XXXXXXXXX有限公司 人字[2012]A第09-20号 公 司 管 理 体 系 编制部门：人力资源部 编制日期：2012-09-20
目录 第一章公司简介 (3) 第二章公司组织架构 (4) 第一节财务管理中心组织结构分解 (5) 第二节市场营销中心组织结构分解 (6) 第三节品牌管理中心组织结构分解 (7) 第四节生产研发中心组织结构分解 (8) 第五节行政管理中心组织结构分解 (10) 第三章人事管理制度 (12) 第一节总则 (12) 第二节招聘及配置 (14) 第三节入职指引 (18) 第四节档案管理 (21) 第五节员工培训 (26) 第六节绩效考核 (30) 第七节异动管理 (33) 第八节奖励规定 (36)
第九节处罚规定 (38) 第十节薪资管理 (42) 第十一节员工福利 (44) 第四章行政管理制度 (46) 第一节行为规范 (46) 第二节考勤管理 (48) 第三节休假管理 (49) 第四节办公室管理规范 (53) 第五节会议室使用规范 (54) 第六节文件收发管理规定 (55) 第七节经济合同管理规定 (56) 第八节办公用品管理规定 (58) 第九节采购管理规定 (59) 第十节仓库管理规定 (61) 第十一节车辆管理规定 (63) 第十二节差旅费报销规定 (64) 第十三节安全管理 (70) 第一章公司简介 湖南蓝根保健食品有限公司成立于2008年，近两年先后已投入资金5000多万元进行技术改造及设备更新。公司产品生产基地位于全国著名的食品生产加工基地——常德市石门县蒙泉经济开发区。占地面积32000
平方米，建筑面积22000平方米，拥有从日本国精工株式会社进口的饮料先进生产线。 公司主要产品板蓝根植物饮料于2008年5月投产，2008年8月隆重上市。产品一经上市便得到了消费者的一致好评，2009年荣获国际食品博览会金奖。 公司产品生产基地——常德市石门县蒙泉经济开发区具有独特的自然生态环境，无任何污染，其地下水质达到国家规定的直接饮用水质标准。 公司有一流的现代企业管理制度、有优秀的营销团队和市场营销机制。本着服务全民，造福人类的宗旨和理念，板蓝根植物饮料以“健康需要它”的植物饮料之荣誉走向世界。 第二章公司组织架构
第一章项目综合管理 一、为了进一步提升我项目的管理水平和企业形象，提高企业竞争力，规范和加强对大型综合项目的管理，促进项目管理的科学化、规范化和制度化，提高大型综合项目的综合效益，适应公司发展的需要，依据《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2006)和公司有关项目管理制度，结合项目实际，特制订本办法。 二、公司大型综合施工项目按照项目法管理原则进行管理。推行标价分离、 项目经理责任制和项目成本核算制的管理模式，确保项目管理效益在全过程的全 面实现。 三、公司大型综合施工项目的管理，根据项目运作流程实行全过程、分阶 段管理。即从工程项目的信息跟踪、合同洽商与签约，项目组织机构设置与内部发包，项目施工过程控制与管理，项目结算、审计、考核与兑现等全过程进行管理。 四、公司大型综合施工项目的管理，实行公司领导下的各职能部门分工负责制。 五、本办法中未尽的罚则及其他事宜参照第一部分相关规定执行。 第二章项目范围管理 一、项目经理部经理是实现项目管理目标的第一责任人，是公司法定代表人在项目上的委托代理人，根据公司法定代表人授权的范围、期限和内容，对工程项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。 二、项目经理部经理有权对工程项目的人员、资金等进行协调，根据施工需要组织、协调各子项目和分包单位配置资源。 三、项目经理部经理负责实施生产计划进度、质量、安全、技术的管理和控 制。 四、项目经理部经理统一负责对业主的相关业务往来，实施资金、预结算的统一管理。 五、项目经理部在项目施工过程中应进行进度、质量、安全和成本四大控制，
并做好合同管理、现场管理、资源管理、信息管理、风险管理五大管理和组织协 调等工作。 六、严禁项目出现亏损。若项目出现亏损的，由公司按照有关制度给予项目经理部经理经济处罚或行政追究。 七、项目实行资金集中管理、材料集中采购、合同集中管理的“三集中”管理模式。 第三章项目时间管理 一、活动定义 将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活 动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS可能会需要修改， 这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。 二、活动排序 在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。 在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号网络图法。 三、活动工期估算 项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。
