情境领导
情境领导（Intro to Situational Leadership），是一种用于人员开发和领导员工自主实现工作目标的模式或方法。这是使员工在组织中能以最大的热情和创造性进行工作，并把个人目标与组织目标结合在一起的策略。情境领导者与他们的员工将更有能力，以更强的适应性面对新的挑战。
情境模型的一些基本假定和理念
1.基本假定
这个模型的基本假定有三个：
_让所有的人都有希望满足其发展潜力的要求。也就是说，作为领导者应该从正面评价，所有的人都希望发展，希望具有发展的潜力。
_领导者与被领导者应该是一种伙伴关系，就是说领导不是一种被动的上下级的关系，而是一种伙伴关系。
_人们在参与和沟通中不断成长。
2.理念和价值观
情境领导模型认为：
_领导是影响他人行为的一种过程，通过与下属一起努力实现员工个人和团队的整体目标。
_对领导来说，重要的是你不在场时员工的行为。
_没有一种最好的领导形态，只有一种最适当的领导形态。
情境领导应该怎么做
按照不同情境，不同情况变化来选择领导模式。在这个基本的前提下，作为情境领导应该怎么做？
情境领导首先要做情境分析，并做出诊断。领导者要有意识地去做诊断工作，有愿望并有能力依据情境来评估员工在每一发展阶段的需要，进而决定采用什么样的领导形态。
在不同的发展阶段，他需要解决对员工采取何种领导方式的问题。那么，如何定义发展阶段？可以从两个围度定义员工的不同发展阶段。这两个围度一个是他的工作能力和技能，包括对于目标和任务所具备的特定知识和能力及可以转移的知识和能力。
另一个是他的工作意愿。他是不是积极主动的想做工作，他有没有信心，意愿如何。从这两个属性，可以把员工分成四个阶段。
员工的四个发展阶段
1.热情高涨的初学者（D1）
就是刚刚参加工作的人，对新工作热情很高，信心十足，非常愿意从事这项工作。
2.憧憬幻灭的学习者（D2）
学习者从事工作以后遇到一些失败、挫折。在失败和挫折的打击下可能丧失信心，对原来的期望破灭，这时候可能就要打退堂鼓，想撤出去。
3.有能力但谨慎的执行者（D3）
如果他能从第二个阶段过渡到第三个阶段，继续努力学习，那么他的能力就提高了，但是他的能力还不是十分强。所以他在工作的时候，情绪波动比较大：如果工作比较顺利，他热情就比较高，信心十足；遇到挫折的时候，他马上又变得比较保守、比较谨慎。
4.独立自主的完成者（D4）
这时员工的能力已经非常高了，自信心、积极性也大为增强。
图22-2 员工个人能力及意愿发展的四个阶段曲线图
与员工能力对应的领导模式
与员工的四个发展阶段相对应，领导者应该采用什么样的领导模式？可以从两个角度定义领导模式：一个是指导活动，这个指导活动包括计划（Structure）、组织（Organization）、教练（Coach）、督导（Supervisor）；
还有一种是支持性活动，包括鼓励（Encourage）、倾听（Listen）、询问（Ask）、解释（Explain）。
1.四种领导模式
领导模式的两种角度定义组合成四种领导状态：
_第一个阶段，指令型领导模式。以指导为主，支持为辅。
_第二个阶段，教练型领导模式。即高指导、高支持，既要给他提供指导，又要提供支持。
_第三个阶段，支持型领导模式。主要特征是以支持为主，低指导。
_第四个阶段，授权型领导模式。即低指导、低支持。
2.四种领导模式对应员工的四个发展阶段
_第一个阶段，初学者，热情很高，不需要更多的鼓励，更多是教他怎么做，更多的给他提供指导。
_第二个阶段，员工能力比较低，同时又没有信心。这时候既要高指导，同时也要更多的支持，更多的鼓励，帮他度过当前的困难时期。_第三个阶段，员工已经有一定的能力，但信心有时会发生波动。这时候可以以支持为主，放手让员工自己做一些工作，这样更有利于他的发展。
_第四个阶段，员工已经具有很高的能力，又有信心做好这个工作。这时候应该完全授权，不要再去束手束脚，到处管他。
把员工的不同发展阶段与四种领导形态结合起来，就是情境领导。利用这种领导模式，就可以正面地促进员工发展，更好地提高工作绩效。综合运用不同的领导方式是进一步提高项目绩效，或者说是使项目走向成功的一个关键因素。它们之间的关系如下图所示：
图22-3 员工个人发展阶段及对应的领导模式
图22-4 制定决策形态
【自检】
管理者和领导者有什么共同点？要想成为一名出色的项目管理者，应该怎么做？
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【本讲总结】
领导作用是一种影响他人的行为，或者是一种实现期望的能力。适用不同情况、目的，有不同的领导模式。
领导方式是领导者实现影响作用的方式，分为以任务为导向和以关系为导向两种领导方式。
主要有两种领导模型，Fiedler和Blanchard（情境领导）两种模型。如何做领导，一个领导者必须有诊断能力，能够站在时代潮流的面前，同时具有灵活性，与被领导者建立伙伴关系。
情境领导是一种用于人员开发和领导员工自主实现工作目标的模式或方法。这是使员工在组织中能以最大的热情和创造性来工作，并把个人的目标与组织的目标结合在一起的策略。情境领导者与他们的员工将更有能力，以更强的适应性来面对新的挑战。
【心得体会】
