够。 公司和厂家对员工的培训不够系统，销售精英的经验分享还不到位，导致员工成长缓慢。 （5）企业文化建设较弱。 新公司发展至今，在文化的建设上比较薄弱，也许在员工的潜移默 化中已经表现出文化的一些方面，但没有得到沉淀和梳理。 三、结论 为了避免企业文化冲突，文化的融合工作应该做到企业并购的前面。要在事先对并购企业的文化进行充分的调查，对其文化的内容要仔 细确认。在企业并购事前要拿出文化融合方案，对其文化差异从各 个方面进行分析。
企业文化经典案例集1 上善若水的乙方文化——利泽万物创新服务 情境一：积极承担社会责任，努力创造共赢价值 随着城市化进程的发展，城市人口不断增加，住房成为了当前百姓最迫切的问题。为解决住房保障这一重大的民生项目，重庆市政府推出了公租房这一划时代的解决方案。 2018年年初，重庆设计院公司受公租房建设单位委托，对重庆公租房进行小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作。公司接到任务后，立即安排各个专业的设计人员组成项目组进行方案的讨论和研究。因为设计时间紧张，设计规模庞大，且涉及到跨专业的协同设计，因此项目任务艰巨，困难重重。面对如此严峻的形势，公司各专业人员积极了解甲方需求，对现场进行细致查勘，并打破常规，创造性的实行多专业人员联合办公，以便更好的集思广益、群策群力。 为了能顺利完成项目，设计人员废寝忘食，牺牲了春节假期，甚至除夕夜还在办公室的案头加班，通过对方案反复的检查修正，终于不负所托，提前完成了设计方案，获得客户的高度评价，取得了对方由衷的信赖。通过这一系列的努力，不仅争取到了更多的订单，为公司创造了更多的价值，还用履行社会责任的具体实践诠释着国企履行社会责任的深刻内涵。 情境二：真诚服务，为客户提升价值 中通服旗下某公司接到一张本地电信关于V卡的单，其中
主业要求我们给每位电信客户送上一张V卡，客户只要持V卡到一些商店、酒店、餐厅即可享受打折服务。主业希望通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及取得一定的经济效益。我们负责制作V卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送达情况及时反馈给主业，给电信客户送一本V卡指南。但实际的运作情况是电信用户使用很少、商家吸引了越来越弱。我们认为，主要有三个方面原因。第一是不足于吸引客户；第二是不足于吸引商家；第三不是电信的优势。中通企业实际的做法：1、不直接指出我们的观点；2、让主业最节省地将V卡送出去；3、帮助主业做好客户信息调查，帮助主业拓展目标商家。结果：主业停止运作V卡项目，我们的关系更进一步。 问题提示： 1、“上善若水”的内涵是什么？ 2、结合案例谈谈什么是“上善若水”？ 案例点评： 上善若水的乙方文化是中国通信服务企业文化的本质体现，是中国通信服务经营管理在价值层面的基本规定，是推动中国通信服务以世界级卓越绩效企业的准则和全面创新管理的精神动力，是乙方文化的发展、落地和升华。价值取向是利泽万物、创新服务；核心思想是聚焦客户、因需而变；追求目标是以服务提升价值。 重庆设计院公司敢于担待，勇于承担社会责任，克服重重困难，完成重庆公租房小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全
单家族办公室（SFO）、联合家族办公室（MFO） 搞清楚自己的需求马华桂律师 这些成功的家族需要认识到，“联合家族办公室”本身亦有非常多的分类。从广义看，他们可以是大型综合金融机构的下属服务部门；可以是由独立经理人运营的家族办公室；或者是由多个家族共同出资拥有。 大多数联合家族办公室都会按照托管资产总额收取基本管理费用，同时，还会对额外的服务另外计算服务费用。也就是说，联合家族办公室本身是以盈利为目的的。有时，有些家族也会成为联合家族办公室的创办人。 相对应的，单家族办公室是由家族完全拥有，本身是家族一项日常开支。 由于各个家族有着不同的结构和需要，单家族办公室也会有很多形式。就像企业中的财务部门本身不会获利，单家族办公室不会赚取任何利润，只是运营成本并不低廉。 在某种情况下，设立家族也会需要为单家族办公室提供一些运营流动资金，从中会产生一些利润，这些利润最终归入家族资产，或者用来支付一些FO自身开支。 最重要一点就是，谨慎评估自身在各个领域的能力和技能，以及哪些事务将交由家族办公室管理，哪些服务需要外包。这时，家族面临的抉择，就类似家族企业的日常经营中经常遇到的“自建还是购买”的问题。 成本并不是唯一考量。在挑选哪些投资活动需要交由家族办公室负责，哪些需要进行外包时，成本通常是最重要的决定标准。但是，超高净值家族必须仔细考量隐私和安全因素，以及方便性和对投资的控制力。 投资管理型家族办公室。家族需要考虑，家族办公室是仅仅管理资产投资事务，还是要提供综合性服务，全面满足家族生活各种层面的需要。对于只进行投资的家族办公室，服务就将局限在资产配置、投资经理的挑选、搜寻私募股权/风险投资机会、整理汇总投资管理报告，有些还会涉及家族银行服务等。 家族成员会涉及不同的税收政策，包括遗产税、国际性的税收等，财产支配权、离婚、不同的财务负担，加之多代人的显著年龄差异，都会让投资管理型的家族办公室变得非常复杂。