怎样构建企业级项目管理体系 （01）-企业与项目 观点：软件企业的管理是需要构建在项目管理的基础上的，构建企业级项目管理体系就成为企业管理的一个重大课题。 项目管理中面向目标的，也是面对客户的，项目管理关注资源整合，强调团队合作，每次的项目计划都成为针对具体项目目标的流程设计。对于大多数软件企业而言，企业管理必不可少地需要与项目管理相结合，项目管理成为企业中的基本行为方式，项目化管理也成为软件企业需要面临的一大课题。 但项目化管理并非就一定需要项目化的组织结构，企业仍然可能采用职能式的组织方式，只是在企业的管理行为中，随处渗透着项目管理的方法和过程。当企业希望进一步将项目管理的方法作为企业级的一种管理方法与机制时，企业就需要逐步建立起企业级的项目管理体系，提供企业内一致的项目管理流程与标准。 对于一个项目来说，企业为项目设定目标，提供资源，监控项目的过程，并获取项目的成果。因此，项目管理始终不能脱离外部环境的影响，特别是在企业中的项目，将极大地依赖于企业环境。 作为企业级项目管理体系，必须具备传统企业管理体系中所需要的各项基本管理职能： 1、企业的战略：企业要清楚自己的目标，企业的战略目标直接影响着对项目的选择和项目目标的设定，以及在项目中的各种行为方式。 2、市场营销、新产品研发和日常运营：这三项职能是企业的重要职能，所以企业的项目也会贯穿这三项职能，都围绕着企业的产品工作。 3、人力资源管理和财务管理：这是企业的核心资源，为企业的各项活动提供支持。项目作为企业的一种活动方式，必然需要企业提供资源的支持，人力资源和资金都是项目所需要的基本资源。 4、信息技术：这已经成为企业管理的必需品，在项目管理当中，也需要项目管理信息系统采集项目所需要的生产信息，沟通项目管理信息，使项目的管理信息与企业的管理信息化相互配合，相互协调。 企业中一般都会包括两种类型的工作，即运营和项目。他们有着共通之处，如由人完来、受到有限资源的限制，都需要按计划展开执行并且受控。但它们存在着本质的区域：运营是一种持续和重复的工作，而项目则具有临时性、独特性的特征。所以项目是一个不断变化的过程，而运营中的过程往往是最稳定的。这两种工作方式是需要相互配合与衔接的，只有这样才能使企
工程项目管理知识体系 Suiting Chinese Situation Engineering Project Management Body of Knowledge 摘要 本文在对一般项目管理介绍的基础上，引入了工程项目管理，主要介绍了工程项目管理的概念和发展历程。同时，比较国外工程项目管理建设的参与方和基本模式，对工程项目管理的五大知识领域：合同管理、成本管理、进度管理、质量管理和安全管理进行了全面的介绍。最后初步构造了一个工程项目管理知识体系，并分析了我国工程项目管理的发展特点和发展方向。 关键字：项目、工程项目、项目管理、知识体系 ABSTRACT On the basis of common project management, this thesis introduct Engineering Project Management. It major introduct project management’s conception and development. At the same time, compare Chinese Engineering Project Management’s construct particpator with other countries’and overall introduce Engineering Project Management ‘s five knowledges: Contract Management, Cost Management, Schedule Management, Quality Management and Safty Management. At last, elementaryly constructed a suiting Chinese situation Engineering Project Management Body of Knowledge and analyzed Engineering Project Management’s developing characteristic and improving direction. Key Words:Project，Engineering Project, Project Management, Body of knowledge
企业标准化管理体系 目录[隐藏] 含义简介 企业标准化体系的建立 企业管理标准的种类 [编辑本段] 含义简介 这个体系涉及到了企业管理制度的方方面面，其中包括职业素质标准、岗位职责标准、岗位考评标准、企业全面形象管理、组织管理、行政后勤保障管理、人力资源管理、生产管理、技术研发管理、设备管理、质量管理、财务管理、物控管理、营销管理、经济合同管理、管理判例等方面，是企业管理运行较为完备的制度体系，为企业步入良性的发展轨道奠定了坚实的基础。 [编辑本段] 企业标准化体系的建立 1 企业标准化工作基本任务 企业在实行标准化管理的过程中，要在贯彻落实国家关于标准化工作的法律、法规、政策、方针的基础上，建立健全以技术标准为主体核心，以管理标准为支持，以工作标准为保障的企业标准化体系。设立企业标准化管理部门统一负责管理本企业的标准化工作，编制适应本企业的标准化管理体系，组织标准的实施和对标准的实施进行监督检查和考核。 2 企业标准化管理体系的构成 2.1 技术标准 技术标准是标准化管理体系的核心，是实现产品质量的重要前提，其它标准都要围绕技术标准进行，并为技术标准服务。具体来说，技术标准是对生产相关的各种技术条件，包括生产对象、生产条件、生产方式等所作的规定。如产品标准、半成品标准、原材料标准、设备标准、工艺标准、计量检验标准、包装标准、安全技术标准、环保卫生标准、设备维修标准、设计标准、能源标准等。 企业技术标准的形式可以是标准、规、规程、守则、操作卡、作业指导书等。 任何企业都应首先以其高质量的产品（包括有形产品和无形产品）标准为中心，以高质量的产品（或工程服务）标准为中心，建立完善的企业技术标准体系 2.2 管理标准
