服务营销学课程论文
题目浅谈家乐福在中国的服务营销的战略和策略
院（系）
专业班级营应（08）
学生姓名学号
指导教师职称讲师
论文成绩__ _ 论文评语__ _ __ _ __ _
2011 年 5 月 25 日
摘要
本文主要是对家乐福服务营销的战略和策略进行了简单的分析，该文包括了
六个部分，分别是：第一部分是对家乐福做了简单的介绍；第二部分是对家乐福进行了营销环境分析，其中主要有宏观环境分析、微观环境分析和消费人群分析；第三部分是对它进行了SWOT分析，分别对它进行市场营销的优势、劣势、机会和威胁四个方面进行了分析；第四部分是对它的营销组合策略进行的分析，包括产品策略、定价策略、渠道策略、促销策略、服务人员、有行展示和服务质量管
理；第五部分是对家乐福今后发展的建议；第六部分是总结。
关键字：家乐福服务营销策略
Abstract
This paper is Carrefour service marketing strategy and tactics were simple analysis, the article includes six parts, namely: The first part is to do a simple description of Carrefour; Carrefour is the second part of the marketing environment analysis , which are macro-environment analysis, micro-analysis of environmental analysis and consumer groups; it was the third part is the SWOT analysis were carried out its marketing strengths, weaknesses, opportunities and threats analysis of four aspects; fourth Part of its analysis of the marketing mix strategy, including product strategy, pricing strategy, channel strategy, promotional strategy, service personnel, a line display and service quality management; fifth part is the proposed future development of Carrefour; VI Concludes.
Keywords: Carrefour ; service marketing; strategy
目录
摘要................................................................ I Abstract........................................................... I I 一、企业概况.. (1)
（一）企业简介 (1)
（二）市场经营 (1)
（三）经营理念 (1)
二、营销环境分析 (2)
（一）宏观环境分析 (2)
（二）微观环境分析 (2)
（三）消费人群分析 (4)
三、SWOT分析 (5)
（一）优势 (5)
（二）劣势 (5)
（三）机会 (6)
（四）威胁 (6)
四、营销组合策略分析 (7)
（一）产品策略 (7)
（二）定价策略 (7)
（三）渠道策略 (8)
（四）促销策略 (8)
（五）服务人员 (9)
（六）服务承诺与服务质量管理 (9)
（七）有形展示 (10)
五、建议 (11)
六、总结 (12)
参考文献 (13)
一、企业概况
（一）企业简介
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务。家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。
（二）市场经营
家乐福集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
（三）经营理念
家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。
二、营销环境分析
（一）宏观环境分析
1、政治环境
中国国内政局稳定，致力构建和谐社会，不断的建立健全法律法规，使企业经营有法律保障；根据中国发展的现有政策状况，不断调整财政、金融、贸易和其它政策，为企业发展创造了宽松的条件。
2、经济环境
