现在的企业，特别是很多中小型企业，似乎都异常重视一件工作：绩效考核。有的企业就几十个人，也像大企业一样搞一大堆各式先进的考核工具，各种表格、图型、指标应有尽有，似乎很带劲。但在实践中却往往走了形，变了味。就像下面的故事描述的那样。
一位人士在郊外游玩时碰到一桩很奇怪的事：有两个人，前面的一个人在使劲的挖坑，后面的一个人在拼命的填土。他很奇怪，为什么挖了又马上填上了呢，便上前询问。挖坑的人回答道：“我们在种树。”这更让人迷糊了！挖坑的人又补充说：“我们单位是严格按照规章制度考核的。我挖一个坑可以得到20元，他填满一个坑可以得到15元，本来还有一位同事的，他负责种树浇水及施肥，每种一棵树可以得到10元。不过他今天生病了没有来，但我们的工作不能停啊，所以，你就只看到我们俩在这里挖坑和填土了。”
怎么样，碰到这样的事你是不是有点啼笑皆非，甚至无语呢？身为管理者，我们首先应该想一想，问题出在哪里呢？有人会说员工猪脑子，水平太差，素质太低，只顾干自己的活挣钱。但先不要去埋怨员工做事太差，其实这两个员工各自的活都干得挺好啊，挖坑的、填土的都很卖力。况且，作为员工干自己的活挣钱有什么错呢？他有义务去管企业的目的吗？所以，管理者要先要反思自己，根本原因是你规定的考核制度出了问题，所以结果才会出问题。人们常说，“好的制度可以使坏人做不了坏事，不好的制度却可以使好人做不了好事”，正在于此。
那么，考核制度上究竟出了什么问题呢？管理专家指出：企业关注绩效，重视成果这本没有错，也是应该的。问题在于，企业很容易在复杂的考核体系下偏离了绩效考核的本意，迷失了本来的目标，忘了自己究竟是要什么，变成只是为了考核而考核。
绩效考核最容易出现的问题，是流于形式，成为员工和管理者的负担，没有起到应有的积极作用关注以下四点，平时注意即“三重一轻”，让绩效考核渗透到日常工作每个环节，真正发挥效力。
1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础；
2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力；
3）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后；
4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。
在上面的故事中，显然，那家企业要的不是挖了多少个坑，也不是填了多少个坑，而是最后有多少棵树在挖好的坑里按要求种起来了。
所以，作为管理者有必要全面反思一下企业的绩效考核：为什么要做呢？耗费时间精力有多大呢？达到你预定目的了吗？员工都认同吗？千万不要让你的绩效考核也变了味！
第一、不要把注意力放到“考核”上，而是要去做一套激励员工成长的正向的激励机制。
不要把员工的注意力引导到考核结果的奖惩上面，无论是对考核的结果是“奖”还是“惩”，都不应该是企业要的，如果把所有员工的注意力引导到一个关乎利益的考核游戏，那么企业的团队管理也就进入一个死胡洞，因为，仅仅靠利益驱动的团队，当企业还在成长时，还可以支撑，而一当企业遇到挫折，业绩下滑，利益杠杆失去效力，企业团队抗压的韧性就很成问题。因此，即使要做考核，考核的落脚点也是基于员工的成长！这一点才是战略，一定要反复在内部讲清讲透。
第二、在考核之前，老板要更多的去推动内部管理层去思考、制定、完善企业的作业标准。
考核是末，标准才是本。没有标准何来公平的考核？此外，这个标准如何来定？是自己按自己的标准定，还是按照行业标准、世界最优秀的企业标准定？光要做到这个标准，就需要绝大部分企业奋斗几年甚至几十年，所谓的优秀企业做标准即为如此。因此，把注意力放在标准及追求更高的标准上面，才是真正找到了企业成长的入口与方向。
因此，对于中小成长型企业来说，参考意见是，不要迷信“绩效考核”的所谓管理功效，更不要吃错“绩效考核”这副药！对于中小企业来说，在营销与发展上的持续突破，其战略意义永远高于你在内部管理上的精雕细琢。从这个层面上来说，老板的责任远远大于员工的责任，要考核，也是在考核老板是否合格，是否足够优秀，而员工则是跟着企业的战略走的，直接的说是跟着老板的方向走的，你去考
核员工不是本末倒置吗？进一步说，员工考核不合格，或则因为员工的不能胜任对公司造成损失，那也是企业老板及最高决策层负有最大的责任。反过来看，不管在针对企业员工所做的绩效考核方面出现任何问题，不都是反映老板的方向有问题、老板的格局有问题、老板的用人有问题、老板的能力有问题吗？
附件4: 危险化学品从业单位安全标准化 □自评/□考核方案
运行情况综合评价： 此页不够可加附页 附件5： 企业安全生产规章制度通常应建立健全以下安全生产规章制度： （1）安全生产责任制。 （2）安全管理绩效考核。 （3）安全培训教育。 （4）安全检查和隐患整改管理。 （5）安全检维修管理。 （6）安全作业管理。 （7）危险化学品安全管理。 （8）生产设施设备安全管理。 （9）安全投入保障。 （10）劳动防护用品（具）和保健品管理。 （11）事故管理。 （12）职业卫生管理。
（13）仓库、罐区安全管理。 （14）安全生产会议管理。 （15）剧毒化学品安全管理。 （16）安全生产奖惩管理。 （17）防火、防爆、防尘、防毒管理。 （18）消防管理。 （19）禁火、禁烟管理。 （20）特种作业人员管理。 （21）工艺管理。 （22）应急救援管理。 （23）文件管理。 （24）风险评价程序或指导书。 （25）重大危险源管理。 （26）识别和获取、使用的安全生产法律、法规、标准及其它要求的管理。 （27）监视和测量设备管理。 （28）关键装置、重点部位安全管理。 （29）生产设施安全拆除和报废管理。 （30）危险化学品储存出入库管理。 （31）危险化学品运输、装卸安全管理。 （32）承包商管理。 （33）供应商管理。
