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项目成本管理操作手册
第1节总则
1 项目成本确定
1.1 项目成本的编制
1.1.1 可研成本:项目可研阶段,依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算,作为项目可研成本,原则上目标成本不应超过可研成本。
1.1.2 目标成本:项目开工前,原则上应完成施工图设计,细化并确定可研成本中工程类成本控制部分,如因特殊原因不能完成施工图设计,必须完成较完整的扩初设计,达到可对可研成本中工程类成本进一步细化的目的,确定目标成本中工程类成本控制部分；项目开盘前,确定目标成本中非工程类成本控制部分,依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入,确定非工程类成本,形成项目实施的目标成本,由董事长批准。
1.2 项目成本编制应具备的条件
1.2.1 可研成本
1)每个新项目进行成本测算,发展部应提供书面的《项目内联单》,并经主管副总裁批准。《项目内联单》需包含以下内容
a)土地价款的组成(是否含城市基础设施配套费和土地契税)；
b)土地价款的支付方式；
c)优惠政策(具体优惠条件及返还或减免比例等)；
d)项目各业态销售价格；
e)对成本影响较大的费用(人防异地建设费、劳保统筹、物业维修基金、燃气增容费、供电高可靠性费用、热力集资费、水增容费等)。
2)规划院应提供方案,并经主管副总裁或董事长签批。
1.2.2 目标成本
确定项目目标成本时,项目公司需准备以下资料:
1)《项目合作意向书》和《国有土地使用权出让合同》；
2)政府行政事业性收费项目名称、收费标准和收费文件；
3)合同台账和已签订的主要合同；
4)当地的主要材料设备价格。
1.3 项目经营决策文件的会签和交底
1.3.1 项目公司将目标成本上报,股份公司成本控制部牵头审核,确定目标成本,形成《项目经营决策文件》,进行《项目经营决策文件》的会签。
1.3.2 《项目经营决策文件》由项目公司总经理、股份公司规划院院长、成本控制部总经理、财务部总经理、项目管理中心副总经理、分管项目的副总裁、分管酒店副总裁、分管成本和财务副总裁和总裁会签,报董事长批准。
1.3.3 《项目经营决策文件附件》由股份公司成本控制部、股份公司财务部、股份公司项目管理中心分管业务的副总经理会签。
1.3.4 《项目规划经济技术指标》由股份公司规划院项目主管工程师和分管该项目的副院长会签。
1.3.5 《项目投资计划表》和《项目成本计划表》由项目公司分管成本的副总和股份公司成本控制部分管目标成本的副总会签。
1.3.6 《项目经营决策文件》会签完毕后,由股份公司相关部门组织对项目公司整个领导班子成员进行收入、成本、现金流等方面的联合培训,使项目公司在项目实施前完整掌握《项目经营决策文件》,实施过程中自觉进行控制。
2项目成本过程管理
2.1 所属项目公司成本控制部负责建立工程类成本台账(包括合同及无合同费用台帐、设计变更台帐、现场签证台帐和成本超支报警台帐)；所属项目公司财务部负责建立非工程类成本台账,登记、审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。
2.2 项目施工过程中发生的现场签证(包括工程量变更和材料设备差价等)和设计变更(包括图纸会审),必须执行《现场签证工作指引》和《设计变更工作指引》的规定,实行对内一单一估算,对外一单一确认,最后结算。
2.3 所属项目公司成本动态控制报表和材料设备信息表,应于每季度末月25-28日提交股份公司成本控制部备案,作为股份公司成本控制部对项目公司进行结算复核的依据之一。
2.4 成本核算与分析
2.4.1 所属项目公司必须按《项目成本核算与分析工作指引》的规定,每季度进
行项目成本核算和经济活动分析,对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结,分析成本发生的增减动态和趋势,并通过分析成本细项超支发生的原因,及时制定控制成本的措施。
2.4.2 所属项目公司成本核算与分析报告,作为所属项目公司《季度经营分析报告》的组成部分。
3限额指标的控制管理
3.1 总成本控制:根据可研成本及其限额指标,目标成本原则上不得超出可研成本,并优化和完善限额指标。围绕目标成本的设计优化和成本动态控制应贯穿项目开发建设全过程。
3.2 低效资产设计指标的控制:规划阶段设计优化重点关注并控制公建配套设施,如学校、幼儿园、物业服务用房、人防工程等政府法规强制要求建设的内容以及地下室的面积指标。
3.3 施工图结构设计指标控制:选择设计单位时,设计单位承诺执行限额设计是投标入围的基本条件,合理确定限额设计指标；加强设计过程监督管理及设计完成后的评估总结。
3.4 材料设备高性价比控制:根据项目或业态定位,选用相应的材料设备品牌,并关注环保节能要求。
3.5 建筑立面、室内精装修和景观环境设计的控制:目标成本是确定方案和评标的重要依据之一；投标文件应包括方案造价估算、主要材料的品牌选用和价格。
第2节目标成本确定工作指引
1 适用范围
适用于项目目标成本编制的各个阶段。
2 项目成本构成及定义
项目总成本是指作为成本核算主体的所属项目公司开发一个房地产项目发生的全部成本。一个所属项目公司开发数个项目或一个大型项目分成几期开发时,每个项目或每一期工程各自构成单独的项目总成本。项目总成本由以下成本科目构成: 工程成本:
1)土地费用
2) 政府行政事业性收费
3) 建造成本:
a)前期工程准备费
b)主体建筑(装修)工程费
c)主体安装工程费
d)社区管网工程费
e)园林环境工程费
f)配套设施费
g)其他建设工程支出
h)预备费
非工程成本:
1) 费用及税金
a) 管理费用
b) 营销费用
c) 财务费用
d) 各项税金
2) 其他成本
a) 物业服务启动费与商业招商费等
b) 酒店开办费
c) 酒店项目部管理费用
2.1 土地费用
1) 地价款及市政配套费:土地出让金及其契税、市政基础设施配套费、土地使用费、耕地占用税、土地变更用途和超面积补交的地价等。
2) 合作款项:补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本等。
3) 红线外市政设施费:红线外水电气热设施与管线费用、红线外通讯设施建设费、红线外道路绿化建设费、接口补偿费等。
4) 拆迁补偿费:地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出、安置及动迁支出、农作物补偿等。
5) 市政配套设施的其它支出:
2.2 政府行政事业性收费
1) 报批报建费:安检、质检、交易中心手续费、人防报建、消防配套设施、散装水泥集资、白蚁防治、墙改基金、建筑面积丈量、路口开设、规划管理、拆迁管理、招投标管理、竣工验收各项报批费用等。
2) 增容费:供水、供电、燃气、热力等。
2.3 前期工程准备费
1) 勘测丈量费:初勘、详勘、沉降观测、验线、复线、定线、放线、面积丈量等。
2) 规划、设计、可研费:可行性研究、规划设计、方案招标、方案评审、交通影响分析、环境影响评价、模型制作、效果图设计、施工图设计、人防设计、装修设计、制图晒图赶图、酒店管理公司的技术服务费、可研顾问费、法务顾问费等。
3) 三通一平费:临时道路、临时用电、临时用水、场地平整等。
4) 临时设施费:临时围墙、临时办公室、临时场地占用、临时围板等。
5) 其它支出:
