平台型企业的组织结构分析
——以美团为例
组别：第九组
组员：
任务分布：
目录
一、平台型企业理论介绍
1、平台型企业概述
2、平台型企业出现原因
二、美团企业概述
三、美团商业模式
四、美团网的组织结构分析
一、平台型企业理论介绍
1.1平台型企业：搭建一个信息的生产、浏览、互动的平台，通常提供免费的基础服务，以增值服务和广告为营收点的企业，我们称为平台型企业。
1.2平台型组织有三种，即资源型平台公司、流程型平台公司、产品型平台公司。（1）资源型平台公司：它能为创业期或成长期的组织提供发展过程中不可或缺的必要资源条件，降低各种形式的准入门槛，如资金、时间、渠道、品牌、人才等等。很多对外开放的实验室也是一种资源型平台公司。
（2）流程型平台公司：相对于资源型平台，流程型平台是更高段位的平台型组织，也涵盖了资源型平台的一般内容。流程型平台公司不是凭空臆想出来的，往往是这类公司在商业实践中的成功运作造成同行们对其高效流程的认可。
（3）产品型平台公司：是一种产品型平台组织，在各种资源中发现同道中人，遵循一些既定的流程，也不断创建新的流程。这是一种有机组织。
2.1 平台型企业出现原因
随着数字化技术的全面深化，企业不仅在内部治理上有能力更开放，而且更多的赋权赋能于一线，在外部治理上也有条件实现更深入的联盟，甚至形成高度一致的利益共同体。内部与外部治理逐渐趋同，走向一种运用即时数字化链接和开放的产权激励理念形成的新型治理模式——平台治理。企业的边界也将大幅拓宽，传统的企业及其外部合作者逐渐演变成一个产业更加广泛、边界更加模糊的生态联盟——平台企业。
二、美团企业概述
美团网，2010年3月4日，发家于团购。美团网有着“吃喝玩乐全都有”和“美团一次美一次”的服务宣传宗旨。总部位于北京市朝阳区望京东路6号。2018年6月22日，美团点评正式向港交所递交IPO申请。同年9月20日，美团点评登陆港交所。美团点评是提供“吃住行游购娱”全场景的综合生活服务平台，2017年被商务部评为国内独角兽企业第五名，是全球最大的综合生活服务
电商。其基本优势如下：
1.用户规模。美团网目前用户过亿，且处于不断增长过程之中，具有强大的用
户基础，具备平台型企业的基本条件。
2.用户粘性。光具备用户规模并不能成为一个平台型企业，平台型企业往往具
备很强的用户粘性，而用户的粘性需要通过用户与平台互动产生，据数据统计，在美团网上参与评论的人次已达到2.6亿，日新增评论数90余万条，累计评论人数达3150万，评论总字数29.8亿。
3.市场空间。今年上半年，美团网交易额超过160亿，全年估计超过400亿。
在O2O市场，2014年服务电商中酒店市场规模将超过3000亿元，餐饮产业规模将超过3万亿元，电影市场规模将近300亿元，O2O拥有广阔的前景，美团处于起步阶段，空间巨大。
4.生态系统。建立一套生态系统是平台型公司的充要条件。如今，美团已经开
设400多家城市分站，收录商户数90万家，这些与美团一亿多的用户形成一个良性生态系统。
5.发展潜力。如今移动互联网成为趋势，BAT之外的第四巨头也极有可能在移
动互联网中产生，如今，美团网交易额80%以上来自移动互联网，潜力巨大。
三、美团商业模式
3.1美团的进化过程
美团点评以团购业务发家，致力打造生活服务综合平台。在发展过程中，美团的商业模式一步步优化，由2C向2B+2C端转变带来了2B端业绩的增量，成为美团提高竞争力的砝码。
美团点评作为平台型企业，它的运营模式颠覆了传统。美团点评从服务营销末端到服务全产业，瞄准的方向是产业纵深，而不再仅停留在营销的导流与交易上。2016年美团点评推出餐饮开放平台，餐饮开放平台上线后，商户可以在美团餐饮开放平台的后台高效完成团购、支付、外卖订单管理、餐厅选址、门店管理等业务，实现商家赋能，平台与大数据的结合为美团带来了更高的利润2015年美团与大众点评合并后，获得了双方共同用户，进一步扩张用户规模。同时，到店、到家、出行、大零售生态大闭环的构建有力的丰富了用户体验，增强用户粘性。
2016年美团加入腾讯系，微信流量+微信支付下，美团流量得到了强有力的支持。微信作为一款活跃用户超过 9 亿的超级流量入口，凭借微信支付+微信流量进一步扩大了美团点评的使用场景与流量引入，再一次体现了平台型组织与大数据结合的重要性。
以上美团与大众点评以及腾讯系的合并，改变了传统意义上的雇佣关系、服从关系，而是共生关系、合作关系。平台型企业基本上都沿用“事业群”制度，
将原有的组织架构不断分拆，相当于以小组形式进行专业化管理。维系组织及其成员的纽带是弹性十足的利益共享机制，这种维系纽带是相互的吸引而非单向的命令，命令是僵化的，而利益基础上的吸引、依存则是弹性的。因此，我们认为平台型企业是具有较大的伸缩空间的，具有较好的弹性。
3.2 美团的运营模式
（1）美团网提供的产品及服务：提供团购产品信息，为客户提供其所需要的产品且大多为高折扣的产品。
（2）美团商家营销平台，作为供应商的一个广告渠道，为其的产品进行营销。（3）开放API文档。
（4）美团联盟。
（5）消费者保障服务。包括未消费随时退款、过期未消费无条件退款、极速退款、不满意就免单。
（6）B2C模式：B2C是企业通过网络销售产品或服务给个人消费者
a．美团通过索引资源去的较好的产品或服务，再将这些产品或服务推上网络。b．然后提供充足资讯与便利的接口，吸引消费者选购。
c．再将这些订单汇总起来形成很大的业务量，直接向厂家进行采购。
d. 最后向消费者提供物美价廉的商品
四、美团网的组织结构及其分析
4.1 组织结构及其分析
2015年11月内部组织架构调整。王兴出任CEO、张涛出任董事长;同时，还对业务结构进行了重新设立：设立平台事业群、到店餐饮事业群、到店综合事业群、外卖配送事业群、酒店旅游事业群、猫眼电影全资子公司、广告平台部等业务板块。这是美团与大众点评合并后的一次重大组织架构的改变。企业规模和业务范围的的扩大使得原有的模式无法适应，新的美团点评则从原来的单纯的2B模式进一步向2B+2C模式改变，在沿用自上而下模式的基础上，新增平台型企业常用的“事业部”制，按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业最高领导层与事业部之间的关系，把最大限度的管理权限下放到各事业部，事业部内仍以职能制结构为基础。需要特别指出的是，美团点评在事业部制中加入了自己的元素。美团点评每个事业部顶上有一个专门的负责人，这样，每一个部门相当于是一个独立的小企业，而每个事业部顶上的负责人相当于小企业的“CEO”。这样的组织架构，能够灵活自主地根据市场出现的新情况迅速做出反应，兼具高度的稳定性和良好的适应性。同时每一个事业部类似于独立的小企业也有助于培养优秀的骨干人才，为企业的未来发展储备干部。各事业部之间的比较和竞争也可以增强企业活力，促进企业的全面发展。