大型工程项目管理模型构架初探 摘要 大型工程项目是一个复杂的巨系统，为复杂的巨系统建立系统模型是科学管理的基础。使用网络计划技术建立项目原型是大家的共识，但为复杂的巨系统建立系统模型存在着较大的困难。本文结合苏通大桥项目的工程实际以及现代企业级项目管理软件应用提出大型工程项目管理模型构架。该管理构架主要有以下特点：1）使用项目化手段管理协调所有任务；2）在一套项目结构体系下管理不同层次、不同类型的项目；3）网络计划与工作流程有机结合；4）严谨的责任与目标管理体系；5）及时的反馈响应与动态监控机制；6）项目化集中文档资料管理。 关键词巨系统网络计划模型责任体系沟通管理 一、概述 钱学森同志把系统分为简单系统和巨系统两大类，在巨系统中又分为简单巨系统和复杂巨系统。复杂巨系统是指构成系统的子系统或称之为元素的数量非常庞大,系统具有很多层次，而且每个层次都呈现系统的复杂行为，甚至可能还有意识活动参与到系统中的系统。大型工程建设项目正是这样一种的系统，系统的基础元素为“作业活动”，工程的管理具有层次性，高层管理人员面对的“一个作业活动”对于实施层可能就是一个项目或者一组“作业活动”。 如何对大型工程建设项目的进行系统分析与管理，国内外有很多论述与探索。项目统筹协调（集成管理）是大型工程建设项目管理的重中之重，统筹协调的好坏直接影响项目的进度与成本。利用网络计划技术建立项目管理协调模型是项目统筹协调的基础，也是项目管理人员对工程建设类复杂巨系统进行系统分析的基本方法。 网络计划技术与信息技术的结合以及现代项目管理软件的发展，使得统筹协调的思想与方法在现实大型工程建设管理中发挥重要作用。由于大型工程建设项目的复杂性，建立一个较完整的系统分析原型有较大的难度。本文将结合苏通大桥项目的工程实际与苏通项目管理信息系统STPMS的建设提出大型工程项目管理模型构架。 二、管理模型的基本内涵以及创建思路 实践证明，能有效处理开放的复杂巨系统的方法，就是定性定量相结合的综合集成方法。定性与定量相结合的方法有以下特点：1）从定性认识到定量认识；2）多学科理论与经验知识结合；3）根据层次结构把宏观与微观结合起来研究。综合集成方法是思维科学的应用技术，就其实质而言，是将人脑的定性思维优势与计算机的数据和信息处理优势结合。 在大型工程项目建设过程中，能为管理人员提供定量的分析数据与信息，能为项目管理提供决策支持的是项目管理信息系统。因此，大型工程项目管理模型构架从某种意义上来说也就是项目管理信息系统的体系构架。 近些年来大型工程建设项目的信息系统建设成功经验与失败的教训告诉我们，项目管理信息系统的定位与体系构架在项目管理信息系统中是至关重要的。项目管理信息系统的建设需要我们从整体性、系统性的方法去加以研究。通过分析研究，在苏通大桥项目管理信息系统建设之初，从定性的角度我们认为体系构架应体现以下思想：
项目管理体系 项目管理是项目过程和管理过程相结合的产物，具体组织的项目管理要结合其所从事项目的过程特点及组织管理结构来进行。 而在项目推进过程中，出于对项目范围、质量、时间进度与费用控制的考虑，需要对项目有所控制。为便于项目的执行与控制，根据项目推进的时间顺序，项目管理将项目抽象为五个管理过程，即项目启动过程、计划过程、执行过程、控制过程与收尾过程，针对项目的五个过程，定义项目各过程应完成的主要工作。 项目管理就是将这些管理技术运用于具体的项目过程中。在任何组织中，项目经理、项目管理层、与项目客户处于各自利益考虑，都会对项目范围、进展、质量与费用进行监控。而这些角色的责权利便构成了组织的项目管理控制体系。 3.1 项目管理多级控制体系 3.1.1 项目管理的责任体系 项目管理的核心问题就是对项目范围、进度与费用的折衷控制，而项目多级控制管理体系的核心也就是项目范围、进度与费用控制权限在不同角色之间的分配。在客户驱动型的组织中，客户应该位于体系的最高，其次是项目管理办公室（PMO）、项目经理，质量管理部门和职能部门应该位于项目经理和项目管理办公室同一级。 其次，在项目管理控制体系中，应明确各层控制角色在项目不同阶段的主要职责及控制方式，即通过怎样的途径参与项目的控制 3.1.2 注重项目过程控制 项目过程控制是项目控制的统称，基本包括以下内容： 项目阶段控制：是指项目启动、项目计划、项目实施（包括项目执行与项目监控）及项目收尾四大阶段的阶段审批。只有通过项目的阶段审批，项目才能进入下一个阶段。阶段审批的级别在不同组织中，可以表