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成熟度：对下属特征的考察 成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。赫塞和布兰查德 将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两个要素： ①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。 ②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。 个体成长的四个阶段赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分 为由低到高的四种类型（或阶段）： 第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。 第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。 第三阶段：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。 第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。
这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位。当他对工作的性质和基本内容获得比较全面的了解之后，他接着就会产生一种很快适应和胜任工作的愿望——在这个阶段，他虽然还缺乏必要的能力，但会积极主动地去提高自己。在第三个阶段，一个人在长期的工作中获得了能力与经验，他因此也拥有了一定的资本。这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在参与中体现自己的价值并得到组织或上级的肯定。如果这些愿望得不到满足，他会深深陷入一种挫折感之中。当然，如果这些愿望得到满足，他会更加努力和主动地工作。不过，这时他可能产生更高的要求（按马斯洛的需求层次理论，这属于一种自我实现的需求），试图控制局面，试图获得独立决策和行动的机会。 情境领导模式的四个阶段 情境领导模式针对员工在特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段： 第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段； 第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”； 第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”；
情境领导模型 视力保护色:[ ] 字体:[小中大] [打印] [关闭] 领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。 保罗。赫塞（PaulHersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯。布兰查德（Ke nH.Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（ManagementofOrganizationalBehavi or：UtilizingHumanResources）一书，提出了情境领导模式。这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。借助这一东风，1975年保罗。赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（SituationalLeadershipR）这一商标。所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。畅销书《谁动了我的奶酪》
的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。 如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（TheOneMinuteManager）。这本小册子影响了无数经理人的领导风格。当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。赫塞的《情境领导者》一书，也是极优秀的通俗读物。可以说，作为著名管理咨询师，他们二人的贡献，主要在管理实践方面。从理论上看，情境领导模型来自于权变理论，并无太多学术上的创新，但在管理实践中影响巨大。经过数十年的时间考验，情境领导不但被作为主要管理培训手段加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这或许和其通俗易懂并易于操作有关。 情境领导模型的基本内容 情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与管理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如下图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。 这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是了解并判断员工的准备程度；第三步是选择适宜的领导风格。 识别对员工的任务和要求。这是进行被领导者准备度研究的前提，因为准备度与工作有
案例分析：做好情境领导 全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个人。 全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。 吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。 在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得