2.4 主体建筑(装修)工程费
1) 地基与基础工程:土石方、基坑支护、降水、桩基及检测、地基处理等。
2) 地下结构及粗装修:地下主体结构、地下砌筑及粗装修等。
3) 地上结构及粗装修:地上主体结构、地上砌筑及粗装修等。
4) 门窗工程:室外门窗、户门、防火门、防火卷帘、其他等。
5) 室外精装修:屋面、外立面等。
6) 室内精装修:大堂、电梯厅、楼梯间、厨房、卫生间、厅房、阳台露台、主力店、地下室及停车场等。
2.5 主体安装工程费
2.5.1 室内水暖气电管线设备:
1) 室内给排水系统:给排水系统(含直饮水系统、中水系统)、虹吸雨排工程。
2) 室内采暖系统:散热器采暖、地热采暖工程。
3) 室内燃气系统:低压燃气工程(供餐饮用)、中压燃气工程(供设备用)。
4) 室内电气系统(强、弱电预埋管): 低压干线安装工程、电气设备安装工程、防雷接地安装工程。
5) 其它。
2.5.2 室内空调、电梯设备及其安装:
1) 空调通风及其安装: 空调主机、冷却塔、空调机组及末端设备、复合风管、空调通风安装工程。
2) 电梯及其安装。
2.5.3 消防系统:
1)消防水系统。
2)消防电系统。
2.5.4 弱电(智能化)系统:
停车管理、电信网络、卫星电视、三表远传、家居智能化系统、公用电视工程、防盗报警系统、综合布线系统、程控交换机系统、楼宇自动控制系统、周界安防、巡更系统、出入口管理系统、闭路电视监控系统、背景音乐及紧急广播系统等。
2.5.5 地下室停车场导引系统:
2.5.6 其它设备:
1)厨房设备。
2)洗衣设备。
3) 发电机设备。
4) 擦窗机设备及轨道
5)泳池设备。
6)污衣槽设备。
2.6 社区管网工程费
1) 室外给排水系统:自来水系统、雨污水系统、直饮水系统、热水系统、水表安装工程等。
2) 室外采暖系统:管道系统、热交换站、锅炉房等。
3) 室外燃气系统:管道系统、调压站等。
4) 室外高低压电力系统:低压电力线路工程、高压电力线路工程、变电站、开闭站。
5) 室外消防系统:消火栓外网、自喷外网。
6) 室外通讯、有线电视系统:
2.7 园林环境工程费
1) 环境设计费。
2) 绿化建设费:红线内绿化、红线外绿化等。
3) 建筑小品。
4) 道路、广场、水系建造费。
5) 大门围墙建造费。
6) 室外照明。
7) 楼体泛光照明。
8) 导识系统。
9) 室外零星设施。
2.8 配套设施费
指房屋开发过程中,根据有关法规、产权及其收益权不属于开发商,开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出。主要包括以下几类:
1) 在开发小区内发生的不会产生经营收入的不可经营性公共配套设施支出,如居委会、派出所、岗亭、儿童乐园、自行车棚等设施的支出等。
2) 在开发小区内发生的根据法规或经营惯例,其经营收入归于经营者或业主委员会的可经营性公共配套设施的支出,如邮局、图书馆、阅览室等设施的支出等。
3) 对于产权、收入归属情况较为复杂的地下室、车位等设施,应根据当地政府法规、开发商的销售承诺等具体情况确定是否摊入本成本项目。如开发商通过补交地价或人防工程费等措施,得到政府部门认可,取得了该配套设施的产权,则应作为经营性项目独立成本科目。
如:
1) 物业服务用房；
2) 业主会所；
3) 幼儿园；
4) 学校；
5) 儿童游乐设施；
6) 环卫设施；
7) 运动设施；
8) 超市(配套商业设施)；
9) 其它支出。
2.9 其他建设工程支出
其他工程建设支出包括工程监理费、工程造价咨询顾问费、工程保险费、施工合同外奖金等。
2.10 物业启动费与商业招商费
1) 物业服务启动费:
自商业管理公司(物业公司、管理处、管理中心)筹备成立到项目开业(入伙)之日止发生的费用。主要包括:开业前人员工资福利费、办公房屋租赁费、固定资产及低值易耗品购置费、工程工具购置费、管理用具购置费、行政办公费用以及开业(入伙)前所发生的不可预见费用。销售项目入伙之日起到项目物业实现收支平衡(销售项目物业实现收支平衡时间最晚不超过销售项目入伙一年)期间的物业亏损费用。
2)商业招商及开业庆典费:
包括商业广场的招商费、开业庆典费、开业后的第一年全年促销旺场活动费用。
2.11 酒店开办费
指在开业筹备期用于购买酒店经营所需要的客房用具、餐饮用具、工程工具、
办公家具、电脑系统和员工制服；用于支付酒店开业前到岗人员的工资福利；用于酒店开业前期的市场推广和广告费用及其他费用(视酒店开业前期设备设施配置情况而定)。日常消耗的食品、饮品及客房一次性用品等计入酒店开业预算之中,但不计入开办费用额度,开业后转为酒店营业成本。具体包括
1)客房用具:电器、客用品、羽绒制品、棉织品、清洁设备、清洁药剂、工作服、卫生间小件、咖啡机；
2)餐饮用具:不锈钢制品、玻璃制品、瓷器、刀叉、棉织品、厨房用具；
3)其他:计算机网络软硬件、健身设备、电视机、小冰箱、保险箱、电话、办公家具、宴会厅家具、床/床垫、员工宿舍用床及床垫、员工制服、开业前到岗人员工资福利、开业前期市场推广和广告费用及其他费用。
2.12 管理费用
包括职工工资、办公费用、业务招待费、差旅费、工资附加费、折旧及摊销、车辆费用、房屋租赁费用及其它支出等。
2.13 营销费用
包括项目销售过程中发生的媒介广告费、促销活动费用、销售人员的工资(含个人所得税)、销售人员的工资附加费(含福利费、工会经费、公积金、社会保险等)、销售人员的销售提成、销售部门的办公费(车辆费、折旧、低值易耗品摊销、房租租赁费等)、销售人员的差旅费、销售业务招待费、其他营销费用。
销售部门中营销副总经理的工资(含工资性支出),在“管理费用”中列支,纳入“管理费用”指标；销售部门其他员工的工资(含工资性支出)在“营销费用”中列支,纳入“营销费用”指标；营销副总经理、营销部经理及营销部员工发生的支出(如办公费、招待费、差旅费等),均在“营销费用”中列支。
2.14 财务费用
包括:利息收支净额、汇兑净额、调剂外汇手续费、金融机构手续费及其它支出等。
2.15 各项税金
包括:营业税及附加、土地增值税及其它税金支出。
2.16 企业所得税
2.17 预备费
包括基本预备费和涨价预备费。基本预备费是指难以预料的工程量增加费用及建设期间不可预见的支出,涨价预备费是指建设项目在建设期间内由于材料设备价格等变化引起工程造价变化的预留费用。
各成本科目的具体设置参照《项目目标成本表》中执行,表中仅列出了常见的成本细项(表中第三级科目),各项目可依据实际情况进行增减项。
3 各阶段项目目标成本的确定与作用
3.1 项目可研报告阶段,依据投资估算确定的项目可研成本,是立项决策的依据。
3.2 项目开盘前,确定项目的目标成本,是签订该项目《经营管理责任书》的依据之一。
3.3 项目各阶段的目标成本使用《项目目标成本表》进行测算编制。
第3节工程造价确定工作指引
1 工程造价确定的时间要求
1.1 100万以上的工程项目(主要指非总价包干项目)按提供齐全图纸后60天内,成本控制部负责完成。
1.2 100万以下的工程项目按提供齐全图纸后30天内,成本控制部负责完成。
2 工程造价的组成和确定注意事项
2.1 主体建筑安装工程费
2.1.1 土建工程费
1)各单体工程分基础工程、土方工程、地下室工程、上部工程等分项确定工程造价。
2)地上主体结构工程造价确定要求:必须按地上各单体自然层分别计算、统计工程量,以利于工程量的核对及工程结算的复核。
3)地下室按整体分区域(按沉降缝分区)和分层分别计算工程量,以利于工程量的核对及工程结算的复核。
2.1.2 安装工程费
