企业供应链绩效考核指标浅析
学校:上海复旦大学信息科学与工程学院
姓名:***
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字数:9,380
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论文完成时间:2009年5月25日
论文大纲
THESIS OUTLINE
第一章:绪论
Chapter 1 Introduction
1.1 研究背景:阐述供应链管理体系的发展现状,以及提出改进供应链绩效评价指
标体系的必然性和重要性;
1.1 Research background: expatiate the actual status of the supplier chain
management system development, and bring forward the importance and inevitability about to improve the supplier chain management performance measure
system.
1.2 问题的提出:以目前笔者所工作的企业环境为大背景,以特定的供应链为研究
对象,简要提出当前该供应链运作中所存在的问题
1.2 Problem introduce : As the author worked company background be the thesis background, and according to a given product’s supplier chain to be a research project, show some problem in this supplier chain operation roughly;
第二章:供应链绩效评价体系现状以及其相关理论
Chapter 2 Actual situation of Supplier Chain Management KPI system and
interrelated theory
2.1 简述供应链绩效评价体系的发展及其现状
2.1 Actual situation of Supplier Chain Management KPI system analysis roughly
2.2 简要阐述供应链绩效评价体系的相关理论
2.2 Expatiate Supplier Chain Management KPI system interrelated theory;
第三章改进供应链绩效评价体系—灰色聚类分析法的实证应用
Chapter 3 Improvement of supplier chain management KPI system – application
of Grey Cluster analysis
3.1 改进的灰色聚类分析法浅析
3.1 Analysis about improvement of Grey Cluster analysis
3.2 实证分析
3.2 Demonstration analysis
第四章结论与展望
Chapter 4 Conclusion and expectation
4.1 结论
4.1 Conclusion of thesis
4.2 不足与展望
4.2 Insufficiency and expectation
摘要
本文通过对供应链管理评价体系现状的探讨与分析,运用供应链管理的核心思想,以某集团的供应链评价指标体系为研究对象,旨在寻找出一套更适合于供应链评价的指标体系。在对于该论点的阐述过程中,提出了将灰色聚类分析法改进并用于供应链绩效评价指标体系中,并对如何进行分析,决策等做了详细说明与论证。
关键词供应链管理考核指标体系;灰色聚类分析法;供应链管理;
Abstract
This article presents a complete analysis to the Performance Analysis System actual situation of whole Supplier Chain Management. Author use the key mood of SCM and citing a company example to be a study case, in order to find a more fit Performance System to evaluate whole supplier chain. And this article presents a
Grey Cluster Relation Analysis
Method(GCRAM.The new method combines the cluster method with the relation analysis method and is used to judge the class(e. g. Class of disease or class of economic zonewhich the object element(e. g. a ptient or a regionbelongs to. The method is now first applied to medical diagnosis on diseases, and is verified very well.
Key Words : Supplier Chain Management Performance Evaluation; Grey
Cluster Relation Analysis Method(GCRAM ; Supplier Chain Management
目录
第一章绪论 (5
1.1 研究背景 (5
1.2 问题的提出 (7
第二章供应链绩效评价体系现状以及其相关理论 (10
2.1 供应链绩效评价体系的现状 (10
2.2 和供应链绩效评价相关的理论介绍- 灰色理论 (15
第三章O集团供应链绩效评价体系分析 (17
3.1 改进的灰色聚类分析法浅析 (17
3.1.1 灰色聚类分析法的相关定义 (17
3.1.2 改进后的灰色聚类分析法 (19
3.2 实证分析 (22
第四章结论与展望 (29
4.1 结论 (29
4.2 不足 (29
参考文献 (31
第一章绪论
1.1研究背景
供应链管理强调供应链中企业间的合作,旨在以物流、信息流、资金流将供应商、制造商、分销商联系成为一体,商品生产者与分销商之间在价值产生和实现上是相互依存的,而在利益分配上又是相互矛盾的,表现在商品上就是价格的竞争,企业成本简单地转移到上游或下游企业并不能使其增强竞争力,如果社会再生产各个环节均把成本简单的推到下游企业或产业,只会增加最终消费者的商品购买价格,而商品价值的实现,必须通过商品的最终消费来完成。从此角度讲,最终的竞争并不是表现为
企业间的竞争,而是供应链之间的竞争。
现行的企业绩效评价(performance evaluation指标侧重于单个企业,平均的对象是某个企业的内部职能部门或具体职位,其评价指标在设计上有如下特点:
(1数据来源于财务结果,在时间上略为滞后,不能反映供应
链的动态运营情况;
(2主要评价职能部门的工作完成情况,不能对企业流程进行
评价,更不能科学、客观地评价整个供应链运营;
(3不能对供应链业务流程进行实时评价和分析,而是侧重于
事后分析,当出现偏差时,危害已经造成并很难补偿。
当前企业绩效评价指标已经不适用于对供应链运营绩效的评价,
应该用基于业务流程的绩效评价指标。
供应链绩效评价是供应链管理成果的体现,是进一步改进供应链,实现再造的基础,传统的企业绩效评价只能衡量单个企业的绩效,无法对供应链整体的利益和绩效进行衡量,导致供应链无法真正作为一个整体运作。只有建立衡量供应链绩效的评价体系,才能对供应链的运行进行持续、动态的跟踪,为决策者提供状态参数,为调整和优化
供应链提供依据。
在实际操作中,为了建立能有效评价供应链绩效的指标体系,大体上都是遵循如下
原则:
(1突出重点,要对关键绩效指标进行重点分析;
(2供应链评价指标集成化,能反映整个供应链运营状况,而不
仅仅是单个节点企业的运营状况;
(3财务指标和非财务指标并重,关注供应链长期发展和短期利
润的有效结合,实现两个目标之间的有效传递;
(4采用能反应供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指
标,把评价的对象扩大到供应链上的相关企业;
(5供应链绩效评价能全方位、多角度、多层次地反映供应链竞
争优势,注重组织未来的发展性;
(6绩效评价除了对企业内部运作的基本评价之外,还把注意力
放在外部供应链的监控上,以保证供应链内部和外部在绩效
上达成一致。
目前国内外许多研究学者都试图通过指标体系的建立或模
型的确立来弥补用企业绩效对供应链绩效评价的不足。所以,从供应链绩效评价的重要地位和当前供应链绩效评价的状况出发,都有研究的必要和空间,本文将在已取得研究成果的基础上结合具体企业情况开展深入的探讨,在发现问题的同时解决问
题,同时推动理论的前进。
1.2 问题的提出
对于供应链或称供应网络,所涉及的企业众多,各个企业的指标也大量的融合并相互影响,如果将所有涉及的数据均收集和分析,不仅工作量巨大,也没有一种能涵盖纵
向、横向比较的模型。
笔者所在的公司O集团是欧洲第一大运动品集团,该集团的经营方式不但包括B2B,还包括B2C,O集团在全球拥有近500家运动品超市,概念店,直接销售该集团自己的运动产品,产品类别广泛,基本上涵盖了所有的运动品范围,同时,O集团的生产团队中,不但采用外协生产,在很多主要产品上还拥有自己的组装工厂,有专门的工业采购团队进行全球采购。供应商数量多,但是供应链比较清晰。O集团是笔者自从业以来,所遇到的拥有最简短供应链的集团,从生产到销售,其经营理念,就是要运动爱好者尽可能大的享受到运动的乐趣,这就是企业的生存价值。
再O集团中,有一项主打产品就是自行车,O集团拥有自己的研发团队,拥有世界上一流的自行车测试实验室,O集团目前在欧洲拥有4个自行车组装工厂:葡萄牙组
装厂,法国组装厂,意大利组装厂,罗
马尼亚组装厂,以便给欧洲近375家商场供货,而在生产自行车的主要零件,车架和前叉则是从中国四个供应商中采购,深圳两间(A, B ,常州一间(C ,苏州昆山一间(D ,过去的四年中平均每年的总采购金额在2.5亿欧元。为了保证欧洲各商场的客户满意度,四个组装工厂必须在合理的控制库存的前提下,最大可能的满足商场的订单需求,这就意味着,面对中国的四家供应商,如何维持良好的上下游关系,如何合理的分配订单,如何减少车架和前叉这种主要零配件的生产周期(Production Lead-time 都是非常重要的,所以,此次项目就以O 集团自行车主要零配件车架和前叉的供应链管理为研究对象,笔者将在此次项目研究中介绍目前O 集团所使用的供应链绩效考量指标体系,并提出新的改进的考量指标,并进行实证,说明其对于整条供应链的考量更为有
效。
所以,对于我们当前所要研究的供应链,简单图示1-2如下:
B2B
B2C
图1-2 O 集团欧洲自行车主要零配件供需供应链图解
上游车架和前叉
制造厂商下游零售店中游自行车生产工厂深圳 A 厂昆山 D 厂
常州 C 厂深圳 B 厂葡萄牙工厂罗马尼亚工厂
意大利工厂法国工厂欧洲零售店 (375家左右
从企业管理角度看,有许多共同的供应商(所供应原材料可能不相同,采用共同的质量标准、生产流程(公司标准,有共同的物流中心/VMI库房提供相同的服务,共同多变的消费市场,四个工厂的供应链管理应该趋于同一个水平,但实际的情况是在紧急订单的处理上为什么某一个工厂做的比较好?