（34）变更管理。 （35）生产作业场所危害因素检测。 （36）安全生产法律法规等要求的识别和符合性评价。 （37）安全设施管理。 附件6： 企业安全生产台帐 1、安全生产例会台帐。 2、职工安全教育台帐。 3、劳动防护用品采购发放台帐。 4、危险源登记台帐。 5、安全生产检查台帐。 6、事故处理台帐。 7、事故隐患整改台帐。 8、安全生产奖惩台帐。 9、安全生产技术项目管理登记台帐。
员工绩效考核存在的问题及分析 1.对绩效考核的定位模糊 很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。 2.领导者对考核工作的重视程度不够 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。 3.考核者本身造成的偏差 员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理 ●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见 4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。 5.考核使用的方式过于单一 在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。 6.考核使用的方法不恰当 员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。 7.考核周期的设置不合理 绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。 8.考核的结果无反馈 但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。 事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。 9.考核者与被考核者缺乏有效地沟通 绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。 问题 1.绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。 2.绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。 3.缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 4.对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。 改进：
国有企业绩效考核中存在问题及对策 --以北京市热力集团为例 一、绩效考核相关理论 (一)绩效考核的含义 绩效考核又称为绩效评估,是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度,以及担任更高一级职务的潜力,对照工作目标或绩效标准,采用各种科学的定性和定量考评方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价,并且将评定结果反馈给员工的一个过程[1]。换言之,所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程,其目的不是单纯地为了考核而考核,而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平,并通过对考核结果的各种合理运用达到激励员工努力工作的目的。即绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录,并在事实基础上,按照一定的目的进行评价,达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。 (二)绩效考核的作用 有效的绩效考核,会对企业业绩的提升起到良好的促进作用,会有效地提高每 个员工的工作积极性,能使强者赢得更高的地位和利益,使弱者有压力和向上的动力,最终促进企业目标的实现。所以绩效考核是促进企业与员工的共同成长,且能通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。 二、北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 (一)北京热力集团公司简介 北京市热力集团有限责任公司是京能集团全资子公司,是首都基础设施行业的骨干企业,2000年6月6日正式挂牌成立,其前身是1958年8月成立的北京市煤气
热力公司,1974年1月改建成立了北京市热力公司。是北京市政府投资组建的国有独资公司,是拥有多个分公司、子公司、参股公司的大型企业集团。截止至2014年底,公司职工总数8000余人,固定资产净值220亿元人民币,供热面积达到2.23亿平方米,管网长度1400公里,热力站总数为3277座。北京热力集团担负着全市8座大型热电厂、3座尖峰燃气供热厂和12座自营供热厂热能的生产、输配、运行与 管理;负责党中央、国务院、驻京部队、各国驻华使馆、国家部委、北京市政府机关、大型宾馆饭店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活热水和部分工业用热。 (二)北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 1.