海王破茧
《商界》2001年第八期记者李彬
五年来，海王犹如一个越裹越密的蚕茧。
它的"真身"几乎从社会公众的视野中消失了。白白的蚕丝既阻碍了人们打量海王的目光，又裹住了海王人迫不及待想要翩动的翅膀。这是一段令人难以忘怀的彷徨岁月。新旧千年之交，海王人成功地逃离了冬天；海王集团重新在业界恢复自信，崭露头角；海王少帅张思民告诉记者：新世纪的"海王号"，航行目标是成为世界的海王！
为这一声破晓，张思民和他的同事们，摸索了整整十二年的时间。
恐龙的恐惧
1989年7月，27岁的史玉柱在深圳承包了一家工贸公司电脑部，试图开发出一种填补国内空白的电脑软件--巨人汉卡。而几乎同一时间，离史玉柱的电脑桌不足三公里的地方，深圳蛇口石云村刚刚挂牌的深珠工贸公司，同样27岁的张思民正领着一帮男男女女，在灯光下清洗一堆从海里捞起来的东西；牡蛎。他们想要做的，是从几十只牡蛎里提取它的精粹物，转化为一粒胶囊--这就是日后在全国医疗保健市场大名鼎鼎的海洋药物；金牡蛎。
此时张思民并不知道，他们实际上是中国海洋生物工程研究成果产业化的先驱。倒推几个月时间，他刚刚从一本风靡一时的丛书《第三次浪潮》里，读到了海洋对于人类未来生存与发展的重要性。而海洋药物的潜力，张思民则从另外一些渠道获知，它在国外已经产生了可观的市场规模和增长速度。
始作俑者，谈何容易。好在这是一个每天都有梦想升起的地方，"冒险家"纷至沓来，奇迹裹着一幢幢钢筋混凝土建筑在城市里疯长。从中信投资公司凭一股热情辞职下海，以3000元创业的张思民，半个月便弹尽粮绝了。但他的梦想很诱人，一位澳大利亚"冒险家"找上门来；我出100万美元，能不能参与你的项目？
这真是好大的一笔钱，张思民发现奇迹真的变在自己身上应验：一个空壳公司，仅仅拥有一个概念，居然在新的合资企业"海王药业有限公司"里控了股--这就是深圳！
张思民买办公楼，买设备，买技术资料，请专家，招兵买马……马不停蹄地投入试验。1990年6月，中国第一个海洋生物保健品"金牡蛎"完成中试投入生产。介于它的国内首创性，一大堆令人羡慕的荣誉也紧随而至：三项国内大奖加一项国际金奖。耀眼的奖杯吸引来更多的投资者，一年多时间，前后竟有两千多万的资金汇入了"海王药业有限公司"的账户--这就是海洋生物的魅力！
1990年海王金牡蛎销售量达100万元；1991年上千万资金投入广告，销量跃升至300万元；1992年，突破1亿元大关……
那是一段大块吃肉大碗喝酒的日子，创业者和投资者皆大欢喜。酒肉穿肠过，穷日子心中留。慢慢地，张思民和同伴们感到自己和暴发户差不了多少，开始幡然醒悟。拥有数千万家底的张思民决心搭建新的事业平台。
十年后，张思民在那栋依然让人一见惊奇的海王大厦里，向记者讲述着如何缔造海王大厦的故事。他说，实际上我们是做了一回商场上的"三好学生"--一个好地方，一个好时机，再加一个好创意，摸着石头边学边干，就隆起一个巨大的项目来。
1991年，青年才俊张思民在深圳开始名声显赫。有人慕名而来寻求合作，并告诉他，房地产是一个"四两拨千斤"的领域。张思民听了心中怦然而动。
心动的张思民产生一种大胆得近乎疯狂的想法：要盖，不如就盖一栋全国乃至全世界独一无二的标志性建筑--先投资要大，其次设计要独特，其三造型永不过时。想法一出笼，张思民自己也被吓了一跳。然而这是在深圳，90年代初全国唯一每天都在创造奇迹的城市；看的奇迹多了，张思民渐渐开始想信自己也能创造奇迹。
永不过时的东西只能是艺术，他请来一位艺术家参与设计。而艺术家的构思更加疯狂：三角形架构、天蓝色玻璃幕墙、半空中穿墙而出的海神雕塑、亚洲最大的天池水幕……方案敲定，消息传开，轰动海内外，国外的权威设计公司也纷纷打来电话索取资料。海王集团名声大振，一份设计图赚足了海内外媒体的版面。
1991年9月，海王大厦近6亿元的预算造价吓跑了慕名而来的合作者，然而其创意却获得了银行的支持，张思民依然神情从容，宣布破土动工，开始跨出其产业多元化的第一步。