现在不同的决策层面上，组织内部审批在项目管理层PMO，组织外部审批在客户端。 项目里程碑审批：是指根据组织项目管理流程要求，对设置在项目各阶段上的项目控制点的一种审批。项目里程碑审批根据项目性质与规模的差异可能有较大的差异，根据项目控制点的重要程度可以有多个审批层次。 项目变更管理：项目执行过程中，出现与项目计划不符的项目范围、进度、与费用的变化是正常现象，组织的项目管理流程应该定义如何处理这些变更，清楚定义项目变更申请、审批控制流程，以及项目管理控制人员的控制权限，并确定项目计划变更信息发布方案。 项目绩效评估：项目绩效是将项目实际费用花费与项目推进计划相对比，用于分析项目的健康状况，并可分析项目未来走势。项目绩效的分析可以通过项目定期报告、项目阶段审批、里程碑控制与项目随机检查中获得这些数据。 项目风险控制：风险控制是项目实施过程中一项重要的控制工作，也是目前被很多人所忽略的一项工作。项目风险控制不但要求项目计划阶段进行风险分析，更要求在项目实施过程中不断根据项目风险的动因，及时修正风险控制列表。一旦发现风险及时采取防范措施，尽可能减少项目损失。 总之，项目过程控制涉及项目管理的方方面面，项目过程控制是项目取得成功，避免失败的重要保证。为便于项目过程控制，提高项目管理效率，组织需要明确各项目控制角色的责权。并尽可能简化控制关系，做到对项目绩效、范围、进度与费用的合理控制。提高项目成功率，降低可能的项目风险。 3.2 项目管理信息系统 组织在为获得可持续性项目管理发展，项目管理必须融入到企业的激励机制内并与之相匹配。我们可以通过建立项目管理办公室（PMO），
项目管理体系运行 一、项目部的机构设置 根据本工程的内容需要，项目部组织机构设项目经理一名，主管项目部的全面工作。设项目副经理一名，主管项目部的安全生产质量进度等工作。设项目总工一名负责本工程的全部技术工作。设安装技术负责人一名负责安装的全面技术。设土建技术负责人一名，负责土建工程的技术工作，设土建施工员一名负责土建的施工工作，设安全员一名主管项目部的安全工作，设质量员一名主管项目部的质量工作，设材料负责人一名主管项目部的材料设备工作，设资料员一名，主管项目的资料整理工作和行政工作，设管道、设备、电气仪表工长各一名，因管道，电气仪表工程到现在还没有展开，安装各专业工长没有就位。 本工程的施工主要内容 邯郸热电股份有限公司#12机组烟气脱硝建筑安装工程。主要分三个部分（氨区工程、反应区域工程、电气工程）包括：烟道制安200T，反应器200T，设备，管道，电气仪表工程，土建建筑工程，钢结构700T，尿素车间一座。 合同价款：1537万元，其中土建工程：564.4万元，安装工程：339.6万元，材料费414.8万元，措施费218万元。 工程的难点和特点：工期紧且为电厂改造工程施工场地有限，组对的烟道需分片组装。全部为高空作业。大型机械投入很大。 合同工期：200天，计划开工日期2012年9月1日，实际开工
日期2012年12月13日。2013年3月22日#12机组停机，于2013年5月1日#12机组具备锅炉通烟气试验条件，于2013年6月10日完成168试运。工程质量要求：国家电力公司质量验评优良标准。 《管理目标责任书》签订情况：分公司和项目部签定了《项目管理目标责任书》，和施工队签订了《分包协议》， 二、目前的进展情况 从2012年11月进场以来，由于现场打桩工期滞后一月，导致我项目工期顺延，实际开工日期为12月13日，同时给我方后续组织施工造成难度。目前就现有条件，加工制作烟道部分，降水，基础开挖，支护，基础施工等。 四、项目合同管理情况 2011年完成1062万元，2012年从5月1日开工以来到6月30日，完成施工产值230万元，累计完成施工产值1292万元，甲方付款1130万元。已达到了工程进度款按完成量80%的支付。 五、项目部的安全管理情况 项目部建立了以项目经理为第一责任人的安全生产责任体系，项目部设置了专职安全员，施工班组也配置了兼职安全员，并制定了项目的安全管理目标， 1、杜绝重特大事故发生；遏制一般事故发生，轻伤负伤频率控制在12‰以下； 2、安全措施费按规定足额投入；安全隐患整改率100%； 3、按照施工组织设计中采取的安全措施的项目执行率达到98%
1项目管理方法 1.1 项目管理原则 项目管理是指在执行质量保证体系的基础上，在人力资源和组织、计划、质量控制、资源协调、财务、风险控制等方面进行科学地管理，确保该项目如期、高质量地完成。 我公司在多年的软件开发过程中，不断吸取国际先进的项目管理理念，并结合自身的特点，形成了一整套行之有效的管理方法，并形成了标准、规范、受控的配套文档体系。 根据我公司的软件工程的管理规范要求，软件项目根据适用的生命周期模型分为开发项目和维护项目，根据项目所面对客户，分为产品研发和合同项目开发。对于本项目而言，属合同项目开发，我们进一步按照本章开始时划分的阶段将之分解为两个子项目：第一阶段以研发为主，属开发项目，第二阶段以推广、升级、维护为主，属维护项目。下面我们从项目组织架构、软件生命周期模型、项目管理关键阶段、项目管理关键活动等方面细述对本项目的项目管理计划。 1.2 组织架构 在一个大型系统集成项目中，为了保证工程的顺利进行，需要建立相应的开发和管理机构，其典型的结构如下图所示：
在项目实施的组织结构中，各小组的职责如下： ?工程领导组 是XX项目实施中双方协同工作的最高管理机构，是由参与工程的双方领导组成，对项目的重大事件进行决策并对项目全过程进行监督及协调，保障项目人、财、物力等基础资源，凡由双方人员参与的各组织机构均在其领导下工作并对其负责。 ?项目经理 负责项目的实施，组织、协调并监督各工程组的工作情况及进度，对工程领导组负责，对具体方案具有决定权，并负责计划与控制、人员配置管理和工程进度等工作。 ?项目评议组 由业务、运行维护以及各方面的专家组成，负责对项目的可行性、成本收益、进度、质量等进行评议作业。 ?质量控制组 由用户主要负责部门的工作人员与承建方人员组成，直接对项目经理负责，对应用程序编制及测试过程、内容、结果进行审查和评估，具有质量否决权。 ?系统需求组
工 程 项 目 管 理 体 系 ※※宁波北仑九峰市政工程有限公司※※