更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。 两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。 全同想知道：到底哪里出了问题呢？ 情境领导的来由 1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、
Paul Hersey和Kenneth Blanchard开发的情境领导理论（Situational leadship theory）认为： ①领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。无论领导者的领导风格如何、领导行为如何，其效果最终是由下属的现实行为决定的。 ②领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。下属的技能、能力与意愿水平是非均质的、多样化的；下属不愿意工作，往往是因为他们缺乏必要的技能和能力，或缺乏自信心和安全感。 ③领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。例如，对于能力不足或缺乏自信的下属与对于技术熟练、工作能力强而且充满自信心的下属采取不同的领导风格。 因此，这一理论是一个重视下属的权变理论。 成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两个要素： ①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。 ②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。 个体成长的四个阶段赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高的四种类型（或阶段）： 第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。 第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。 第三阶段：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。 第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。 这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位。当他对工作的性质和基本内容获得比较全面的了解之后，他接着就会产生一种很快适应和胜任工作的愿望——在这个阶段，他虽然还缺乏必要的能力，但会积极主动地去提高自己。在第三个阶段，一个人在长期的工作中获得了能力与经验，他因此也拥有了一定的资本。这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在
“情境领导力” 课程介绍： 情境领导（situational leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。本课程通过众多企业的采用与实践，取得了显著的效果，真正做到了课程工具化，管理理念透明化的效果，是企业管理者必须掌握的管理学宝典。 课程收益： ?认知领导与管理的实际区别 ?确立领导者必须具备的领导技能 ?提升领导者的领导思维-从关注个人到关注群体 ?学会给现有员工进行分类实现分类管理 ?掌握情境领导力工具完善自我领导行为 ?平衡权利与责任的关系，发现自我与下属的人性 课程时间：1天 课程对象：中高层管理者 课程人数：30-35人
课程内容： 一、如何影响下属的绩效 1、员工心目中的领导者 A、领导者需要具备的技能 B、如何看待员工的表现 C、从企业成功分析管理模式 D、管理思维转化方式 2、领导者与管理者的区别 A、企业管理的理论基础 B、如何应对管理的两难现象 C、领导者的四种基本角色 D、新型管理的重点转移 E、领悟领导者修炼的本质 3、领导者修炼的障碍 A、情境中的几个可变因素 B、如何控制可变因素 C、领导者需要掌握的三项技能 二、如何辨别下属的准备程度 1、认知自我与下属的性格特质 2、如何寻求匹配点 3、衡量下属准备程度的两个标准 4、四种员工的准备程度
情境领导模式－－一种有效和实用的员工开发工具 “情境领导”在全世界培训了超过1000万的职业经理人，被证明为一门提高领导艺术和团队绩效的实用培训课程。麦肯特公司2002年3月邀请“情境领导”的创始人、领导力研究中心主席保罗·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次来华授课，掀起了一股“情境领导”的学习热潮。由于该课程的有效和实用性，麦肯特公司根据客户和市场的需求，随后独家代理“情境领导”中文版在中国的推广，经过中文翻译和本土开发，从2002年6月以来，在中国许多城市，举办了多次中文情境领导公开课和企业内训，得到中国众多的本土和跨国公司的认可。 笔者在多次参加情境领导培训（包括保罗·赫塞博士首次来华授课）和笔者进行授课时，感觉到学员在为能有机会接受财富500强常用领导力的培训课程情境领导而高兴的同时，也非常关注课程的实用性，并希望经过该培训能很快有效地在工作中得到应用，尽快改善和提高团队的业绩。