解读岗位分析和评价
岗位分析和评价是在社会化大生产背景下伴随企业管理的不断发展逐步产生和形成的人力资源管理技术。岗位分析和评价到底起源于何时没有明确定论，大多数学者和专家认为起源于19世纪末20世纪初，具有代表性意义的是科学管理理论的诞生和1838年美国国会通过的一项有关岗位评价的法案。
岗位分析的雏形可以追溯到“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的科学管理理论。
科学管理理论的产生和应用大幅提升了企业劳动生产效率和管理水平，对企业管理向科学化、标准化和规范化转变起到了决定性的作用；科学管理理论的诞生也标志着现代人事管理技术的开启，是岗位分析技术综合运用的结果，其理论形成的过程和理论所阐述的主要内容与岗位分析有着密切的关系。科学管理理论内容与岗位分析的关系如表1-1所示。
表1-1 科学管理理论内容与岗位分析的关系
序号科学管理理论主要内容岗位分析成果应用举例
1 工作定额原理岗位说明书中的业绩标准
2 选拔一流工人人力资源招聘、甄选与配置
3 标准化原理员工培训
4 计件工资制薪酬管理与激励机制
5 计划职能与执行职能分离工作流程设计与优化
6 职能工长制组织结构设计与优化
7 管理控制例外原则分权、授权与管理权限设定
8 劳资双方合作精神企业文化建设
此后，吉尔布雷斯夫妇（弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯Frank Bunker Gilbreth & Lillian Moller Gilbreth）在泰勒的研究基础上发明了“动素”的概念，将完成工作所需要的动作分解为各个要素之和。吉尔布雷斯夫妇有关“动素”的研究创造了一种衡量工作时间和工作效率的方法，这种针对动作进行研究的方法对传统工业领域中的岗位分析做出了重要贡献。
泰勒和吉尔布雷斯夫妇所做的研究都是从“动作”出发，寻找最为经济合理的工作程序和操作方法，在当时的生产条件下充分发挥了劳动者的潜能，提高了生产效率。对劳动过程中的动作进行分解不但被列为传统的岗位分析方法之一，而且其研究成果对岗位评价也产生了积极而深远的影响。
从1838年开始到20世纪30年代的这段时间被认为是岗位评价的初创阶段。岗位评价起源于美国，其依据是1838年，美国国会通过了一项在政府雇员中进行岗位评价的法案，
目的是建立起一套公正合理的方法以评价政府雇员的工作价值，使得具有相似工作特征的岗位能够拥有相同的报酬水平。1871年美国提出了对文职人员进行分类的方法，而系统的岗位评价方法是在1909年首次由美国芝加哥文官委员会试行，岗位评价在工业生产领域中的应用则是在1910年由美国爱迪生联邦公司采用。1912年美国芝加哥市政府在岗位分析和评价的基础上颁布了岗位分类标准。从1909年到1926年期间，岗位评价专家陆续开发出分类法、排序法、要素计点法和因素比较法四种岗位评价的方法。
随着人类社会的不断进步，公平管理的思想驱动着岗位分析和评价技术在职业领域中的应用与发展。岗位分析和评价不但在观念和理念上给劳动者带来公平的感受，也在技术上保证了公平分配的实现。
从二战开始至20世纪60年代是岗位分析和评价技术的快速发展阶段。在很大程度上，一些欧美国家的企业在二战后为了规避本国有关“人权”的法律法规推动了岗位分析和评价技术的运用。企业通过岗位分析技术获取工作任务、工作内容、工作职责和岗位任职要求，通过岗位评价技术确定企业薪酬结构、薪酬水平和岗位的职等职级，以此证明其在人力资源管理中所采用的各种标准、程序、方法和制度与岗位工作本身密切相关，其所给付的薪酬待遇符合法律法规的规定。岗位分析和评价技术为此做出了贡献并得以迅速的推广和普及。在这个阶段，岗位分析和评价无论是在理论上的探索，还是在实践中的应用都获得了长足的进步，形成了较为完善的理论体系和方法体系，逐步成为企业人力资源管理中的重要管理技术。