随着全球经济一体化和科技进步日益加速，我国零售业态呈现多元化发展的态势。根据第一次全国经济普查资料，2004年末，我国零售业共有法人企业35.3万个，其中内资企业占99.5%，外资企业占0.5%。从经营业态看，在综合零售中，百货商店占39.3%，超级市场占14.8%，其他综合零售占45.9%，彻底改变了过去经营模式比较单一的状况，形成了多层次、开放式的业态竞争发展新格局。
我国的各行各业的迅速发展，将不断出现新的商机与利润增长点。零售业也必将在这种大趋势下出现新一轮的快速成长，而对于身处其中的外资公司更将是发展迅速，在这样的大好形势下，凭借他们先进的管理理念与资本运作能力，成功开拓新的市场空间，在中国市场大显身手是很有可能的。
3、技术环境
随着电子信息技术的发展，各种电子系统的产生为企业的管理提供了方便快捷的服务。家乐福的电脑系统发挥着重大功能，例如订单管理、自动补货、收货、退还厂商、价格变动和店间移库等功能。值得一提的是电脑系统的查询与报举功能。发挥电脑查询和报告功能，进行相应的分析，对提高业绩大有帮助。
（二）微观环境分析
1.行业背景分析
自改革开放以来，我国的服务行业2010年中国超市、零售业起起伏伏，内外资超市收购、整合动作不断，大有你方唱罢我登场的架势。为了更好地满足消费者日益提升的消费需求，各超市在线上业务、软服务、业态细分等方面集中发力。2010年对超市来说是耕耘的一年，2011年或许将迎来收获之年。
2.竞争对手分析
(1)沃尔玛
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年
在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
(2)大润发
大润发（英文：RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。由于台湾的纺织产业到了1990年代面临了人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织产业在台湾逐渐步入夕阳工业的命运，而润泰集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题。所以，润泰集团也开始寻求转型，因而开始扩大转投资事业的范围与规模，例如转投资保险、金融事业（如安泰人寿、永丰银行等）及流通事业（如大润发）就是最好的例子。此外，随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。目前大润发在台湾有24个服务据点，在台湾的主要对手为家乐福及爱买，在台湾的发展规模仅次于家乐福。很多较高金额的商品可以用信用卡无利息的分期付款。
1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。2010年，营收人民币404亿元取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。
(3)永辉
永辉超市成立于2001年，总部位于福建省会福州市。十年创业，飞跃发展，已跻身全国性大型商业百亿企业，是福建省流通及农业产业化双龙头企业，被国家商务部列为“全国流通重点企业”、“双百市场工程”重点企业，荣获“中国驰名商标”，已在上海主板上市。
永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”开创者，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。公司已发展成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础的大型集团企业。永辉超市坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念开创蓝海，与国际零售巨头共同繁荣中国零售市场，在北京、重庆、福建、安徽、贵州等多个省市已发展200多家大、中型超市，经营面积超过100万平方米，员工逾30000人，2009年营业总额突破百亿元大关，位居中国连锁百强企业34强、中国快速消费品连锁百强16强。
永辉积极承担企业公民的社会责任，热心致力于慈善超市、助学支教、扶贫济困、助残助孤、赈灾救难等公益事业，已向社会捐赠资金及物资累计逾5000万元。
未来几年，永辉将稳健地向全国多个区域发展，并保持可持续盈利增长，力争至2014年销售总额逾500亿元，发展成为全国性生鲜超市龙头企业，跻身中国连锁企业前列。这种发展将对家乐福造成直接的威胁。
（三）消费人群分析
1.消费行为的内在因素
(1)性价比
由于超市买的大多数是与人们生活息息相关的产品，在超市购买的大多数东西适用于消费者的日常生活。因此大部分购买者都是以一般的家庭主妇为主，这一部分人群对于价格的敏感程度较高，因此在相同价格的前提下，他们会更注重商品的质量。
(2)便利性
调查显示，大部分消费者认为，其购买产品的便于携带程度是影响其购买的一项重要因素。
(3)美观度