为什么某一个工厂有如此多的突发事件来弥补应该正常的供应链?
为什么当前的指标不能真实反映供应链的运营情况?
因此,以企业绩效模式粗放型的衡量四条供应链显然不是合适的选择,也无法回答以上的问题,公司不可能在对各条供应链没有清晰认识的情况下作预期的改善或优化,同时不成熟的KPI指标会使相关人员失去认清供应链问题的动力,造成问题的持续积累。对以上问题的回答也是本文将要作为实证研究的部分。
第二章:供应链绩效评价体系现状以及其相关理论2.1 供应链绩效评价体系的现
状
绩效评价(Performance Measurement,PM是基于目标对运行结果的衡量。它的过程主要包括绩效指标定义、分析和报告、评价和改进三个部分,三个阶段循环往复,不断提高。绩效评价的目的主要有两个:一是判断各方案是否达到了各项预定的性能指标,能否在满足内外条件下实现系统的预定目标;二是按照预定的评价指标体系评出参评方案的优劣,做好决策支持,为进行最优决策,选择系统实施方案服务。
目前对供应链绩效评价的研究主要是指标选取、体系构建和绩效算法几个方
面。
(1供应链绩效评价指标选取和体系构建方面
国际上,Lummus等人列举了供应链绩效的主要考核指标,每一项指标都有3个指
标值:理想值、目标值和当前值。
供应链绩效管理的目的就是按照理想值设定目标值,进而改进现有的绩效状况。
如表2-1所示:
供应(supply 供应商的可靠性(supplier reliability 供应商的提前期(supplier lead
time
转换(conversion 过程可靠性(process reliability 加工时间(changeover time
计划完成情况(schedule attainment
交运(delivery 订单完成率(perfect order completion 补充提前期(replenishment
lead time 运输天数(days of hand
需求管理(demand management 供应链总库存成本(total SC inventory 总周转天
数(total cycle time
表2-1 供应链绩效的主要评价指标 (lummus et.al.
为了避免传统绩效评价的问题,比蒙(Beamon于1999年提出了三个可以反映供应链绩效的战略目标:资源、产出和柔性,资源评价和产出评价在供应链评价中已经得到广泛的应用,而柔性则在应用中是有限的。资源评价(成本评价是高效生产的关键,产出评价(客户响应必须达到很高的水平以保持供应链的增值性,柔性评价则要达到在变化的环境中快速响应,它们之间是互相作用彼此平衡的。
经过进一步的发展,目前ROF法三个方面对应的指标如表2-2所示:
表2-2 ROF评价指标
资源(resources 总成本、配销成本、制造成本、存货成本、投资报酬率产出(output 销售额、利润、准时交货、顾客响应时间、顾客抱怨
柔性(flexibility 时间柔性、数量柔性、产品柔性、混合柔性
供应链研究的权威机构PRTM在供应链运作参考模型—SCOR模型中提出了绩效评价指标,并指出对于公司不必成为全能冠军,而应该集中自己的优势,把目标瞄准市场上的4-6个选定的领域,创造差别优势。
当前供应链管理协会(Supply Chain Council发布最新8.0版
的SCOR。结合比较成熟的使用指标,我们将其列成表2-3:
表2-3 供应链绩效和基准衡量标准
客户层面内部层面
SCOR第一级供应链可靠性灵活性响应性成本资产
运送绩效▲
订单完成绩效▲
完整订单执行▲
SC响应时间▲
生产灵活性▲
物流总成本▲
增值生产率▲
保修退货成本▲
现金周转期▲
库存供货天数▲
资产周转▲
将平衡计分卡(BSC延伸到供应链管理中,布鲁尔和斯拜(Brewer and Speh,2000认为如果公司考虑到供应链的重要性但仍然使用绩效方法对员工进行评估,这些绩效
方法不受供应链效率提高的影响,那么公司将忽视在供应链方面的努力,他们建立起一个框架将供应链和BSC联系起来,如图2-1:
图2-1 将供应链管理与平衡计分卡相联系Roger教授认为顾客服务质量是评价供应链整体绩效的最重要手段,绩效评价系统应该包含有形体的外在绩效;可靠性、
响应速度、能力、服务态度等十个方面。
(2研究方法方面
前面部分开始已经说明,供应链评价的方法必须于现有企业绩效评价方法相结合才能达到真正认识当前供应链的作用,因此在方法上两者存在共用内容。前面指标体系中已经涉及一些研究方法,如ROF 法、SCOR模型、BSC等,这里就不再阐述。
标杆法(Benchmarking。标杆法最早可以追溯到美国施乐公司,是一个不断地和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力,衡量差距的过程。定量分析自己公司现状与其它公司现状,加以比较,是一个组织不断学习、改进、维持竞争力的重要手段。
层次分析法(The Analytic Hierarchy Process,简称AHP。美国运筹学家、匹兹堡大学的萨迪(T.L.Satty教授于20世纪70年代提出了层次分析法,AHP的基本思路是:
a.将复杂问题分解为若干组成要素,并将这些要素按支配关系形成有序的递阶层
次结构;
b.通过两两比较矩阵求出各要素的相对权重,以及要素所属大类的相对权重;
c.对每个评价要素下指标作单因素评价,形成单因素评判矩阵;
d.综合各层次要素的重要程度,得到各要素的综合评价值。
AHP法还有一个很大的实用之处是它很容易和其他方面合并使用,以解决实际操作中的某一个方面,并将其阐述清楚,使结合的方法论既保持原来的框架又在一定程度上被完善。如陈功玉等用AHP与Delphi法相结合来确定供应商评价指标权重。
模糊层次综合评价法。它是将模糊数学与层次分析法相结合的一种系统评价方法,它能比较好地解决系统多指标的综合评价问题。但在进行模糊综合评价时,一般很少考虑评价对象的特性值随时间而变化的情况,而是把评价指标作为常量进行评价,或是只根据某时间点的一组指标值进行评价,然后将评价结果推及整个时间段。
灰色关联法。灰色关联法是灰色系统理论的一个分支,是一种从信息的非完备性出发,研究和处理复杂系统的理论。它通过分析参考序列与比较序列的曲线几何形状的接近程度,来判断变化趋势的接近程度。
作业成本法(Activity Based Costing,ABC。ABC法是衡量供应链绩效的有效方法,它能使企业准确的得到营销某一特定产品或服务某一特定顾客的总成本,可以计算物流的成本并非单单运输等有形的费用,并且可以和其它评价方法有效的结合,得
到更为准确的供应链成本指标。
2.2和供应链绩效评价相关的理论介绍–灰色理论
灰色系统理论以“部分信息已知,部分信息未知”的“小样本”、“贫信息”不确定性系统为研究对象,主要通过对“部分”已知信息的生成、开发,提取有价值的信息,实现对系统运行行为、演化规律的正确描述和有效监控艾什比(Ashby将内部信息未知的对象称为黑箱(Black Box,表示信息未知,如同20世纪初对企业的研究,只是考虑投入和产出(输入和输出,至于企业是什么,如何运作并不去考虑,直到《企业的性质》被认同才开始进行系统的研究,相应地,信息完全明确的系统称为白色系统,介于两者之间的,即部分信息明确、部分信息未知的系统则成为灰色系统。系统信息不完全的情况
可以归纳为四个方面:
(1元素(参数信息不完全
(2结构信息不完全
(3边界信息不完全
(4运行行为信息不完全
表2-5 “灰”概念引申
黑灰白信息上未知不完全完全
表象上暗若明若暗明确
过程上新新旧交替旧
性质上混沌多种成分纯
方法上否定扬弃肯定
态度上放纵宽容严厉
结果上无解非惟一解惟一解
人们在社会、经济活动或科学研究过程中,经常会遇到信息不完全的情形,因此在灰色理论的发展过程中,大量的被延伸到相关领域,和其他学科的理论方法相结合,达到学科现有方法论不能完成或很难达到的目标,如邱学军提出的灰色聚类关联分析法,李勇平等进行的投资项目灰色综合评估,Li Mancheng应用灰色关联法和灰色聚类法对考试质量精心的评价,结合经典的层次分析法(AHP,连育青提出层次-灰色关联分析法,能够克服决策者的主观影响和不必要的计算误差,结合拓展的最小二乘准则来建立灰色综合评价模型,很好的解决了关联度很小情况下的比较问题。
第三章 O集团供应链绩效评价体系分析
3.1改进的灰色聚类分析法浅析
3.1.1 灰色聚类分析法的相关定义
经典灰色聚类方法的基本思想是依据问题的实际背景,确定所需划分的灰类个数和相应的白化权函数;将收集到的分散信息,通过白化函数和灰色聚类权值的分析计算,生成灰色聚类矩阵,以此对研究对象进行分类。在介绍之前我们首先解释一下将
要使用到的名词:
聚类对象:要评价的对象,如本文中的四个工厂