例如，家族办公室在作出投资决策时，还需通过信托第三方受托人审核。或是在进行资产配置时，需要考虑到控股家族企业的行业及地域分布等。 投资管理型家族办公室的主要目的，就是为了降低各项投资的成本。相对那些由大型金融机构按照具体服务单独计算收费，也就是“菜单式”服务来说，私人投资管理的成本会高很多。但是，更多金融机构仅提供“打包式”服务，其中又包含了很多家族根本不会使用的服务，这时家族办公室的成本优势便能体现出来。 私募股权交易型家族办公室。很多联合家族办公室会同全球各地的同行建立紧密的共同投资关系，这可以帮助客户节省不菲的、原本私募股权基金收取的权益金。这类家族办公室通过自身雇员，汇集大批具有近似投资理念的投资者，从数以百计的私募股权交易机会中，
《企业文化》案例 1．雅戈尔理念：“装点人生 一、背景材料 雅戈尔集团公司地处浙江宁波，它的前身是青春服装厂。雅戈尔是英语“青春”（YOUNGER）的译音。80年代初建厂，经过近30年的风风雨雨，它从一个农村手工作坊，发展成为一个上市公司，它的发展可以说是中国乡镇企业发展的典型代表。集团公司有下属企业25家，涉及制衣业、房地产、贸易、商业、金融业、印刷业、建筑业、厂告业和教育等诸多领域。在日本、香港等地设立了多个境外分公司。1995年，按照国际惯例组建了三大中心。生产中心以衬衫西服为龙头，带动其他产品：西裤、时装、童装、针织服装；营销中心从事产品的开发和市场销售，目前营销网络遍布世界各地，市场占有率不断提高；投资管理中心主要从事资本经营及项目投资。现集团公司有员工8000多人，年生产衬衫600万件，西服100万，童装200万件，针织时装20万打，童装和针织品全部销往日本香港等国际市场，其主导产品雅戈尔衬衫多年被评为“中国名牌衬衫第一名”，被中国服装检测中心授予中国衬衫行业第一家产品质量免检单位。1997年4月14日被国家工商局认定为弛名商标，1998年公司经中国证监会批准，于10月12日在上交所上市。 二、企业理念的确立和推行 （一）企业理念——装点人生、服务社会 雅戈尔作为一个服装生产企业，从自身的企业特点和行业特点，把“装点人生、服务社会”作为自己的企业宗旨和根本理念。 从1991年以来，公司围绕这个理念做过三次VI导入，前后采用了三个不同的企业标识，1991年采用的是一个圆形图案中间加一个“Y”，（公司地处三江交汇处，Y又是英文“青春”一词的词首字母），1993年改为椭圆形图案加“Y”1994年又增加了一个“1”，表示争创一流，下面加英语转形词YOUNGOR，表示永葆青春。为了统一视觉系统和理念系统，公司认为有必要对它进行整合。于是在1997年进行了新的CI导入，请中国企业管理研究会和中央美术学院的专家实施MI、BI、VI的整合。 1．就导入的目的、原因与背景、期待成果、作业安排、总概念书、内部传播系
经典企业文化案例集合，资源共享，创造美丽生活！ 案例一、文化拍卖 在美国的一次艺术品拍卖现场，拍卖师拿出一把小提琴当众宣布：“这把小提琴的拍卖起价是１美元。”还没等他正式起拍，一位老人就走上台来，只见他二话没说，抄起小提琴就竟自演奏起来。小提琴那优美的音色和他高超的演奏技巧令全场的人听得入了迷。 演奏完，这位老人把小提琴放回琴盒中，还是一言不发地走下台。这时拍卖师马上宣布这把小提琴的起拍价改为１０００美元。等正式拍卖开始后，这把小提琴的价格不断上扬，从２０００美元、３０００美元，到８０００美元、９０００美元，最后这把小提琴竟以１００００美元的价格拍卖出去。 同样的一把小提琴何以会有如此的价格差异？很明显，是协作的力量使这把小提琴实现了它的价值潜能。 一个人，一个公司，一个团队莫不是如此。如果只强调个人的力量，你表现得再完美，也很难创造很高的价值，所以说“没有完美的个人，只有完美的团队”。这一观点被越来越多的人所认可。 在刚刚结束的雅典奥运会上，中国女排在冠军争夺赛中那场惊心动魄的胜利恰恰证明了这一点。8月11日，意大利排协技术专家卡尔罗•里西先生在观看中国女排训练后认为，中国队在奥运会上的成败很大程度上取决于赵蕊蕊。可在奥运会开始后中国女排第一次比赛中，中国女排第一主力、身高1.97米的赵蕊蕊因腿伤复发，无法上场了。媒体惊呼：中国女排的网上“长城”坍塌。中国女排只好一场场去拼，在小组赛中，中国队还输给了古巴队，似乎国人对女排夺冠也不抱太大希望。 然而，在最终与俄罗斯争夺冠军的决赛中，身高仅1.82米的张越红一记重扣穿越了2.02米的加莫娃的头顶，砸在地板上，宣告这场历时2小时零19分钟、出现过50次平局的颠峰对决的结束。经过了漫长的艰辛的20年以后，中国女排再次摘得奥运会金牌。 那么，中国女排凭什么战胜了那些世界强队，凭什么反败为胜战胜俄罗斯队？陈忠和赛后说：“我们没有绝对的实力去战胜对手，只能靠团队精神，靠拼搏精神去赢得胜利。用两个字来概括队员们能够反败为胜的原因，那就是忘我。“ 相传佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子：“一滴水怎样才能不干涸？”弟子们面面相觑，无法回答。释迦牟尼说：“把它放到大海里去。” 个人再完美，也就是一滴水；一个团队、一个优秀的团队就是大海。 一个有高度竞争力的组织，包括企业，不但要求有完美的个人，更要有完美的团队。