以下安装工程分单体(分地下部分和地上部分)按系统汇总确定工程造价。
1)给排水工程(含直饮水、中水系统、虹吸雨排工程等)。
2)电气动力、照明工程。
3)空调工程。
4)消防工程。
5)燃气工程。
6)采暖工程。
7)弱电工程。
8)其它设备、设施工程。
2.1.3 设备费
设备费尽可能按单位工程分系统统计汇总设备清单及设备安装费。
2.2 社区管网工程费
社区管网工程费按以下系统分别确定工程造价。
1)室外给排水工程。
2)室外采暖工程。
3)室外燃气工程。
4)室外高低压电力工程。
5)室外消防工程。
6)室外通讯、有线电视工程。
2.3 景观环境工程费
景观环境工程费按以下分类分别确定工程造价。
1)绿化建设费:区内绿化、区外绿化等。
2)建筑小品等。
3)道路、广场、水系建造费。
4)大门围墙建造费等。
5)室外照明、楼体泛光照明等。
6)室外导识系统。
7)室外零星设施等。
2.4 配套设施费
2.4.1 学校、幼儿园、会所、康体设施均按施工图用前述土建工程费、系统工程费、设备费、其他建安费的计算方法确定工程造价。
2.4.2 除以上4项以外新增项目的费用,视各工程实际情况列项。
第4节现场签证工作指引
1 现场签证分类
1.1 现场签证分为两类:正常类和特急类。
1.2 正常类现场签证
正常类现场签证指:可做到事前控制,能遵循“先估价后施工”原则的现场签证。
1.3 特急类现场签证
1.3.1 特急类现场签证指:不能做到事前控制,同时又必须立即执行,而且延缓实施会造成更大损失的现场签证。在特急类事件发生24小时内,所属项目公司应将情况报股份公司成本控制部备案。
1.3.2 特急类现场签证的界定:由所属项目公司工程副总经理负责界定。
2 正常类现场签证办理流程
2.1 正常类现场签证的办理流程
发起单位填写《现场签证联系、通知及确认单》第一栏→监理单位审核→所属项目公司工程(配套)部签收→所属项目公司工程(配套)部根据现场情况填写《现场签证审批单》,牵头组织内部审批→所属项目公司成本控制部估算签证金额→所属项目公司工程(配套)部按照管理制度中审批权限的规定继续完成内部会签、审批→所属项目公司工程(配套)部根据《现场签证审批单》的审批意见填写《现场签证联系、通知及确认单》第二栏,施工单位和监理单位签收后执行→施工单位完成签证内容后填写《现场签证联系、通知及确认单》第三栏→监理单位审核→所属项目公司工程(配套)部审核确认→所属项目公司成本控制部核算并确认签证金额→双方最终确认。
2.2 发起单位填写《现场签证联系、通知及确认单》中第一栏,描述签证原因、签证内容(需注明施工方法、部位、工程量、工日、造价等)和现场实际情况。应附带施工图纸、工程照片、监理旁站记录、合同相关条款等必要的附件。
2.3 监理单位对《现场签证联系、通知及确认单》中第一栏联系事项及原因进行审核后,由发起单位送达所属项目公司工程(配套)部签收。如签证内容无法被图纸或合同清单明确计量,或存在隐蔽工程等,监理单位应及时通知所属项目公司工程和成本控制部门进行现场审核。
2.4 所属项目公司工程(配套)部对签证原因、签证内容和现场情况进行审核确认后,填写《现场签证审批单》,交成本控制部。
2.5 成本控制部根据《现场签证联系、通知及确认单》和《现场签证审批单》进行成本估算后提供审核意见。审核意见应明确计算依据、过程和结论,内容较多时应添加附件。
2.6 工程(配套)部按照现场签证审批权限继续完成《现场签证审批单》的内部审批后,根据审批意见填写《现场签证联系、通知及确认单》中第二栏,由所属项目公司代表(工程副总经理)签发,施工单位签收并执行。所属项目公司工程(配套)部和监理单位负责跟踪监督现场签证的执行情况。
2.7 现场签证的内容执行完毕后,施工单位填写《现场签证联系、通知及确认单》第三栏中的实施情况,报监理单位与所属项目公司工程(配套)部进行确认。
2.8 成本控制部根据《现场签证审批单》的审批意见和《现场签证联系、通知及确认单》的实施确认意见,填写签证结算金额,由双方代表进行最终的签字确认。
3 特急类现场签证办理流程
3.1 发起单位(可以是施工单位、所属项目公司任何一方)口头通知所属项目公司工程(配套)部/施工单位、监理单位,并作相应的原始资料记录(文字和影像)。
3.2 施工单位得到所属项目公司代表(工程副总经理)口头或其他方式认可后即可开展工作,事件发生24小时内所属项目公司工程(配套)部、成本控制部及监理单位确认现场事实。
3.3 详细办理流程同正常类现场签证。
3 现场签证办理的要求
3.1 现场签证实施前,所属项目公司审批权限范围内的现场签证,办理时间为5个工作日；需报股份公司成本控制部审批的现场签证,项目公司办理时间为5个工作日,股份公司成本控制部审批时间为5个工作日(报批资料须齐全)。
3.2 现场签证实施后,所属项目公司工程(配套)部、成本控制部、监理单位、施工单位对每月25日前已实施完毕的现场签证进行确认,未经确认的现场签证在工程结算时不予考虑(此条款须在施工合同中明确)。
3.3 特急类现场签证应在施工完毕后10个工作日内完成确认。
3.4 现场签证引起的成本变动及时计入《成本动态控制表》。
3.5 工程结算以《现场签证联系、通知及确认单》的实施确认为准。无论有无发生,每份签证都必须进行确认。
3.6 在《现场签证联系、通知及确认单》中,各方的接收人应为一名经授权的固定人员,此人签字仅代表收到该文件,不对文件中的内容进行确认；各方最终的签批人应为合同规定的业主代表、承包商代表和总监。
3.7 对于应上报股份公司审批的现场签证,应报齐所需的签证原因、依据、工程量计算过程及计算依据(包括但不限于施工图、有效的现场签认记录及简图、有效的文字说明材料等)、组价明细及依据(包括但不限于原合同清单、报价洽价、询价、信息价等)。
4 附表
4.1 《现场签证联系、通知及确认单》
4.2 《现场签证审批单》
现场签证联系、通知及确认单
合同名称: 宁德万达广场项目施工总承包合同编号:NDWD-GC-008
说明: 本表至少四份原件,分别由施工单位、监理单位、建设单位工程部和成本控制部各留存一份原件。
现场签证审批单
合同名称: 宁德万达广场项目施工总承包合同编号:NDWD-008
说明: 本表至少所属项目工程部和成本控制部各留存一份原件。
第5节项目成本核算与分析工作指引
1 成本核算及经济活动分析要求
1.1 每季度的末月25-28日定期进行本季度成本核算及经济活动分析。
1.2 股份公司成本控制部总经理、股份公司财务部总经理认为有必要时,可以按项目开发阶段(如前期工作完成、±0.00结构完成、结构封顶)进行成本核算及经济活动分析。
1.3 所属项目公司成本负责人是工程类成本核算和经济活动分析的责任人,所属项目公司财务负责人是非工程类成本核算和经济活动分析的责任人,其余各部门均是配合部门。最终由成本副总经理汇总,形成完整报告,经所属项目公司总经理签字后上报股份公司成本控制部和财务部。
2 成本动态控制报表的编制方法
2.1 成本动态控制报表由《成本动态台帐》、《合同台帐》、《无合同费用台帐》、《设计变更台帐》、《现场签证台帐》、《成本超支报警台帐》组成。
2.2 根据签订的各类合同的内容确定《合同台帐》项目的分类明细划分,并可根据合同适当合并目标成本表中相应的成本科目；合同金额应为合同价款真实值,如签订合同时为暂定金额,按照相关制度,应在规定时间内确定真实的合同价款,填入合同台帐内。
2.3 《设计变更台帐》和《现场签证台帐》的项目,按照《合同台帐》的分类明细进行划分,同《合同台帐》相应合同建立对应关系。