第一章工程施工项目管理内容 质量控制、工期控制、成本控制、安全控制是施工项目管理的“四大控制”，对“四大控制”及其相互关系的正确认识和把握,能够实现施工项目管理的基本目标,就是成本低、工期短、质量高和安全好。 施工项目管理,是施工企业运用系统论原理,对某项具体建设项目的施工全过程的管理,是对人!财!物诸多生产要素的优化配置和动态管理在具体的施工过程中的运用。项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统,具体包括施工项目组织形式、项目经理部的工作制度、项目内部的核算和经济承包、项目内部生产要素的优化组合和动态管理,以及施工项目实施过程中的工期!质量!成本和安全控制等问题。其中,施工项目管理所要追求的基本目标,就是成本低、工期短、质量高和安全好这四大要素,因此质量控制造价控制、进度控制、安全控制就是施工项目管理的主要任务,实行施工项目管理的目的就是使成本、质量、进度、安全系统结合,以达到质量优、工期短、成本低、效益好、用户满意的目标。
施工项目质量控制 施工项目管理中的质量控制,就是要通过规范化、标准化的工作,建造出达到设计要求和施工验收规范的建筑产品,也就是说,参加施工的企业按国家标准,对形成质量的诸因素进行检测检验,对差异提出纠正措施。 1.1 质量控制的目标与任务 1.1.1 质量控制的目标 工程质量是建筑产品使用价值的集中体现,是项目管理的重要目标之一,它综合反映了项目组织的工作业绩"质量控制是项目控制的一个重要组成部分,其目标就是要保证按合同和有关标准的要求来实现设计意图,使项目的质量目标得以实现。 1.1.2 质量控制的任务 质量控制的任务主要包括:保证业主取得与其所花费用相当并符合其要求的工程成果;项目经理管理工程质量提供独立、公正的评价;及时发现和纠正工程项目在实施过程中出现的质量问题,避免或减少这类问题带来的损失;掌握工程检查及试验记录等有关资料,以便证明该工程是按有关规范、规程进行的。 1.2 质量控制的内容及实质 1.2.1 质量控制的内容 要做到质量控制,首先在思想上必须牢固树立“质量第一，对用户负责”的观念,在此基础上建立一个完善的质量保证体系"主要内容包括:学习掌握施工及验收规范!规程;推行施工作业标准化;严格试验、检验制度;建立各个环节的质量管理责任制;质量事故诉预防和分析,等等"在整个项目实施过程中,每个阶段的主要工作又是有所不同的。如在施工阶段,要制订施工质量控制计划,并监督计划的执行;制订承包商在工作质量方面应提交的证明文件;制订特殊工艺(如焊接、清洗、热处理等)的加工程序和规定;查明施工中发生的质量问题,监督有关图纸管理、设计变更、设备维护、仪表校正及特殊工程资格审查等方面的工作是否贯彻了有关规定,防止发生任何质量问题。 1.2.2 质量控制的实质 质量控制的实质,就是严格工艺纪律,掌握质量动态,加强质量检验工作,建立质量管理体系。 1.3 质量控制的方法 为了对项目建设和工程产品的全过程进行控制和监测,应该采取以下质量控制方法:逐步建立和完善质量管理体系,加强对工程质量的政府监督和社会监督,建立工程质量的奖优罚劣制度,实行工程何修制度和索赔制度,同时在项目实施过程中,要组织经常性的质量检查。
EPC工程项目管理体系 1质量方针 精心设计、精心配置设备、精心施工，向满足国家潜在的环保需要而努力。 2质量目标 以质量求发展、坚持绿色施工、争创全国烟气脱硫的一流水平。 3 质量指标 达标投产与主体工程共建优质工程，争创国家鲁班奖。 3.1 建筑工程主要质量指标 单位工程优良率 100% 分部工程优良率＞95% 分项工程优良率＞92% 钢筋焊接合格率 100% 砼强度合格率 100% 砼工程优良率＞95%。 3.2安装工程主要质量指标 单位工程优良率 100% 分部工程优良率＞95% 分项工程优良率＞92% 安装焊口（含衬胶焊缝）一次检验合格率 100% 通烟气试运一次成功 电气、热工保护投入率100% 自动投入率100%。 3.3 安全目标 杜绝人身死亡、重伤和群伤事故 累计轻伤事故频率不超过1% 不发生一般机械设备、火灾和责任交通事故 工地、班组安全管理100%达到原电力部部颁标准，80%达优良标准。 3.4环境目标 不发生对公司产生不良影响的环境事故 杜绝现场扬尘、污水、固废等对环境的污染 工完料净场地清，不发生施工或生活垃圾清运遗撒现象。 4质量保证网络
（见附图） 5施工组织设计 一般包括以下容： 1、工程概况 2、编制依据 3、工程管理目标 4、施工准备 5、施工进度计划 6、总平面布置及说明 7、主要施工机械配置目录 8、主要施工方案 9、质量保证措施 10、安全文明环保措施 6创优规划 1、总则 市场的竞争是产品的竞争，产品竞争的实质是质量竞争。质量管理的好坏，是企业在残酷的市场竞争中立于不败之地的根本所在。火电厂节能减排环保工程是一个庞大的系统工程，任何一个环节出现疏漏或运行不良，将会给系统带来一系列麻烦，甚至造成极其严重的后果，为此我公司在火电厂节能减排环保工程中将根据业主方的合同要求采取下列措施，来确保工程质量的可靠和稳定。 1）措施上的保证 要求和督促分包单位推行三级质量检验措施，建立施工全过程的三级质量控制网络。推行技术监督控制措施，建立施工全过程的技术监督和控制。按ISO9001-2000版的要求进行全过程的质量控制。所有参与本工程的施工和管理人员都经过培训，持证上岗，各负其责、各尽其职。 2）质量目标值的保证 根据业主的要求和我们的承诺，将在工程的质量目标上，明确和细化，对工程的在和外观质量进行具体的分解，从而保证在工艺上、技术上达到要求。要求分包单位教育全体员工，使每个施工人员了解自己工作的实质、贯彻“质量在我心中，工艺在我手中”的要求。 3）技术规上的保证