上善若水的乙方文化——利泽万物创新服务 情境一：积极承担社会责任，努力创造共赢价值 随着城市化进程的发展，城市人口不断增加，住房成为了当前百姓最迫切的问题。为解决住房保障这一重大的民生项目，重庆市政府推出了公租房这一划时代的解决方案。 2018年年初，重庆设计院公司受公租房建设单位委托，对重庆公租房进行小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作。公司接到任务后，立即安排各个专业的设计人员组成项目组进行方案的讨论和研究。因为设计时间紧张，设计规模庞大，且涉及到跨专业的协同设计，因此项目任务艰巨，困难重重。面对如此严峻的形势，公司各专业人员积极了解甲方需求，对现场进行细致查勘，并打破常规，创造性的实行多专业人员联合办公，以便更好的集思广益、群策群力。 为了能顺利完成项目，设计人员废寝忘食，牺牲了春节假期，甚至除夕夜还在办公室的案头加班，通过对方案反复的检查修正，终于不负所托，提前完成了设计方案，获得客户的高度评价，取得了对方由衷的信赖。通过这一系列的努力，不仅争取到了更多的订单，为公司创造了更多的价值，还用履行社会责任的具体实践诠释着国企履行社会责任的深刻内涵。 情境二：真诚服务，为客户提升价值 中通服旗下某公司接到一张本地电信关于V卡的单，其中主业要求我们给每位电信客户送上一张V卡，客户只要持V卡到一些商店、酒店、餐厅即可享受打折服务。主业希望通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及取得一定的经济效益。我们负责制作V卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送达情况及时反馈给主业，给电信客户送一本V卡指南。但实际的运作情况是电信用户使用很少、商家吸引了越来越弱。我们认为，主要有三个方面原因。第一是不足于吸引客户；第二是不足于吸引商家；第三不是电信的优势。中通企业实际的做法：1、不直接指出我们的观点；2、让主业最节省地将V卡送出去；3、帮助主业做好客户信息调查，帮助主业拓展目标商家。结果：主业停止运作V卡项目，我们的关系更进一步。
红狮企业文化 中外著名企业文化案例汇编 .... . 企业文化的核心是企业的核心理念（核心价值观），这是每一个企业所独有的和所长期坚持的价值观。下面我们介绍一些国内外著名企业的核心理念：一、世界著名企业理念体系 3M公司 * 创新：“你不应该扼杀一种新的产品设想” * 绝对正直 * 尊重个人进取心和个人发展 * 容忍诚实的错误 美国运通公司 * 不惜一切为顾客服务 * 使我们的服务享誉全世界 * 鼓励个人进取 波音公司 * 保持航空技术的领先地位；不断开拓 * 迎接挑战，迎接风险 * 产品的安全与质量 * 正直；讲究职业道德 * “把自己的一切都交给航空业” 花旗银行公司 * 扩张主义——包括经营规模、服务数量和所占地盘 * 保持出类拔萃——如最大、最好、最富有创新精神、利润最高 * 通过放权使下属有充分的自主性，充分发挥企业家才能 * 精英管理班子 * 积极进取与自信
福特公司 * 人是力量的源泉 * 产品是“我们努力的最终目的”（我们的产品是汽车） * 利润是必要的工具和衡量我们成就的尺度 * 起码的诚实与正直 通用电气公司 * 通过技术与革新改善生活质量 * 对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系（没有明确的等级之分） * 个人义务与机遇 * 诚实与正直 国际商用机器公司 * 充分考虑每个雇员的个性 * 花大量的时间令顾客满意 * 尽最大努力把事情做对；谋求在我们从事的各个领域取得领先地位 强生公司 * 公司存在的目的是“解除病痛” * “我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四” * 视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同 * 权力下放=创造力=生产率 马里奥特公司 * 友好的服务和合理的价格（顾客是客人）；“使离家在外的人感到处处是朋友，感到自己真正受欢迎” * 人是第一重要的——好好对待他们，对他们寄予厚望，你自然会得到其余的东西 * 努力工作，但应从中寻找乐趣 * 不断自我完善 * 克服不利因素，树立个性 默克公司 * “我们的工作是维持和改善人类的生活。衡量我们一切行动的价值
海尔的企业文化 海尔集团创立于1984年，海尔的前身———青岛电冰箱总厂是一个亏损１４７万元濒临倒闭的小厂。19年来持续稳定发展，海尔已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。 海尔集团在国内外同一环境下,能够实现如此之快的发展,最主要原因之一在于海尔集团十几年来形成的良好企业文化,是海尔文化驱动着海尔持续稳定的腾飞、造就了驰名中外的海尔品牌。 １９８４年１２月,厂长张瑞敏一上任,就很快从用户的一封来信中得知,当时许多产品卖不出去,是因为产品有缺陷,不符合市场需要。这种情况的出现究其原因,主要源于职工思想涣散、精神不振。于是张瑞敏为振奋精神,带头将不合格的７６台冰箱,统统砸毁,并自责自罚,让全厂职工真正领悟到市场的残酷无情,真正认识到,在市场的激烈竞争中,制造有缺陷的产品,就是制造积压品、制造废品,就是自我淘汰和自取灭亡。企业要兴旺,就必须树立“要么不干,要干就干好、干大、干强”的坚定决心。真正认识到干什么都有竞争,竞争中不是胜利就是失败。作为海尔人一定要具备敢与强者较量、“两军相