但与此同时，问题也随之产生。其一，扁平化的组织结构，增加了组织的臃肿程度，也不可避免有些事业部之间的职能重合，一定程度上在增加了企业的运营成本；其二，由于事业部之间的独立性，增加了总部的管理难度，有可能出现负责人带领整个事业部跳槽的风险；其三，各事业部之间的竞争关系易导致各自为战，缺乏部门间的合作和沟通，难以协调多种产品的经营活动，不利于整体利益的最大化。
2018年10月30日，美团通过内部信宣布进行新一轮组织升级，公司将在战略上聚焦“Food+Platform”，并以“吃”为核心，组建用户平台，以及到店、到家两大事业群，在新业务侧，快驴事业部和小象事业部将继续开展业务探索，同时成立LBS平台。值得注意的是，美团在到店事业群中，融入了到店餐饮、到店综合、酒店住宿、境内度假、榛果、营销平台（广告平台与品牌广告）、RMS（SaaS收银与点餐）、聚合收单等业务。过去美团是从业务和场景来划分组织，比如外卖、到店、酒旅、出行等；如今则是从多层次平台来构建组织，比如用户平台、到家、到店，这有利于整合不同资源，解决大公司的“部门墙”问题。美团新架构下的到店事业群，汇聚了到店餐饮、到店综合、酒店住宿、境内度假等几大领先业务。这次的“会师”也说明，美团开始加强同一场景下的业务整合，统筹好资源形成平台的合力优势。这
是美团在克服事业部制下业务分散缺乏合作沟通的一次尝试，整合相同或相似的职能，解决部门之间的业务壁垒，形成合力优势，追求企业总体利益的最大化。
管理学院结构分析 ●结构分析:矩阵型部门化+ 职能部门化 ●职能部门化优点：能够突出各部门院系职能的重点，确保高层的权威性并能使之有效地 管理学院组织的基本活动；充分有效地发挥不同部门院系人员的才能，调动各层级人员的积极性，并且简化了任务的分配，强化了控制和专一性，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 矩阵型部门化优点：由不同职能的部门院系为改善学生的学习环境共同工作，不但可以跨越各职能部门院系获取他们所需要的各种教育活动支持，教育资源还可以在不同学术系之间灵活分配；通过加强不同部门院系之间的配合和教育信息交流，可以有效地克服职能部门院系之间相互脱节的弱点，增强人员的积极性、责任感，更有利于师资力量、教学设备和教学信息的共享与优势互补，为学生提供更好的教育环境。 双结构管理优点：将公司管理体系巧妙结合成教育体系，既有利于对学院的管理控制，又能灵活的调配教育资源和各个部门体系的优势互补；管理层级明朗，权责分明，不但有利于指令的下达，形成一条清晰的指挥链，也有利于各个部门的有效分工。 ●职能部门化缺点：各职能单位自成体系，会造成不重视工作中的横向信息沟通，加上狭 窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能会引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对学院的管理效率造成不利的影响；会造成职能部门被授予的权力过大过宽，干扰直线指挥命令系统的运行的情况，影响组织整体的目标的实现；出现组织弹性不足，对环境的变化反应迟钝，适应能力低下的情况；由于管理人员长期只负责管理一个院系，会造成管理人员缺乏总体眼光的情况，不利于培养综合管理人才。 ●矩阵型部门化缺点：妨碍必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，使下属可能面 对多个领导不同的命令之间的冲突抑或优先次序的选择，甚至无所适从，影响工作的正常进行，造成纪律松弛，学院管理秩序混乱等问题；不利于建立和健全各级管理负责人的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象，对下级工作人员则可能出现任务分配不明确、权责不统一，影响学院办事效率的问题；当人、财、物等资源不能共享时，会发生管理人员为了争取资源或因权利不平衡而发生矛盾，导致学院为协调处理矛盾而付出更多组织成本的情况。 双结构管理缺点：无意间再次违反了统一指挥原则，使学生或工作人员直接面对了更多领导的指挥，导致领导下达的命令的实施更加混乱。
分析一个工商企业的组织机构 以自问自答的方式: 在对XXXXXX公司进行管理调查中,该公司在管理上存在较多的问题。经过分析,我认为除了本身管理经验不足外,还与该公司采用了与组织实际运作情况不相适应的矩阵型组织结构有关。 《一、公司基本情况》 1、企业规模: 这就是一个约270人左右的中型T企业,包括两个业务部门(分公司)及相关职能管理机构。其中教字生产的生产人员约180左右。真正的管理人员与另一业务部门的人员实际只有90人左右。实际上只能算 就是一个小型偏大的企业了。 2、业务: 该公司主要有两个业务,一个就是专业软件的开发应用,一个就是数字生产服务。业务结构相对简单也比较稳定。 这两块业务无论从产品的相仪性,人员恶求(即青需要高科技人才后者只就是初高中技工》业务性质(前者就是开发型,后者属生产型外组织性式、《即者适应于团以管理后者适应于流程管理》产品制(互不相干)等各个方面来瞧,都就是完全不同的几平没有共性也没有可共享的资源。 3、管理团队: 由六个人组成,董事长兼任CEO、总经理助理、COO、CTO、两
个业务部门总经理。其中董事长就是一个关注技术多于关注管理的人。 4、办公场地: 公司全部管理层、职能部门、软件开发业务部门及数字生产业务的管理部门在一个地点(以下称总部),只有数字生产业务的生产基地则设在距总部10多公里的另一个地点。 二、目前组织结构分析 公司目前设计的组织结构就是典型的矩阵型组织结构。其中,办公室、人力资源部、财务部、公关部设置在总部,独立于业务部门就是公司的职能部门软件开发与数字生产业务分别成立了独立核算的公司,就是业务部门,也就是公司的两个利润中心。某公司目前所采用的组织结构设计这就是一种把按职能划分的部门与按产品或服务划分的部门相结合起来组成的一个短阵结构,它的优点就是加强了各职能部门的横向联系,具有较大的机动性与适应性,结合了集权与分权的优势。很明显的缺点就是双重领导,责权分割。一般只适应于规模较大、业务多、而且结构也不太稳定的大中型企业,需要发挥职能机构的专业管理优势时才用。但用在该公司,不但无法体现职能机构专业管理的优势反而会因为多头领导而损失业务部门应有的管理效率。拿该公司的数字生产业务来说,因为远离总部又分属不同高层管理,公司的职能部门(行政、人事)等机构实际上就是无法发挥应有的作用,也根本不能满足生产的需要。比如直接影响生产效率的现场生产人员就只能由她们自己招聘,设备也只能靠加大库存、延长申购周期来解决等