其中学员经常提到作为团队领导者要想持续保持团队绩效的提高，除了领导员工，还应承担起员工的开发，这样才能使企业可持续良性发展，但如何能做到？这在目前市场竞争，就是人才的竞争的时代尤为重要。通常领导力的培训课程强调领导者自身能力的建立和开发，对员工的开发没有明确实用的方法，而情境领导这个以被领导者为中心的模式，可以提供一套开发员工有效和实用的工具，增加员工的满意度，提高员工、自己和团队的绩效，让员工和自己领导的团队一起成长。 “情境领导”的创始人保罗·赫塞博士是一位著名的行为学家。一直致力于研究如何从不同员工的行为，来诊断出被领导者的工作表现，以及领导者应该采取的领导模式。在20世纪60年代中期，他率先发表了“情境领导模式”的理论。在之后的30年里，赫塞博士更组织了一个“领导研究中心”来不断地研究，更新完善“情境领导”的理论，更增加了大量的实际之例证，并制作了很多的习题，来帮助领导者领会“情境领导”的精髓。一般理论很少能转变成为可实际操作的模式，所以不会被复制和采用。而情境领导理论经过30年的实践和开发，已成为一种有效的并被广泛采用的工作模式。我们经过培训可以掌握情境领导模式的精髓，如果我们在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和提高团队绩效是有实质性帮助的。我想这也正是全球100多个国家1000万职业经理人接受和采用情境领导模式培训的原因。 二、案例A（新的团队领导者）和初步分析 在谈到情境领导如何指导进行员工开发之前，我们来分析一个案例。在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。 为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负责起有效的开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。
为什么你可以做领导 --《情境领导者》读后感保罗·赫塞是当代领导力理论大师、组织行为学专家、“情境领导”模型的开山鼻祖。他本人发明的“情境领导”模型，就是让管理者先发现员工的共性，然后根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为。他认为：“情境领导是一种模型，而不是理论，它特别适用于正处在变化中的企业。作为独立的管理者，你完全可以通过行使情境领导充分发挥员工潜力。” 1、对员工的管理及领导力风格 保罗·赫塞的情境领导模型则是建立在“因材施管”的理念基础上，即管理者应根据员工所处的状态，来决定自己的领导方法和行为。模型根据员工的意愿、能力、自信将其分为4种情境，即R1（没能力而且没自信）、R2（有信心但没能力）、R3（有能力但没信心）和R4（有能力而且自信）等4种准备度，领导者再根据这4种状态采用告知式、推销式、参与式以及授权式的管理方式，并说明了四种不同的领导力风格，即：S1（领导者采取的工作行为高于平均水平），S2（领导者采用的工作行为和关系行为均高于平均水平），S3（领导者采用的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平），S4（领导者采用的工作行为和关系行为均低于平均水平）。这些管理方式没有哪种永远最佳，领导者需要根据被领导者当下的能力和意愿来决定领导方式。 2、情境领导模型应用三步走 该模型应该分3个步骤进行：首先识别对员工的任务要求是什么，第二步要确定员工的准备度，第三步是选择合适的管理风格。 情境领导是是以一些相互影响的因素为基础的，这些因素包括：1、领导者采用的工作行为的数量，2、领导者采用关系行为的数量，3、被领导者对某项特定工作或活动所表现出的准备度水平。 在情境领导模型中，最难的是判断员工的准备度，再根据此模型对员工进行领导，因此在管理过程中，领导者要多与被领导者沟通，了解对方状态。 3、正确对待员工，对员工有信心 在运用该模型的时候，许多管理者对员工有相同的错误认识，他们都想分析员工的能力，影响员工的知识，指导他们改变其技能。承担领导责任，能形成职位权利有重要来源，包括，强制权，关联权，奖赏权，法定权。能形成个人权利的一些重要来源包括，关照权，信息权，专家权，当我们考虑权利问题的时候，不仅要培养能力并持续建立友好的关系，而且还要在
情境领导案例 情境, 领导 全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在治理着10个人。 1 w' A/ f8 Y3 Y9 S, X8 S 1 G6 q. {5 u o" ] 2 U* l) L 全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。 % Z* @$ u- M9 Z9 e + w3 U* h2 e, H+ F! y1 q s 2 m, e8 f8 O) k! l- N: A( }5 B 吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。天天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。 9 N: q! Q9 _- M * U. q# b1 ^" n' d% C3 ~9 u- u( a 8 U7 d) m( A( B; q 在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。 