遇勇者胜”的雄心壮志。 海尔人理解,在市场经济的浪潮中,用户是永远的主导者。“一个用户就是一个市场”。对用户真诚与否,是赢得用户的分水岭。企业拥有了用户,便拥有了一切；失掉用户,便必然失掉一切。企业卖的不只是产品,更主要的是企业的信誉,企业的文化，是通过产品与用户的“感情交流”。海尔人要“以对用户的真诚，换取用户的钟情”。特别重要的是,这个真诚不是说在嘴上,登在报上,而是渗透到每个职工的行动之中。不是一时所为,而是要坚持到永远。否则即使一时侥幸取胜,终究也会惨淡收场。企业要发展,就必须充分利用市场资源,而市场的最大资源就是用户的钟情。 在海尔,每个有效工作日职工不仅要“日事日毕”,更要“日清日高”,除了完成好、清理好当日的例行工作外,还必须以每天提高１%的理念,在原有基础上或提高质量,或增加数量,或降低成本,或改进工艺,或革新工具等等方面有所改进,有所提高。将“日清日高”变成每个员工的固有职责,成为集团每一名成员日日、周周、月月、季季、年年的行动准则,每个班组、每个车间都张贴着从经营管理者到员工每日、每周、每月工作的进展情况。将职工的奉献,以“岗位明星”、“改进明星”、“革新明星”、“创造明星”等称号和竞赛结果公布于众。涌现出“晓玲扳手”、“云燕镜子”、“启明焊枪”等以职工名字命名的各种发明创造,涌现出大量的合理化建议。 海尔人深信，文化的真谛是创新。在瞬息万变的市场面前,不更新,不创新,就等于自我抛弃。但创新不是为“新”而新,而是要“创出更多的有价值
世界企业文化经典案例企业文化案例精选 广州君远企业治理咨询中心 2002/12 目录 IBM：电脑帝国的企业文化 中兴文化的制胜之道 Microsoft：独树一帜的文化个性 戴尔文化 摩托罗拉：“确信个人威严” 生生不息的华为文化 松下：经营之神的精髓 以人为本：爱立信中国公司 三．企业文化塑造案例（P41-P68） 西安杨森：文化是魂 源远流长的古井文化 三洋的企业生命论 科龙企业文化塑造 通用电气的“情感治理” 柯达的建议制度与科学治理 四．企业文化创新案例（P69-P95） 东方通信力塑市场新形象 个性与生存：画廊经营 金蝶企业文化再造工程 技术创新的主角 英特尔公司的企业文化创新 海信集团的治理创新机制 通用电气的文化变革理念 五．品牌文化塑造案例（P96-P117） 人们尊称的“康师傅”品牌 娃哈哈实施营销文化战略 “金利来”服务于“男人的世界” 希尔顿的宾至如归 沉浮巨变蒙妮莎 穿出更潇洒的你：雅戈尔展现品牌 风云造时势：荣事达引入CI
闻名公司 的 企业文化 IBM：电脑帝国的企业文化 IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚决信念的公司。这些原则和信念看起来专门简单，专门平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。 IBM拥有40多万职员，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人赞颂不已，对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。许多人不易明白得，为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成IBM不可思议的成就。 老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。正如每一位有野心的企业家一样，他期望他的公司财源滚滚，同时也期望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。 老汉森的信条在其亲小孩时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如： l、必须尊重个人。 2、必须尽可能给予顾客最好的服务。 3、必须追求优异的工作表现。 这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直截了当受到这三条准则的阻碍，“沃森哲学”对公司的成功所奉献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所奉献的力量更大。IBM公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权。“原则”可能专门快地变成了空泛的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须完全明白“公司原则”。他们必须向下属讲明，而且要一再重复，使职员明白，“原则”是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都能够发觉“公司哲学”贯彻在其中。