调查显示，对于同样的商品，消费者大多数倾向于购买包装更精美，摆放更整齐的商品。
2.影响购买行为的主要外在因素
经济因素
在超市购物的人群大多都是家庭主妇这一类人群，他们对于家庭经济开支这一部分较敏感，这也就决定了，他们在购买商品时，价格是一个必须考虑的因素。
三、SWOT分析
（一）优势
1.家乐福是世界第二大国际化零售连锁集团，在零售连锁领域处于不可忽视的地位。
2．家乐福在许多地区作为大型连锁超市的先发者开设新店，获得了先发者利益。先发者作为市场的最初参与者，相对于后发者来说，能掌握更多差异化优势和更多的机会。先发者的规模往往比后发者大，这样先发者通过规模经济，就可以获得商品原价率和销售管理费用的优越性。
3．家乐福公司内部富有战略构想力的企业家精神、高超的政治交涉力和战略地位，有效地利用了其在各地市场中的垄断地位及世界零售业中地位所产生的期待购买量，这使得商店的数量急速扩展；
4.家乐福采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。
5．家乐福的超大规模是其区别于传统零售业的重要特征之一，家乐福却认为大规模自有大规模的优势;大规模销售可以让商家从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本。
6.家乐福在华外资零售企业中处于领先地位。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。在家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。
7．家乐福的本地化策略是其为了快于其他竞争对手占领中国市场，打破了常规集中采购的管理体制，赋予各门店一部分权力，使每家店面都拥有部分采购和销售体系，这样而来物流的成本就很低，这为家乐福赢得了发展的时间
（二）劣势
1.向供应商收取高额入场费
家乐福的入场费策略，即家乐福所说的“向上游供应商要利益”。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权，进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假
日、开发市场份额等。经推算，各项进场费用最高可达到供货商在家乐福实现营业的36%左右。依靠这样的供应策略，家乐福在世界各地都能以最低廉的价格进货，并且避免了长距离运输的费用和风险。但是，这一战略在中国似乎越来越行不通。
2.抵制家乐福事件
家乐福，这个在中国拥有极高知名度的企业，曾一度由于传言卷入政治事件而遭到中国民众的集体抵制。这对于家乐福的发展来说是一个巨大的打击。
3.家乐福内部腐败事件
家乐福在中国发展期沿用门店授权制度，门店权利较大，经营比较自由但这种自由也致使了腐败现象的滋生（参见家乐福腐败案），家乐福在自己的内部管理上还需加大力度，采用更合理的管理制度，来完善自身的内部结构，肃清内部风气。
（三）机会
1．中国大幅度放宽对外资进入中国的限制，在中国的批发、零售业中，已于2004年12月1日取消了对外资取消了外资出资比例、设店数量和设店地区的限制，这为家乐福进一步发展扩张提供了良好的外部环境；
2．城市居民收入和消费品支出增加，为家乐福的经营提供了发展的可能性。
但是长期来看，我国城市居民的消费规模将保持增长趋势，居民的消费结构己经升级为发展性消费为主的阶段，发展的空间很大。预计未来20年内城乡居民消费需求将继续增长，对经济的贡献仍会增大。
（四）威胁
现在我国的零售企业越来越多，而且随着沃尔玛、大润发等强劲对手的发展，家乐福在中国未来将面临巨大的挑战。
四、营销组合策略分析
（一）产品策略
1.产品组合
“一次购足”是家乐福大型超级市场的经营理念之一，只有高效的产品组合才让广大消费者有更广阔的挑选空间，有了“一次购足”的可能。无论在家乐福的任何分店，都能看到规模不小的集饮食、休闲、娱乐、服务、购物为一体的商业圈、快餐店、理发店、游戏场，在国外甚至还有赌博场。同时备有临时托儿所，胶卷冲洗店，提供银行存款和信用卡支付等一系列服务。
同时，家乐福还积极开发自有品牌，来丰富自己的产品组合系列，家乐福的自有品牌是一种由家乐福自己从设计、开发、原料选取、加工、以及到经销全过程控制的产品，主要包括食品、杂货、日用百货以及服装等四大类几百种自有品牌。就是“想尽一切办法让顾客轻松找到便宜货”。
2.产品采购
(1)家乐福的采购网络
家乐福集团为了向消费者提供质优价廉的商品，建立了全球性的采购网络。家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，负责在中国境内寻找有实力的供应商，在互相交换新技术、市场趋势和商业信息的基础上，帮助中国企业按国际市场需求和标准开发产品，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。在过去的数年中，家乐福在中国的采购业务增长迅速。活跃在中国的家乐福采购专家们，凭借丰富的产品知识、专业的供应链管理经验，以及最新的国际市场信息，寻找并培养有国际竞争能力的中国供应商，将越来越多的“中国制造”纳入分布于全球的家乐福大型超级市场中。