部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！ 宝洁公司组织结构分析 宝洁组织结构图（事业部式结构） 宝洁公司的内部结构图 特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M ”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。 优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹 董事会 总经理 副总经理 专家顾问 销售 总监 生产总监 市场总监 商务总监 产品总监 技术总监 财务总监 行政总监 渠道 行业 运营商 技术工程部 技术 销后服务 销售服务 工程 培训 生产部 生产 组装 维修 市场销售部 市场 信息 商务运作部 商务 运作 产品部 硬件研发 软件研发 系统研发 财务部 财务 库存 综合管理部 人力管理 行政管理 资产管理
平台型组织管理模式创新 针对痛点： ?不知道如何根据新形势建设新的组织 ?不知道如何将新的组织与管理创新相结合 ?面对平台型组织仍然沿用科层制组织的管理方式 ?管理思想老化，无法适应新的运营局面 培训后感受与关键收获 ?感受：组织建设必须尊重企业文化 ?感受：组织建设与管理必须适应时代发展 ?知道：管理创新适应必须时代的发展 ?掌握：根据时代发展、形势的变化去建设平台化组织、创新管理的方法、工具 培训对象： ?企业中高层管理者 ?专业HR从业人员 ?必须有3年以上的基层管理经验 ?了解本企业的企业文化，熟悉组织与员工的心态与现实表现者 培训时间：2天×６小时/天=12小时 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法
课程大纲 ?分享与分析 ?为什么要有组织？ ?我们设计组织机构的用意是什么？ ?上司与下属本质上是怎样的关系？为什么？ ?您认为员工与公司是怎样的关系？为什么？ ?公司根据什么来对部门、岗位进行定责、定岗、定编、定员、定额、定薪？?我们根据什么建立岗位任职能力模型？ ?我们所理解的关键任职能力是什么？ ?管理的目的是什么？ ?我们管理事务、员工的思想、依据是什么？ ?平台型组织与其它组织的区别是什么 1、新时代与管理创新 ?新时代的巨变 ◆社会的转变 ◆政策的转变 ◆员工的转变 ◆新的用工关系 ●工作与职业边界模糊 ●工作作与雇佣分离
●劳动力即时对接 ●无差别就业机会增多 ●劳动派遣逐渐减少，但需求仍然存在●劳务外包换装出场 ●产业结构调整性失业增多 ●劳资摩擦性失业增多 ◆工作与生活的关系 ◆客户的转变 ◆竞争关系的转变 ◆运营方式的转变 ?管理创新 ◆管理创新的内在动力 ◆管理创新的外在要求 ◆管理创新的思想 ◆管理创新的切入点 ◆管理创新的组织 ?管理创新介绍 ◆新的用人理念 ◆新的员工关系 ◆新的薪酬 ◆新的绩效 ◆新的招聘
公司的组织机构与结构 A：公司的组织机构 一、公司组织机构的内容和原则 (一)公司组织机构的内容 公司组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。 一般讲来，公司的组织机构包括三个部分的内容，即决策机构、执行机构和监督机构。 (二)公司组织机构的原则 （1）在公司的组织机构中，要实行决策权、执行权和监督权三权分离的原则。 （2）要把公司组织机构成员的利益同公司经营治理的好坏紧密联系起来。 （3）公司组织机构的成员必须具备一定的素养，但对不同成员素养的要求是不同的
二、公司的决策机构 (一)股东大会 1.股东 一个公司的股东是指持有该公司股票的个人或组织。 任何拥有财产的组织或个人都有资格购买公司股票而成为该公司的股东。但公司不可自为股东，否则，当公司停业解散时，属于公司的那部分股份将没有最终的所有者。 股东对公司具有一定程度的治理权和监察权，还有取得股息的受益权以及对公司资产的拥有权。股东对公司行使的操纵权一般差不多上在股东大会上或以书面同意方式通过决议而实现的。股东通过选举而操纵董事会，进而获得对公司业务的操纵权。股东所拥有的治理权一般不是指股东直接治理，而是指股东通过董事会间接地参与对公司日常行政事务的领导和治理。股东还要承担一定的义务和责任。股东的权利和义务的大小完全由其所持有的股票或股份数量的多寡而定。这些权利和义务的具体内容由各公司的章程和内部细则规定。
2.股东大会 股东大会是由公司全体股东组成的决定公司重大问题的最高权力机构，是股东表达其意志、利益和要求的要紧场所和工具。 （1）股东大会的种类有： ①股东一般年会，即公司一年一次必须召开的股东大会。一般年会一般由董事会组织召开。通常由公司法对两个年会之间的间隔期限做出具体规定。假如公司超过一定的期限仍不召开会议，有管辖权的法院有权依照任何股东的请求，迅即责令公司进行会议。会议的要紧内容，在公司法规定的范围内，一般由各个公司的章程或内部细则具体规定。通常包括如下内容：第一，一般权限，即经常性的只需一般决议的权限，包括： A.通过公司的年度财务预算、资产负债表、损益表以及其他会计报表； B.董事会和监察委员会成员的选任、解任及其酬劳的确定； C.审议董事会和监察委员会的报告； D.分配红利，确定并宣布股息。 第二，特不权限，即需通过特不决议的权限，包括：