21世纪企业研发体系面临的挑战： 1. 产品生命周期大幅度缩短 2. 客户需求多样化、个性化，对产品功能、质量及性能的要求越来越高 3. 技术发展迅猛 4. 价格竞争导致利润持续下滑 5. 关键人才短缺 是什么原因造成了企业研发体系竞争力不足？ 研发体系存在的下述种种问题却使企业在面对这些挑战时并不能做到游刃有余： 1. 未形成正确的、系统的研发理念 2. 缺乏前瞻性的、有效的产品规划 ◆产品平台规划（没有平台化、系列化地开发产品） ◆产品线规划（被动的响应市场和竞争，未充分考虑资源的平衡） 3. 在开发过程中缺乏投资决策评审 4. 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 5. 不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程 6. 项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等） 7. 技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制 8. 缺乏CBB（共用模块）及经验教训的积累和共享机制 9. 缺乏有效的培养机制（尤其是针对关键人员及新进人员），研发团队的职业化素 质有待提高 10. 缺乏有效的研发考评与激励机制
（点击上图可放大） 企业应该建立怎样的研发体系？ 要解决研发管理中的问题，打造高效的研发管理体系，企业需要系统性的研发管理解决方案。 汉捷咨询在吸收国内外最佳研发管理理论和实践——IPD（Integrated Product Development：集成产品开发）体系的基础上，结合国内企业的研发管理现状，提出了汉捷研发管理解决方案，其核心思想如下： 1. 产品开发是投资行为 2. 基于市场的创新 3. 基于平台的异步开发模式及重用策略 4. 技术开发与产品开发相分离 5. 跨部门协同 6. 结构化的并行开发流程 7. 产品线、资源线并重 8. 职业化的人才梯队建设 汉捷研发管理体系的内容主要包括： 1. 产品战略体系 2. 市场管理与产品规划体系 3. 产品开发流程体系 4. 产品平台与技术开发体系 5. 研发项目管理体系 6. 研发组织结构 7. 研发人力资源管理体系 8. CMM/CMMI咨询与评估
实行项目化管理的企业，并不意味着其组织结构就是项目化的组织结构，企业仍可以采用不同的组织方式，只是在企业的各种行为当中，完成各种任务的过程当中，随处渗透着项目管理的方法和过程。当企业希望进一步将项目管理的方法作为企业级的一种基本管理方法时，企业就会逐渐建立起企业级的项目管理体系，提供企业内一致的项目管理流程和标准。 1 企业项目化管理新趋势 项目管理是面向目标的，是面向客户的，项目管理关注资源整合、强调团队合作，每次的项目计划都成为针对具体项目目标的流程设计。项目管理的这种特点，对于面临内外压力的传统企业来说，无疑是一种突破旧有体制流程，直接面对客户个性化需求，重新整合企业内部资源和流程的有效手段。特别是当企业在进行流程再造时，整个企业将以流程为中心重新设计，流程中各个阶段工作的实现，都能够以项目管理的方式来组织，项目的组织过程成为企业中基本的行为方式，这就是项目化管理。 以手机制造业为例，近几年手机行业可以说是飞速发展，从奢侈品已经变成普通人的消费品，融入了时尚元素后更加是个性飞扬，这些都使得手机产品的生命周期变短，单批生产量变小，手机的设计、制造周期越来越短，使得手机的生产过程越来越像项目，每一批次的生产都具有临时性和独特性的特点。因此，许多手机加工企业的生产过程，已经具有典型的按订单生产的项目式管理，需要针对每个订单组织不同资源进行生产和交付，甚至在有的企业中已经将流水线式的生产过程变成了单元式的生产组织方式，一组工人围聚在一起，完成手机全部的加工、组装过程。对于经常处于变动当中的生产企业来说，以较高的成本建立流水线是不合算的，这种单元式的组织方式具有更大的灵活性，这种生产单元就可以看作是制造业中的“项目组”。 另外，企业中有许多任务通常都不是作为项目来管理的，但是由于其独特性的特点，也可以运用项目管理的方法进行管理。例如企业的售后服务部门，对于客户的服务请求进行处理，可能要安排支持人员在现场和非现场协助解决问题，并要得到客户的认可。这样一个一
工程建设项目管理体系 第1章绪论 1.1概述 1.2工期计划与控制 1.3财务计划与成本控制体系 1.4质量及性能 1.5健康与安全条例及其实施 1.6环境评价与控制 1.7信息技术和通讯系统 1.8管理体系对企业和人力资源的影响 第2章工期计划及控制体系 2.1概述 2.2计划及控制的必要性 2.3计划人员的作用 2.4计划阶段 2.5编制进度计划的方法 2.6进度监测和控制 2.7资源管理 2.8时间/成本优化 2.9多项目计划 2.10计划和控制软件 第3章财务计划及成本控制体系 3.1概述 3.2边际成本计算及盈亏平衡分析 3.3现金流分析与预算控制系统 3.4资本投资评估 3.5投资评估示例 第4章质量体系及性能 4.1概述 4.2建筑质量保证的价值 4.3质量保证体系 4.4BS/EN/ISO 9000质量保证体系 4.5认证过程的成本 4.6BS/EN/ISO 9000质量保证体系的组成部分4.7BS/EN/ISO 9000质量保证体系实况 4.8对实施中的理论优势的测试 4.9与实施相关的问题 4.10现代主义与后现代主义假设的简单比较4.11质量保证体系中员工的地位和作用 4.12项目质量保证体系的要点 4.13全面质量管理 第5章健康与安全规范及实施体系 5.1概述 5.2健康与安全法案