2.4 《成本动态台帐》根据《合同台帐》、《无合同费用台帐》、《设计变更台帐》、《现场签证台帐》、《成本超支报警台帐》汇总而成。
3 经济活动分析的主要内容
3.1 工程经济活动分析的主要内容
工程成本增减情况分析,包括设计变更、现场签证、存在的风险因素、工程进度情况、材料差异调整、工程补充协议、甲供材料价格变动等方面的控制情况。
3.2 非工程经济活动分析的主要内容
所属项目公司财务部在财务软件中统计核算期内实际发生的三费及税金成本,比较与成本计划的节超情况并分析节超原因。
3.3 对超支或即将发生超支的成本细项,分析找出原因,制订相应的控制成本措施。
3.4 针对节省成本的成本细项,总结经验,为下一步的成本控制工作提供指导。
3.5 完成季度工程成本核算及经济活动分析报告,该报告应对主要经济活动(如融资、销售等)对项目目标成本和效益的影响做出评估,并同时下达下季度成本管理工作指引,明确成本控制重点和主要措施。
第6节零星采购和紧急采购工作指引
1 零星采购
1.1 零星采购是指工程施工过程中,不需要签订合同的、每次采购金额在5万元(不含)以下的工地急需材料或低值易耗品。
1.2 零星材料采购需注意的问题
1.2.1 零星材料采购仍应在合格供方名录中选择供货商供货；
1.2.2 零星采购可不必进行询价比较,直接填写《零星(紧急)采购审批单》； 1.2.3 零星材料采购应尽量采用先供货、后付款的方式进行,以提高效率；
1.2.4 零星采购在取得供货方的发票后,报成本控制部备案,总经理签字,方能报销结账。
2 紧急采购
2.1 紧急采购是指在工程紧急情况下,来不及纳入正常采购计划而必须立即进行的材料采购。此类紧急情况包括:现场临时决定进行设计变更、工程事故紧急抢险、需连续进行的工序或关键工序、即将停工待料,市场出现急剧变化等。
2.2 紧急采购需注意的问题
2.2.1 材料紧急采购仍应在合格供方名录中选择供货商供货；
2.2.2 材料紧急采购应尽量采用先供货,后付款的方式进行,以提高效率；
2.2.3 如需先付款后供货,采购工程师填写《零星(紧急)采购审批单》,报总经理批准。工程完工后,报成本控制部备案。
工程项目管理手册 模板 1 2020年4月19日
文档仅供参考 2 2020年4月19日 项项目目管管理理手手册册
目录 〔雨景花园〕项目部质量目标 (1) 〔雨景花园〕项目部岗位职责 (3) 〔雨景花园〕项目部人员行为规范 (30) 〔雨景花园〕项目部招投标执行小组成员 (33) 〔雨景花园〕项目管理流程 (34) 〔雨景花园〕技术管理工作流程 (36) 〔雨景花园〕设备安装工程控制流程 (37) 〔雨景花园〕计划管理流程 (38) 〔雨景花园〕投资控制流程 (39) 〔雨景花园〕投资程序说明 (40) 〔雨景花园〕材料控制流程 (47) 〔雨景花园〕套餐装修管理流程 (48) 〔雨景花园〕地盘归档资料目录 (49) 〔雨景花园〕地盘文件管理说明 (52) 〔雨景花园〕技术工作平台 (62) 3 2020年4月19日
设计及标准做法篇 (65) 注意事项篇 (78) 施工技术篇 (80) 〔雨景花园〕一期验收及入伙问题总结 (85) 附:新到学员培训大纲 工程配合指引 监理配合要求 4 2020年4月19日
〔雨景花园〕项目部质量目标 ?月度工作计划完成率100％; ?对项目进行有效监控,对施工现场巡视至少每 周一次,问题处理率90％、及时率80％; ◆统计公式:一周内处理完毕的问题数／一 周内发现的总问题数×100％ ?对工程质量进行有效监控,一般性偏差问题处 理率90％,系统性偏差处理率100％; ◆统计公式:出现系统性偏差并处理的次数 ／出现系统性偏差的次数×100％ ◆出现一般性偏差并处理的次数／出现一般 性偏差的次数×100％ ?入伙前,房间验收率100％,发现问题处理率 100％; ◆统计公式:入伙前验收的房间总套数／入 1 2020年4月19日
中国有色金属工业第十四冶金建设公司 国际工程管理部项目成本管理制度 第一章总则 第一条成本管理是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。 第二条本办法适用于公司所属各直管部、项目部所承建的各项建设工程，如：房屋建筑工程、市政公用工程、公路工程、机电设备安装工程、冶炼工程、钢结构工程、矿山工程等。 第三条公司所属各项目部、直管部进行全过程项目成本管理（招投标、月报的收集、目标成本的管理、结算管理、单据的收集、分供方过程管理等），必须遵守国家法律法规和有关政策规定。 第二章招投标管理 第四条本制度所称的招标方式泛指采用公开招标、邀请招标、询价（比价）、竞争性谈判。 （一）公开招标，是指以招标公告的方式，邀请不特定的法人或者其他组织参加投标的方式； （二）邀请招标，是指以投标邀请书的方式，邀请特定的一般不得少于三家的法人或者其他组织参加投标的方式；
（三）询价（比价），是指以询价函的方式，向三个以上的拟选分供商进行询价，并按照满足需求，质量和服务同等且报价最低的原则择优确定供货商的方式； （四）竞争性谈判，是指邀请三个以上的供货商就事先确定的谈判文件逐一进行谈判，并按照满足需求，综合得分最高的原则确定供货商的方式。 第五条凡采购额在人民币300万元以上的采购项目应采用以上采购方式，凡总价在人民币300万元以上的劳务分包工程和总价在人民币5万元以上的专业分包工程应采用前两种方式进行招标，公司对上述范围内的招标进行统一组织和管理。 第六条任何单位和个人不得将应按照本办法进行的招标采购化整为零或者以其他任何方式规避招标，不得以任何方式非法干涉招标活动。 第七条招标活动一般包括招标前期工作、编制招标文件以及开标、评标、定标等内容。 第八条在招标活动中，招标工作相关单位、部门人员与投标商有利害关系的，应当申请回避。 第九条招标活动应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，招标过程严格按照本办法规定的程序进行。 第十条公司相关部门应严格履行与招标活动有关的管理职责，招标过程由公司纪检监察室实施全程监督，对不合法、不合规，损害招投标双方权益的招标行为，纪检监察人员有权予以纠正和制止。 第三章目标成本管理 第十一条项目成本预测： 在工程项目投标阶段，根据建设单位（发包人）提供的投标文件、施工图和市场上对于该工程所需用的各类物资、机械设备的供给情况和价格情况，与本企
ORACLE成本管理系统版本11I 操作手册
基本设置设置步骤清单 步骤号必需步骤AIW 参 考 步骤 1 必需设置成本管理系统配置文件选项CST 步骤 2 必需设置成本管理系统安全保护功能CST 步骤 3 必需定义成本类型CST 步骤 4 可选定义活动和活动成本CST 步骤 5 必需定义物料子要素CST 步骤 6 可选定义制造费用CST 步骤 7 可选定义物料间接费用默认值CST 步骤 8 可选定义类别帐户CST 步骤 9 可选将 WIP 工单类型与类别帐户关联CST 成本类型是唯一由名称标识的成本集。系统为您预定义了两种成本类型：冻结（用于标准成本）和平均。您可以定义和更新无限多个附加的模拟或未实施的成本类型。每种成本类型均具有其自身的成本控制集。 设置->成本类型 1. 定位至“成本类型”窗口。 2. 输入成本类型名称。 3. 选择默认成本类型。 默认值反映了当前组织的成本计算方法，标准成本计算为“冻结”，平均成本计算为“平均”。 4. 选择要使成本类型失效的日期。您无法使“冻结”或“平均”成本类型失效。