北京热力集团绩效考核管理现状 追溯热力集团的绩效考核体系可大致分三个阶段: (1)计划经济时期(1958至1974年北京市煤气热力公司): 从20世纪50年代起,国家实行计划经济体制,即按照产品经济方式组织社会 再生产。在这种环境下,煤气热力公司与其他国有企业一样,目标和使命是完 成上级交办的任务,执行上级指令:一切生产要素,人、财、物都纳入计划分配,人员的管理基本沿袭战争年代的方式和做法,从中央到企业,自上而下,职工分两个系统管理--干部和工人,从组织上保证政治路线的贯彻执行。职工的收入采取职级管理制度,每年分单位按1%确定职级晋升的人数,职级晋升人员的确定主要考虑工 作年限和工作性质,中层领导干部的收入与普通职工的待遇相同。这种管理制度有两个方面的特点:一是干部职工收入没有分开档次,因为职工基数大,增长职级职工的比例小,所以大多数职工没有增长工资的资格和机会,主要还是以平均分配的方式为主。二是职工的工作积极性不高,在这种分配体制下,造成的结果是对大多数人来说干与不干没区别,工作成果好与坏也没区别,职工的工作积极性低,普遍存在消极懈怠的工作情绪和工作方式。
如对您有帮助，欢迎下载支持，谢谢！ 绩效考核面临的问题与对策 绩效考核是企业管理中非常重要的一个部分，所以现在的企业对于绩效考核都非常关注。我从中国的最北方到中国的最南方几乎都走过了，发现很多企业为考核而做考核，所以它的考核形同虚设，流于形式，这是绩效考核面临的最大问题。 我们为什么要进行绩效考核？有以下几个原因： 1.业绩管理是管理者必须具备的管理能力。很多企业的管理者都认为绩效考核是人力资源部的事情，跟下 面的部门经理无关，其实并非如此。绩效考核不全是人力资源部的事情，而是每一个管理者都必须具备的能力，所有的部门经理，甚至于主管都应掌握绩效考核。 2.考核是业绩管理中的一个重要环节。我们经常听到有这几个概念：业绩管理、岗位责任制、目标管理、 辅导员工和绩效考核，但是到底这五个概念之间是什么关系？很多人以为这是讲一件事情，其实这五个概念完全不一样，而且这里面涵盖了结果管理和过程管理两种不同的管理模式。 为什么会有这样的区别？这就不能不提到美式管理和日式管理这两种不同的管理模式。这二者在理念上很大区别，其中跟业绩管理有关的一个特征是：美式管理模式更注重于结果而不太注重过程，日式管理模式则恰好相反。今天很多采用美式管理模式的公司已经不再打卡了，他们采用的是弹性工作时间。员工几点上班几点下班已经不重要了，只要在工作现场工作八小时就可以了。公司所要做的就是每个月或每个季度初为每个员工设定目标。为员工设定了目标之后，员工开始凭着以前的经验和对公司价值观的理解去解决问题，完成目标。这个阶段员工如果没有需要经理帮助的地方，几乎不需要去跟经理碰面，只要自己去做就可以了。到月底或季度末，由经理和员工做一次面谈，对本期目标进行绩效评估，并设定下一个季度的目标。经理对员工进行评估、考核，这就是业绩管理中的业绩评价和业绩报偿。在美式管理中，员工指导这一块相对来说比较弱，每个管理人员都有自己的一摊事情，不去做指导员工的工作。所以员工早上到底是九点还是九点十分上班，对他来讲不重要，他看重的是最后的结果，你是不是解决了这个问题，你是不是通过了业绩考核。我们把这个称为叫岗位责任制。 采用日式管理模式的公司则完全不同，它不是很注重结果，却非常注重过程，我们又称为过程管理。采用日式管理模式的公司在管理上是非常严格的。公司规定早上9点钟上班，你9点过30秒到都不行。这样的公司不需要你有经验，你到公司来工作，公司会给你一套标准的工作流程，你只要照着这个流程做就可以了，他们认为，得到成功的结果是必然的，得不到这个结果才是偶然的。 美式管理模式和日式管理模式相比较，我个人认为日式管理模式更适合中国的传统企业。原因有四个：1. 日式管理模式来源于中国明朝王阳明的阳明理学，后发展成为现在这套比较严格的管理模式；2. 中国跟日本同在亚洲，思维方式相对来说比较相近；3. 中国的有些人由于在计划经济时期养成了惰性比较强，针对这点日式管理模式更适合于我们；4. 不是所有的企业都适合采用日式管理模式，而是要根据企业的业务来决定，例如生产制造业则比较适合采用日式管理的模式。 我们在这里讲的业绩管理是由三个部分组成，是更接近日本式的管理模式，而美国式的管理模式是由两部分组成的，我们称为叫岗位责任制。不知大家是否还记得80年代中期，中国的第一批学子到美国工商界去考察，然后带回来一套当时全国国有企业都在推行的岗位责任制。最后的结果就是我们几乎大部分的国有企业没有坚持下去，形同虚设。为什么？因为岗位责任制只注重目标，只注重业绩考核，而不注重员工指导。所以，当时从美国带过来的这套制度在中国遭到了重创。这就是中国绩效考核的另一个问题：更注重于目标管理和绩效考核，而忽略了业绩辅导。中国的企业大部分在做岗位责任制，而没有做业绩管
评语大全之绩效考核自评语
绩效考核自评语 【篇一：员工绩效考核方案(范例)】 员工绩效考核方案 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象
本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内： 1、试用期内,尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日 转正考核按公司招聘调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核 评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会