5 ]3 a* B( M N" a* H4 F 两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于要害时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。* M! V( G% B6 X0 P & Z3 c3 r: ]. i4 i( W * N6 U8 u# s- E4 s; s. Z , d6 j$ g! Z% G/ W; W' ?, P1 ~ 全同想知道：到底哪里出了问题呢？+ ?$ @- { d+ C E& q5 ^ 情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《治理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果公司的高级经理人的常年必
情境领导 情境领导（Intro to Situational Leadership），是一种用于人员开发和领导员工自主实现工作目标的模式或方法。这是使员工在组织中能以最大的热情和创造性进行工作，并把个人目标与组织目标结合在一起的策略。情境领导者与他们的员工将更有能力，以更强的适应性面对新的挑战。 情境模型的一些基本假定和理念 1.基本假定 这个模型的基本假定有三个： _让所有的人都有希望满足其发展潜力的要求。也就是说，作为领导者应该从正面评价，所有的人都希望发展，希望具有发展的潜力。 _领导者与被领导者应该是一种伙伴关系，就是说领导不是一种被动的上下级的关系，而是一种伙伴关系。 _人们在参与和沟通中不断成长。 2.理念和价值观 情境领导模型认为： _领导是影响他人行为的一种过程，通过与下属一起努力实现员工个人和团队的整体目标。 _对领导来说，重要的是你不在场时员工的行为。 _没有一种最好的领导形态，只有一种最适当的领导形态。 情境领导应该怎么做 按照不同情境，不同情况变化来选择领导模式。在这个基本的前提下，作为情境领导应该怎么做？ 情境领导首先要做情境分析，并做出诊断。领导者要有意识地去做诊断工作，有愿望并有能力依据情境来评估员工在每一发展阶段的需要，进而决定采用什么样的领导形态。 在不同的发展阶段，他需要解决对员工采取何种领导方式的问题。那么，如何定义发展阶段？可以从两个围度定义员工的不同发展阶段。这两个围度一个是他的工作能力和技能，包括对于目标和任务所具备的特定知识和能力及可以转移的知识和能力。 另一个是他的工作意愿。他是不是积极主动的想做工作，他有没有信心，意愿如何。从这两个属性，可以把员工分成四个阶段。
情境领导模型 领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。 保罗。赫塞（PaulHersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯。布兰查德（KenH.Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（ManagementofOrganizationalBehavior：UtilizingHumanResources）一书，提出了情境领导模式。这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。借助这一东风，1975年保罗。赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（SituationalLeadershipR）这一商标。所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。 如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（TheOneMinuteManager）。这本小册子影响了无数经理人的领导风格。当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。赫塞的《情境领导者》一书，也是极优秀的通俗读物。可以说，作为著名管理咨询师，他们二人的贡献，主要在管理实践方面。从理论上看，情境领导模型来自于权变理论，并无太多学术上的创新，但在管理实践中影响巨大。经过数十年的时间考验，情境领导不但被作为主要管理培训手段加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这或许和其通俗易懂并易于操作有关。 情境领导模型的基本内容
情境领导案例 全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在治理着10个人。 全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。 吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。天天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。 在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。 两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于要害时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。 全同想知道：到底哪里出了问题呢？ 