管理科学化、标准化和规范化的要求以及对劳动者提升职业化素养的要求，促使岗位分析和评价技术的发展日渐成熟。进入20世纪70年代后，岗位分析技术向定量化和个性化两个方向发展，岗位评价技术由于对制定和完善企业薪酬体系的支持，更加注重对薪酬支付形式和薪酬给付要素等方面的研究。
随着计算机信息技术、互联网和移动互联网的发展，企业在市场中的竞争日趋白热化，以客户为导向的组织结构设计、项目团队设计、流程设计与再造等管理方法正在改变岗位工作的性质和要求，宽带薪酬体系的设计以及股票、期权等新的报酬支付形式正在改变劳动者对薪酬概念的理解。工作特征和薪酬理念的变化也使岗位分析和评价技术面临挑战并呈现出新的发展趋势。
（1）由于知识经济时代的来临，知识型员工在企业内的比例不断攀升，简单重复性的工作逐渐被创新型工作取代，团队协作取代了个人单打独斗，项目型工作越来越多。这种变化导致岗位界定更加宽泛，为了打破企业内部的本位主义，在岗位设计时允许并鼓励岗位工作职责和权限适度交叉重叠，目的是激发员工的创新意识和创新行为。这种变化也使得管理
者对工作过程的监控以及对岗位任职者的绩效衡量变得更加困难。对此，岗位分析和评价工作需要将不同的岗位分析方法和岗位评价技术综合运用，面向客户体验，面向工作团队，打破传统组织结构的概念，以实际应用效果为导向，结合企业业务单元和企业管理与控制模式逐步建立起分类分层的岗位体系。
（2）国内企业大多缺乏高素质、职业化的员工队伍，为了提升劳动者职业化素养，岗位分析和评价工作有必要将员工素质管理和员工能力管理作为目标，逐步建立员工素质模型和企业任职资格管理系统。
（3）企业外部环境的变化影响企业战略目标和业务方向的调整，岗位分析和评价工作的重点应定位于满足企业为客户提供优质产品与服务的需要，与业务体系密切配合，构建人力资源管理体系，支持企业战略目标的实现。
岗位分析又称为职位分析或工作分析，国内外很多专家学者对岗位分析的概念和内涵有不同的阐述，从人力资源管理实践角度讲，岗位分析是对岗位承担的全部工作采用科学的方法进行全面调查与研究的过程。
岗位分析是为了回答企业在生产经营活动中，需要设置哪些岗位？岗位需要配置多少数量的员工？岗位需要完成哪些工作？怎样完成这些工作？岗位需要承担哪些责任？具有哪些权力？完成这些工作的任职者需要具备哪些从业资格？岗位分析同时还关注岗位的工作环境、工作条件，岗位工作数量和质量要求等重要问题。
岗位分析的内容包括：岗位识别与岗位基本信息、岗位概述和工作内容、岗位任职者任职条件。在开展岗位分析工作时应该遵循全面规划原则、重点突出原则、因事设岗原则、动态调整原则、适度参与原则和经济适用原则。
岗位分析是企业开展人力资源招聘配置、培训开发、薪酬管理、绩效管理等所有具体职能工作的基础，对人力资源管理水平的提升有着不可估量的作用和价值。此外，岗位分析的作用和价值还体现在以下几个方面。
（1）岗位分析统一了岗位名称和含义。意思表达明确一致，工作语言标准化，有利于企业各级员工在同一语义环境和思维模式下开展高效沟通。
（2）岗位分析是企业实施量化管理的前提条件和基础。企业某些生产技术标准，绩效考核指标都需要量化，岗位分析收集了大量的数据，透过数据建立管理模型，发现和寻找其中的规律，并将其作为标准，指导企业生产经营和管理，从而实现技术进步，实现管理的科学化和标准化。