充分结合生产经营目标任务不断完善绩效考核管理体系 -- 2016年度绩效考核工作总结 2016年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标，在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将2016年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下： 一、2016年绩效考核工作开展情况 1、部门绩效考核工作 2016年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总结2015年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核；六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作；考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好
的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。 部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。 2、员工绩效考核工作 员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。 为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中
绩效考核工作年终个人总结【三篇】篇一 在公司领导的正确带领下，绩效考核工作始终遵循以“公平、公正”为原则，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的，较好地完成了20XX年1-8月份的绩效考核 工作。现总结如下： 一、开拓创新，顺利完成各部门考核任务 20XX年的绩效考核工作已经过去8个月，我们克服困难，积极沟通，主要完成的工作有：考核组 根据各部门实际情况制定各部门绩效考核表8份;制定考核计划安排表8份;共召开考核组专题会议9次;考核结束后形成相关报告18份;对各部门日常工作情况进行督察共16次;制定了各部门目标责任状并根 据各部门工作重点制定年度重点工作;调整了测绘公司的工作方式，出台了新的工作机制;过去半年多的 绩效考核工作在不断学习和实践中取得了一定成绩。 悉心研究，创新改进，合理制定各部门考核表 20XX年3月，考核组先后多次召开考核专题讨论会对各部门工作流程、日常业务和核心业务进行 了重新调整。3月17日，董事长与各部门及下属公司签订了《工作目标任务责任状》，为绩效考核工作奠定了良好基础。考核组针对各部门提出的业务整改意见及时进行沟通，对符合要求的意见合理采纳，结合公司实际情况合理安排。经过仔细分析、讨论研究，考核组重新修定各部门在20XX年的工作重点 和权重，为公司9个部门及下属公司量身制定出年度考核表，并且对照去年做出了相应的调整：如物业公司的工作重点放到物业费收缴和业主满意率以及减少亏损方面，例如对垃圾清运过程费用过高的管 理漏洞做了周密细致的调查处理，帮助物业公司建立了新的运输机制，每年可为公司节约资金约20万 元左右;建议项目管理部对珑湖工地外围进行封闭性管理提出相关意见;珑湖项目部的工作重点放在珑湖 样板房、沿河景观及珑湖项目的其他施工材料方面，如对珑湖项目的外墙抹灰工艺粗糙，考核组提出 了改进意见;将测绘公司的收费任务提高到500万元，6月份，改进测绘公司的“大锅饭”工作机制，实行计件工资，提高了对内部管理、测绘质量、服务态度、客户回访满意率等方面的要求，激励了员工的 工作积极性。7月份，考核组按时验收德馨珑湖沿河景观带及样板房的精装修完成工作。
绩效考核中存在的问题及解决的办法 绩效考核在企业中已经广泛实行，但是还存在着许多不足之处，使绩效考核无法达到预期的目标，问题包括领导方面的、制度方面的和实施过程中的。为有效落实绩效考核，文章提出了要让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。形成有效的人力资源管理机制四点建议。力求使绩效考核的作用得到有效发挥。 一、绩效考核中存在的主要问题 绩效考核是现代企业进行员工管理的最有效的方法，但是从目前我们企业已实行的绩效考核中，可以发现许多不尽人意的地方，严重影响了绩效考核的有效实施，使绩效考核无法达到预期的目标，究其原因我认为主要有以下几点： 1、绩效考核，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。 2、考核标准的设定与如何评价不明确，考核的流程不当，考核的信度与效度不明显，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持。 3、操作过程控制不力，造成绩效考核成了走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以致最后主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员
也没兴趣组织。 二、有效落实绩效考核的几点建议 实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。 1.让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。 绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。 绩效考核不能沦为是为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。 2.进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。