苹果公司组织结构分析 苹果公司简介 苹果公司，原称苹果电脑公司，英文名Apple,Inc由乔布斯.斯蒂夫.沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976 年创立。苹果股份总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品。自成立以来,其在电子科技产品领域一直处于全球领先地位,包括Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等在的电子科技产品更是在近年来风靡全球。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。苹果公司的组织结构图
苹果公司组织结构设置原则 1、简约不简单，精简机构 简约是苹果组织结构的关键。苹果没有委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”,对造成盈亏的费用开支负责。 2、环状沟通，减小管理幅度 管理层各部门直接与首席执行官乔布斯相连，底层员工再直接与各管理层相连。这样一来，公司CEO处于信息传递的核心，一旦有任务下达，公司可以以最快的速度告知职员。（如图）
3、快速传递信息，迅速反应 对苹果来说，由于有着简约的组织结构，所以苹果这个庞大的公司能够迅速地采取行动和信息传递。 4、因人设职，权责分明 苹果公司从来不把公司损益情况当做管理人员的业绩凭证，每个员工只用专注于自己的责任。公司的每个员工的职责都分得非常清楚，正是这样使公司部管理井井有条且充满活力。 5、因地制宜，分区管理 苹果公司的市场庞大，采取分区管理更利于总部因地制宜。为不同地区制定不同的管理方案等。 苹果公司组织结构的优点
各种性质公司组织结构图 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
各种公司组织结构图 结构一词是MBA必须掌握的专门术语。它是公司会议时常讨论的话题，也管理组织行为的一个重要工具。结构表现的是组织的权力构成和可依赖程度。 这些“正式”关系通常在组织结构图（Organization charts)时以图表形式来解释。大多数公司用这些结构的某种综合图来实现它们的目标。 功能型组织结构： 按产品结构，把生产一个具体产品所需要的必要功能组合起来。产品经理们对具体产品的管理犹如管理公司的一个个小企业。例如，Back&Decker公司分成几个独立单位，分别负责生产动力工具、小型家电和配件。 产品型组织结构图：
顾客(Customer)。你猜得不错，顾客结构的集点放在顾客身上。各种活动，比如生产和营销，与其它功能结合起来以满足顾客的具体需求。顾客结构常用于服务业。 顾客型组织结构图 银行经常按照顾客类型来划分责任。比如，有些贷款官员经过具体培训后为公司客户服务，而其他人则为个人客户服务。每人都具有“专业”知识来处理各自顾客的具体需求。
区域(Geographic)。这各方法是按照地点来分配工作。区域结构跨过了顾客和产品结构，而通过设立地区办事处来管理业务。节食方案公司（Nutri/System Inc.)在1990年将其经营分为两大块，即东部地区和西部地区，覆盖着20多年城市。 区域型组织结构图 事业部(Divisional)。 事业部是母公司伞下的独立经营体。与前面4种结构不同的是，部门基本上自主经营。一切都是自己来做，从营销到购买原材料。然而，大多数部门都利用母公司进行融资。例如，菲利普·莫里斯公司(PhilipMorris Companies)包括米勒酿酒公司、卡夫食品公司(Kraft General Foods)和菲利普·里斯烟草公司（Philip Morris Tobacco)。这三家公司虽由同一母公司控股但分别经营。各外部门内部可能有其它组织结构。例如，米勒公司可能使用区域形式，而卡夫食品公司使用的是产品结构。 事业部门型组织结构图
. XXX物流有限公司 组织架构设置方案 一、指导思想 为打造一个标志性示范物流中心，进一步整合资源、有效实施母公司与物流公司的统筹管理，明确各级人员权责，提高工作效率，达到人员精简、职责清晰、资源优化、效能提升的效果，最大程度实现物流公司管理的科学化、规范化、精细化，特制订本方案。 二、管理职能 公司项目建设期间的人力资源、财务管理、项目申报、报批报建、工程管理、成本管理、招商营销、物资采购、安管工作由母公司直接统一管理；公司负责日常行政管理、运营、物流信息管理。项目建成运营后的所有生产经营工作由公司自行负责，自主经营，自负盈亏。 三、组织架构 XXX物流有限公司作为专门从事物流活动和自有物业经营管理的多元化企业，不仅具备物流企业运输、存储、装卸、搬运、包装、配送、信息处理等功能，还具有物业服务与管理功能，鉴于此，依据综合服务型物流企业与物业服务企业相结合的有机模式,按照分工明晰、统一指挥、权责对等和柔性化原则，根据公司的规模、职能和业务需要，编制公司组织结构图。
. 公司的组织结构设计如图所示： 精选范本
四、岗位编制及职责 （一）高管 1、执行董事：对股东负责，对公司全权负责，谋划公司长远发展；分管财务审批和人事审批。 2、总经理:对执行董事负责，主持公司日常事务工作，制定企业发展战略，研究、设计、改善公司管理的各项工作流程。 3、分管运营中心副总经理：对总经理负责，分管物流运营中心日常事物工作，提出物流系统规划方案、经营方针和经营形式，确定公司物流发展侧重点；指导和部署分管部门的工作，协调各部门工作。 4、分管物管中心和信息中心副总经理：对总经理负责，分管物业和信息平台版块日常工作。研究、设计、推行质量管理体系，提高物业管理质量水平和服务水平；提出信息平台规划方案，指导信息平台安全、稳定、高效运营。 （二）职能部门 1、综合管理部:负责检查、督促各部门落实、执行公司全年各项经济指标完成情况;协调处理公司上下纵横关系;理顺公司出现的各种矛盾；对公司各部门客户关系处理中的职务行为进行督查；负责公司人力资源（项目建成运营后）、法务、行政后勤、公共关系、接待、文秘、档案、印鉴、行政车辆等工作的管理。 2、财务部:负责公司财务制度贯彻执行，加强财务审计、审查，对外结算、对内报销报账、做好成本核算，收集整理