聚类指标:适用于对象的指标,如本文中的质量、出货达成率等指标不同灰类:对象对应指标所处的程度,如好、中、差等白化权函数:某一个灰数对其取值范围内不
同数值的“偏爱”程度
灰色聚类方法要求每一个特性指标对每一个评判子类都要设定白化权函数。
下面给出几个定义:
定义3.1 设有n个聚类对象,m个聚类指标,s个不同灰类,根据第i(i=1,2,…,n个对象关于j(j=1,2,…,m个指标的观测值Xij 将第i个对象归入第k(k∈{1,2,…,s}个灰类,
称为灰色聚类。
定义3.2 将n 个对象关于指标j 的取值相应地分为s 个灰类,称之为j 指标子类。
j 指标k 子类的白化权函数记为(?k j f 。典型白化权函数
(2,2,1,1a a b b f k j 如图所示:
图3-1 典型白化权函数用公式表示的典型白化权函数为:
(((
2
221111
a x
b R b x b b x a l f ≤<≤≤<≤=χχχ 定义3.3 设k j
λ为j 指标k 子类临界值,则称
∑==
m
j k
j
k j
k j 1
λ
λη 式(3.1
为j 指标k 子类的权。
定义3.4 设Xij 为对象i 关于指标j 的观测值,(?k j f 为j 指标k 子类白化权函数,
k j
η为j 指标k 子类的权,则称
(
k j
m
j k j k i
ij
f ηχσ?=∑=1
式(3.2
为对象i 属于k 灰类的灰色变权聚类系数。定义3.5 设{}*1m ax
k i
k
i
s
k σ
σ=≤≤,则称对象i 属于灰类k * ;当
有多个对象同属于灰类k *时,可以进一步根据综合聚类系数的大小确定同属于
灰类k *的各对象的优劣或位次。
以上定义由于本论文的篇幅限制,暂时不做实例验证,我们将在下面的章节中介绍根据理论上的灰色聚类分析法的改进定义。
3.1.2 改进后的灰色聚类分析法
灰色聚类决策用于按照多个不同的决策指标对决策对象进行综合评价,以确定决策对象是否满足给定的取舍准则,经典灰色聚类决策的基本思想是依据问题的实际背景,确定所需划分的灰类个数和相应的白化权函数;将收集到的分散信息,通过白化函数和灰色聚类权值的分析计算,生成灰色聚类矩阵,以此对研究对象进行分类。经典灰色聚类决策方法又称为灰色变权聚类,它适用于指标意义、量纲皆相同的情况,对于聚类指标意义、量纲不同且不同指标的对象评价值在量纲上悬殊较大时的情况,有两种方法可以解决,一是对初始矩阵进行归一化处理,二是采用灰色定权聚类。
对于指标优化处理,按其取值类型有成本型指标、效益型指标和区间型指标。前两种指标我们已经介绍过,区间型指标使用过程中需
要在主观评价的基础上对j指标k子类的临界值k jλ进行进一步处理,我们在三
角白化权函数的介绍中给予解释。
灰色关联聚类是观测到的特征变量在某个临界值r下的分类情况, r可根据实际问题的需要确定,r越接近于1分类越细,每一组分类中的变量相对地越少;r越小分类越粗,每一组分类中的变量相应地越多。例如我们对于一个人的评价,可能会有几十种衡量指标,每种指标都隐含着某一方面的能力,此时如果用所有的指标进行分析显然是不合理的,因此可以用灰色关联聚类,计算所有指标对应第一个指标的灰色绝对关联度,设定一个临界值r,根据r值的大小得到几种能力大类对应的关键指标,然后运用相关分析法对这几个指标进行分析,简化了计算同时又能反映所有指标的特性。
基于三角白化权函数的灰色评估,按照评估要求所需划分灰类数s,将各个指标的取值范围也相应地划分为s个灰类,此时取值不是一个具体值,而是一个区间;对相邻的数值取平均值就得到k jλ,进而划出j指标k灰类的三角白化权函数对于第一个和最后一个函数的取值,需要将指标取值数域在坐标上向左、向右延拓(a和e。图例可
以表示为:
图3-2 三角白化权函数
本文从实用和简洁性出发,选择使用对灰色定权聚类分析法的改进来作为实证研
究的理论依据。
然后,我们在定义3.1到定义3.5的基础上给出另外一个定义:
定义3.6 设原始序列m j=min{x1j,x2j,…,x nj },M j=max{x1j,
x2j,…,x nj }。对于效益型指标,令
(
(
j
j
j
ij
ij m
M
m
y
-
-
=
χ
;
对于成本型指标
(
(
j
j
j
ij
ij m
M
m y
-
-
-
=
χ
1
得到聚类对象的区间化特性指标序列组成的矩阵:
ij
y 此时的白化权函数与变权、定权聚类中的白化权函数的是有区别的,由于特征数据已经被区间化,所以白化权函数相应的只在[0,1]间取值,同时白化权函数适用于
任何特性指标。如图3-3:
图3-3 简化后的白化权函数
把定义3.6与定义3.1 到定义3.5结合,我们得出改进灰色聚类的算法步骤:
(1 构造初始序列矩阵
(2 区间化处理定义3.6 (3 选定白化权函数 (4 计算指标权重
(5 求聚类系数定义3.4 (6 灰类比较定义3.5
此方法与传统方法具有一致性且思路简单,计算量小,应用较方便,最终得出的灰色聚类系数矩阵,通过对它的分析可以的达到对聚类对象的分类的目的。
3.2 实证分析
现在请回顾论文前部分关于O 集团欧洲自行车的四个组装工厂的简单供应链图1-2,笔者将根据该供应链关系以葡萄牙工厂为例,列出其2008年第四季度相关的供应链绩效指标的考核数据,并对其进行比较,说明。然后我们将凭借聚类分析法进行分
类,评价其供应链的现状和待改进的要点。
(1出货达成率(On-time Delivery Rate 100%?=
计划出货笔数
出货达成笔数
OTD 库存水平
葡萄牙工厂第四季度的三个月中收到订单笔数为32,40,30,未完成订单笔数为:2,2,1,所以计算得出OTD 1=97/102*100%=95%。
(2产品柔性
(100%/2
?+期末期初新增机种数量
葡萄牙工厂第四季度开发新产品两个,都已投入生产,同时淘汰掉两个品种,期初
和期末数都是7个,所以产品柔性为0.286。
(3免检比例
100%?物料总数量
免检物料数量
季度结束时从原材料质量控制部门人员处得到免检比例的资料,显示该厂物料免
检率为85%。
(4 产能利用率
100%?计划总产能
实际产能
= 95%
(5 平均年资
个人服务公司时间的加权平均值 = 3.2 年 (6 VMI 比例
100%VMI VMI ?总数量
计划物料数量
= 56%
(7 流程改善
改善项目经济效益评估可以节省50万/年的项目数。 (8 成品不良率成品不良率用每百万单位产品的中不良品的数量表示(Defect
Per Million Units ,计算公式为:
1000000D ?=
总抽检数量
不良品数量
PMU
葡萄牙工厂的产品比较稳定,生产数量也是整个欧洲的工厂中最多的,这两个因素使得该厂成品不良率一直保持在较低的位置。成品检验人员根据批次,每天抽取样品检验,每天、每周、每月都会整理出不良率,综合三个月的不良品数据,我们得到该厂
的DPMU 1=350。
(9 库存水平
库存水平用天数表示,代表在现有材料在不购进新原材料的情况下,可以满足客户出货需求的天数,包含原材料库存、半成品库存和成品库存。计算公式为:2828Dos
?=
天的出货需求
未来库存总金额
= 12 天
上面一节以葡萄牙工厂为例,计算出对应的九个指标数值,同理我们可以得到其它工厂相应的数字,我们设灰类k 为好、良、差三个。并按照顺序将四个工厂简称为一厂(葡萄牙,二厂(法国,三厂(意大利,四厂(罗马尼亚
第一步整理出四个工厂对应的各项指标,如下表所示:
表3-1 各厂指标
出货达成率产品柔性免检比例产能利用率平均年资 vmi 比例流程改善成品不良库存水平一厂 0.95 0.286 0.85 0.95 3.2 0.56 10 350 12 二厂 0.98 0.333 0.75 0.92 3.5
0.61 7 450 14 三厂 0.94 0.429 0.7 0.89 2.5 0.48 9 800 10 四厂
0.95
0.25
0.89
0.95
3
0.55
5
550
9
供应商绩效考核的目的、原则、范围及准备工作 1．供应商绩效考核的目的 供应商绩效管理的主要目的是确保供应商供应的质量，同时在供应商之间进行比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效管理同时也是了解供应存在的不足之处，将不足之处反馈给供应商，可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。 2．供应商绩效考核的基本原则 (1)供应商绩效管理必须持续进行，要定期地检查目标达成的程度。当供应商知道会定期地被评估时，自然就会致力于改善自身的绩效，从而提高供应质量。 (2)要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估以确立整体的目标。 (3)供应商的绩效总会受到各种外来因素的影响，因此对供应商的绩效进行评估时， 要考虑到外在因素带来的影响，不能仅仅衡量绩效。 3．供应商绩效考核的范围 不同的单位针对供应商表现的考评要求不同，相应的考评指标也就不一样，最简单的做法是仅衡量供应商的交货质量。成熟一些的除考核质量外，也跟踪供应商的交货表现；较先进的系统则进一步扩展到供应商的支持与服务、供应商参与本公司产品开发等表现，也就是由考评订单、交单实现过程延伸到产品开发过程。