医院绩效考核自查报告 篇一 为落实深化医药卫生体制改革，推动我区卫生事业发展，根据上级有关文件精神，我院进行了绩效考核自评，现将具体情况汇报如下： 一、主体业务开展情况 1、改善服务流程，提高工作效率。按照“程序最简、效率最快、时间最短、服务最优”的要求，简化就医环节，缩短医疗流程，提升工作效率，使就医流程井然有序、顺达通畅；开设急诊急救绿色通道，实行24小时急诊服务和检验检查结果限时报告制，门诊实行义务导医、导诊服务，确保患者就医方便、快捷。 2、加强医患沟通，改善服务态度。针对部分医护人员服务意识不强、与患者沟通不到位的、服务态度生硬等问题，我们不断加强对职工的教育和培训，增强职工的服务意识，引导职工加强医患沟通。我院分别组织召开了全院医师大会和护士大会，院领导分别在会上分析了医院当前面临的形势和任务，要求全体医护人员牢固树立“以病人为中心”的理念，增强服务意识和责任意识，改善服务态度和服务方式，尊重每一位患者，多与患者进行讲技巧、知内容、会方法、有质量的沟通，赢得患者的信任和理解，缓解医患矛盾，建立和谐医患关系，提高患者满意度。鼓励大家在工作中要培养积德行善的欣慰感、救死扶伤的自豪感、为病人服务的幸福感、自我实现的成就感和多彩人生的快乐感。 同时，我们针对个别医务人员服务态度差的问题，采取集体帮教的形式做好思想工作。如病人在新农合报销时，反映我院一名工作人员服务态度差的问题，院领导及时找这名工作人员做工作，经过一个多小时的教育沟通，使其最终认识到了自己的错误，接受了批评，并表示今后决不出现类似的问题。 3、提高医疗服务质量，完善医疗服务水平。一是继续坚持“以病人为中心，以提高医疗服务质量”为主题的医疗管理理念，全面加强医疗质量工作，牢固树立质量意识，不断提高医疗整体水平；结合医院工作实际，进一步完善了13项医院医疗制度要求医务人员自觉执行首问医师负责制、三级医师查房制、术前讨论和疑难危重病例讨论制、三查七对等医疗护理重要制度。 二是督促、检查及监督。经常深入各科室，督促、检查各项规章制度及诊疗操作规范的执行情况。如依法执业、知情告知、三级查房制度、手术安全核查、麻醉前后访视、危重病人抢救、各种病例讨论、会诊、医师交接班制度等等。建立安全排查制度和三班工作查对制度，重点检查科室存在的安全隐患，发现问题及时采取应对措施。 三是规范医疗文书的书写，提高病历质量。督促各级医务人员认真落实《山东省病历书写基本规范（2010年版）》、《护理文书书写规范》，。 四是组织医务人员学习国家有关的卫生法律法规和医疗核心制度，提高医务人员的法律意识、质量意识、风险意识、服务意识和安全意识，加强医疗安全知识和业务技能教育培训。 五是加强临床护理工作，为患者提供优质的护理服务，积极开展“创建优质护理服务示范病房”活动，先后制定了活动实施方案，召开了动员大会及活动的实施计划。强化了以病人为中心的服务理念，加强基础护理，改进护理服务措施，进一步规范了临床护理工作，提高了护理服务质量。 4、开展三个一活动，主动转变作风接地气。 为进一步加强管理，确保医疗安全，贯彻“二甲”评审的内涵建设标准，满足医疗过程持续改进的要求，院领导班子成员深入科室开展“三个一”活动，即每月“一次科早会、一次科务会、一次志愿者活动”。
关于在建立健全公安交警队伍 绩效考核机制方面的思考 高平市公安局交警大队 执法规范化建设开展以来，我队在建立和完善绩效考核机制方面做了许多有益的探索和尝试，有力地推动了公安交警队伍正规化建设和各项业务工作的全面发展。而在当前的绩效考核中，最主要的措施大都是考核结果与经济奖励、评先评优等挂钩，随着执法规范化建设、队伍正规化建设等机制的日臻严格和完善，这些措施已不适应交管工作的发展，在一定程度上影响了其激励作用的有效发挥，考核激励机制有待进一步健全完善。 如何进一步建立健全交警队伍绩效考核机制，增强绩效考核的科学性和合理性，是当前各级公安交警部门必须严肃面对和解决的重要课题。为此，笔者结合本单位在建立和完善绩效考核机制方面的实践,谈一些粗浅的见解和看法。 一、充分认识绩效考核的重要意义 绩效考核机制是公安交警队伍建设的长效核心机制，是推进执法规范化建设和队伍正规化建设的重要载体，在整个公安交管工作中有着十分重要地位。实践表明，绩效考核机制作为新形势下公安交警队伍建设的有效机制，具有多方面
的功效和作用。归纳起来，主要有以下几方面： （一）通过建立和完善考核机制，量化工作任务，明确目标导向，使队伍建设和业务工作紧密结合，形成管理队伍的整体合力，确保各项公安交管工作目标的完成。（二）通过建立以工作业绩为主要内容的绩效考核指标体系，确立功绩晋升机制，正确评价民警的工作实绩和德才表现，为民警调整职务和警衔、立功受奖、离岗集中培训提供依据。（三）通过建立和完善绩效考核机制，保障政令、警令畅通，全面提高队伍的战斗力，有力推进公安交管工作的正规化、规范化和现代化的建设。 二、积极探索建立科学适用的绩效考核机制 近年来，公安交警部门在建立和完善绩效考核机制方面做了大量的工作，初步形成了一套固定的绩效考核方法。但从实际执行情况看，绩效考核机制仍不健全，过于注重年终考核查台帐，临时抽考和实地考核不多，以此评定一个交警部门的全年工作绩效，致使下级部门为应付考核而恶补台帐，甚至做假台帐。同时，目前的考核大都实行提前下发目标考核细则的方式进行，让下级部门在短时间内对照考核目标“按部就班”地进行“亡羊补牢”，造成年底疲于应付、忙于考核的不良问题。此外，通常情况下，考核多分组进行，考核组成员业务水平参差不齐，尺度把握不一，再加上一些个人感情介入，也在一定程度上影响了考核的公平和公正。