宝洁公司组织结构分析 一、选择宝洁公司的目的与意义 宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。宝洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面，选择宝洁公司进行组织结构分析，有利于更全面地了解组织的组织结构及其职能。由此到彼，从而能加深我们对组织结构的了解。 二、宝洁公司发展的具体情况 （一）宝洁创始与初期生意模式 1837年，宝洁由从事酿造的英格兰移民威廉.普罗克特和制造香皂的爱尔兰移民詹姆斯.甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办。公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1837年4月12日，他们开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日，两方各出资3596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。1859 在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。到1890年，宝洁已经拥有几百万美元的资产。然而宝洁并不满足于现状。依然放眼未来1892年，虽然仍然是家族企业，宝洁引进了先进的员工激励机制，即宝洁正式实施员工认购公司股份制度。1930年，宝洁的家族经营结束。1937年，即宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到2.3亿美金；1945年，宝洁公司已经成为一家销售额近3.5亿美金的大公司。 （二）品牌管理锥形以及背景分析 1、品牌管理形成的社会背景 工业化大生产，社会产品从供不应求向供过于求转变。 西方社会日益进入资讯时代，媒体对产品的重要加强。 产品之间的差异日益减少，需要通过品牌来实现差别化 2.品牌管理的锥形——品牌创始和品牌管理的初步发展 (1)品牌创立
互联网企业的组织结构设计 1前言 企业组织结构就相当于人体的骨骼，支撑着企业的正常运转，完善的企业组织结构能充分的达到管理的目的和绩效的提高，能够满足公司战略的实现。不同行业的企业因其业务特点不同，发展战略不同而采用不同的组织结构设计体系。本文将讨论一下如今炙手可热的互联网行业的组织结构的设计思路，因为互联网行业细分子行业众多，因此本文将重点介绍侧重于商务应用的互联网企业的组织结构设计。 2互联网行业分析 2.1互联网企业的分类 按照互联网企业的业务特点，基本可以将互联网企业分为四大类： 侧重于互联网基础性服务的互联网企业：主要是为广大网民提供一些基础性的日常应用服务。例如：百度，Google等。 侧重于商务应用的互联网企业：提供在线企业信息化服务，电子商务服务，人才招聘服务等的企业。例如：金蝶友商网，阿里巴巴，淘宝网，前程无忧等。 侧重于交流娱乐的互联网企业：提供即时通信，视频音乐，在线社交，网络游戏等的企业。例如：腾讯，优酷网，人人网，盛大网络等。 侧重于网络媒体宣传的互联网企业：门户网站，传统报纸媒体网络版。例如：网易，新浪，中国青年报等。 2.2互联网企业的发展阶段及战略重心 从互联网企业的生命周期来看，企业的发展大致经历五个阶段：初创阶段，推广阶段，成长阶段，平稳阶段，战略扩张阶段。 ?初创阶段，是指企业平台及产品研发阶段。本阶段公司的战略重心在平台和产品的研发方面，企业基本处于不盈利状态，因此本阶段组织结构设计重点应放在研发部 门。
?推广阶段，是指企业平台及产品开发告罄，开始进入市场推广阶段，企业开始收回成本，逐渐盈利。本阶段公司的战略重心在品牌市场推广，市场营销方面，同时兼 顾平台及产品功能的优化和完善，因此本阶段组织结构设计重点在市场营销部门，其次是研发部门。 ?成长阶段，是指企业通过品牌市场推广，网站流量和客户群体迅速扩张，对平台及产品服务的质量提出了更高的要求，本阶段企业收入将呈几何数增长。本阶段公司 的战略重心保证原有平台及产品的服务质量，同时研发新一代的平台及产品，更好 的满足客户的需求，继续扩大对客户的吸引力，因此本阶段组织结构设计重点是上 线平台及产品的运维，新平台及产品的研发及市场推广。 ?平稳阶段，是指企业通过有吸引力的产品，贴心的服务，赢得了众多稳定的流量和客户群体，企业步入平稳发展阶段，收入稳步提升。本阶段公司的战略重心将转向 战略发展阶段，在保证企业平稳运行的同时，要开始启动企业的战略发展规划，因 此本阶段组织结构设计的重点将是在组织中添加战略发展相关组织，负责企业的战 略发展规划及监督执行。 ?战略扩张阶段，是指企业经历了平稳发展阶段后，要进行融资等金融资本活动，开始触及多元化的战略扩张，企业将获得资本运作方面的巨大收益。本阶段公司的战 略重心将投向战略制定，融资，资本运作，因此本阶段组织结构设计的重点将是充 实财务体系和战略发展体系的职能，引入融资，资本运作等组织。 3组织结构设计的通用原则 总指导原则是以企业的战略任务和经营目标为依据和出发点和最终目的，它指明了企业组织结构设置的出发点和归宿。 基本原则是指导统一：机构设置应当保证行政命令和经营管理指挥的集中统一，是社会化大生产提出的客观要求。 除此之外，还有以下通用原则： 1.专业分工与协作原则：分工要适当，加强协调和配合。 2.有效管理幅度原则：管理幅度是指一名主管人员直接指挥的下级人员的人数。有效管理幅度是指主管人员直接指挥下级人员的恰当数量。处于各级主管职位的主管人员应根据本单位的具体情况，随机制宜地考虑各种影响因素，运用各种方法，来确定自己理想的管理宽
麦当劳企业组织结构调研报告小组成员：黎晓东、杨振海、李前程、庄立人 麦当劳是全球首屈一指的餐饮品牌和世界零售食品服务业的领先者，在全球120多个国家地区拥有超过32000家餐厅，每天为超过6000万顾客提供服务。1955年，世界上第一家麦当劳餐厅由创始人雷·克洛克（Ray Kroc）在美国芝加哥伊利诺斯州Des Plaines创立。从1990年深圳第一家餐厅开业起，麦当劳至今在中国大陆开店总数已超过1400家，拥有员工超过70000名。目前，中国是麦当劳大中华区最大的一个市场，也是麦当劳新店开业规模最大市场——餐厅分布在全国26个省、市、自治区，餐厅数量以平均每年17%的数量增长。预计2013年，中国将会成为麦当劳全球的第三大市场。广东属于大中华区下辖的华南区，目前在广东全身餐厅数量约520多家，全部均为直营店，分属深圳和广州两大市场。其中广州市场公司名为“广东三元麦当劳食品有限公司”，属于中外合资企业，总部设在广州中山四信德大厦，于1992年8月在广州成立，1993年2月在广州设立第一家餐厅，迄今所辖区域包括了除深圳和珠海之外的大部分省内城市和地区。