(2)家乐福的本地化策略
分析家乐福的产品策略，就不能不谈它的本地化策略。家乐福每进入一个新地方，所做的第一件事就是仔细调查其他商店里有哪些本地产品出售，哪些产品的流通量大，然后再去与供应商谈判，决定哪些产品应在将来的家乐福店里出现。
（二）定价策略
1.成本导向定价法
家乐福的商品价格是以成本价加上固定毛利率之后形成的。其商品的一般毛利率如食品、饮料、日用品类为3%-5%,鲜活类为17%,服装类为30%,玩具类为20%,
家具类为20%-30%,家电类为7%,文化用品类为20%。这种定价方法,首先保证了商场的盈利,同时在竞争日趋激烈的条件下,也缓和了与对手的相互对抗。但如单纯使用这种方法,则不能适应市场需求的变化,很容易被对手在价格上占优势,因而它同时也采用了竞争导向定价法。
2.竞争导向定价法
家乐福的竞争导向定价法在新时期相对来说用的比较多。开业初期,它采用低价策略成功打开市场后,下一步便是针对主要对手来制定价格。每周三它都要派出大量人员外出采价,然后迅速汇总,星期四晚上调整价格,迎接双休日的销售高峰。在竞争导向定价法中,它主要运用了随行就市法。它以竞争对手的价格作为基础,稍微进行下调,从而既保证了价格优势,也不致影响营业额。随着价格竞争的日趋激烈,家乐福趋向以成本导向定价为主,同时把价格的主要竞争放在了食品、饮料、干果类上,这样一方面保证了价格优势,另一方面也突出了商场的经营特色,迎合当前的市场发展趋势。
（三）渠道策略
由于家乐福具有遍布全球的销售网络,商品采购量大,因而倍受供应商青睐。为了进入家乐福全球采购网,生产商和供应商对家乐福采取最大限度的让利。通过直接进货,使供应商降低了流通成本和营销费用；而家乐福则获得了具有竞争力的价格。
此外,家乐福付款信誉好,可接纳商品品种多,这些都是旁人无法比拟的优势。对于供货商具有巨大的吸引力和诱惑力,供货商也愿意以最低的价格供货。低廉的进价保证了低廉的售价,低廉的售价又带来大量的货物销售,如此形成良性循环。
（四）促销策略
家乐福注重将多种促销方式进行有机结合，例如电视促销广告和报纸、商场宣传海报以及现场促销等诸种形式相结合，而且时常会更换广告口号。有段时间，家乐福打出的广告口号为“有‘家乐福’，我就自信”，另一段时间又会改为“天天都便宜，就是家乐福”等。家乐福的营销专家们非常擅长捉摸并抓住顾客心理，将促销广告做到极致。
家乐福一般以节假日促销为主，日常促销为辅来体现低价形象。
(1)货架堆头促销：在正常的货架倆头有专门为促销产品陈列的M架，每档期分摆不哃的促销产品。促销堆头主要有四种：端头货架、地堆、红房子(正常货架的中间区域)和区域集狆促销；
(2)节假日促销：通常以中国重大兯假日为主题，如：舂节、劳动节、中秋兯国庆节等来举行大侀的商品促销活动，选掫百余种商品做特价来带动消费；
(3)日常促销：是一种辅助促销方鉽，以ㄖ常每天为单位，分日期、分时段的通过降低某几个单闆的价格来促进商品的销售，其方式灵活、快捷，商品变化性强，且便于操作，有较强的吸引作用，容易掊养忠诚消费者。例如：生鲜商品，由于其本身葰具有的敏感性和与日常生活的贴近性，诂多采取適种方法；
(4)中心主题促销：家乐福经常利用各种节假日、不同的季节或某一事件为主题开展促销；
(5)集中品牌促销：根据厂商全年的促销计划，在节日或某一促销期间潗中厂商所有品牌和规格，用公司特有的宣传手段集中陈列所有产品，可自行设计或装饰展区。
（五）服务人员
家乐福超市的顾客客，如果在购买过程中遇到问题，可以在入口处的接待处询问。要选择合意的商品，可找服务人员，他会耐心向你介绍各种品牌产品性能，供你参考。购物后，如不满意可在售后服务处得到满意的服务。曾有朋友一次在超市内购买家电连线，交款后拆开包装发现接口不合适，向售后服务处说明情况，服务人员二话没说，当场退货退款。
家乐福有一支在商场内外往来，为顾客服务的服务员队伍，并参与超市的保安工作。曾有顾客在家乐福收银台交款，将东西忘在了收银台上，收银小姐一声招呼，服务人员迅速赶到，取上遗留物迅速出击寻找顾客，使顾客深受感动。
商品良好的性能价格比和周到的服务，使家乐福赢得了众多消费者的信任。平日顾客盈门，过节肩摩踵接，正是家乐福兴旺的写照。
（六）服务承诺与服务质量管理
1.服务承诺
家乐福对社会和消费者的承诺是多方面的。一是重视环保，以利于可持续发展。采取的措施主要有：减少包装的重量；采用可循环使用的包装物质；取消污染环境的重金属等有害物质。二是保证食品卫生，关爱消费者健康。规定销售食品的细菌标准，执行预防为主的原则，迅速而有效的食品收回程序。三是承担社会责任。广泛参加社会活动，包括灾害紧急援助、反贫困、助学、支持医学和科学研究等。
2.服务质量管理
家乐福的服务质量管理主要是通过缩小以下五大差距来完成的：