（3）岗位分析可以激发管理者创新性思维模式。岗位分析过程也是管理者脑力激荡的
过程，人力资源管理强调人和岗位的匹配，管理者通过岗位分析优化组织结构，开展组织变革和管理创新，目的是充分调动员工的潜能和工作的积极性、主动性，生产满足市场和用户需要的产品，在这个过程中，管理者创新性思维模式将有助于企业变革和业务调整，有助于企业开展重大管理决策。
（4）岗位分析是提高社会生产力的客观需要。社会化生产导致分工与协作的产生，通过岗位分析，企业可以明确自身优势，促使企业逐步淘汰落后工艺和产能，通过协作方式节约成本、提高生产效率，达到最佳经济效益和社会效益。
（5）岗位分析有助于人力资源管理者探究人力资源管理奥秘。人力资源管理者需要通过岗位分析所收集的信息，深入探究人力资源管理中出现的各种现象和问题，透过表象寻找其内在规律，从根源思考解决问题的办法。学习并掌握岗位分析理论和方法对于人力资源管理者十分重要。
岗位评价是在岗位分析的基础上，通过完整的评价要素指标体系和系统的评价方法确定每一岗位在企业组织结构中所处的地位和作用，确定每一岗位对企业生产经营活动的影响以及岗位的相对价值和贡献大小。
岗位评价是以客观、公正的态度，采用科学的方法针对岗位在企业生产经营活动中的重要程度进行衡量和评价。岗位评价的结果将直接应用于薪酬体系的设计，关系到每个岗位任职者的切身利益，因此，企业在开展岗位评价工作中需要遵守：以岗位和工作为评价对象原则、完整一致原则、评价过程独立原则、公开透明原则和多种技术方法并用原则。
岗位评价对于企业管理和人力资源管理来说都十分重要，它是在岗位分析的基础上，连接企业薪酬体系的桥梁，是建立以岗位为管理对象，以任职资格为管理基础的人力资源管理体系的重要环节。企业在确定了每一个岗位的“责”、“权”之后，必须考虑到“利”的问题，也必须考虑到未来人力资源管理体系建设的问题。岗位评价的意义在于以下几点。
（1）岗位评价将过去对某一岗位单独的、零散的、多为定性程度的评价提升到一种科学的、系统的独立性工作，从而减小了岗位评价的误差，增加了岗位之间的可比性。
（2）岗位评价向员工传递了公平感受，员工相信岗位的价值和贡献是对等的，员工和企业关于利益分配问题的观点、看法趋向于一致，有利于形成和谐的工作氛围。
岗位评价不但是薪酬分配的基础和划定岗位级别的手段，也是建立符合企业管理需要的薪酬体系的基础和前提，更是任职资格管理系统建设不可缺少的关键环节和步骤。岗位评价对企业发展和员工未来的成长都具有重要的意义。
岗位分析和岗位评价相互衔接，在企业实际应用时，既可以单独开展岗位分析或岗位评
价工作，也可以将它们作为人力资源管理的一个完整项目，整体进行筹划和实施。
（1）有些企业单独开展岗位分析工作，目的是编制或完善岗位说明书。在此基础上，根据岗位分析收集到的数据和信息，形成岗位分析报告，突出岗位分析过程中发现的企业管理问题，从人力资源管理的角度提出诸如开展组织结构和业务流程优化、工作再设计、组织再造等建议或解决方案。
（2）有些企业岗位分析动态优化的工作常年开展，具有比较完善的岗位说明书，但随着企业的发展和外部环境的变化，需要对薪酬结构和薪酬体系进行调整和完善，进而单独开展岗位评价工作。
如果将岗位分析和评价作为一项整体工作看待，它则担负着夯实企业人力资源管理基础的重任。一方面，岗位分析是岗位评价的基础和中间环节，岗位评价是整体工作的最终目标；另一方面，岗位分析和评价是企业有序开展各项人力资源管理的前提，也是建立企业人力资源管理体系的基础。
友情提示
上述文章摘自杨岗松专著《岗位分析和评价从入门到精通》（清华大学出版社）。