5. 指明成本类型是否为与其它组织共享的多组织成本类型。 注：如果已禁用此选项，则此成本类型名称只可用于创建它的库存组织。如果启用了 此选项，则只能共享成本类型名称，而非成本。 6. 指明是否允许更新此成本类型。 如果“允许更新”设置为已启用（默认值），您可以执行诸如成批编辑、复制成本信息、 成本累计和成本更新之类的流程来更改此成本类型。要冻结此成本类型中的成本信息， 请禁用“允许更新”。即使不允许更新，您也可以使用此成本类型来报告、查询和更新“冻 结”成本。 7. 指明此成本类型是否可用于Oracle Engineering。 8. 选择累计选项： 指明在累计此成本类型的成本时是否包括组件产出率的结果。 指明是否为所累计的物料保存物料清单结构快照。此操作可以创建替代清单。（只有 在安装了Oracle Bills of Material 时才适用。）Oracle 建议您使用替代指示符来达到 维护累计物料清单快照的特定目的。 如果启用了物料清单快照，您必须选择一个替代名称。这样，即使更改了主要清单， 您也可以运行替代清单的“多级物料清单成本”报表。 9. 选择上一层累计选项。这些选项可以确定累计生成的信息量。（它们并不影响总单 位成本。）如果禁用所有选项，则累计将为所有上一层成本生成一个记录，并将总成 本存储在物料成本要素中。您可以看到下列选项： 要素：指明按成本要素列出的详细成本信息保留在上一层。如果已禁用此选项，则所 有上一层成本均将存储在物料成本要素中。 子要素：指明是否跟踪上一层的子要素成本。如果已禁用此选项，则所有上一层信息 均不会参考此子要素。 注：对于要冻结的成本类型，您至少应保留成本要素和子要素的详细资料。 活动：指明是否跟踪上一层的活动成本。如果已禁用此选项，则所有上一层信息均不 会参考此活动。 工序：指明是否跟踪上一层的工序成本。如果已禁用此选项，则所有上一层信息均不 会参考此工序。 定义活动和活动成本 定义活动、活动比率信息以及活动和成本类型关联。依据采购或制造该物料所支出的 费用而不是按直接成本的百分比或每个物料的金额，来按活动分配物料的间接制造成 本。 活动是指消耗成本和时间的流程或过程。除成本要素和子要素外，成本还可能与活动 关联。活动可能与制造物料直接相关，如运行时间或设置时间；也可能是间接相关， 如生成采购订单、工资单和工程等活动。基于活动的成本核算目标是正确地标识产品 成本，尤其是间接制造成本。 设置->活动
项目精细化管理手册 （第二册附表） 中铁七局集团 二〇一五年五月
目录 附件1项目业主基本情况调查表 (1) 附件2项目施工现场情况调查表 (2) 附件3投标评审审批表 (3) 附件4项目投标评审表 (5) 附件5《项目投标可行性报告》审批表 (7) 附件6合同审查登记表 (8) 附件7工程合同评审记录表 (9) 附件8工程合同变更评审记录表 (10) 附件9投标报价与实施成本同步测算记录表 (11) 附件10合同交底表 (12) 附件11项目投标总结表 (13) 附件12施工调查报告 (14) 附件13项目部经济责任承包书 (16) 附件14项目成本控制及措施计划表 (19) 附件15项目成本管理情况信息表 (20) 附件16合同封帐协议 (21) 附件17合同管理情况统计表 (23) 附件18项目二次经营情况进展报告 (24) 附件19预计合同总收入和预计合同总成本分析季度报表 (25) 附件20工程项目责任成本计价管理台账 (26) 附件21工程项目竣工结算管理台账 (27) 附件22概算清理情况统计表 (28) 附件23各项目（指挥）部年度绩效考核指标一览表 (29)
附件24工程验工计量管理台帐 (30) 附件25收方结算工程数量管理台帐 (31) 附件26劳务分包竞（议）标文件 (32) 附件27劳务分包合同管理台账 (34) 附件28设计文件审核记录 (35) 附件29设计文件审核台帐 (36) 附件30工程数量复核台帐 (37) 附件31变更设计动态管理台账 (38) 附件32规标准清单 (39) 附件33测量设备一览表 (40) 附件34复核测量管理台帐 (41) 附件35施工组织设计（专项施工方案）管理台帐 (42) 附件36施工组织设计（专项施工方案）编制审批计划表 (43) 附件37技术交底书 (44) 附件38技术交底执行情况检查记录表 (45) 附件39施工过程监督检查记录表 (46) 附件40材料检验台帐 (47) 附件41技术文件总目录 (48) 附件42技术文件发放台帐 (49) 附件43节能减排报表管理台帐 (50) 附件44撤销项目应上报资料清单 (51) 附件45项目管理资料归档移交表 (53) 附件46项目完工总结报告 (54) 附件47项目部管理总结计划表 (57) 附件48施工放样记录表 (59)
（企业管理手册）项目成本管理操作手册
项目成本管理操作手册 第1节总则 1项目成本确定 1.1项目成本的编制 1.1.1可研成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研成本，原则上目标成本不应超过可研成本。 1.1.2目标成本：项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化并确定可研成本中工程类成本控制部分，如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对可研成本中工程类成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程类成本控制部分；项目开盘前，确定目标成本中非工程类成本控制部分，依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程类成本，形成项目实施的目标成本，由董事长批准。 1.2项目成本编制应具备的条件 1.2.1可研成本 1）每个新项目进行成本测算，发展部应提供书面的《项目内联单》，并经主管副总裁批准。《项目内联单》需包含以下内容 a）土地价款的组成（是否含城市基础设施配套费和土地契税）； b）土地价款的支付方式； c）优惠政策（具体优惠条件及返还或减免比例等）； d）项目各业态销售价格； e）对成本影响较大的费用（人防异地建设费、劳保统筹、物业维修基金、燃气增容费、供电高可靠性费用、热力集资费、水增容费等）。 2）规划院应提供方案，并经主管副总裁或董事长签批。
1.2.2目标成本 确定项目目标成本时，项目公司需准备以下资料: 1）《项目合作意向书》和《国有土地使用权出让合同》； 2）政府行政事业性收费项目名称、收费标准和收费文件； 3）合同台账和已签订的主要合同； 4）当地的主要材料设备价格。 1.3项目经营决策文件的会签和交底 1.3.1项目公司将目标成本上报，股份公司成本控制部牵头审核，确定目标成本，形成《项目经营决策文件》，进行《项目经营决策文件》的会签。 1.3.2《项目经营决策文件》由项目公司总经理、股份公司规划院院长、成本控制部总经理、财务部总经理、项目管理中心副总经理、分管项目的副总裁、分管酒店副总裁、分管成本和财务副总裁和总裁会签，报董事长批准。 1.3.3《项目经营决策文件附件》由股份公司成本控制部、股份公司财务部、股份公司项目管理中心分管业务的副总经理会签。 1.3.4《项目规划经济技术指标》由股份公司规划院项目主管工程师和分管该项目的副院长会签。 1.3.5《项目投资计划表》和《项目成本计划表》由项目公司分管成本的副总和股份公司成本控制部分管目标成本的副总会签。 1.3.6《项目经营决策文件》会签完毕后，由股份公司相关部门组织对项目公司整个领导班子成员进行收入、成本、现金流等方面的联合培训，使项目公司在项目实施前完整掌握《项目经营决策文件》，实施过程中自觉进行控制。 2项目成本过程管理