5.31994版建设(设计与管理)条例 5.4项目健康与安全文件 5.5健康与安全管理 5.6设计人员的健康与安全管理体系5.7总承包商的健康与安全管理体系5.8健康与安全管理案例 第6章环境评估与控制体系 6.1概述 6.2环境管理与建设 6.3环境管理与环境管理体系的必要性6.4环境管理体系和标准 6.5环境管理和企业组织 6.6环境管理和建设项目组织 6.7环境管理体系清单和总体框架 第7章信息技术与通讯系统 7.1概述 7.2建设过程中的信息 7.3建筑业中的信息技术 7.4信息技术的战略问题 7.5信息技术的成本和收益 7.6信息系统的分析和开发 7.7通讯与网络 7.8建筑企业信息系统的实施 7.9人-机关系思考 7.10员工的教育和培训 7.11有效的信息系统管理 7.12未来发展趋势 第8章管理体系对企业与人力资源的影响8.1概述 8.2管理体系 8.3管理体系对企业的影响 8.4作为提供管理服务的子体系 8.5管理体系对人力资源的影响 8.6管理体系中的委托
工程项目管理体系的建立与创新 摘要：随着我国建设事业的快速发展，传统的建筑工程项目管理已经远远不能满足项目管理人员的需要，创新的管理模式，能够调动施工人员的积极性以及加快建筑项目工程的完工。近几年以来，我国的建筑工程项目管理虽然取得了不错的成绩，但是还存在不少问题，本文通过介绍建筑工程项目管理创新实施的意义以及建筑工程项目管理创新的原则，最后总结出建筑工程项目管理的创新方法。 关键字：建筑工程、项目管理、创新方法 一、建筑工程项目管理体系的建立 建筑工程项目管理就是采用现代管理的理念，根据安全生产的目标对全过程进行监控，提高建筑工程的安全管理水平。而管理体系是核心内容，须遵循安全管理的法制化、科学化、制度化等基本原则，真正贯彻执行“安全第一、预防为主”的方针，以最大可能减少建筑施工单位安全事故的发生率，提升效益为根本目标。 首先，建筑工程项目承包方必须建立专门的安全管理机构，安排落实专人负责管理工作，比如可安排安全技术方面的骨干成员以及督查成员作为专职安全人员，不可进行岗位的任意调动。因为建筑工程项目安全管理工作的技术性很强，安全管理的专职人员必须具备责任心、耐心与实践经验。而《建筑施工资质等级标准》中也明文规定：一级与二级资质单位的安全人员必须持有中级岗位合格证；三级与四级资质单位的安全人员必须持有初级岗位合格证。 其次，建筑承包单位须建立项目部，对工程项目的施工、安全、进度等方面的工作进行全面的组织与指挥。具体建筑工程项目的工地应成立安全施工管理小组，可由工地主任承担负责人的角色，并制定规范化的工地安全施工值日制度，及时解决施工中出现的安全隐患与问题。 二、建筑工程项目管理创新实施的意义 建筑工程项目作为企业施工的主战场，它不仅可以成为企业形象展示的窗口，还可以成为企业的源泉来使经济效益有保障；它甚至还可以成为摇篮来培养和造就企业的管理人才。一般情况下，施工企业具体会通过组建分级管理机构的形式来实施项目管理的创新，这样才能达到按期给顾客提供既安全又优质产品的目标，实现经济收益。实际证明，在质量监控、资金管理、施工管理和安全保证等方面，组建分级管理机构的模式取得的成果是不可否认的，但它也存在诸多问题，比如管理人员冗余、无法合理有效配置资源等。而且项目管理随着我国越来越复杂的建筑工程环境也日益变得复杂。在对以上情况进行综合考虑的基础上，建筑企业应该意识到需要对项目管理实行更加严格的要求。所以，建筑企业需要不断总结经验，在建筑工程项目管理的创新上不断摸索，最终使施工管理体制改革得到深化。
华为的项目管理体系 华为技术有限公司（以下简称“华为”）以项目为中心运作项目管理体系建设主要包含组织、规则、流程/平台/工具、运营与度量四个方面。 NO.1 建组织 要发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为进行了大刀阔斧的组织架构调整，围绕项目的权力进行再分配。也就是打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。 在这一系列的变革过程中，华为轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”“通用项目管理服务平台建设项目”“项目管理流程建设项目”等，确保华为从弱矩阵一步步走向强矩阵。 华为在实施以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立项目管理专委会。同时，成立PMCoE作为公司级PMO，统筹管理华为的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。 各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释、监督和执行。由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。 在项目层面的组织运作上，华为对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建设和调整，每个项目必须有HRBP，而且达到一定规模的项目必须有独立的HRBP，监督并落实这一系列的系统要求；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围和价值；要做好推动资源的公正评价机制建设。