世界先进水平的厂家则： ①考评所有的供应商，并且文件规定好考评什么、何时考评、怎样考评、由谁考评； ②事先确定好考评指标，并通过信息系统自动计算考评结果； ③考评指标明确、合理，与公司的大目标保持一致； ④考评指标具体，考评准则体现跨功能精神； ⑤考评表现反馈给供应商，并通报到公司内部相关人员； ⑥组织供应商会议跟踪相应的改善行动； ⑦设定明确的改进目标。 4．供应商绩效考核的准备工作 要实施供应商考评，就必须制定一个供应商考评办法或工作程序，以便有关部门或人员依文件实施。实施过程中要对供应商的表现（如质量、交货、服务等）进行监测记录，为考评提供量化依据。考评前还要选定被考评的供应商，将考评做法、标准及要求同相应的供应商进行充分沟通，并在本公司内对参与考评的部门或人员做好沟通协调。供应商考评工作常由采购人员牵头组织，品质、企划等人员共同参与。
生产管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度 财务部 7 生产设备利用率年度 设备部 8 生产安全 事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计 任务完成准时率季/年度 工艺管理部 2 工艺试验 及时完成率月/季/年度 工艺管理部 3 工艺工装文 件差错率月/季/年度 质量管理部 4 工艺工装文 件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部 财务部 5 标准工时降低率根据实际 工艺管理部 6 工艺改进 成本降低率根据实际 生产管理部 财务部 7 部门管理费用 预算达成率季/年度 财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部
序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划 排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事 故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度 得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施 本次考核总得分 考核 指标 说明员工技能提升率 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间 考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次 性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事 故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产
供应商绩效考核方案 1 目的 为确保供应商供应的质量，同时在供应商之间进行比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效管理同时也是了解供应存在的不足之处，将不足之处反馈给供应商，可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。 2 范围 适用于公司所有原辅材料、包装材料合格供应商绩效考核。 3 职责 3.1 质量部、生产部：对各物料质量稳定性进行确认并做好记录，参加对供应商的评价，参与最终确定合格供应商资格认定。 3.2 物资部：物料验收负责并做好记录，参加对供应商的评价，参与最终确定合格供应商资格认定。 3.4 采购部：组织供应商绩效考核工作，收集各部门考核数据及记录，评价考核结果、组织召开年度供应商质量考核评价会议，建立、保存供应商质量绩效考核档案。 4 工作内容 4.1供应商业绩评价流程 4.1.1 各归口部门年未最后一个工作日根据供应商评价标准填写《供应商年度考核表》报采购部。 4.1.2 采购部收集、汇总各部门的评价结果，于次年三个工作日组织召开供应商质量绩效评定会议，对供应商进行综合评定并按照评定总分的高低分值，依次将供应商定为“一、二、三、四”四个等级，具体的等级标准如下：
评价报告》，经各打分部门的会签、确认，报送总工审核，总经理批准后执行。 4.1.4采购部门对取消合格供应商资格的单位建立档案，编制取消的合格供应商名单，注明取消原因。 4.2 供应商评价标准
4.2.1质量稳定性 由质量部负责对物料的质量的评分，产品验收不合格一次扣10分，连续三次验收不合格不得分；产品使用过程中存在质量部门每出现一次扣5分，造成质量事故不得分,本年度考核不合格。 4.2.2交货及时性 交货及时性由采购部配合物资部进行评分。交货准时性是指与供货商应共同约定之交货日期准时交货，如交期延误,延期交货未影响生产每次扣1分，影响我公司正常生产扣5分。 4.2.3交货量准确性 交货量准确性是指各项物料之交量，供货商应按合同规定之订单交货量与了实际交量之误差。供货数量的误差应在订单±5%内，超出10%扣1分，低于订单数量影响我公司正常生产每次扣5分 4.2.4 服务质量 服务质量考核如下表项目，由采购部负责评分： 4.3考核周期 每年对供应商进行一次年度评价考核。
百乔罗经典课程培训 2011-7-2 深圳课时:2天 课程特色 当前世界经济风云突变,原材料价格大幅波动,如何整合供应链, 企业每降低采购成本1%，对企业利润增长的贡献平均为10%以上。企业如何选择与开发供应商、如何对供应商进行绩效管理、如何对供应商全面质量进行管理、如何掌握对供应商报价分析与谈判实战技巧以获取最优采购价格？如何在原材料价格大幅波动的背景下及时调整采购价格策略并与供应商协商实施？如何与供应商沟通并改善交货质量和交货准时性?如何优化供应商的开发、认证与绩效评估体系并以此来逐步淘汰绩效差供应商？如何维护与管理好供应商的关系?如何处理与解决利益相关者的问题?采购专业人员如何了解自己在企业中的价值并实现为企业的增值?采购专业人员如何体现自己的绩效以及自己管理的采购团队及供应商的绩效?...对于这些长期困扰采购工作人士的难题，在本课程中具有10多年实战经验的资深世界顶级讲师将一一带给您解决思路与方案。 课程大纲 第一节：供应商选择与评估 Chapter 1: 确定搜索与未来的供应商关系战略进行供应商的选择与评估 A．确定供应目标及优先级别 B． SPM及采购物质属性决定了搜索与未来供应商关系策略 C．进行供应市场分析 D．供应商评价过程 E．分组案例 Chapter 2:成立项目组并明确项目范围 A．确定搜源涵盖BU范围和地域范围 B．选择并建立项目组成员 C．明确项目目标和活动 D．确认项目组成员具体任务和责任 E．项目组内部和外部沟通 Chapter 3: 收集数据并建立数据信息库 A．建立项目范围内花费支出数据库 B．分析并确定最终技术规范 C．分析现有供应合同 D．搜源并建立完整供应基地 E．就搜源产品建立TCO模型 Chapter 4: 确定搜源策略及关键改进杠杆
供应链运营部绩效考核办法 第一章总则 第一条为充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合供应链运营部实际情况，特制定本办法。 第二条供应链运营部全体员工均需参加考核。供应链运营总监由孩子王考核，不在本办法考核范围之内。考核对象简单分为经理（高级经理）、条线负责人和员工三类。 第三条考核目的 1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。 2.通过绩效考核促进上下级沟通和各条线间的相互协作。 3.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升部门的整体绩效。第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向。 2.多维度考核。 3.公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配 2.职务晋升 3.岗位调动 第二章考核方法 第六条工作绩效目标的设立 （一）各级人员根据其岗位职责规定的工作任务指标，作为当期工作计划和考核指标。 （二）工作计划和考核指标的更改需上一级主管领导批准后，更改方可生效。 第七条考核周期 月度考核于次月5 日之前完成 第八条考核组织机构及职责划分 （一）考核管理委员会职责由供应链运营总监、供应链库存管理高级经理、供应链协同管理高级经理、物流运营高级经理组成考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责: 1?最终考核结果的审批； 2?考核等级的综合评定；