最新年度绩效考核个人总结 4 篇年度绩效考核个人总结 1 半年来,公司实行员工绩效考核管理机制,促进公司管理制度化、规范化、实现“内抓管理、外树形象”的管理目标。在公司的正确领导下,全体员工共同努力,半年来绩效考核工作已形成可行性的管理模式,各部门的服务质量有很大提升,得到业主的认可、取得阶段性的成果。我们坚持探索、实践、总结、改进、提高的管理程序,现将半年（六月份）绩效考核工作进行总结、评析,提出整改意见,狠抓整改、促进下半年绩效考核工作更上一个新台阶。 一、确立工作重点、建立绩效考核机制 今年公司的管理目标是“内抓管理、外树形象”为实现这一管理目标达到真正提高百佳安社会影响力度和形象,创造品牌企业、拓展壮大百佳安业务。公司决定今年三月份起把工作重点转移到实行绩效考核管理上来,通过绩效考核形成一种竞争激励机制、提高工作效率和 服务质量。同时公司根据物业管理服务性企业的管理特点,制订一套系统性、完整性、可行 性的绩效考核目标管理制度和制订一套“统一管理、分级考核、领导审查”的运行操作方法, 并由质检办、安防部、物业部主管、各服务处负责人组成绩效考核小组,对下属员工进行全 面性、综合性、公平、公正、公开、客观的考核评定,实行量化管理、分等级兑现绩效工资, 使绩效考核工作得到落实、达到“内抓管理、外树形象”的目标。 二、考核管理到位、工作业绩提升 本部于六月份对下属三个服务处18 个岗亭的维序员的执勤情况10 次检查、巡查,被查人数93 人次,通过查、看、听,全公司37位维序员总体情况良好,遵守公司规章制度、严格认真执勤站岗、维护了三个服务处小区的公共秩序、为业主提供优质服务、为公司树立了良好的社会形象。 1. 通过半年绩效考核的实施,全体员工在思想上有新的认识、明确绩效考核的意义和目的、目标与要求,维序员队伍的精神良好、仪表端庄、礼仪待人、整体精神风范得到很大提升。如、陈文静、唐文柔、陈宗金、叶汝洋他们年纪虽大但精神饱满、意气风发,表现出一 个维序员的精神风范,树立了维序员的庄严形象。 2. 整体维序员遵守公司的规章制度,对照绩效考核要求,严格执勤上岗。工作责任心强、敬业爱岗、以公司为家、以工作为重、从不计较个人得失、忘我工作在各自岗位上,如凯源 B 岗张光成,他执勤认真严格、管理有方、建立业主联系卡、车辆登记卡,及该小区的业主台账 便于联系和管理.万成B 区后岗黄应强带病坚持上班,他们兢兢业业的为业主服务、为公司争光,贡献出他们辛勤的汗水、树立示范岗亭。 3. 三控管理明显提高,四月份前大部分岗亭对三控管理、文字记录非常薄弱或不规范,甚至空缺。特别是本月来针对这一薄弱环节寻找原因、重点整改、逐项落实到位。首先对年纪大、文化低的维序员进行手把手的辅导,如万成卢祖发、东山黄士煌、凯源刘炳辉使之从不 懂到懂、从不会到会、从简单到详细,基本掌握三控的操作流程。二是加强督查指导,一旦发 现问题及时指出纠正.三是加强对进出入的车辆、来访人员的盘查询问、随时检查核实三控记录、发现纰漏予以严肃批评教育,并扣分纳入绩效考核,由此,三控管理有明显提高,杜绝了空缺现象。 4. 通过对岗亭脏、乱、差的专项治理,维序员积极配合行动,进行一次全面性的物品清理 摆放、门窗玻璃的擦洗、环境卫生的打扫,尤其是万成各岗亭,他们持之以恒、坚持不懈、天 天打扫擦洗、已创设一个整洁优美、温馨、舒适的工作环境,真正树立岗亭形象工程.又如, 凯源F8 岗刘炳辉、林祥福利用休息时间积极清洗路面淤泥,为业主提供安全通畅的路面,得
当前绩效考核工作存在的问题及对策建议 【摘要】绩效考核作为一种科学的管理手段，对于提高公共部门工作效率，提高执行力具有现实而重要的意义。其被广泛应用于我国公共部门的管理实践已有20多年的历史，然而，在工商企业部门运作良好的绩效考核在公共部门的实践中却困难重重，在考核目的、考核指标、考核效果和整个考核体系各个方面都还存在着许多问题。完善公共部门绩效考核工作必须从宣传、组织、制度、机制等方面入手，精心设计绩效考核体系，狠抓绩效考核分析应用，扎实推进公共部门绩效考核工作在各方面工作的应用。 【关键词】公共部门；绩效考核；问题；对策 虽然公共部门的绩效考核在实践中困难重重，但不可否认，作为一种现代管理手段，绩效考核以其特有的功能，发挥着其他管理措施无以替代的作用：绩效考核具有激励功能，能够鼓舞职工的工作热情，形成不断竞争的工作动力，促进各项公共服务事业的蓬勃发展；绩效考核又具有评价功能，客观评判职工的能力和水平、工作的质量和效率，可以突破奖励、用人的困惑，彰显奖优、选拔的客观公正。笔者认为，在公共部门推行绩效考核制度的过程中，一方面要正
视公共部门绩效考核的重大作用和意义，坚持在公共部门推行绩效考核的目标不动摇；另一方面要正视绩效考核在公共部门的推行实践的困难，把解决实践中的困难作为今后推行绩效考核工作的中心任务和主要方向。 一、我国公共部门绩效考核存在的问题 从当前一些公共部门绩效考核情况来看，虽然各部门所采取的绩效考核措施虽然不尽相同，在绩效目标责任体系、指标评价体系等方面不存在大的问题，但在考核指标的设定、考核流程、绩效评价、绩效管理上存在着不容忽视的问题，这些问题的存在，将决定着绩效考核工作的成败与效果。 1、绩效考核宣传贯彻不到位。目前，公共部门在进行绩效考核工作时，往往把重点放在绩效考核成绩的统计、填表、公布等浅显表层上，对于绩效考核考什么、起到什么作用并没有详实的调查研究，也没有向职工宣传、沟通到位。绩效管理的理念也只是被少数人掌握，绝大多数职工包括一些基层领导并不真正清楚实施绩效考评有什么作用，往往把其视为上级单位控制下属的手段，所以他们往往对绩效考评持有一种恐惧的心理。这也促成了一些基层领导对绩效考评采取消极抵制的态度，这种状态最终导致绩效考评流于形式，职工漠不关心，基层领导也只是应付了事，像完成作业一样完成绩效考核部门交办的绩效考评表。 2、绩效考核指标的设计不合理。从考核目标来看，因