假如IBM公司的主管人员不能在其言行中躯体力行，那么这一堆信念都成了空口讲白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体职员都明白，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样差不多上取决于职员对沃森原则的遵循。若要全体职员一致对你产生信任，是需要专门长的时刻才能做到的，然而一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。 任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。 如何讲在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权益与威严。尽管几乎每个人都同意那个观念，但列入公司信条中的却专门少见，更难讲遵循。因此IBM并不是惟一呼吁尊重个人权益与威严的公司，但却没有几家公司能做得完全。 沃森家族都明白，公司最重要的资产不是金钞票或其他东西，而是职员，自从IBM公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都能够使公司变成不同的模样，因此每位职员都从为自己是公司的一分子，公司也试着去制造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，公司一
【企业文化建设的成功案例分析】怎样做好企业 文化建设 中国制造低价优势渐失，中国供应商将如何谋求生存与发展”，如何制定有效的推广策略？如何让定单有利可图，出口企业未来发 展方向到底在哪里？上海统杰图文制作有限公司总经理汪贤道先生 在“智胜未来出口系列论坛”上海站作了主旨演讲，分享了他应对 外贸变局的真知灼见。 上海统杰图文制作有限公司成立于2000年，公司于2008年、2010年成功为奥运场馆（上海赛区）世博会等成功服务。统杰公司 于2008年通过ISO9001：2008版质量体系认证，先后于3M,艾利等 知名品牌供应商形成战略合作，采用国际ICC色彩规范管理标准。 上海统杰于2011底有7家分公司，拥有320多名员工。 汪贤道：我们公司的核心竞争优势，首先我认为在公司的管理这块，我们更多的是讲究和竞争对手的不同，找出我们的差异化，我 们满足客户的需求。因为我们这个行业要求是效率，非常关键，如 果你的效率不够，那么客户促销的计划就有可能会因为你的产品而 耽误。我们公司在生产能力和质量的保证主要是依靠我们强大的管 理和机器，我们机器都是世界上最优秀的机器，这些最优秀的机器 加上最优秀的管理团队，才会使我们的顾客重复购买我们的产品， 使我们公司在比较强烈的竞争中取得决定优势。 现在人民币汇率，包括人工的提高，包括我们竞争对手的强大。为什么说这些问题是难题，因为我们认为自身不够强大，而强大的 根本是要带领你的团队，团队的根本是你自己，你自己都不能热起来，你又怎么能要求你的团队火起来，如果你要求你的团队火起来，你就必须燃烧起来，燃烧的根本是你不断的让他们能够设计一套非 常合理的程序，和他们并肩作战，形成一个体系。 我们公司五年多的外贸中，我发现外贸是一个比较枯燥的行业。我们这几年过来，我认为我们公司的文化起到了核心的作用，而文
东粤电集团沙角C电厂企业文化案例分析早就听说沙角C电厂是中外合作企业,总投资亿美元,引进外资大约12亿美元；是中国纳税企业五百强排名353位（2005年）,是东莞企业的纳税状元。是中国第一家BOT模式建设的特大型火力发电厂；全套国外进口设备；自动化程度高；总装机容量为198万千瓦；生产过程中凸现了清洁主题；管理过程极具创新意识；高层倡导精细化管理,注重实际操作。 广东粤电集团沙角C电厂企业文化案例分析 早就听说沙角C电厂是中外合作企业,总投资亿美元,引进外资大约12亿美元；是中国纳税企业五百强排名353位（2005年）,是东莞企业的纳税状元。是中国第一家BOT模式建设的特大型火力发电厂；全套国外进口设备；自动化程度高；总装机容量为198万千瓦；生产过程中凸现了清洁主题；管理过程极具创新意识；高层倡导精细化管理,注重实际操作。 公司开始,认为也不过就是一个特大型的火力发电公司而已，和大大小小的发电企业没有什么不同吧。然而，随着我们驻场深入调研，发现沙C不仅仅是一个发电厂,简直就是中国电力的一面镜子，一面旗帜，一部教材。为了认识一下沙C,感受一下沙C，我们采撷几个小故事： 一个短信 温馨提示：为了您的安全,为了厂区内车辆的管理,自明天起（2004年5月18日）请您在停放您可爱的小汽车时,将车头朝向外面。谢谢您的支持与理解,祝晚安！生产经营部安健环分部。2004年5月17日。 就是这么一个短信,晚上发出来,第二天早上,所有车辆无一例外的车头全部停放在停车位,整体朝外。 这么高的执行力,背后是什么支撑着…… 一个馨吧 有一个漂亮温馨的咖啡吧－馨吧走进我们的视野,她优雅的格调,轻松的音乐,香醇的咖啡……。千万不要认为这是在哪个城市的哪个商业街上,这是沙C集控室一角！ 馨吧,这个听起来像是咖啡吧的名字怎么会跟一个电厂联系起来 一个宾馆 穿过长长的栈桥,来到一个看似宾馆的地方,这瑞安静舒适方便,安静如天籁,舒适如宾馆,方便如自家,这是为值班员工准备的休息室。千万不要忘记这是沙C的输煤码头一隅！ 宾馆,休息室,倾注了对于员工的关爱。 一个鸟巢 来到一个小树林,周围怒放着各色鲜花和生长着叫不上名字的绿草,树梢上一个别致的小木屋,有窗有门,引起了我们的关注。旁边有一段话：这是小鸟的家，请您爱护她！哦,这是小鸟的家,我怀疑走进了原始森林。 鸟巢,家,我们共同的家园。 一个号码 三号集散地,运行部,树立在绿色草皮上很扎眼的一块大牌子。这是当发生重大事故,员工聚集的地方。 一个号码,一块牌子,折射出精细务实,以人为本的管理思想。 一个项目 沙C脱硫投资6个亿人民币,此举曾引起香港特首曾荫权的高度赞扬,并亲自到厂视察和调研。