（二）各条线负责人的职责 1?负责帮助本条线员工制定工作计划和考核指标； 2?负责所属员工的考核评分； 3?负责本条线员工考核等级的综合评定； 第九条考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括关键指标、协作互评、项目工作。 （一）绩效：指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1.关键指标：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。 具体参见《供应链运营部绩效考核指标》。 2.管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。 （二）协作互评和态度考核：指被考核人员相关部门同级进行互评；态度考核分为： 1?积极性 2协作性 3.责任心 4?纪律性 （三）项目工作：是指以月度或季度上报的项目工作完成情况。 第十条考核指标的权重 权重表示单个考核指标在考核中的相对重要程度。具体权重见月度考核的相关内容。 第十一条考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如 （一）通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。 （二）根据综合个人得分情况得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为三级，分别是优秀、良好、不合格。对应关系如下表：
供应链（采购）事业部薪酬绩效考核标准一、供应链（采购）部门薪资标准：
二、考核说明： 1、导师奖励：系指所带员工持续留用2月以上，并且该员工能够按时完成公司任务与技能提升要求。 2、招商任务额度系指产品销售毛利润，非供应商产品销售回款总额度。原理是指采购商品的质量和市场欢迎程度决定销售额度。 3、供应商开发数：按照公司招商标准完成合同签订并实现产品入库，同时上线运营，供应商产品正常销售并持续保有3个月，供应商能够连续供货。具体参照公司供应商考核制度以及采购部门考核制度执行。 4、绩效工资：计划制定合理（无计划或者计划不符合公司整体要求，岗位工资降低20%）；技能过关，无供应商投诉（技能不过关，供应商投诉超过2%，岗位工资降低20%）；员工管理和培养达到公司要求（员工招聘和培训达到公司要求，员工责任落实到人到岗，流失率大于5%，岗位工资降低20%）；遵守公司制度（每被通报和处罚一次，岗位工资降低20%）；按流程办事，部门协同及时高效，积极支持平行部门和上下级工作（每月两次以上部门投诉岗位工资降低20%）。 5、新组建事业部门或者团队第一个月个人和部门按照以上标准的30%考核，第二个月按照60%计划指标考核，第三个月按照100%计划指标考核。 6、整体部门各岗位及部门计划制定根据公司供应链建设年度计划安排以及调整，具体数据上表为最低线要求。 7、采购成本公司财务制定标准，如超出公司规定，按超出比例降低整体薪酬。如采购成本超过公司要求的20 %，直接辞退并按公司追查制度处理。 8、助理级别：按照7天试岗考核结果（业务熟练程度，制度熟悉程度，竞聘）确定。90分以上为高级助理，70—80分为中级助理，70分以下为助理。 9、提成部分：业绩低于岗位要求任务指标的70%（含70%）以下，无提成（销售任务达成70%以上部分计算提成，例如任务额度为20000万元，三完成，提成计算方法：《20000-（20000*70%）》*提成系数=提成工资。 10、奖金：每月根据公司激励政策进行。详见公司激励制度。 11、团建奖金：部门连续三个月完成公司制定指标，团建奖金1000元。新成立部门连续两个月达成公司任务指标，奖金1000元。连续2个季度完成任务指标当季度团建奖金2000元。整个年度完成任务团建奖金10000万元。 12、经理级别以上考核指标个人业绩不做计算，只做参考。 13、以上管理级别试用期薪资计算，底薪和绩效部分经理级别以下按照按照标准薪资的80%计算，总监级别按照标准薪资的70%计算，原则上试用期不能超过3个月。专员级别必须由试用期助理做起。管理级别入职如原有团队符
生产车间员工绩效考核方案（试行） 一、考核目的 对生产车间员工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。 1．了解员工对组织的贡献。 2．为员工的薪酬决策提供依据。 3．提高员工对企业管理制度的满意度。 4．激发员工的积极性、主动性和创造性，提高员工基本素质和工作效率。 5．为员工的晋升、降职、培训、调职和离职提供决策依据。 二、绩效考核对象 1．已经转正的正式员工（计件员工除外）。 2．实习员工、试用期员工、连续出勤不满三个月的员工以及考核期间休假停职三个月以上（含三个月）的员工不列为此次考核的对象。 三、绩效考核小组成员 1．绩效考核人员。绩效考核小组由三人组成，主体考核者（员工的直接上级）负责为员工评分，考核小组其他两位成员分别为人力资源部成员、部门副总参与并监督考核过程。 2．董事长虽然不是本企业各岗位员工的最终评估人，但是保留对评估结果的建议权，并参与绩效考核相关会议，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。 3．绩效考核人应熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。 四、生产车间员工绩效考核内容 生产车间员工绩效考核指标、评分标准及相应的分配比例如下表所示。 五、考核时间安排 考核每月开展一次，考核时间为每月的20日~次月4日进行。 六、考核实施 1．收集数据：每月20日~21日，绩效考核小组收集被考核人的考核相关数据。
2．考核实施：每月22日~24日，绩效考核小组根据所收集的数据对被考核人进行考核。 3．业绩考核沟通：每月25日~27日，绩效考核小组将考核结果与被考核人进行充分沟通，了解被考核人对考核结果的反馈意见。 4．提交考核表格：每月28日，绩效考核小组将确认后的考核结果提交办公室。 5．整理考核资料：每月29日~30日，办公室指定专人将考核结果整理归类。 6．核算薪酬：次月1日~4日，办公室根据员工考核得分计算上月员工工资数额，并提交至财务部 操作工绩效考核标准 本标准共计19项，考核人每月抽取10~15项进行考评，考核总计10分，每项可重复考核。可加分，被考核人当月加分不能超过4分。被考核人当月考评低于5分，当月奖金全免。被考核人当月工资=基本工资+奖金。 具体考核项目：
总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。” ——摘自《99年管理要点》 刊号:第80期 标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见 作者:黄卫伟整理 内容: 2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级KPI指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元器件复用率提高率”指标，更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统KPI指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统KPI指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。 采购系统的讨论要点和修改建议
供应商管理 ——供应商绩效考评教案 1供应商绩效考评与供应商审核之间存在差异 供应商审核是事前对供应商进行的评价，往往发生在供应前，而绩效考核发生在供应商供应中和供应后，两者在时间上存在差异。 2书本上的供应商绩效管理评价体系