摘要：中学绩效考核对于每一个学校而言，都是评价老师的一个重要手段。绩效考核是人员任用的前提，是决定人员调配的基础，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是激励员工的手段，是促进员工成长的工具。如何优化绩效考核制定，建立科学合理的绩效评价体系，是每一个学校决策层的难题。文章从中学绩效考核存在的问题，如何优化评价手段入手，对中学绩效考核提出了一些有建设性的建议及科学合理的做法。 关键词：中学；绩效；考核；优化 绩效考核是学校管理工作的重要环节，运用好绩效考核体系，对调动全体教职工的积极性有极大的帮助，对促进学校的发展和改革有深远的意义，但目前对学校绩效考核的研究还处于起步阶段。学校是培养人的场所，这种特殊性加大了绩效考核的难度。首先，学校教学工作是需要团队合作的，很难考核团队工作中的个人价值。学校培养的对象是学生，很难用定量的指标来衡量教师的成果。而绩效考核又是学校工作不可缺少的一个环节，因而建立科学完善的绩效考核管理体系是很有必要的，也是迫在眉睫的工作。 一、学校现行绩效考核中存在的不足 学校绩效考核是在上级主管部门指导下实施和开展的，但学校是一个培养人的场所，这一特殊的性质使得考核的终端结果很难量化，而且过程太长。例如用学生成绩来体现教师业绩时，因生源质量差异较难做到平等，不考虑入学成绩的差异，就会影响一部分教师的积极性。教师在实施课堂教学改革时，其成效往往要一年后才能体现，而我们的绩效考核是以学期为单位的，不利于调动教师开展课堂教学的改革。不足之处主要体现在以下几个方面： 1. 量化的工作量无法体现教师真正的工作 教师的工作是一种创造性的工作，即使是教学的内容不变，但学生变了，它的教学方法和手段也就必须进行改变。而教师的工作很多是隐性的工作，例如备课，网上下载一份教案和根据学生的实际状况去备一份教案，二者的工作量是截然不同的。而在过程管理中，很难考核教师的隐性工作量，老师在探索管理过程中付出了许多的努力，无法用量化来衡量。在教学工作中教师开展教学的改革，实施课题的研究，表面上她还是备一节课上一节课，但她所需要付出的劳动更多，而这也往往无法用量化来衡量。因而在绩效考核过程中，一些教师的创意和隐性工作很难考核。 2. 团队协作的工作难以体现个人的价值 有人说教师的工作是“抬轿子”工作，我们培养的对象需要德、智、体、美、劳全面发展，因而各学科要有团队合作精神。学校提倡的集体备课通过同伴互学，达到提升教学水平，这也需要加强团队精神。学生的成长需要有一个良好的育人环境，而这个环境的营造同样需要所有教师的共同努力。绩效考核如果只考核教师个人的业绩，那么就会产生不良的导向，忽略了团队的精神。如果以班级为单位实行考核，又不利于体现团队中个人的价值，因而在绩效考核中要处理好团队与个人的关系是一件很困难的事情。 3.差别不大的绩效工资无法体现教师工作的差异
2021员工绩效考核工作总结1 回想这一年，有很多值得回味和深思的东西。从最初进__分理处实习的懵懂无知，到__支行第一天正式上柜时候的谨慎小心依葫芦画瓢，再到如今在能熟练操作。一路走来，我始终保持着良好的工作状态，以一名合格的__行员工的标准严格要求自己。立足本职工作，认真学习业务技能，希望自己能更快的融入到这个岗位中。作为一名刚刚毕业的大学生，几年的专业知识学习，养成了对于实践的东西接触的少，对于许多实际应用问题不了解。面对这种情况，在近一年的时间里，我在师傅的教导下，主管的带领下，在__支行各位领导的关心和全体同事们的帮助下，在实践中学习，不断提高工作能力。一步步提高自己，完善自己，使自己在业务技能和个人素质等方面都能够胜任这个岗位。现将这一年的学习和工作情况总结如下： 一、养成良好的品德素质和职业道德是重中之重 作为一名银行柜员，每天与金钱打交道，因此对员工品德修养以及职业道德上面的要求更高。需要我们有足够的自制力，能遵纪守法，忠于职守、廉洁奉公、遵守职业道德和社会公德。因此我对自己这方面的业务知识和工作能力方面。在目前的工作岗位上，能够不断的去学习，积累经验，要求很高，坚决不做违反员工守则要求的事。 二、要认真学习专业技能知识，在工作上争创佳绩 要成为一名优秀的员工，首要条件就是成为业务技能上的骨干。对于刚刚走出大学校门参加工作的我来说，当前的首要任务就是要努力学习、熟练掌握专业知识，始终以积极的工作态度、高度的责任感和只争朝夕的精神投入到工作中，因此，在目前的工作岗位上，我不断的跟老员工学习业务知识，积累经验，经过自己的努力，具备了一定的工作能力，能够从容的接待客户，应对柜面上面的一
1绪论 1.1绩效考核在人力资源管理中的地位 绩效考核是一种重要的人力资源管理活动，是企业人力资源管理中不可缺少的重要环节，是人力资源管理的重点所在。这是因为它自身具备以下重要功能: (1)绩效考核是人力资源管理中主要的控制手段通过考核，使工作过程保持在合理的数量、质量、进度和协作关系，使各项管理工作能够按计划进行.对员工本人来说，也是一种控制手段，使员工时时记准自己的工作职责，提高员工按照规章制度工作的自觉性。 (2)激励功能考核对员工的工作成绩给以肯定，本身就能使员工体验到成功的满足，对成就的自豪感，由此调动员工的积极性。 (3)标准功能考核为各项人事管理提供了一个客观而公平的标准，并依据这个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。不断地考核，井按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成事事按标准办事的风气，使企业的人力资源管理标准化。 (4)发展功能考核的发展功能，主要表现在两方面。一方面是组织可以根据考核的结果，制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标，以推动企业发展；另一方面，它可以发现员工的长处和特点，根据其特点，决定培养方向和使用办法，充分发挥个人的长处，促进个人的发展。 (5)沟通功能绩效考核提供了上下级之间交流的一个契机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司对他的工作期望。这样的沟通过程可以促使上下级之间更加目标一致，配合默契。 (6) 通过绩效考核提高员工的工作绩效，使员工明确自己工作中的成绩和不足，可以促使其在以后的工作中发挥长处，努力改善不足，使整体工作绩效进一步提高。 总之，绩效考核是人力资源管理工作中一项重要的基础性工作。绩效考核工作的质量直接影响到企业人力资源管理工作的效果，进而影响到企业目标的实现。因此，有必要对绩效考核进行专门的研究。 1.2绩效考核的概念及意义 绩效考核，又称人事考核、绩效评估、员工考核等，是指按照一定的标