企业文化经典案例 从心的一致到行的一致 ――记×××建设有限公司企业文化管理 2006年1月，我们开始面对《×××建设有限公司企业文化建设项目招标邀请函》。函中明确标明：“二、项目内容及需求 1、对×××建设有限公司企业文化现状进行梳理、诊断、分析，形成×××建设有限公司企业文化诊断报告。 2、根据×××建设有限公司要建设成为以建筑业为主，房地产开发并举的，产业多元化，经营规模化，管理现代化和跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的管理技术密集型现代化集团公司的发展目标，对公司进行企业文化等主要内容的策划，形成×××建设有限公司企业文化手册。 3、在×××建设有限公司企业文化手册的基础上制定企业员工手册，将企业文化理念“落地”执行。 4、规划出×××建设有限公司的个性特征鲜明、可执行度高的VI体系，形成×××建设有限公司VI手册；并根据VI手册对《×××建设有限公司文明施工形象设计指南》进行修改。 5、对公司员工进行企业文化培训。 6、对公司企业文化体系的执行及定期评估、完善与维护。 公司会议室，对于如此的一个有关企业文化咨询项目的需求，我们该如何应对？我们都很清楚，我们一致坚持以下基本观点： 1.企业文化不是策划出来的，因为企业文化本身是管理思想和管理实践的有机结合，需要的是 系统的梳理和提炼； 2.企业文化不是仅仅靠建设，靠的是管理，企业文化管理的关键在于找到一个组织的核心，这 个核心在企业文化层面就是关键的核心价值，在战略层面就是核心竞争力，之后一切围绕这 一核心去展开，这就是企业文化管理； 3.企业文化不是CIS，CIS仅仅是企业文化管理的一个载体而已。 4.…… 在会议室的成员看来，×××建设有限公司对于企业文化的认知代表了太多国内企业的看法。他们好于一般的企业，但离我们对于企业文化的认知同样还有一定的距离。面对×××建设有限公司的项目需求，我们有两条路可以选择：一是按照客户的需求去加以满足；二是，向客户清晰的传达我们的声音，以及系统阐述我们建立在此认识基础之上的企业文化管理的基本路径和具体项目运作思路。研讨的声音没有太多的不同，大家一致性的认为我们应该选择后者。 2006年2月底，我们顺利的与×××建设有限公司展开合作…… 在企业文化深植阶段，我们从《×××建设有限公司企业文化内部讲稿》中看到以下一段内容：“今年（2006年）上半年，公司通过招标方式选择咨询公司与我们共建企业文化。当时，有5家公司参与了投标。5家公司各有千秋，评标时，评委们很快淘汰了3家，但在剩下的2家中却难以抉择。一家VI设计上实力很强，其法人代表是中央美术学院毕业的；一家属实力派，其“没有最好的企业文化，只有最合
家族办公室的系统架构 适合中国人的家族办公室：就是继承家族文化、民族精神、家族价值与家族资产来顶层设计家族企业与家族善业并追求基业长青的家族办公室。家族办公室：是一揽子持续精进地提升高净值人士家族关键质量特性--CTQ及战略关键绩效指标--战略KPI，为其提供各种专业的管理咨询和服务的顶层设计--内容包括：战略地图、家族生意与事业运营的流程工程师、律师、注册会计师、投资管理、股票经纪人、保险代理、银行、养生专家、独立信托与资源的系统架构、运营和传承。 中国的家族办公室，是针对中国高净值人士家族的战略KPI--战略关键绩效指标来一揽子分析并解决问题的家族办公室。随着中国富豪财富的增长和理财意识的觉醒，他们面临的最为紧迫的任务就是寻找科学严谨的资产管理模式及流程工程师和系统架构师。 适合中国人的家族办公室 就是继承家族文化、民族精神、家族价值与家族资产来顶层设计家族企业与家族善业并追求基业长青的家族办公室；是针对中国高净值人士家族的战略KPI--战略关键绩效指标来一揽子分析并解决问题的家族办公室。中国高净值人士家族的战略KPI是蕴含普世价值、