1992年，在一次商务谈判中张思民认识了一位华裔美商，此人正是"拥有一片美国"活动的亚太地区总代理。张思民对"拥有一片美国"活动拍案叫绝，决心加盟。1992年10月，第一批"拥有一片美国"土地证书在深圳首次向国人亮相，两千份证书被一抢而光；紧跟着海口、北京、南京、上海、杭州各大城市争购如潮。张思民在国内首开以代理制形式销售文化产品的先河。
以此为契机，张思民北上找到国家旅游局，申请筹办一个更宏伟的计划："拥有一片故土"。没想到国家旅游局也正在构思做一系列大型的旅游项目，张思民赶上了好时候。1993年4月，"中华民族故土园"北京主园揭幕剪彩；热闹非凡的新闻了布会上，张思民坐在七个国家部委领导人中间，侃侃而谈。
"拥有一片美国"和"拥有一片故土"活动，引来海内外媒体上千次的聚焦报道，深圳海王和张思民名利双收，成为一时无两的特区传奇。
和所有一夜成名的企业家一样，张思民的自信心得到空前膨胀。1992年开始，海王号战车开始隆隆地开进几乎每一个可以触摸的领域：医药、房地产、旅游、文化、服装、食品、机电、VCD，甚至信息产业……1993年2月，深圳海王完成股份制改造，成立集
团公司；而仅仅在房地产一个行业，海王集团就拥有近十个分公司。大大小小的问题也因此接踵而至。
--曾经为之骄傲的海王金牡蛎，因为无力投放和无心耕耘，当稍早起步的广州太阳神已经做上十亿元产值的大关时，金牡蛎在市场上的增长却显出疲软之态，并从此低水平徘徊。
--不超过三分之一项目的盈利水平尽管仍然大于三分之二项目的亏损水平，但是千头万绪缠身，每一个领域都人才奇缺，每一个产业都无法做大做强的现实，令张思民感到前所未有的困惑和焦虑。
--近十亿人民币的负债规模，尽管仍然小于海王集团的资产规模，但随着宏观调控的到来，所有的在建项目资金链断裂的危险，资源配置难度的一天天增加，仍然让海王集团的财务经理每一天都感到提心吊胆。
……
一个不是很有钱的人家，买回了一头小恐龙，养到巨大无比，每天都要吃掉很多东西。此时此刻，脸上有光的主人囊中羞涩了。1994年底，坐拥这头巨大的恐龙，32岁的张思民感到一丝清晰的恐惧。
收缩阵痛与资本悬关
年轻的城市、年轻的企业、年轻的人一举成名，高速增长；既没有成熟的精神准备，也没有成熟的物质基础。张思民和当时大多数民
营企业家一样，一个点子掀起一股热情，一阵冲动投入一个产业，一步步踏入的正是产业多元化的泥潭。
1995年春节张思民发现，深圳的大街上和商场里有了稀稀朗朗的人流。前些年每到春节全市人都走得干干净净，而今年，人们开始在深圳扎根，而深圳也似乎开始在越来越多闯深圳的人心里生根。然而海王的根在哪里？海王成长为一个真正的大企业的条件在哪里？
随着眼界的开阔，张思民还认识到，世界上几乎所有的优秀企业，都是在一个行业里做大做强、拥有核心竞争力之后，再进入相关行业；更多的企业甚至永远只是在一口井里舀水吃。
"像金牡蛎这么好的东西，在国际上也是很领先的一个产业，为什么没有把它的市场潜能充分发挥出来？实际上它的产值十亿元也不止，二十亿元也不止，为什么没有做好？"1995年春节后的第一次集团办公会上，张思民自我检讨，痛陈形势，宣布企业进入"二次创业"时期。
然而对于一个在无数领域都已经上路的企业，"二次创业"首先面临的是"退却"而不是"进攻"。张思民将其比喻为："收缩战线，收扰五指，再集中精力打出大医药的拳头。"
话好说，事难做。收缩战线第一段的目标，是把集团下属四五十个公司精简到十几个，凡与医药行业无关的企业，关的关，卖的卖，转的转。这意味着，一夜之间，无数看上去前途光明的项目等待他
签发收手或者脱手令；三十多个创业元老，以及张思民从别处请来的亲戚、朋友、人才面临毫无准备的下岗或转岗
……从1995年开始，威风凛凛地拿着"屠刀"准备修剪海王"大树"的张思民，骨子里心慈手软，潜意识充满人情大关。砍掉哪一枝连着海王的筋和骨？合并哪一脉不连着自己的血和肉？实在下不了手，张思民干脆将"屠刀"交出去，任行政总监"挥刀乱砍"。