绩效考核的弊端 篇一：绩效考核常见的10大问题 企业绩效考核常见的10大问题和解决对策 没有绩效考核，做多做少一个样，做好做坏一个样，执行不执行一个样。如果这样，做多的会向做少的看齐，做好的会向做坏的靠拢，执行的会向不执行的学习。因此，再好的制度也会失效，再好的员工也会“堕落”，绩效考核如此重要，以致所有管理者都认为管理需要绩效考核，但是考核真的能调动人的积极性，增强人的责任感吗？考核真的能提高员工绩效吗？考核真的能达到我们的预期目的吗？不少企业的考核实践往往事与愿违，陷入迷惘，陷入窘境，不少企业的考核，有的开始轰轰烈烈，最后不了了之；有的挥舞考核“大棒”，非但没有调动员工积极性，而是在不断打击员工士气，气走员工，成为激发员工矛盾的导火线；有的敷衍了事、走过场，你好我好大家好；有的流于形式，考好考坏都无所谓，冲击力几乎没有；有的拉不开差距，不敢认真严格考核。绩效考核问题归纳起来常见的有： （1）不知道为什么要考核 许多员工认为：“上级安排考核，我们必须考核。”“考核结果是对领导有用”，“考核是走形式，还是领导说了算”，“绩效考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。根据久盛在
一家集团公司调查结果表明；35%认为考核是为了发奖金，57%认为考核是为了工作成绩的评定与认可，只有4%认为考核是为提升能力和绩效。 有的企业在制定绩效考核标准时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核标准的管理思想和行为导向不清楚，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效考核标准的科学性、实用性、有效性 和客观公正性产生质疑。 考核结果无反馈也是造成员工对绩效考核缺乏理解的重要原因之一。考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其解释反馈给被考核者，考核成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自已哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现，往往是由考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。 ?对策 绩效管理“3+1”对话解决方案
归档文件目录 序号责任者文号标题发文时间页数备注1 2 3
**市疾控中心绩效考核指标自评表 责任科室名称：艾滋病防治科考核年度：年 指标编号 1.3.2 疾病预防控制工作绩效 评价依据 评估标准[2008]68号考核名称艾滋病检测实验室质量控 制合格率 工作开展情况及结果记录： 同本表一起上报的量表：（操作手册和自评报告中量表） 资料链接：《全国艾滋病检测工作规范》2009版 标准分科室评分中心审核分 填表人：责任科室负责人： 责任专家：中心领导审核：
1.3.2艾滋病检测实验室质量控制合格率——指标解释 指标指标要求 适用对象 省市县 艾滋病检测实验室质量控制合格率100% √√√（1）计算方法 艾滋病检测实验室质量控制合格率=质控考核验收合格实验室数/卫生行政部门批准开展艾滋病检测的实验室总数×100% 质控考核是指由省级卫生行政部门组织或委托有关资质单位对艾滋病检测实验室开展的艾滋病检测实验室质量控制考核工作。 （2）基本数据 年度 辖区县 （区）数 辖区 县以 上医 疗卫 生机 构数 建有实验 室的县 （区）数 建有实 验室的 县以上 医疗卫 生机构 数 实行 实验 质控 的实 验室 质 控 项 目 数 考 核 合 格 项 目 数 考 核 合 格 实 验 室 数 考核 合格 率 参 数 资 料 质 量 ①辖区县（市、区）数：辖区所辖县(市、区)个数。 ②辖区县级以上医疗卫生机构数：按照卫生统计口径统计的辖区县级以上医疗卫生机构 数包括县本级。 ④建有实验室的县（市、区）数:是指每县有2-3个医疗卫生机构建有艾滋病筛查实验室的县（市、区）总数。 ⑤建有实验室的县以上医疗卫生机构数：是指建有实验室的县（市、区）数中建有艾滋病筛查实验室的县级及以上医疗卫生实验质控机构数。 ⑥实行实验质控实验室：是开展实验质控并经卫生行政部门验收的实验室（考虑当地规定的验收或复核周期）。 ⑦质控项目数：是卫生行政部门验收标准中含有的质控考核项目数。 ⑧考核合格项目数：是指卫生行政部门验收标准质控考核项目合格的项目数。 ⑨合格实验室数：省级卫生行政部门（或委托有关单位）核发的有效证书为合格实验室。 ⑩考核合格率：考核合格实验室数占实行实验质控的实验室的百分率。 ○11参数：为考核项目数乘以考核实验室数。 （3）基本数据收集来源、方法 数据来源于疾病预防控制机构艾滋病防治管理部门执行检测质控方案相关计划、记录、报表、总结等资料和艾滋病综合监测系统。