房地产成本管理系统 用户操作手册 1、前言 1.1手册说明 本手册是房地产“合同管理”和“成本管理”的操作说明。 1.2术语对照说明
合同结算对每份合同在合同执行结束之时要确认 结算金额； 成本拆分成本的确认分摊过程，包括合同拆分、 变更拆分和结算拆分； 工程项目即房地产工程系统的开发项目，用以建 立目标成本、归集实际成本，进行报表 分析，进行成本控制，是最核心的基础 资料之一。 工程项目分期某个项目分期开发，则进行工程项目分 期处理； 工程项目综合期分期开发项目一般来说存在跨期合同， 则单独设“综合”期来处理； 产品类型产品类型是核心基础资料之一，在一个 开发项目中如果有高层、多层、别墅等 存在，我们就将之称呼为“产品类型” （有些公司也称呼为业态）； 成本科目用以收集、分配工程项目的每笔支出， 并在此基础上做出统计和分析，实现对 工程成本最有效的管理和控制； 2、合同管理 2.1合同订立 2.1.1直接合同订立 ?系统操作： ?从菜单进入[合同录入]新增界面，选中工程项目以及合同类型，再【新增】；第一步：合同录入（操作人：合同主办人）； 2.1.1-1 [合同录入]菜单
2.1.1-2 [合同录入]新增 2.1.1-3 [合同-新增]编辑界面 注：录入必录项和相关信息后，【保存】并【提交】（如果确定信息无误，也可以直接提交）；
合同编号按照建发集团合同管理办法规定的编码规则录入 合同性质1)直接合同：签订的一般的合同都属于此种性质； 2)补充合同：对直接合同的补充； 3)三方合同：如果该合同有第三方，则丙方信息为必须录入。责任部门选择该合同的责任归属部门，直接影响后续合同付款计划的制定过程 原币金额录入合同签订金额（合同必须有合同价格） 合同详细信息录入选择某类合同的主要条款信息 变更提示比例当累计变更金额占合同金额的比例超过该比例时提示 付款提示比例当累计付款申请金额占合同金额的比例超过该比例时提示 附件正文管理可以对某个合同挂接附件或者正文，以供查询之用 2.1.1-4 合同审批界面 注：未上审批流时，合同审批界面同[合同录入]界面，【审批】按钮在工具栏 注：审批过的合同可以通过【反审批】来取消审批 合同修订： 2.1.1-5 [合同修订]菜单界面
泰格林纸集团 怀化制浆工程项目管理系统(简称：HH-CPMS) 用户操作手册 [系统管理员] 文档 TEMCO-DOC-PROC-PUM-001 编号 修订版 状 态 2006-11-28 日 期 当前 版本 前一 版本
目录
1系统特点3 系统简介 (3) 系统功能结构 (3) 界面布局说明 (4) 系统特色描述 (6) 2通用操作7 通用控件说明 (7) 通用功能操作 (8) 通用按钮 (8) 日期选择 (9) 通用页面说明 (9) 树型编辑页面 (9) 树型选择页面 (12) 列表选择页面 (13) 3系统管理员操作说明15 系统安装 (15) 系统环境 (15) 系统软件安装 (15) 应用软件安装 (16) 系统支撑 (17) 组织结构维护 (17) 管理人员维护 (18) 系统用户管理 (19) 部门业务管理 (19) 系统角色维护 (20) 角色授权管理 (21) 管理流程定义 (23) 系统维护 (25) 系统备份 (25) 运行环境维护 (25) 安全防范措施 (26) 系统维护建议 (28) 日常运行记录 (30)
1系统特点 1.1系统简介 本软件产品的名称是：湖南泰格林纸集团怀化制浆工程项目管理系统（简称：HH-CPMS）。该软件项目客户为湖南泰格林纸集团，管理对象为泰格林纸集团怀化四十万吨制浆项目及其它相关的项目。 项目管理系统的范围与外部处理流程是项目生命周期在信息管理中的逻辑展开，而其内部结构与处理流程是项目管理职能在信息处理过程中的客观反映。 怀化项目指挥部（怀化项目公司）在项目建设期间，是属于典型的总指挥长负责制的项目型组织，该项目公司的工作都是以项目为中心来展开，按照项目管理业务及业务流程的特征，公司设立了负责工程管理工作的工程管理部（下属7个项目分部）；负责资金与支付控制的财务部；负责工程设备和材料采购、仓储、供应的设备材料部；负责前期工作、设计、技术资料、生产筹备和人员培训的生产技术部；负责投资控制、人力资源、劳资、工作绩效考核、日常办公事务的综合管理部等五个部门。 1.2系统功能结构 本系统处理怀化制浆工程项目的相关业务数据、根据对业务的分析和用户的需求，我们对系统划分为以下17个功能模块： 投资计划管理； 进度计划管理； 质量安全管理； 前期工作管理； 项目设计管理 项目施工管理；
1. 目的 为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。 2.适用范围 本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义（专用名词） 3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制
的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11 实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12 施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13 安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14 技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题，明确交底人与接受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15 设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16 工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17 “四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料
项目成本管理：制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费
开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。 （二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障
成本管理操作手册(DOC 43页)
成本管理操作手册 1.核算资源 1.1.成本科目字典 操作路径：业务中心/成本管理/核算资源/成本科目字典 操作步骤： 1.选择【成本科目字典】模块； 2.点击【同级新增】或【下级新增】，添加新的成本科目，填写编码、名称和属性； 3.【数量单位】 4.核实无误以后点击【保存】，填写完毕。 注意事项：
后建立的台帐按照新的属性执行； 2.成本进入成本帐的方式是根据成本科目的属性判断； 3.成本科目字典只能在集团级进行编制、修改管理；在公司级和项目级只能浏览。 1.2.核算对象 操作路径：业务中心/成本管理/核算资源/核算对象 操作步骤： 1.选择【核算对象】模块； 2.点击【同级新增】或【下级新增】，添加新的核算对象名称。
4.