3对指标体系的说明 指标体系中存在着无法直接计算或量化的指标，例如价格水平，反应表现，也存在着能直接计算出数值的指标，如批退率，总合格率。但这些指标数值所代表的含义往往无法统一，并且在大小方面有的数值越大越好例如总合格率，有的数值越小越好，如抽验缺陷率，未按时交货量率。如何赋予这些不同含义的指标一个公共的，可行的得分方法，则成为了供应商绩效评价体系使用上的一个问题。 对于这个问题，我们组想出了采用等级评估的方法，可以将供应商在这些指标上的表现分为A,B,C,D,E 5类其中A类表现最好其得分为5分，B类其次，得分4，C类第三，得分3，D类第四，得分2，E类最差，得分1。这样一来各个指标就有了一个能够衡量其能力的分数，并且这个分数是有意义的，各项指标的得分能叠加，得出企业的总得分。至于在具体指标内等级的划分，则需根据相应指标的特点单独考虑，像概率类的就可以对其概率进行分段，依据其所在的区间对其进行评级。像那种不存在概率的，需要主观判断的，则需要根据供应商之间的相互比较来评级。
4不同类别项目的供应商在指标权重上的分配（比例是结合课件内容自己推导出来的，可能存在偏差） 有了权重分配后再结合前面供应商在每个指标上的得分就能综合计算各个供应商的得分，然后根据得分高低为相应的供应商进行绩效评级。权重的存在使得不同项目之间的供应商也能够相互之间进行比较，能帮助企业对其供应商进行一个总体的管理。 5以一汽大众为例，进行具体的操作。（在指标的数据上存在一定的捏造性，只是为了说明绩效评价指标体系的具体使用） A企业是一汽大众的发动机提供商，为奥迪系列提供发动机，显然其为关键项目的供应商。 B企业也是一汽大众的发动机提供商，为大众系列提供发动机，其也为关键项目的供应商。 C企业是一汽大众的安全系统供应商，为全车系提供汽车安全配件，其为瓶颈项目的供应商。 D企业是一汽大众的螺丝钉供应商，为大众提供标准化的螺丝钉，其为杠杆项目的供应商。 下面是各企业在一年内供应情况的得分。
生产车间员工绩效考核方案 目的：为了推动公司人员管理制度化和规范化，尽快完善好绩效考核运行机制，使考核工作有据可依，有章可循，特制定本考核方案。 适用范围：生产部所有车间员工(试用期后)。 执行日期：2017年12月份。 本考核方案分为5部分：工作表现、工作技能、执行制度、敬业与协作、日常行为。 以扣分考核为基本形式，扣分与绩效考核工资挂钩。每月汇总评比一次，考核工资为300元，考核结果处理按照《记分方案》执行， 一、工作表现(扣分共30分、奖励共3分) 1.上班迟到、早退扣3分/次； 2.工作不积极、做事拖拖拉拉扣5分/次（例如车间安排的事情没有在规定时间内 完成）； 3.串岗、脱岗、离岗超过10分钟，扣3分/次； 4.上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣3分/次； 5.在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人工作的扣3分/次； 6.不写请假条，无故旷工扣5分/次； 7.对本岗位的设备及生产情况不按时检查及保养扣3分/次； 8.做假记录、提前做记录或之后做记录扣5分/次。 9.工作认真仔细，及时发现不良品，并得以控制，奖3分/次。 二、工作技能（扣分共22分、奖励共6分） 1.不按规定摆放物料扣2分/次； 2.对本岗位的设备不熟悉扣3分/次； 3.公司和车间组织的培训考试不合格扣4分/次； 4.因操作失误造成物料损失扣8分/次； 5.对本岗位的操作方法不熟悉扣5分/次； 6.熟练本岗位操作，并能带领新进员工及时掌握相应技能的奖3分/次。 7.生产现场7S做得好，工装设备保养到位的奖3分/次。 三、执行制度（扣分共31-33分、奖励共12分） 1.不按操作方法操作，违反工艺或自行更改工艺条件扣5分/次； 2.存在跑、冒、漏检现象扣2分/次； 3.在生产区内（包括各车间、厕所等）吸烟或未经允许私自带入火种扣10分/次； 4.在上班时发现上班前饮酒扣5分/次；酗酒的扣7分/次； 5.拒绝参加公司或车间组织的安全、消防、环保等学习及培训扣4分/次； 6.未经允许私自带外人进入生产车间的扣5分/次；
【最新整理，下载后即可编辑】 供应商绩效考核方案 1 目的 为确保供应商供应的质量，同时在供应商之间进行比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效管理同时也是了解供应存在的不足之处，将不足之处反馈给供应商，可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。 2 范围 适用于公司所有原辅材料、包装材料合格供应商绩效考核。 3 职责 3.1 质量部、生产部：对各物料质量稳定性进行确认并做好记录，参加对供应商的评价，参与最终确定合格供应商资格认定。 3.2 物资部：物料验收负责并做好记录，参加对供应商的评价，参与最终确定合格供应商资格认定。 3.4 采购部：组织供应商绩效考核工作，收集各部门考核数据及记录，评价考核结果、组织召开年度供应商质量考核评价会议，建立、保存供应商质量绩效考核档案。 4 工作内容 4.1供应商业绩评价流程 4.1.1 各归口部门年未最后一个工作日根据供应商评价标准填写《供应商年度考核表》报采购部。 4.1.2 采购部收集、汇总各部门的评价结果，于次年三个工作日组织召开供应商质量绩效评定会议，对供应商进行综合评定
并按照评定总分的高低分值，依次将供应商定为“一、二、三、四”四个等级，具体的等级标准如下： 供货业绩综合评价报告》，经各打分部门的会签、确认，报送总工审核，总经理批准后执行。 4.1.4采购部门对取消合格供应商资格的单位建立档案，编制取消的合格供应商名单，注明取消原因。 4.2 供应商评价标准
4.2.1质量稳定性 由质量部负责对物料的质量的评分，产品验收不合格一次扣10分，连续三次验收不合格不得分；产品使用过程中存在质量部门每出现一次扣5分，造成质量事故不得分,本年度考核不合格。 4.2.2交货及时性 交货及时性由采购部配合物资部进行评分。交货准时性是指与供货商应共同约定之交货日期准时交货，如交期延误, 延期交货未影响生产每次扣1分，影响我公司正常生产扣5分。 4.2.3交货量准确性 交货量准确性是指各项物料之交量，供货商应按合同规定之订单交货量与了实际交量之误差。供货数量的误差应在订单±5%内，超出10%扣1分，低于订单数量影响我公司正常生产每次扣5分
供应商绩效考核
供应商绩效考核训练 【材料】：某企业供应商考核管理制度 第一条目的 为了规范合格供应商的日常考核，使供应商更合理有效，特制定本制度。 第二条适用范围 对本公司现有合格供应商的考核，除另有规定者外，均以本制度执行。 第三条权责单位 （1）采购部门负责本制度的制定、修改、废止工作。 （2）总经理负责本制度制定、修改、废止的核准。 第四条考核项目 供应商交货实籍考核项目比例如下（满分100分）：质量指标35分、交货指标25分、经济指标20分、支持与服务20分。 第五条评分办法 （1）质量依进料验收的批次合格率评分，每个月进行一次。计算方法为：进料批次合格率=（检验合格批次/总交验批次）*100%，得分=35*进料批次合格率。 （2）供应指标依据订单交货日期进行评分，每个月进行一次。计算方法为：如期交货得25分，延迟交货1-3日每批次扣2分，延迟交货3-4日每批次扣5分，延迟5-6日每批次扣10分，延迟7日以上不得分。本项得分以0分为最低分。采购部每月将同一供应商当月各批次订单交货日期评分进行平均，得出该月的指标考核得分。
（3）经济指标每季进行一次考核，方法如下：价格具有竞争力满分12分，价格合理、具体、透明满分2分。不断降低成本满分2分，让顾客分享成本降低的利益2分，收款发票合格、及时满分2分，可以根据供应商的具体情况进行赋分。 （4）服务指标每季进行一次考核，方法如下：对投诉的反应及时、到位满分5分，合作态度良好，满分3分，沟通手段齐备满分3分，积极配合改进满分4分，其他支持程度4分，可以根据供应商的具体情况进行赋分。 第六条考核办法 供应商质量指标由品质管理部门负责，供应指标由采购部门负责，每月进行一次，经济和服务指标每季度考核一次。半年计算一次平均得分，计算方法是：半年平均分=每月的分总和/考核月数。 第七条考核分级 半年进行一次 （1）供应商考核等级划分如下：平均分90.1-100分者为A等，80.1-90分为B 等，70.1-80分为C等，60.1-70分为D等，60分以下为E等。 第八条考核处理 根据半年考核评分进行分级，然后决定处理结果 （1）A等供应商为优秀供应商，在付款、订单、检验等方面给予优惠奖励； （2）B等供应商为良好供应商，由采购部提请供应商改正不足； （3）C等供应商为合格供应商，由品管、采购部门予以必要的指导； （4）D等供应商为辅导供应商，由品管、采购部门予以辅导，三个月内未能达到C等以上者予以淘汰； （5）E等供应商为不合格供应商，予以淘汰；