家族价值、幸福指数、美誉度、财富品质、企业生命力和财富保值、传承等的表达。 中国富豪大多属于“一代致富”和“一夜暴富”型。家族财富管理与传承，不是单一的金钱管理与传承，而是财富的保值、增值与价值观和领导力的传承；需要真诚服务于高净值家族使其家族事业在平衡、变通与发展的创新与变革过程中来共生与传承，是一揽子动态提升高净值人士家族关键绩效指标的价值来养生、养才、养德的家族办公室！ 如果你有千万资产，私人银行找你；如果你有亿万资产，家族办公室找你！ 财富塔尖人士需求 中国家族办公室需顶层设计每个家族都有其致富的本业，有的是贸易、不动产开发或是投资而来，未来将会遇到所有权和经营权是否分离的问题？是透过专业经理人或是由家族成员来管理？以及家族股权如何分配的问题？都需要提供相关信息来协助决策。家族成员间和各世代间的人际关系，不妥善处理将会损及整个家族的根基，这也是家族办公室最具挑战性的工作。据凯捷集团(Capgemini)和美林(Merrill Lynch)联合发布的《2011全球财富报告》(World Wealth Report 2011)，亚洲富人掌握资产达10.8万亿美元，欧洲富人掌握资产规模为10.2万亿美元。亚太富人的资产创下12%的年增长率，欧洲富人资产的年增长率仅达7%。根据国际家族办公室协会2011年发布的报告，中国资产达10亿美元的富豪128个，排名世界第二，仅次于家族办公室最为发达的美国。随着中国富豪财富的增长和理财意识的觉醒，高净值人士面临的紧迫任务就是寻找科学严谨的资产管理模式和帮助家族企业产业升级的顾问团队。 中国家族办公室需顶层设计
案例分析 1、仅靠“CIS”不够 生于20世纪70年代的人们应该都还记得太阳神口服液气势如虹的广告，随着《当太阳升起的时候》广告在中央电视台及其它媒体上广为播放，一个中国企业的新星-----太阳神冉冉升起。1988年，制药工程师怀汉新辞去公职，筹集5万元办了一个小工厂，名字非常响亮：太阳神。谁也不曾料到，在随后的5年里，这3个字成了妇孺皆知的品牌，而怀汉新也创造了中国保健行业一段前无古人的传奇。 怀汉新的太阳神有很多“第一”和“之最”，它的出现标志着保健品在中国市场成为一个独立的产业，实施了中国“CI第一案。” 广东“太阳神”保健饮料，原名生物健，经广东“新境界广告公司”CI设计后，一个全新的太阳神CI识别系统出来了：用象征太阳的红色圆形与太阳神（APOLLO）首写字母Ａ的黑色三角构成，命名太阳神。并将厂名＼商品名，商标全部统一。用单纯的圆与三角构成既对比又和谐的形态，来表达企业向上升腾的意境，同时体现“人为中心的企业经营理念。之后，太阳神集团从集团名称开始，一步一步导入并完善着它的形象战略，提出了：“关怀人的一生，爱护人的一生”的企业理念，定出了企业内部的1000多条规定礼仪和各种专业操作程序，有了较为完善的视觉识别、行为识别和理念识别系统，并增加了听觉识别系统，具有了企业自己的形象歌、升旗曲等各种音乐。 尽管太阳神成功的CIS战略曾创造出奇迹。但其后来的经营业绩也告诉我们，一个企业如果光有形象力，而没有相应水平的产品力、
渠道力、创新力等配合，是难以成为一个优秀的企业的。 问题：结合本案谈谈如何正确审视企业的形象策划以及CIS战略？ 企业形象策划的最终结果是要建立一套CIS（企业形象识别系统），CIS是发端于二十世纪中期的商业利器，它包括MI(理念识别)、BI(行为识别)、VI(视觉识别)。三者之中MI是最重要的，BI是MI的动态表现，VI是MI的静态表现。在企业的营销传播过程中，CIS起到标识自身和强化形象的重要作用。CIS作为企业自身形象的基础识别系统，其最重要的元素就是标志和维系消费者与企业关系的品牌。相较于具体产品而言，品牌是典型的“软实力”，企业的一举一动，都会展现出品牌的实质内涵和精神性魅力价值。 CIS在太阳神的初期成功之中起到的非常重要的作用。一个新的产品加上一个好的CIS 的确能在市场上占领先机。但是值得注意的是任何东西在市场上销售都离不开四个部分：Product（产品）、Price（价格）、Place（地点，即分销，或曰渠道）和Promotion（促销），这也是常说的4P理论。其中企业的广告战略属于促销的范畴，而广告战略最终要解决的是也可以说是企业形象的问题，所以按照这个逻辑，企业形象策划属于市场营销中促销的范畴。 太阳神在后期忽视了产品、价格、分销等的问题，这使得一个良好的CIS不能正常运作。就像一个人有健全的大脑，但没有健全的四肢，这也就只能是个残疾人一样。没有坚实的产品力、渠道力、创新力等基础，CIS也是不良于行的。 2、先给谁换 走进任何一家南方李锦记的分公司，都会发现，所有员工桌面上的电脑显示器全是液晶的，因为液晶显示器没有辐射，不伤眼睛，还能节省办公空间，提高工作效率。所以公司在2003年决定，把原来的普通显示器全部换成液晶产品。由于当时液晶产品还没有大规模上市，需要逐步买来更换。那么，先给谁换呢？是老总、总公司员工、还是一线人员？ 按照一般企业习惯，从上到下的顺序是“老板、管理层、员工、顾客”。但是，南方李锦记认为：优质的顾客来自优秀的员工，一切销售目标都是靠前线销售队伍完成的。南方李锦记的企业意识形态是