5. 操作步骤： 1.选择【目标责任成本编制】模块； 2.点击【新增】按钮，系统生成一张空白的预算编制单据； 3.填写预算名称，选择编制方式、施工合同、统计专业、类别、核算对象，填写批复日期； 4.点击导入预算按钮(编制方式为清单或定额方式），系统弹出选择预算文件的二级窗体，选择需要导入的预算书，完成后点击提交；若选择为费用项方式，点击新增费用项，系统生成一条空白的费用项明细，填写费用项编码、费用项名称、单位、单价、数量； 5.如需为某份预算增加变更预算/认价预算，打开该预算，
点击新增变更/认价按钮，系统生成一张空白的变更/认价预算单据，系统自动生成单据编号、编制日期、编制人信息； 6.填写变更/认价预算的名称、选择编制方式、统计专业、核算对象、挂接变更单/暂估价确认单； 7.点击【导入预算】按钮(编制方式为清单或定额方式），系统弹出选择预算文件的二级窗体，选择需要导入的预算书，完成后点击提交；若选择为费用项方式，点击新增费用项，系统生成一条空白的费用项明细，填写费用项编码、费用项名称、单位、单价、数量； 8.填写报出金额、批复金额，修改批复状态、批复日期，完成后点击提交。 9.点击【编辑预算】按钮，可对已导入的预算行编辑预算的操作； 10.点击【查看预算成本】按钮，可查看该预算挂接成本
项目管理手册颁布日期：年月日
前言 工程项目管理是施工企业管理工作的中心。为加强工程项目管理工作，把项目管理纳入科学化、规范化、法制化的轨道，公司在总结先进企业项 目管理先进经验基础上，结合本企业的实际情况，本着先进、可行的原则 编制了保信四公司《项目管理手册》。 本手册是保信四公司项目管理的规范性文件。手册的核心就是要充分 体现项目经理部作为成本控制中心，在企业法人授权下实施项目管理；企 业作为经济利益的主体对项目实施全面控制的原则。 本手册的指导思想是全面贯彻落实企业提出的“精品工程战略”和“低成本战略”，项目管理工作中，一切要围绕着建精品工程，创名牌企业和降 低制造成本，这两条主线。 项目管理手册的贯彻须通过一定策划过程，要充分体现企业和项目整 体管理水平。公司管理层要对项目的实施及其目标进行精心的策划，将预 控指标下达给项目经理部。项目经理部根据公司下达的预控指标，精心组 织，精心管理，精心施工，圆满地完成各项预控指标。 本手册编制中考虑了目前企业项目管理的现状与发展水平，所以本手 册并未完全体现项目管理工作的最高要求。另外，由于时间匆促，手册中 还存在有待完善之处，希望各项目经理部在执行过程中，能及时总结经验， 并向公司提出改进意见，以趋完善。 本手册由公司各相关业务处室负责解释。
企业宗旨、文化、道德规范、行为准则 企业宗旨 力争为社会提供最好的服务，创造最好的社会效益和最大的经济效益。 企业文化 无时不在的危机意识和永不满足的进取精神。 企业道德规范 ⑴全心全意为社会服务。把科学组织施工，交用户满意产品，完善的服务保修视为自己的天职。 ⑵遵纪守法，积极为国家做贡献，保证按规定上交利润和税收。 ⑶认真核算，处处节约，降低成本，提高效益。 ⑷在保安全、保质量、保凝聚力、保发展的前提下，求效益。 企业行为准则 ⑴在对自己的要求上：以做有思想、有道德、有抱负、识大体、顾大局、成大器的高尚人为荣；以意志消沉、目光短浅、只顾个人、只顾眼前利益为耻。 ⑵在对待集体的态度上：以热爱企业，全心奉献为荣；以当和尚撞钟，挣钱混事的雇佣观念为耻。 ⑶在对待工作的态度上：以当主人翁，积极认真工作为荣；以敷衍应付，不负责任为耻。 ⑷在对待领导的态度上：以尊重领导，坚决执行上级指示为荣；以有令不行，有禁不止为耻。 ⑸在对待社会的责任上：以提供用户满意、社会满意的最好服务为荣；以只重利，不重义，用户怨声载道为耻。 ⑹在对待金钱的态度上：以合理劳动所得为荣；以不顾社会、不顾集体、不顾群众，只顾个人私利为耻。 ⑺在对待纪律的态度上：以自觉遵守纪律为荣；以自由散漫，稀稀拉拉为耻。 ⑻在对待学习的态度上：以求知若渴，不断更新知识为荣；以荒废时光，虚度年华为耻。 ⑼在与同仁的关系上：以团结友爱，热情互助为荣；以漠不关心，小事斤斤计较为耻。 ⑽在行为举止上：以举止端庄，衣着整洁，谈吐文雅为荣；以口出不逊，举止粗俗为耻。
X公司工程管理部成本管理制度手册 【最新资料，WORD文档，可编辑】 成 本 管 理 手 册 某某股份有限公司 工程管理部制 ****年**月**日
目录 一、成本管理制度与流程................................................ 工程结算审批工作程序............................................... 工程结算复核实施细则............................................... 工程成本检查调研工作指引........................................... 企业成本核算指导................................................... 工程付款审核工作程序............................................... 工程付款审批工作程序............................................... 工程预结算管理办法................................................. 扣款审批工作程序................................................... 工程预结算管理规范................................................. 责任成本管理体系指引............................................... 目标成本科目分类................................................... 新项目发展管理制度.................................................
浙江省建工集团项目管理集成系统 资 金 成 本 管 理 操 作 手 册 信息中心 201３年4月１8日
目录 一、岗位职责5? 二、合同管理5? １、业主合同管理 (5) ⑴、合同评审管理 (5) ⑵、合同签约管理9? ⑶、合同结算管理13? ⑷、合同收款台账......................................................................................................................................... １4 2、采购合同管理 (15) ⑴、合同评审管理 (15) ⑵、物料归集管理 (15) ⑶、合同签约管理......................................................................................................................................... 1６ ⑷、合同结算管理20? ⑸、合同付款管理22? 3、劳务分包合同 .................................................................................................................................................. ２2 ⑴、劳务分包评审 (22) ⑵、合同签约管理?２3 ⑶、合同结算管理 (24) ⑷、合同付款管理?２5 4、专业分包合同 .................................................................................................................................................. ２5 ⑴、合同评审管理25? ⑵、合同签约管理26? ⑶、合同结算管理?２７ ⑷、合同付款管理2?８ 5、租赁合同管理 .................................................................................................................................................. ２8 ⑴、合同评审管理28? ⑵、合同签约管理2?９ ⑶、合同结算管理30? ⑷、合同付款管理?３２ ６、其他合同管理32? ⑴、合同签约管理 (32) ⑵、合同结算管理 (33) ⑶、合同付款管理34? 7、资金支付管理 (34) ⑴、人工费支付审批34?