. Word 文档供应链（采购）事业部薪酬绩效考核标准 一、供应链（采购）部门薪资标准：
二、考核说明： 1、导师奖励：系指所带员工持续留用2月以上，并且该员工能够按时完成公司任务与技能提升要求。 2、招商任务额度系指产品销售毛利润，非供应商产品销售回款总额度。原理是指采购商品的质量和市场欢迎程度决定销售额度。 3、供应商开发数：按照公司招商标准完成合同签订并实现产品入库，同时上线运营，供应商产品正常销售并持续保有3个月，供应商能够连续供货。具体参照公司供应商考核制度以及采购部门考核制度执行。 4、绩效工资：计划制定合理（无计划或者计划不符合公司整体要求，岗位工资降低20%）；技能过关，无供应商投诉（技能不过关，供应商投诉超过2%，岗位工资降低20%）；员工管理和培养达到公司要求（员工招聘和培训达到公司要求，员工责任落实到人到岗，流失率大于5%，岗位工资降低20%）；遵守公司制度（每被通报和处罚一次，岗位工资降低20%）；按流程办事，部门协同及时高效，积极支持平行部门和上下级工作（每月两次以上部门投诉岗位工资降低20%）。 5、新组建事业部门或者团队第一个月个人和部门按照以上标准的30%考核，第二个月按照60%计划指标考核，第三个月按照100%计划指标考核。 6、整体部门各岗位及部门计划制定根据公司供应链建设年度计划安排以及调整，具体数据上表为最低线要求。 7、采购成本公司财务制定标准，如超出公司规定，按超出比例降低整体薪酬。如采购成本超过公司要求的20 %，直接辞退并按公司追查制度处理。 8、助理级别：按照7天试岗考核结果（业务熟练程度，制度熟悉程度，竞聘）确定。90分以上为高级助理，70—80分为中级助理，70分以下为助理。 9、提成部分：业绩低于岗位要求任务指标的70%（含70%）以下，无提成（销售任务达成70%以上部分计算提成，例如任务额度为20000万元，张三完成，提成计算方法：《20000-（20000*70%）》*提成系数=提成工资。 10、奖金：每月根据公司激励政策进行。详见公司激励制度。 11、团建奖金：部门连续三个月完成公司制定指标，团建奖金1000元。新成立部门连续两个月达成公司任务指标，奖金1000元。连续2个季度完成任务指标当季度团建奖金2000元。整个年度完成任务团建奖金10000万元。 12、经理级别以上考核指标个人业绩不做计算，只做参考。 13、以上管理级别试用期薪资计算，底薪和绩效部分经理级别以下按照按照标准薪资的80%计算，总监级别按照标准薪资的70%计算，原则上试用期不能超过3个月。专员级别必须由试用期助理做起。管理级别入职如原有团队符合公司编制，按照正常任务考核标准考核，如团队需重新组建，任务指标按照考核说明第五条执行。 14、采购内勤工作考核适用于采供试用期员工和专员级别，如工作优秀能继续晋升，则晋升通路为采购主管和经理。采购内勤具体考核按照公司岗位职责以及责任确认书执行，见附件。 三、岗位及晋升要求 （一）职位名称：实习生 职位待遇：底薪500＋提成15% +预备专员培训（制度培训、岗位职责培训、产品培训、技能培训） 直接上级：专员 直接下级：无 晋升条件：完成4项指标晋级 1、当月个人业绩超过2000元 2、当月开发供应商达到3个以上（含3个） 3、当月领导综合评分达到80分以上 4、当月并通过预备专员考核（制度考核、岗位职责考核、产品知识考核、专业技能考核） 保级条件：完成4项指标保级 1、当月个人业绩1000元 2、当月开发2个供应商 3、当月领导综合评分达到60分（含60分） 4、当月通过预备专员考核（制度考核、岗位职责考核、产品知识考核、专业技能考核） 降级条件：保级条件每少1项当月底薪减少25%，未达到3项者予以辞退。
生产车间员工绩效考核方案（试行） 目的：为了推动公司人员管理制度化和规范化，尽快完善好绩效考核运行机制，使考核工作有据可依，有章可循，客观评价员工工作绩效，帮助员工了解工作要求，找出差距，促进工作绩效持续提高，特制定本考核方案。 适用范围：生产部所有车间员工(试用期后)。 执行日期：2017年1月份。 本考核方案分为6部分：工作表现、工作技能、执行制度、敬业与协作、日常行为、自我评价。 以扣分考核和自我评价为基本形式，扣分与绩效考核工资挂钩，每月汇总评比一次。 一、考核原则： 1.客观原则：所有评估者要做到以事实为依据，尽可能用量化指标来衡量被考核者的工作成 果及进步状况。对被考核者的评价应有客观依据。 2.公正原则：评估者以提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标，应做到客观公正，不应 该以个人好恶、凭主观感觉来考核。 3.沟通原则：在考核过程中，评估者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果应 及时地反馈给被考核者。 二、工作表现(扣分共30分、奖励共3分) 1.上班迟到、早退扣3分/次；
2. 工作不积极、做事拖拖拉拉扣5分/次（例如车间安排的事情没有在规定时间内完成）； 3. 串岗、脱岗、离岗超过10分钟，扣3分/次； 4. 上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣3分/次； 5. 在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人工作的扣3分/次； 6. 不写请假条，无故旷工扣5分/次； 7. 对本岗位的设备及生产情况不按时检查及保养扣3分/次； 8. 做假记录、提前做记录或之后做记录扣5分/次。 9. 工作认真仔细，及时发现不良品，并得以控制，奖3分/次。 三、工作技能（扣分共20分、奖励共6分） 1.不按规定摆放物料扣2分/次； 2.对本岗位的设备不熟悉扣3分/次； 3.公司和车间组织的培训考试不合格扣4分/次； 4.因操作失误造成物料损失扣6分/次； 5.对本岗位的操作方法不熟悉扣5分/次； 6.熟练本岗位操作，并能带领新进员工及时掌握相应技能的奖3分/次； 7.生产现场6S做得好，工装设备保养到位的奖3分/次。 四、执行制度（扣分共10分、奖励共10分）
企业供应链绩效考核指标浅析 学校:上海复旦大学信息科学与工程学院 姓名:*** 工作单位: 年龄: 学历: 电话: 字数:9,380 Email: 论文完成时间:2009年5月25日 论文大纲 THESIS OUTLINE 第一章:绪论 Chapter 1 Introduction 1.1 研究背景:阐述供应链管理体系的发展现状,以及提出改进供应链绩效评价指 标体系的必然性和重要性; 1.1 Research background: expatiate the actual status of the supplier chain management system development, and bring forward the importance and inevitability about to improve the supplier chain management performance measure system. 1.2 问题的提出:以目前笔者所工作的企业环境为大背景,以特定的供应链为研究 对象,简要提出当前该供应链运作中所存在的问题
1.2 Problem introduce : As the author worked company background be the thesis background, and according to a given product’s supplier chain to be a research project, show some problem in this supplier chain operation roughly; 第二章:供应链绩效评价体系现状以及其相关理论 Chapter 2 Actual situation of Supplier Chain Management KPI system and interrelated theory 2.1 简述供应链绩效评价体系的发展及其现状 2.1 Actual situation of Supplier Chain Management KPI system analysis roughly 2.2 简要阐述供应链绩效评价体系的相关理论 2.2 Expatiate Supplier Chain Management KPI system interrelated theory; 第三章改进供应链绩效评价体系—灰色聚类分析法的实证应用 Chapter 3 Improvement of supplier chain management KPI system – application of Grey Cluster analysis 3.1 改进的灰色聚类分析法浅析 3.1 Analysis about improvement of Grey Cluster analysis 3.2 实证分析 3.2 Demonstration analysis 第四章结论与展望 Chapter 4 Conclusion and expectation 4.1 结论 4.1 Conclusion of thesis 4.2 不足与展望 4.2 Insufficiency and expectation