NO.2 定规则 规则主要用来统一语言、规范运作。华为主要从项目管理通用原则、项目经营、项目资源、项目预算、项目型组织这5个方面加强“以项目为中心”的运作，颁布了一系列的公司政策、公司标准和业务规定。 具体规则包括：华为公司项目、项目群定义、华为公司项目分类标准、华为公司项目等级标准、华为公司项目基本信息定义和构成、项目经营管理政策、项目概算管理规则、项目预算管理规则、资源买卖规则、技能管理指导白皮书、项目型组织人力资源管理规定、项目管理任职标准等30多份具体的规则和白皮书。 在不否认各领域业务差异性的同时，在项目管理的认知和语言上进行了大范围的统一，为跨领域的项目管理沟通、协作、互助提供了土壤。 NO.3 建流程
公司项目管理制度 汇编 1
第一章房地产开发的组织结构 1、在制定项目的各项制度前,首先假设了企业关于房地产开发的组织结构,然后确定人员责任制。 2、在制定房地产开发的组织结构时,考虑到我公司当前将有两个新开项目和一个装修项目,建议公司设与项目开发相应的置职能管理部门和相应人员,对各项目部进行指导、监督、检查、服务和考核。公司设置职能管理部门应包括:开发部、工程部、成本部、市场部。其中工程部设总工一名,即总工办并入工程部。 3、项目部根据个项目大小需要,企业委托项目经理一名,总工一名、土建工程师若干、水暖、电气工程师各若干名、资料员一名。 总结:房地产开发的组织结构大致如下(总体采用矩阵式组织结构,各部门内为线性管理结构) 房地产开发的组织结构 2
项目部组织结构 第二章、各部门职责 1、工程部工作职责 一、负责项目方案管理工作 1、项目规划方案编制 2、组织编制总体规划、景观、建筑、装修装饰方案等设计任务书; 3、组织甄选规划、建筑、景观以及装修装饰等方案设计单位; 4、组织项目规划、建筑、景观以及装修装饰等方案评审; 5、方案设计单位,深化并完成各项方案及初步设计; 二、工程项目技术管理 3
1、协调设计单位按时完成施工图设计,对施工图进行审核和确认; 2、组织施工图设计交底和图纸会审,协调解决施工中发现的施工图设计问题; 3、对涉及质量、安全等关键部位的施工组织设计进行复核; 4、跟进项目管理,及时做好施工图设计变更的管理工作; 5、提供工程技术支持与指导,及时协助解决施工现场的疑难问题。 6、收集保管工程技术资料,及时组织移交公司相关部门和建设档案管理单位; 7、配合招标及合同管理工作,及时确定施工技术参数、工艺要求、质量标准、验收办法等; 三、工程计划管理 1、根据项目总计划和建筑方案的出图计划,编制施工图出图计划; 2、根据项目总计划编制施工进度总计划,并根据实际情况及时进行调整; 3、根据施工进度总计划和现场施工进度计划,编制项目年度、季度、月度材料、设备采购计划; 4、根据项目施工进度编制材料、设备、绿化苗木等进场计划; 5、根据施工进度总计划和项目施工进度计划,编制设计、监理、勘察、图审、施工、材料设备、苗木采购等资金使用计划。 四、工程监督管理 1、对工程进度、安全、质量进行监督,定期检查执行情况; 2、建立工程质量保证体系和安全文明施工保证体系,经常检查,消除质量隐患,对发现的质量问题跟督整改到位; 4
六安市东部新城核心区城镇化建设一期一标项目 质量保证体系 编制： 复核： 审核： 中交第三公路工程局有限公司 六安市东部新城核心区城镇化建设一期一标项目经理部 二○一六年五月二十日
质量保证体系 第一章质量保证体系编制 我单位已通过ISO质量管理体系认证。在本工程施工中，项目经理部将根据“质量管理手册”和“程序文件”结合本工程实际情况建立质量管理体系，编制质量计划和施工作业指导书，严格按质量管理体系运行。对工程质量进行全员、全过程和全方位的有效控制，确保质量目标的全面实现。以质量狠抓管理，高标准、严要求，用工作质量促进工程质量，科学管理，为业主提供满意产品和服务。精心施工，为企业赢得良好的社会信誉和经济效益，为了工程质量达标合格，本项目部将严格按照地方行业制度的相关法律、法规，进行科学、规范、文明施工，不断完善工程项目的质量管理体系。 为了科学合理管理和评价本工程施工现场工程质量，预防质量安全事故的发生，保障施工管理人员和作业人员的安全，实现质量安全检查的标准化，制定本质 量保证体系。第二章质量保证体系及措施 一、质量检查组织机构 质量检查组织机构框图
二、质量保证体系 1、健全的质量保证体系是实现质量目标的组织保证，建立以项目经理为首的质量保证体系，并执行项目质量岗位责任制及工程质量责任终身制。 2、项目部成立质量管理领导小组，由项目经理任组长，项目总工程师、项目副经理任副组长，成员由项目部质检工程师、试验工程师及施工技术负责人组成。项目经理部设专职质检工程师和质检员，班组设兼职质检员，保证各道工序的施工作业始终在质检人员的严格监督下进行。 3、项目部设专职质量检查人员及测量、试验人员，负责施工前及施工过程中的质量检查工作，施工专业队设专职质量员，协助专业队长及施工员进行各工序的自检及交接检验。 4、本项目设立质量保证体系、质量总负责人、质量技术负责人。由质检部负责对该项目实行内部监理，确保本合同项目力争省、部优项目，该项目质量保证体系见图。