由于餐厅和人员众多，故公司机构也相应比较庞大，部门众多，分工也更为细致，麦当劳中国公司的组织架构和管理体制与跨国公司所普遍采用的是一种典型的层级化组织结构几乎相同，以广州市场为例，职位除营运部设置营运总监外，其他各部门均无总监职级。通常在选址上，需要3到6个月的考察期，考察的问题很细致，除了测算店址在不同时间段的人流车流、对目标人群的捕获率等指标外，还要考察该店址是否与城市规划发展相符合，会否出现市政动迁和周边动迁，会否进入城市规划红线等。 因此，麦当劳成立了专门并且专业的地产部，负责餐厅的选址、经济评估等相关工作；包括维护与开发商、业主、市场信息单位及政府相关部门的关系等。作为一个新店选址和开发的部门，每一位成员都经过精挑细选，一般都挑选一些外向、坚定、具有影响及推动他人的意愿和能力或具有若干年商业地产策划及开发工作经验并具备高度团队合作精神和技巧的人员，成员按职位层级都需经过麦当劳相应的地产开发的培训课程，使每一位成员都能具备“独到”的眼光和相关的能力，相中的地址都适合做新店开发。 结构图如下：
联想公司组织结构管理分析 (企业组织结构分析: 优点: 业务扩展: ? 通过成熟业务帮助发展新业务 ? 各产业部能够独立扩展 客户导向: ? 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用: ? 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率: ? 有明确的损益责任 ? 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通 缺点: 业务扩展: ? 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元
? 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足 客户导向: ? 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节 管理效率: ? 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变 在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。 2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。 2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。之后演变见下图。 四(联想集团组织结构特点 ? 联想是职能制和事业部制结合
? 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是:可以产生规模经济，减少人员和设备重复。 缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费， 因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。 ? 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。 ? 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制 ? 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是:强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是:活动和资源出现重复配置。 ? 对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。 五(现今联想集团组织结构的优点及缺点: 优点:(1)即能通过各专业人员发挥各自特点，有效的展开工作;又能跨区域的合理建设部门，到达各地区平衡发展。 (2)能够建立较系统，较全面的市场体制，研发与销售结合，针对性的设计公司产品及销售途径。 缺点:(1)销售活动和资源开发出现重复配置。 (2)各组织结构分支联系复杂，不够简便。
快消品企业组织结构运作设计 食品企业组织设计是其商业运营的重要环节, 是其迅速发展壮大的重要保障, 我们可以依据食品企业的发展阶段进行相应的组织运营设计, 因企业所处不同发展阶段而设计不同的组织运作方式,以良好的组织设计、组织运作支持企业快速发展。 根据食品企业所处的不同发展阶段, 食品企业组织设计可分为生存期组织设计、发展期组织设计和成熟期组织设计,此文的组织设计比较偏重于“营销组织层面的设计”。 一、生存期食品企业组织设计 指导思想:先生存为主,组织高效灵活 以“营销组织”建立健全为核心,明确“以营销为中心”的企业组织架构,以“销售组 织建设”为主导、市场部门建设为辅助、其它部门协同, 强化营销策划职能, 强化企业的“销售管理”职能,适当放权于区域。 1、采取“直线职能制”组织架构,以总部集权为主,区域放权为辅 食品企业发展初期, 往往规模不大、以销售为中心, 由企业总部或企业领导人进行“指挥型”的企业管理, 企业的总部职能较多而且相对集中, 这就要求食品企业在早期适用“直线职能制”,由总部进行集权式操作、区域负责实际执行,针对重点区域运作可以试行“逐步放权”,以强化其区域拓展。 2、以销售职能为主、市场职能为辅、其它职能为协作 对于处于生存期的食品企业而言, 冲高销量、获取利润是第一位的, 这就必然要求其以销售为中心, 构建一系列的营销运作体系, 来完成产品的实际销售; 先 建市场网络以销售产品,再跟进市场建设和销售网络维护,同时优化订单处理、物流配送、销售人员配置、生产计划安排等各项职能;在现阶段的各项职能中,营销职能尤”一个平台、两个中心“建设,、建平台分层次运作3其是销售职能是重中之重。． 初期的食品企业组织运作宜建“一个平台、两个中心”; “一个平台”即是指建立以总部规划控制为主的统筹平台,而“两个中心”即建立重点区域的“销售中心”和“企业运营中心”, 初期食品企业的市场拓展一般不会大面积铺开, 区域拓展会有重点区域和一般区域之别,为提升销售业绩和保障企业整体运作,可针对重点区域设立“销售中心”,以统筹区域拓展、订单处理和市场建设等;同时在总部层面设立“企业运营中心”,以保障产品销售的正常运转,优化企业资源配置,实现物流、生产、营运等部门对营销部门的强力支持。4、推行总部负责制,各区域依销量达成、利润贡献等进行绩效考核,总部对区域重要岗位进行直接任免 食品企业初期的“总部—区域关系”宜由总部负责、区域服从,总部负责对区域操作进行指标考核, 对各区域重要岗位进行直接任免, 以保障组织的高效运营。此阶段总部对区域的考核应侧重于销量目标达成、费用控制达成、部门支持状况等指标, 对各区域尤其是重点区域要强化销量目标达成、利润目标达成和市场建设目标达成等, 同时筛选合格的人员充实到各区域、各重要岗位,保证“人尽其才、人适其岗”。 5、明确各部门职能设置、岗位设置等,建立以销售部为中心的职能部门设置体系