不料第一刀就捅了马蜂窝，60辆车被砍掉40辆，从前的"车主"们大闹集团总部，要求评评"谁是有资格坐汽车的主"？
"二次创业"因此一拖就是一年。
"海王的改革为什么难？"张思民的助手张立军告诉记者，"其难度不在别人，恰恰来自张思民内心深处的抵抗，他太善良，心太软，恩有余而威不足。"
缓慢的退却开始影响进攻的速度，提出"二次创业"的张思民几乎是立即就陷入了"创业者陷阱"。直到1996年底，海王"大医药"的拳头也未能完整地打出去。越来越多的人开始着急。这一年生日，有人给张思民送来一把木质的斧头，暗示他要"操起斧头，大刀阔斧地过感情关"；有人给他送来一本书，书里圈出一则"羚羊的
启?quot;--在弱肉强食的动物世界，面对猛兽的突然袭击，羚羊群有时不得不牺牲一些伙伴，以换取整个团队的安全……
直到1997年初，一份集团财务状况的报表递到张思民手上，严峻的财务形势才令张思民彻底下了决心。在集团生存的大善良和"情义无价"的小善良之间，张思民终于迈过了这道人生与成长的瓶颈。
1997年，海王资金短缺的状况更甚于1995年，它一方面来自"退却"的成本，另一方面来自医药制造领域的基础建设。1995年初，在张思民大医药产业的思路下，海王集团开始兴建"海王工业城"，到1997年建成投产，总投资1.5亿元；几乎同一时间，海王集团大规模筹建技术中心；1997年，张思民开始"大医药"领域的整合，将集团下属的三家制药公司整合为一家"海王生物"，删繁就简，逐步将人力、物力和财力资源进行有效配置。
这几项投资一方面几乎把海王的资金配置推到悬崖边缘，另一方面却也为集团下一步的发展奠定了生产、开发及体制上的基础。所谓"祸兮福之所依"，这是张思民的一步险棋，然而后来的事实证明，险棋经过转化，变成了一步大好棋。
1998年4月，海王技术中心被几大部委认定为"国家级技术开发中心"，作为23级国家级技术中心之一，享受一系列优惠政策，同时也标志着海王集团产品开发体系达到国内领先水平。
1998年6月，海王工业城顺利通过国家GMP认证，成为国内第58家获得GMP认证的医药企业。这一步迈得至为关键，因为从1998年7月1日起，没有获得GMP认证的企业，今后将不再有申报新药项目的资格。
"研发能力和生产能力就是我们最大的生产力！"张思民以此为基础，向深圳市政府申请"上市指标"，竟然意外地入了围。1998年12月18日，"海王生物"在深市挂牌上市，成为深圳股市第一只以"生物"冠名的热门概念股，当天就由发行价5.36元升至23.29
元报收。在中国股市连续数周下滑，行情低迷的情况下，股民对"海王生物"的热情，反映了市场对"海王"行业定位的评价和信心。
经此一役，海王集团基本进入资本运作的良性循环。
年轻的城市、年轻的企业、年轻的人一举成名，高速增长；既没有成熟的精神准备，也没有成熟的物质基础。张思民和当时大多数民营企业家一样，一个点子掀起一股热情，一阵冲动投入一个产业，一步步踏入的正是产业多元化的泥潭。
1995年春节张思民发现，深圳的大街上和商场里有了稀稀朗朗的人流。前些年每到春节全市人都走得干干净净，而今年，人们开始在深圳扎根，而深圳也似乎开始在越来越多闯深圳的人心里生根。然而海王的根在哪里？海王成长为一个真正的大企业的条件在哪里？
随着眼界的开阔，张思民还认识到，世界上几乎所有的优秀企业，都是在一个行业里做大做强、拥有核心竞争力之后，再进入相关行业；更多的企业甚至永远只是在一口井里舀水吃。
"像金牡蛎这么好的东西，在国际上也是很领先的一个产业，为什么没有把它的市场潜能充分发挥出来？实际上它的产值十亿元也不止，二十亿元也不止，为什么没有做好？"1995年春节后的第一次集团办公会上，张思民自我检讨，痛陈形势，宣布企业进入"二次创业"时期。
然而对于一个在无数领域都已经上路的企业，"二次创业"首先面临的是"退却"而不是"进攻"。张思民将其比喻为："收缩战线，收扰五指，再集中精力打出大医药的拳头。"