员工刚进入公司时，往往冲劲十足。所谓初生牛犊不怕虎，一心要证实自己的能力，以便顺利渡过试用期，站稳脚跟。这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。其工作状态为“D1：有意愿，没能力”。 但是一般来讲，这种兴奋的状态不会维持很长的时问。当员工进入公司一段时间后，发现工作不像他想象的那么简单，公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。工作中会碰到这样或那样的挫折，这时员工的工作热情会急速下降，工作积极性跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选择。这一阶段的员工没有工作能力，也没有工作意愿。进入“D2：没信心，没能力”的第二阶段。 而当员工慢慢能胜任工作，作为领导者应该更多授权给员工，因此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“D3：没把握，有能力”的 第三阶段。 最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“D4：有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。如图所示： 在上面的案例中，王强和吴力分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现，王强是处于“D4：有信心，有能力”的第四阶段，而吴力则是处于“D2：没信心，没能力”的第二阶段 情境领导案例 四种领导风格 领导者天天都在做什么呢? 可能的回答是：制定公司目标，做计划，分配工作，监督、指导下属工作，进行绩效考核，赞扬下属，与下属进行沟通，解释公司目标，参加必要的公关活动，阅读报告，写公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分。透过领导者的这些日常行为，可以把领导者的行为分成两种：指挥性行为和支持性行为。 指挥性行为包括：确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等。 支持性行为包括：支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。
情境领导理论与应用 针对痛点： 不知道应该根据员工的不同情况领导员工 不知道如何根据员工的不同情况领导员工 不知道如何了解员工 培训后感受与关键收获 感受：根据员工的状况领导员工是比较顺畅的 知道：员工是不断发展、进步的。应该根据员工变化调整领导方式 掌握：了解员工的方法 掌握：根据员工发展阶段对其实施领导的方法 培训对象： 公司管理层 HR部门 培训时间：2天*6小时/天 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法 课程大纲： 分享与分析 请您介绍一下您的领导方式
请您描述一下您的领导的领导方式 您如何了解员工 请您描述一下您的两位同事 案例分析 半个月无法结束的年会 换项目组后成为公司业绩最好的销售员 管理理念、职场心态与角色意识 ◆新时代、新常态下的多元价值观 ◆组织与员工之间的关系表现 ◆组织与员工关系的本质：非对称性不完整合约式合作◆知本时代的人力资本 ◆管理者必须的职场心态 ◆分享与分析 ●员工都需要什么 ●员工重视什么 ●员工为什么会被激励 情境管理的渊源与目的 ◆管理科学的发展历程 ◆管理与领导的区别 ◆领导的四项基本职能
●设定目标与计划 ●观察、监督与反馈 ●识别、分析与解决问题 ●评价与激励 ◆实操演练与分析 ●目标设定演练 ●观察、监督演练 ●问题分析与解决演练 ●员工评价与激励演练 ◆领导力的来源 ●地位权力/职能权利 ●个人权利/关系权力 ◆分享：我的领导力来自于哪里？现状怎样◆领导行为的结果 ◆成功的领导者应该具备的技巧 ◆什么是领导风格 ◆情境领导三个部分如何履行领导职能 ●识别执行任务时员工的表现状况 ●把握四种基本的领导模式 ?S1：高工作低关系指令/命令 ?S2：高工作高关系教练
这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是了解并判断员工的准备程度；第三步是选择适宜的领导风格。 识别对员工的任务和要求。这是进行被领导者准备度研究的前提，因为准备度与工作有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的准备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的准备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的准备度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。 诊断被领导者的准备度。准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平。 准备度一（R1）：无能力，无意愿并无信心。 准备度二（R2）：无能力，但有意愿或有信心。 准备度三（R3）：有能力，但无意愿或无信心。 准备度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。 关于这四种准备度，可以根据实际情况来判断。比如，一个对工作并无兴趣的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。作为新手，缺乏必要的训练和技能，从心理上也没有去做好工作的兴趣与动机，他