一、额度信息管理 . 3.1额度申请 进入系统后，点击左侧菜单栏【额度信息管理】--【额度申请】进入额度申请页面，出现下图界面: 填写申请金额、申请期限和申请原因。同时上传额度申请的附件。完善页面信息确认无误之后点击右上角“提交”按钮，提交额度申请。 提示：额度申请时，经销商为二级操作：经销商录入、审批。 经销商会计复核操作如图: 进入【我的工作】--【待办工作】 点击“额度申请”， 在“提交”之前，要复核“额度申请”,“附件”信息，不然“提交”无法完成。 如果页面审核完毕，提交后提示消息为： . 3.2已申请额度查询 点击左侧菜单栏【额度信息管理】--【已申请额度查询】进入已申请额度查
询页面，出现下图界面： 选择条件选项信息，点击“查询”按钮，可查询经销商自己申请的额度信息申请状态情况。 . 3.3经销商额度信息查询 点击左侧菜单栏【额度信息管理】--【经销商额度信息查询】进入经销商额度信息查询页面，出现下图界面: 选择条件选项信息，点击“查询”按钮，可知道经销商额度使用情况信息和额度截止时间。 二、客户信息管理 . 4.1经销商信息管理 4.1.1经销商基本信息 ①经销商网点信息维护 进入系统后，点击左侧菜单栏【客户信息管理】--【经销商信息管理】--【经销商基本信息】--【经销商网点信息维护】进入经销商网点信息列表显示页面，出现下图界面: 点击“添加”按钮，进入添加网点信息页面，出现下图界面:
完善网点信息，点击“提交”按钮，维护网点信息成功。可以添加多个网点。 ②创建贷款信息 进入系统后，点击左侧菜单栏【客户信息管理】--【经销商信息管理】--【经销商基本信息】--【创建贷款信息】进入创建贷款信息页面，出现下图界面: 完善贷款信息，点击“提交”按钮，提交到下一流程节点-财司“代理结算员”审核，依此类推，所有审核流程提交完成之后，维护贷款信息成功。 提示：所有带红*的选择必须输入完整。 1、工厂编号：为经销商在股份公司DMS系统编号，为股份公司唯一识别码； 2、中征码：为贷款卡号； 3、股东名称、股份比例、股份金额：只填写最大股东名称、比例、金额（后续会加以更改）； 4、所属区域：为财务公司规划区域范围 5、代理区域：为经销商销售区域； ③维护经销商 进入系统后，点击左侧菜单栏【客户信息管理】--【经销商信息管理】--【经商基本信息】--【维护经销商】进入维护经销商页面，经销商可以维护自己的基本信息和上传附件列表信息，出现下图界面：
前言 ?项目成本管理程序 ------------------------------------- 1?12 ．1 项目成本管理运行程序 ．2 项目成本管理责任保证体系 ．3 成本管理职责 ．4 成本管理基础工作 ?5 成本管理工作的考核 ．项目预算制造成本编制细则－－－－－－－－－－－－－－－ 12?20 ．1 程序 ．2 项目预算制造成本的编制 ．3 项目预算制造成本的调整 附：表格式样P — 1?P — 22 ．项目成本核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 21 ? 28 ．1 成本核算原则 ．2 制造成本实施计划 ．3 成本核算流程 ．4 项目各系统业务员岗位职责 ．5 成本核算的范围 ? 6 成本核算模式 附表： 1. 项目制造成本实施计划 （一?三） 2. 项目成本报告 （一?四 ） ．项目现场经费管理细则————————————————— 29? 31 ．1 项目经费包括的内容和控制的意义 ．2 现场经费的核定原则 ．3 项目经理部现场经费的控制 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 页次
附表：项目管理费用（间接费用）计划表 5 ?项目财产管理细则--------------------------------------------- 32 ?33 5.1项目财产管理范围 5.2项目财产管理职责 5.3项目财产的使用 5.4项目财产的转移 5.5项目财产所建的帐卡：附表： 1.2 6 .项目资金管理细则---------------------------------------------- 34?39 6.1职责划分 6.2资金回收及收入计划 6.3资金使用计划及其控制调整 6.4垫资控制程序 7.项目质量成本管理细则 ------------------------------------------ 39?42 7.1质量成本定义和组成 7.2质量成本管理职责 7.3质量成本管理流程 7.4质量成本的分析 7.5质量成本的控制 附件1－5 前言： 项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验，取得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务相互重叠，或相互矛盾，及横向缺少交流与沟通， 形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。本《手册》在编制过程中注意了上述方面的问题，在起草过程中参阅了公司有关文件与资料，各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改，可以说已基本理顺了公司内部成本管理方面
灵动成本管理操作手册(总4 页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
一、业务概述 从湖南建工实际情况出发，遵循达标、易用的原则，成本模块采用了新的成本管理模式，与原先定额组价清单的方式不同，系统预先定义了湖南建工在成本管理上的统计维度，要求预算员和财务人员根据维度分别填入相应的预算和成本。 二、操作岗位 1、项目部预算员（编制预算） 2、项目部成本会计（编制实际成本） 3、项目经理（审核） 三、操作流程 1、项目部成本模式选择 项目部人员在【灵动成本管理】—【基础数据】—【核算项数据】根据基础数据维护本项目的成本核算信息：WBS 、CBS （费用组成）、工作阶段和单位工程。 CBS （费用组成）：由人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费、税金共6大费用组成。CBS （费用组成）可以从模板库中选择。 分部：基础阶段、主体阶段、竣工阶段。 单位工程：若在建项目为单栋建筑，则名字为项目名称；若在建项目为多栋建筑如成片小区建筑，则名字以项目名称加各个栋号命名。项目的单位工程划分必须由项目预算员根据本项目情况进行维护，系统不提供相应模板库。 工作阶段：自开工之日起分月设置工作阶段。 操作步骤： 首先需对项目选项设置进行处理，进入【灵动成本管理】—【基础数据】—【选项设置】中对项目的初始设置进行确定。 选择对应工程项目，预算模式选择“数量X 单价模式”，预算预警模式都选择“不控制” 然后进入【灵动成本管理】—【基础数据】—【核算项类别】中对项目的核算项类别进行确定，每个项目选择“分部”、 成本管理操作手册（灵动成本） V1.0 作者：罗飞 创建日期：2009-6-1
手册说明 1、手册内容 本手册系依据《翰林公司规章制度》和翰林公司已完成项目的实际情况相结合编制而成。包括：公司项目管理者的岗位职责、工作内容、工作细节、工作方法、注意事项、工程项目专业材料表、工程项目检查表、项目检查评分标准、项目管理制度、项目进度计划表、现场签证单、项目管理周报工程管理体系的范围和所有特殊工种操作规程文件。 1．2适用范围 本手册适用吉林省翰林净化工程安装有限公司所有净化项目管理。 1．3手册管理 手册管理的所有相关事宜均由公司工程部统一负责，任何人不得将公司手册提供给公司以外的人员。本手册持有者调离公司时，应将手册交还公司工程部办理核收登记。手册持有者应妥善保管手册，不得损坏、丢失、随意涂抹，严禁私自复印或转借给其他公司。在手册使用期间，如有修改建议，各部门负责人应汇总意见，及时反馈到工程部。工程部应定期对制度的适宜性、充实性和有效性进行评审；必要时应对手册加以修改。 2.工程项目管理方针、管理目标 2．1工程项目管理方针 2.1.1安全第一、预防为主； 2.1.2科学管理、质量第一、精心施工、持续改进、向业主提供满意的产品。 2．2工程项目管理目标 2.2.1工程中杜绝火灾的发生； 2.2.2工程中杜绝死亡和重伤事故； 2.2.3工程优良率达95%以上，合格率100%； 目录1 第一条：工作内容 (1)
第二条：工作范围 (3) 第三条：现场施工人员的约定 (4) 第四条：现场管理责任的约定 (6) 第五条：工期约定 (6) 一、开工日期 (6) 二、工期顺延 (7) 第六条：工程质量及安全的约定 (7) 第七条：竣工验收的约定 (8) 第八条：工程范围细节要求 (8) 一、二次梁的吊装。 (8) 二、风管的制作安装 (8) 三、彩钢板安装 (9) 四、照明、动力电安装 (10) 五、工艺管路 (11) 六、保温 (11) 七、地面： (11) 第九条、安全教育内容 (11) 第十条：奖罚款条款和内容 (13)