改制与治理模式设计咨询项目 组织结构诊断报告书 目录 1．核心业务价值链分析 (1) 1.1价值链分析法的差不多原理 (1) 1.2XX集团的核心价值链分析 (2) 2．组织设计的原则 (4) 2.1目标统一原则 (4) 2.2分工明确原则 (4) 2.3相互协调原则 (4) 2.4因事设职和因人设职相结合原则 (4) 2.5统一指挥的原则 (5) 2.6责权利相统一的原则 (5) 2.7精干高效原则 (5) 2.8组织弹性原则 (5)
3．集团当前的要紧组织结构问题诊断与分析 (6) 3.1部门职能诊断和分析 (8) 3.2治理层次与幅度诊断和分析 (10) 3.3组织职权诊断和分析 (13) 3.4横向联系诊断和分析 (16) 3.5业务流程诊断和分析 (16) 3.6组织运行诊断与分析 (18) 4.组织结构问题诊断总结与建议 (19) 山东省XX集团有限公司 组织结构诊断 1．核心业务价值链分析 组织是为了达到共同目标，通过分工和协调结合起来的人员的集合形式。组织工作是以组织目标为依据，将实现组织目标必须进行的各项业务活动加以分类组合，划分不同的治理层次和部门，并将各类活动所必须的职责、职权授予各层次、各部门的组织成员以及规定这些层次和各部门之间的相互配合关系。组织工作的基础是各项业务活动的分类组合。下面用价值链分析法对这
些业务活动进行分析。 1.1价值链分析法的差不多原理 价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动及其相互关系，从而找寻使企业价值增值的业务活动。价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一套简明而清晰的结构框架。新的价值链是组织工作下一步的基础。 集团当前的价值活动分为差不多活动和支持活动，如下图：辅 助 活 动 企业基础设施 人力资源开发 技术开发 采购 基 本 活 动 内 部 后 勤 生 产 经 营 外 部 后 勤 市 场 营 销 服 务 图1 企业价值链分析示意图 价值链模型反映出了企业生产经营活动的历史、重点、战略以及战略实施的方法。企业所制造的产值假如超过了其成本，便有利润；假如超过了竞争对手，便拥有更多的竞争优势。 利 润
雀巢公司组织结构分析集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
雀巢公司治理结构图（资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图1： （资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图2： （资料来源：雀巢官网） 雀巢全球组织结构示意图 注：由于资料较少，此图可能有部分地方与事实有出入。Waters产品分部高层管理示意图（插图*） 大中华区高层管理示意图
关于雀巢公司组织结构类型的分析： 明茨伯格的经典组织结构类型 （P163，《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社，2010年，王蔷） 分析 按照明茨伯格的划分方法，雀巢公司显然应该归为多分部结构。但是雀巢公司不是典型的多分布结构，它不是单一的按照产品或地区划分分部的，它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。例如，Waters事业部在全球有很多分支机构，它把生产和销售划分到各个地区，例如英国、法国、拉美等等，同时，各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持，例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。例如上海雀巢饮用水公司，它向全国生产和销售饮用水，它有财务部门，但是它更像是一种核算中心，而非决策分析中心，企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。威廉姆森的三种基本组织类型 M型结构（Multidivisionalstructure)（事业部制） 亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。 实行M制的企业，可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型： 产品事业部结构 总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。 多事业部结构 总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。 矩阵式结构 是对职能部门化和产品部门化两个形式相融合的一种管理形式，通过使用哪个双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。 分析 按照威廉姆森的划分方法，雀巢应该是M型矩阵式结构。还以雀巢大中华区为例，整个大中华区有24家企业（含香港和台湾公司），总部设立在北京，代表雀巢在大中华地区的总部行使职能，它经营着21家企业，其中两家研发中心，一家销售公司，其余18家工厂。但就水业务来说，中国区水业务单位从属于雀巢中国，它向雀巢中国其它职能部门寻求支持，自身虽然也由职能部门，但是仅仅限于自身经营需要，能够满足生产和销售业务和达成生产和销售目标即可，在战略决策方面需要听从雀巢中国的指令，同时它还需要向总部雀巢水事业部进行工作汇报并听从指令。这就是职能部门化和产品部门化两个形式相融合的组织架构。 跨国公司选择多分部（M型）结构的理论依据 1、战略——结构理论