就处在准备度一的水平上。而一个对工作有兴趣的新员工，在技能和训练上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在准备度二的水平上。一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在准备度三的水平上。而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在准备度四的水平上。对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。情境领导理论的重点，在于与员工状况相吻合，所以，进行员工准备度的判断，是这一模式的关键。 必须注意，判断员工的准备度，依据是“表现”而不是“潜质”。表现来自于行为，不是言论和思想。赫塞特别强调对“表现”一词的理解，即根据被领导者的行为来判定其准备度，是“表现”出来的能力和意愿，而不是潜力或是口头上的“雄心壮志”。如此看来，诸葛亮用马谡就是吃了这个亏。两千年前孔老夫子也强调看人要“听其言观其行”，道理是一样的。这些看似老生常谈的东西，一旦忽视就会在实践中铸成大错。 在后来的管理培训实践中，赫塞还提出，这一模型强调了员工的意愿与能力因素，但还有不足，应当把员工的个性模式也添加进来，使判断更为准确。不同的人有不同的个性模式，有人注重形象，有人注重抽象；有人偏重于直观，有人偏重于数据。员工个性模式这一维度，会影响到领导人沟通方式的选择。 选择合适的领导风格。在准备度研究之后，接下来的任务就是确定领导风格。现实生活中存在各种各样的领导风格，领导者通过不同侧重
做好情境领导 案例： 全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个人。 全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。 吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。 在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。 两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。 全同想知道：到底哪里出了问题呢？ 情境领导的来由 1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程
情境领导案例分析－R1 作者:余波日期:2006-12-07 字体大小: 小中大 案例说明： 团队中有一位女士，三十多岁，未婚，上海女人，接受的是西式教育，聋哑人（平时沟通主要通过MSN 或者手写），为我们团队中的产品总监，负责产品的策划和设计，本能优点和缺点都非常的明显，优点是独特的产品策划视角，和对UI的专业把握。缺点是一向是强势沟通，觉得除了她所有人都是小屁孩，都很嫩，确实从年龄上来讲，她是团队中最年长的。她几乎把与她在工作上有沟通合作关系的人全部否定了一遍，这其中也包括我，甚至包括我们的投资人。现在形成的情况是，所有与她有工作关系的人，与她的沟通关系都不太顺畅了。导致在工作职能上，她的部分职能被架空，更让我头疼的是，我一直没有办法找到一个有效的沟通方式，对她的沟通方式产生积极的影响。别人对她的感觉是“刻薄”，她自己的认识是“犀利”。还有一个情况，我无法直接对她行使职位权利，这其中有历史的原因。我和她一开始是平级，就是我做技术总监的时候，与她是合作关系。后来老板让我做项目总监，她成了我下属，但实际工作主要还是由她自行安排或者由老板那边督导。 专家观点： 从领导力角度看，她属于R１，建议利用职位权力，通过高的指导行为，让她明白沟通的重要性和沟通的方法，不用解释太多的原因或太多的对她很照顾，否则达不到效果，因为要考虑PERFORMANCE。你若按照太多的理解她和同情她，她相反觉得你是不尊重她，针对这件事情，她主要是不知道沟通，担心人家看不起她，因为沟通有缺陷。千万要记住不要太高的关系行为，但是不能简单降关系行为，要先增加工作行为再降，不能一下子降，否则她无法适应。 沟通的方法如下： 第一，按照S1风格， 第二，描述他的沟通现状，并说明这个表现给团队和工作带来的后果，你要考虑举例谈到他的沟通的现状和造成的结果，这样才不至于让误解为针对人，而是针对PERFORMANCE 第三，说明找她谈话的目的就是谈沟通问题（FOCUSE）， 第四，可以谈到她专业能力但说明若她的沟通不提高的话不适应这工作。 第五，进行指导，给他沟通的教练，
《魅力领导训练系统——成为情境领导者》 课程名称：魅力领导训练系统——成为情境领导者 课程讲师：李伟课程课时：2天 简单描述（课程效果）： 为配合培训的内容快速消化与吸收，培训中还安排了“情境领导沙盘”活动，以帮助学员在短时间内，将诊断与学习到的内容，消化吸收，并固化。丰富的教学视频，使得学员在学习过程中，以轻松的学习状态吸收新的理念与知识。 