（1）顾客期望与管理者感知之间的差距
家乐福一直借助于调研公司收集的数据对顾客所期望的服务质量进行分析和判断，从超市地点的选择，店面的设计，超市内的环境，货物的摆放，无不针对顾客的服务期望来精心设计，同时在节假日营造节日气氛，让顾客在购物的同时感受到温馨的节日气氛，非常注重顾客的感知。
（2）管理者感知顾客期望与制定服务质量标准间的差距
家乐福在分析了顾客的期望之后一般会设计出高出这一期望的服务标准，以期获得较高的顾客满意。家乐福在企业和员工之间开展一系列积极的、营销式的、协同的活动来激励员工,使员工认同企业的价值观,并通过企业为员工提供令员工满意的服务,促进员工为企业更好的服务,促进了员工之间的协调工作，使他们的工作表现体现出服务意识和客户导向, 最终实现外部顾客满意的目标。
（3）服务质量标准和服务传递间的差距
家乐福制定了一份所有同事均应遵守的行为准则，所有同事都有责任了解，遵守行文准则，并且汇报任何违反准则的行为。严格的招聘流程和完善的终身制培训计划有助于提高员工素质，执行服务标准。
（4）实际传递的服务与外部沟通之间的差距
家乐福一直将市场营销传播计划和服务运营活动相结合，采取有效恰当准确的信息沟通方式，传递适当的沟通内容。家乐福的广告没有给顾客过高的承诺，很少宣传“我是最便宜的”之类的口号，以免无法满足顾客提升的期望。
（5）顾客期望服务和感知的服务之间的差距
家乐福超市在对服务质量的管理方面一直严格谨慎，在各个细节方面都力求把这些差距最小化甚至消除，提高自己的服务质量。
（七）有形展示
由于服务本身是无形的，顾客常常在购买之前通过有形线索，或者有形展示来对服务进行评价并在消费过程中以及消费完成后对服务进行评价。服务场景的设计可以影响消费者的选择、期望、满意度及其他行为。工作环境的设计同样会影响员工的工作效率、积极性和满意度。很多服务场景都需要设计有形空间和有形展示，以便能够同时支持顾客和员工的需求与偏好，同时，服务场景的设计必须能够吸引、满足、便利于顾客和员工的活动
选家乐福的广告牌清晰巨大，有的甚至成为当地的标志，让人们从远处即可看到，有助于识别企业和吸引注意力。超市入口、停车场入口标志也是足够大和醒目，夜晚的灯光明亮清晰可辨。家乐福店内也充斥着各种展示，有广告标语横幅和降价促销海报。
五、建议
随着近几年人们生活水平的提高，人们的消费渐趋于对生活的一种品质的追求，大型超市已成为人们购买居家生活用品的必去之地。
为了适应消费者日益差别化的需求，家乐福应该继续深入市场需求调研，及时发现潜在的市场机遇，抓住时机寻找与开发对消费者更具吸引力的产品。
品牌是产品的核心，企业的灵魂。品牌的差异，应力求一种理性的质素来支撑。只有以产品升级和市场领先为导向，才能建构企业真正的核心竞争力。家乐福作为一家大型超市，其提供的产品服务涉及到千家万户。为了吸引用户、确保信息的双向沟通、改变公众的误解、提高形象和信誉，就有必要强化公共关系。家乐福集团应该利用新闻媒介、赞助福利事业、支持社会和社区活动、印刷宣传品和建立家乐福统一形象识别体系等方式开展公共关系活动：积极举办有关宣传的文化活动，增加家乐福集团的知名度；深入社区，积极参与社区活动，使家乐福的形象深入千家万户，赢得社区居民的好感和信任，树立良好的企业形象和品牌形象，增强企业的社会责任感。
随着社会经济的发展，特别是全球化时代的到来，家乐福的全球化品牌战略能使品牌得到很好的影响，并在企业经营发展中的重要作用。
六、总结
服务业逐渐成为各国经济新的增长点，但是我国现阶段的服务业和国外的相比还存在着一定的差距，因此我国还在这方面有很大的发展空间。家乐福集团的服务不仅仅是其产品的一部分了，而成为其市场影响力的一个重要亮点，这为企业的发展提供了一个新的方向，企业可以通过不断提升自己的服务策略来达到提高经济效益的目的。
家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。
家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利。家乐福的服务策略完全体现了以顾客为上帝的一种真实表现。
但是家乐福还存在着一定的不足，家乐福作为一个在世界上有巨大影响力的一流企业，在其经营过程中还有一些缺陷有待改善。例如家乐福的入场费策略，通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权，进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。依靠这样的供应策略，家乐福在世界各地都能以最低廉的价格进货，并且避免了长距离运输的费用和风险。但是，这一战略在中国似乎越来越行不通。这就要求家乐福在中国市场中，还学进一步完善其渠道策略以便更好地适应中国市场。
参考文献
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