供应商的绩效考核管理的指标体系 1．供应商绩效考核的目的 供应商绩效管理的主要目的是确保供应商供应的质量，同时在供应商之间进行比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效管理同时也是了解供应存在的不足之处，将不足之处反馈给供应商，可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。 2．供应商绩效考核的基本原则 (1)供应商绩效管理必须持续进行，要定期地检查目标达成的程度。当供应商知道会定期地被评估时，自然就会致力于改善自身的绩效，从而提高供应质量。 (2)要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估以确立整体的目标。 (3)供应商的绩效总会受到各种外来因素的影响，因此对供应商的绩效进行评估时， 要考虑到外在因素带来的影响，不能仅仅衡量绩效。 3．供应商绩效考核的范围 不同的单位针对供应商表现的考评要求不同，相应的考评指标也就不一样，最简单的做法是仅衡量供应商的交货质量。成熟一些的除考核质量外，也跟踪供应商的交货表现；较先进的系统则进一步扩展到供应商的支持与服务、供应商参与本公司产品开发等表现，也就是由考评订单、交单实现过程延伸到产品开发过程。 世界先进水平的厂家则： ①考评所有的供应商，并且文件规定好考评什么、何时考评、怎样考评、由谁考评； ②事先确定好考评指标，并通过信息系统自动计算考评结果； ③考评指标明确、合理，与公司的大目标保持一致； ④考评指标具体，考评准则体现跨功能精神； ⑤考评表现反馈给供应商，并通报到公司内部相关人员； ⑥组织供应商会议跟踪相应的改善行动；
⑦设定明确的改进目标。 4．供应商绩效考核的准备工作 要实施供应商考评，就必须制定一个供应商考评办法或工作程序，以便有关部门或人员依文件实施。实施过程中要对供应商的表现（如质量、交货、服务等）进行监测记录，为考评提供量化依据。考评前还要选定被考评的供应商，将考评做法、标准及要求同相应的供应商进行充分沟通，并在本公司内对参与考评的部门或人员做好沟通协调。供应商考评工作常由采购人员牵头组织，品质、企划等人员共同参与。 为了科学、客观地反映供应商供应活动的运作情况，应该建立与之相适应的供应商绩效考核指标体系。在制定考核指标体系时，应该突出重点，对关键指标进行重点分析，尽可能地采用实时分析与考核的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应活动时间运营的信息上去，因为这要比做事后分析有价值得多。评估供应商绩效的因素主要有质量指标，供应指标，经济指标，支持、配合与服务指标等。 1．质量指标 供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等。其中，来料批次合格率是最为常用的质量考核指标之一。此外，还有的公司将供应商体系，质量信息，供应商是否使用、如何使用SPC于质量控制等也纳入考核，比如供应商是否通过了 IS09000认证或供应商的质量体系审核是否达到一定的水平。还有些公司要求供应商在提供产品的同时，要提供相应的质量文件如过程质量检验报告、出货质量检验报告、产品成分性能测试报告等。 2．供应指标 供应指标又称为企业指标，是同供应商的交货表现及供应商企划管理水平相关的考核因素，其中最主要的是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。其中，交货周期是指自订单开出日到收货日的时间长度，常以天为单位；订单变化接受率是衡量供应商对订单变化灵活性反应的一个指标，是指在双方确认的交货周期中可接受的订单增加或减少的比率。值得一提的是，供应商能够接受的订单增加接受率与订单减少接受率往往不同，前者取决于供应商生产能力的弹性、生产计划安排与反应快慢及库存大小与状态（原材料、半成品或成品）；后者主要取决于供应的反应、库存（包括原材料与在制品）大小及因减单带来的可能损失的承受力。 3．经济指标 供应商考核的经济指标总是与采购价格、成本相联系的。与质量及供应指标不同的是，质量与供应考核通常每月进行一次，而经济指标则相对稳定，多数企业是每季度考核一次； 此外经济指标往往都是定性的，难以量化。具体考核点有以下几个方面。 (1)价格水平：往往同本公司所掌握的市场行情比较或根据供应商的实际成本结构及利润率进行判断。 (2)报价是否及时；报价单是否客观、具体、透明（分解成原材料费用、加工费用、包装费用、运输费用、税金、利润等，以及相对应的交货与付款条件）。 (3)降低成本的态度及行动：是否真诚地配合本公司或主动地开展降低成本活动，制定改进计划，实施改进行动，是否定期与本公司检讨价格。 (4)分享降价成果：是否将降低成本的好处也让利给本公司。
供应链绩效考核体系，应对RoHS 法令又一砝码 引言： “若你无法衡量企业经营绩效，你便无法有效管理企业”，10几年前，当Robert S.Kaplan 和David P.Norton 提出适应信息时代的新兴绩效评价方法一一平衡记分卡（BSC ）时，曾说过如是的话；10几年后，这种建立在十二家大型企业业绩评价体系基础上的方法，已经成为诸多行业领域企业绩效管理的“试金石”。在一个需要更多反馈的商业环境中，供应链的绩效管理（Supply chains performance managemen简称SCPM）对提高竞争优势和全面的业务改进更是至关重要。 正文： RoHS 指令考量供应链管理 从2006年7月1 日开始，欧盟《关于在电子电气设备中限制使用某些有害物质的指令》（以下简称RoHS 指令）开始实施，根据规定，进入欧洲市场的电子和电气设备不能包含铅、汞、镉、六价铬、聚溴二苯醚 （PBDE）或聚溴联苯（PBB），也就是说包括中国企业在内的所有欲出口欧盟市场的电子电器企业都必须获得经过专业检测机构颁发的认证许可证书，该证书是进入欧盟市场的通行证。 这并不是一个简单的环保法律，深圳时代方略管理顾问有限公司首席顾问秦传营认为，制造厂商若要符合RoHS 指令要求并不仅仅是针对某单一产品，深入透视后会发现它的影响力巨大——对包括元器件生产商、分销商、EMS 制造商、OEM
厂商在内的整个供应链都有辐射。而现实情况是，虽然包括飞利浦、西门子、松下在内的跨国公司早已投入巨资对产业链条进行了技术改造，但国内大多数中小电子企业对此仍在懵懂期。一方面他们需要认证新的绿色元器件，保证在向使用绿色元器件过渡中不会出现供应短缺；另一方面，他们需要加强产品生命周期的管理，为进入欧洲市场准备详细的产品数据报告，并且具备产品追溯的能力。 “必须从供应链的角度来进行思考，构建绿色设计、绿色采购、绿色制造、绿色物流、绿色供应链，” 秦传营认为企业在采购阶段就必须将环境因素和预防污染的措施纳入供应商选择、绩效评估、元器件认证之中，力求使产品中的原材料使用对环境的影响为最小，而且必须保证一旦出现环境事故和进行ROHS 案件调查，可以得到整个供应链的协同。“对于我国很多企业薄弱的供应链管理来说，这是一个严峻的考验。”一位专家告诉记者，因此能否及时对供应链绩效进行考核也成了应对RoHS 指令关键因素之一。 绩效体系避免“短板” 秦传营认为，绿色供应链的搭建会涉及从原材料的生产商、元器件生产商、分销商、合同制造商、EMS 制造商、OEM 制造商、批发商、零售商，这是一个不小的工程。然而如今早已不是当年那个单打独斗就可以站稳脚跟的年代，当竞争日趋白热化，价格和服务成为消费者选择产品的重要因素，供应链——作为一条紧密联系消费者、分销商、企业内部、供应商的敏捷、柔性、灵活的数字神经系统，成为不少电子、IC 等高科技企业最关注的信息化工具。 早在六七年前，就有人提出供应链管理比ERP 系统更为重要，甚至有人认为供应链