适合行业：行业不限 适用范围：中层管理干部（30-40人） 课程大纲： 第一单元：领导的认知 ●现今社会环境的变化趋势 ●新形势下的领导力需求 ●领导的历史沿革 ●对领导的认知 ●领导与管理的区别 ●领导的定义 ●为啥培育领导力 ●领导者与管理者的关注 ●领导者的知识结构 ●领导者习惯性思维 ●领导权力与影响力的理解 ●实施影响力的方式与过程（民主与独裁、个人权力与职位权力） ●领导理论（连续统一体理论、领导方格论、情境领导模式） ●影像案例分析 第二单元：领导者的行为与风格 ●工作行为与关系行为分析 ●领导风格四象限 ●领导风格测试及分析 ●领导风格案例分析 第三单元：员工准备度评估 ●有效的成功 ●准备度——工作能力与意愿的分析 ●员工状态的定义与分类 ●员工状态的动态关系（准备度图谱） ●员工状态的评估方法及工具 ●准备度确认注意事项 ●案例、录象分析第四单元：情境领导模式 ●领导风格与跟随者状态的对应分析 ●情境领导的录象分析 ●情境领导的适应性诊断 ●实施领导的三步骤 ●情境领导执行原则 ●情境领导模式实战模拟训练 ●领导者的七大影响力 ●七大影响力与情境领导风格的对应 ●领导稳定度分析 第五单元：成为情境领导者 ●成为情境领导者的五个步骤 ●面对情境的主要对策 ●情境领导者的激励模式 ●激励与领导他人的七个法则 ●有效激励员工产生意愿的秘诀 ●感谢卡 ●情境领导的感召他人 ●什么是理念 ●理念对工作投入的影响 ●共同的理念与愿景 ●整合相关者 ●员工能力开发模式——授权 ●情境领导者的授权反思 ●授权的障碍 ●授权的目的及意义 ●授权工作的类型 ●授权的步骤 ●对授权的态度（五要、五不要） 备注：
案例：做好情境领导 全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个人。 全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。 吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。 在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。 全同想知道：到底哪里出了问题呢？ 情境领导的来由 1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果公司的高级经理人的常年必选课程。
情境领导模型:赫塞和布兰查德 领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。 保罗·赫塞（Paul Hersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，提出了情境领导模式。这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。借助这一东风，1975 年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（Situational Leadership R）这一商标。所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。 如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物
张理军博士的七个习惯课程之一 风靡全球，“财富500强”经理人必修课——情境领导 没有一种领导方式可以适用于所有情境！ 世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导（Situational Leadership—SL）创始人保罗?赫塞博士（Dr. Paul Hersey）认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来调整自己的领导方式。 40多年来，《情境领导》课程风靡全球150多个国家和地区，数千万经理人正在使用它，受到了包括通用电器、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑、三星、埃克森美孚石油等众多“世界500强”企业和中国移动、工商银行、建设银行、联想集团、神州数码、慧聪网、阿里巴巴、国家电网、东方航空、万科集团、华润地产、新东方教育集团等上万家中国优秀 企业的广泛欢迎。
一、关于情境领导○R 情境领导模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士领导创立。 1969年，保罗·赫塞博士（Dr. Paul Hersey）出版经典之作《管理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。 1975年，赫塞博士创立美国领导力研究中心（CLS），并正式注册Situational Leadership 商标。 时至今日，全球已有150余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。 情境领导是同时关注绩效和部属的实用型领导技能，它主张根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断来使领导者适时调整自己的领导风格。这种领导方式有助于经理人带领部属取得最佳绩效，从而提高部属满意度，并实现团队的持续成长。 二、课程价值 ?这是一门管理技能提升课程 ?这是一门执行力课程 ?这是一门领导艺术课程 ?这是一门人际关系课程 ?这是一门授权技能课程 ?这是一门员工激励课程 ?这是一门沟通技巧课程 三、讲师介绍 张理军博士，企业家型讲师，实战型专家，《情境领导》课程讲 师，美国领导力研究中心认证的授权讲师。曾任大型企业集团总 裁。过去20年来，张博士一直从事企业经营管理实务和企业管 理咨询活动。对于领导力理论、管理心理学、教练技术在企业管 理中的应用有着深入研究。