中国家族办公室活跃度调查报告 年9月8日，磐岩薪传、高鸣咨询联合青岛银行私人银行共同发布中国家族办公室领域内的首份《中国家族办公室活跃度调查报告》。 作为欧美有着规范体系的家族办公室服务模式，在中国还处在婴儿期，无论是中国的超高净值家族、专业服务机构、关注者与未来进入者都在摸索中。虽然这个领域的特点是讲求私密性、信息不透明，这份报告的数据因源自于实地的调研，采取面谈、电话采访、问题采访的方式，通过数据的汇总详尽地描绘了目前中国家族办公室发展的阶段与现状，这对于正在形成的家族办公室行业及所有从业者，是个好消息。 中国家族办公室于年初步进入公众视野，之后的2年是快速发展阶段，似乎财富管理行业跑步进入了家族办公室时代，从私人银行、财富管理、资产管理、移民、留学、信托、保险等机构都在尝试经营家族办公室的具体业务。在这个蓬勃发展的背后，可谓泥沙俱下，乱象丛生，家族客户虽然急需服务，难以筛选值得信任的合作伙伴。 因此《报告》应运而生，用详实的调研数据反映了整个市场的现状。本次报告的调研对象为中国大陆地区的独立家族办公室、专业家族律师及家族资产在1亿人民币以上家族成员，共86家机构接受了从组织结构、市场营销、产品结构、盈利模式、行业痛点等维度进行数据调研。 《报告》分为三个部分： 第一部分是家族办公室本身来看这个领域，《报告》发现组织结构上，多数国内家族办公室的员工数量在15人以内，仅有30%的家族办公室人数超过15人，这也符合家族办公室这一顶级智力劳动者密集型的行业特征。在市场营销方面，56%的家族办公室拥有公共号，内容以知识性、教育性为主，无产品信息。在盈利模式上，55.56%的受访对象表示自己是通过向家族成员收顾问费方式，剩下的44.44%采取管理费与产品佣金并行的方式服务客户，主要是以客户的需求和选择为准。近60%的家族办公室表示已经开始做全委业务，但推动进展非常缓慢。家族办公室表示目前市场的痛点主要是客户信任度低、专业人才匮乏、全球资产配置专业能力不足。 第二部分是从家族律师的角度来看中国家族办公室领域，目前服务家族的律师60%是从原来婚姻法专业出身的律师转化而来，这一点与境外的家族律师的专业背景有很大差异，也反应出国内家族律师在起步阶段只能从最为接近客户隐私的专业作为切入口;44%的律师服务超过100人，这说明国内家族律师仍处在起步阶段，离欧美成熟领域专属服务极少数家族客户的阶段还有较长一段时间。 第三部分是从家族客户的角度来看中国家族办公室领域，受访家族客户中有超过30%没听说过家族办公室，有考虑组建自己家族办公室的客户刚刚超过50%，而有超过67%的客户没有听说过国内家族办公室;客户对家族办公室的最大的印象是不了解、不熟悉，有基本了解的客户绝大部分认为是不成熟，服务体系跟不上，还是以产品销售为主;一个出乎意料的统计数据表明，40%的家族客户是通过行业论坛来了解家族办公室这个领域的。这反应了家族办公室市场的.初期状态，由此可见，不论在专业能力上，还是客户教育、品牌推广上，中国家族办
企业文化案例范文企业文化经典案例 随着市场经济的发展，越来越多具有强大竞争力的优秀企业在中国崛起。每个优秀的企业必然有其精华的文化理念。由于企业文化体现了企业的共同价值准则和精神观念，对企业职工有着强烈的内聚力、向心力和持久力，具有无形的导向、凝聚和约束功能，因此，正确、健康、向上的企业文化战略思想对于创建优秀的企业文化具有重要的指导作用。尤其是对于当前我国的企业来说，弘扬时代精神，振奋民族意识，体现职工主人翁思想，坚持集体主义价值标准，是中国企业文化战略思想的主旋律。优秀的企业文化精神层有以下共有的观念。 富强中华的共同理想。实现中华民族的伟大复兴，是从鸦片战争以来中国一代代仁人志士的执着追求，更是现在全国各族人民及全世界炎黄子孙的共同理想，理应成为中国所有企业的共同奋斗目标。这种理想由于企业的规模、行业不同，具体表现出来的程度有一些差别，但从以下几方面来落实，却是共同的：在政治上坚持建设有中国特色社会主义的基本路线，自觉维护国家和民族的利益;努力把企业办好，在生产经营中正确处理国家、企业和个人三者之间的联系;坚持两个文明一起抓，在提高员工生活水平的同时，努力提高员工的综合素质。以人为本的管理思想。在现代化的大生产中，人、才、物、技术、信息、管理诸因素缺一不可，而人是生产力中最活跃的因素，在管理出色的企业里，管理者对人的态度是以人为本。充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性。而在管理不善的企业里，人要么被当做机器，
要么被视为企业的经济负担。广大员工的积极性受到极大的压抑。我国企业历来有着重视人的传统，而在当前市场经济日益激烈的环境下，许多企业管理者被金钱挡住了视线，日本制造业成功和美国制造业优势丧失的对比应该给中国企业家们一些有益的启发：人是最重要的资源，只有实行以人为本的管理，企业才能立于不败之地。 科技兴企的发展思路。邓小平指出科学技术是第一生产力，这是高瞻远瞩的光辉论断，从某种意义上讲，科技是企业持续发展的不竭能源。科技兴企是振兴企业的唯一选择。确定科技兴企的发展思路就应该树立尊重知识尊重人才的正确观念，坚持严谨求实的科学态度。重视人力资源开发，加强学习和培训。重视技术开发和技术改造，鼓励技术创新，使企业努力保持技术优势，为实现科教兴国的战略目标做出贡献。 开拓创新的变革精神。改革是解放生产力发展生产力，在激励的市场竞争中，企业只有依靠开拓创新的变革精神，才能维持生存和发展。深圳光明华侨电子公司的企业哲学：开拓则生，守旧则亡。二汽集团的企业哲学：不断改变现状，视今天为落后。这些不仅是经验的总结，更是竞争分法则。中国的改革已经进入了一个新的阶段，要想深化企业内部改革，首先要进行观念的改变，彻底破除因循守旧，求稳怕乱的消极保守思想。使开拓创新成为全体员工的共识。 以客为尊的服务态度。服务对于企业来说显得越来越重要，闻名世界的ibm公司成功的诀窍就是最佳服务。一些睿智的企业家从ibm 等先行者的身上悟出了市场竞争的真谛，顾客为尊，服务至上。如此