华为组织架构（事业群+矩阵式） 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。
2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。 1、BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运营 商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。BG不是一个特指的部门，使指化为的一个业务集团，每个BG之下有分成很多BU（b usiness Unit 经营单元）。事业群机制就是把企业内公共资源平台化，从而让每个独立事业群更加专注自己的领域，提高公司资源效率，但协调工作增大。 2、区域组织：华为区域经营中心（分为地区、国家、代表处），负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。目标与客户建立更紧密的联系和伙伴关系。 3、职能平台：聚焦业务的支撑、服务和监管的平台（分为16个职能模块），向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。
平台型组织结构特征与运行逻辑 平台型组织是迈向生态型组织的第二个阶段，第一个阶段完成了新物种的改造以及在企业内部形成“食物链”，在这个阶段“有形之手”将发挥重要作用，企业必须利用中心功能完成内部市场的构建以及价值交换原则的设计，这是与“生态”阶段最明显区别。 “平台”二字对中国企业并不陌生，很多企业都喜欢把自己称为平台型企业，认为公司出台了很多机制，如股权激励，让人才有了发挥价值的舞台，显然用传统思维解读了平台型组织。 有平台就应该有合伙人，两者本身是一对管理理念，没有平台，要合伙人做什么？采取合伙人制度的企业都应该是平台型组织。转型企业发展到“平台”阶段，有特定功能要实现，否则所谓的“平台”只不过是一个个“大拼盘”而已。 一、平台型组织的特征 “平台”和“生态”有何区别，这是很多读者比较感兴趣的地方，也是很多企业比较困惑的地方，甚至经常把两者弄混。 “平台”需要“有形之手”才能正常运行，而“生态”则是“无形之手”推动运行，“有形之手”需要企业主导运行机制的设计，
而“无形之手”则是物种与食物链自发形成，在“链”的阶段这些运行机制其实已经存在，只不过价值创造活动并不频繁，运行机制的作用还没有充分发挥出来，一旦到了“平台”阶段，业务活动将逐渐活跃起来，频繁的价值创造活动必须依赖内部市场规则以及价值交换原则，否则“平台”系统根本无法运行起来。由于要发挥“有形之手”的作用，平台型企业就必须采取矩阵型结构，矩阵型结构具有明显的中心功能，虽然比职能型结构已经弱了很多，但至少还存在。中心功能就是用来制定“平台”各种运行机制，最重要的是价值交换与内部市场，在企业内部强制推行这些机制，内部所有“食物链”必须遵守，当然这些制度的设计并非“拍脑袋”，而是需要详细调研精心设计，平台运行机制构建是一个系统工程，“有形之手”就体现在这里。在“平台”阶段，企业还不具备自我运行的能力，因此企业这时候需要继续扮演“上帝”的角色，把各类物种纳入到平台运行系统中，让物种与食物链能够在“平台”上有序开展价值创造活动，这是迈向生态型组织的必然过程。 在“链”阶段，通常采取产品矩阵型结构或产品事业部矩阵型结构，而平台型企业则开始采取混合矩阵型结构或混合事业部矩阵型结构，主要原因在于平台企业能够聚焦于某类特定客户，由于创新能力在“链”阶段得到了极大提升，产品线逐渐丰富，以客户类型或特征划分的业务单元出现在企业中，这时就有能力满足
《中国人民大学集团管控》课程认为企业的组织架构有直线型、职能型、直线—职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态。本文则主要是针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较。 ⒈U型结构：过分集权的组织架构 U型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图 这种组织结构的优点是： ①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物; ②职责清楚，办事效率高; ③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。 这种组织结构的缺点是： ①等级分明，层次过多，决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心，协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿，官僚主义严重。 尽管U型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。 企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。
⒉H型结构：过分分权的组织架构 H型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的H型结构企业是由众多的中小型U型结构企业横向合并而成的。 母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与U型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图 这种组织结构的优点是： ①包含U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。 这种结构的缺点是： ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。 尽管H型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡形式。因此，我国大部分企业集团，特别是横向联合而成的集团，在组建初期大多采用了这种结构。 ⒊M型结构：集权与分权有机结合的组织架构