话好说，事难做。收缩战线第一段的目标，是把集团下属四五十个公司精简到十几个，凡与医药行业无关的企业，关的关，卖的卖，转的转。这意味着，一夜之间，无数看上去前途光明的项目等待他签发收手或者脱手令；三十多个创业元老，以及张思民从别处请来的亲戚、朋友、人才面临毫无准备的下岗或转岗……从1995年开始，威风凛凛地拿着"屠刀"准备修剪海王"大树"的张思民，骨子里心慈手软，潜意识充满人情大关。砍掉哪一枝连着海王的筋和骨？合并哪一脉不连着自己的血和肉？实在下不了手，张思民干脆将"屠刀"交出去，任行政总监"挥刀乱砍"。
不料第一刀就捅了马蜂窝，60辆车被砍掉40辆，从前的"车主"们大闹集团总部，要求评评"谁是有资格坐汽车的主"？
"二次创业"因此一拖就是一年。
"海王的改革为什么难？"张思民的助手张立军告诉记者，"其难度不在别人，恰恰来自张思民内心深处的抵抗，他太善良，心太软，恩有余而威不足。"
缓慢的退却开始影响进攻的速度，提出"二次创业"的张思民几乎是立即就陷入了"创业者陷阱"。直到1996年底，海王"大医药"的拳头也未能完整地打出去。越来越多的人开始着急。这一年生日，有人给张思民送来一把木质的斧头，暗示他要"操起斧头，大刀阔斧地
过感情关"；有人给他送来一本书，书里圈出一则"羚羊的
启?quot;--在弱肉强食的动物世界，面对猛兽的突然袭击，羚羊群有时不得不牺牲一些伙伴，以换取整个团队的安全
……
直到1997年初，一份集团财务状况的报表递到张思民手上，严峻的财务形势才令张思民彻底下了决心。在集团生存的大善良和"情义无价"的小善良之间，张思民终于迈过了这道人生与成长的瓶颈。1997年，海王资金短缺的状况更甚于1995年，它一方面来自"退却"的成本，另一方面来自医药制造领域的基础建设。1995年初，在张思民大医药产业的思路下，海王集团开始兴建"海王工业城"，到1997年建成投产，总投资1.5亿元；几乎同一时间，海王集团大规模筹建技术中心；1997年，张思民开始"大医药"领域的整合，将集团下属的三家制药公司整合为一家"海王生物"，删繁就简，逐步将人力、物力和财力资源进行有效配置。
这几项投资一方面几乎把海王的资金配置推到悬崖边缘，另一方面却也为集团下一步的发展奠定了生产、开发及体制上的基础。所谓"祸兮福之所依"，这是张思民的一步险棋，然而后来的事实证明，险棋经过转化，变成了一步大好棋。
1998年4月，海王技术中心被几大部委认定为"国家级技术开发中心"，作为23级国家级技术中心之一，享受一系列优惠政策，同时也标志着海王集团产品开发体系达到国内领先水平。
1998年6月，海王工业城顺利通过国家GMP认证，成为国内第58家获得GMP认证的医药企业。这一步迈得至为关键，因为从
1998年7月1日起，没有获得GMP认证的企业，今后将不再有申报新药项目的资格。
"研发能力和生产能力就是我们最大的生产力！"张思民以此为基础，向深圳市政府申请"上市指标"，竟然意外地入了围。1998年12月18日，"海王生物"在深市挂牌上市，成为深圳股市第一只以"生物"冠名的热门概念股，当天就由发行价5.36元升至23.29
元报收。在中国股市连续数周下滑，行情低迷的情况下，股民对"海王生物"的热情，反映了市场对"海王"行业定位的评价和信心。
经此一役，海王集团基本进入资本运作的良性循环。
寻找木桶的缺口
确立"大医药"的产业发展方向后，张思民决心从喧嚣中平静下来。但很快他又痛苦地发现，公司名下的保健品及药品品种寥寥可数，尤其当海王工业城建成投产后，如此少的生产品种和产量完全喂不饱现有的生产能力，资源闲置则意味着亏损难免。
他开始重操旧业，率领一帮博士和硕士全力投入新药品种的研发上。一段时间下来，海王集团不断将新药推向市场，但市场的销量却不见增长；原以为生出十个孩子来总有几个会有出息，不料放眼望去，"孩子们"个个营养不良，人人奄奄一息。
如何提升企业的核心竞争能力？1999年张思民接触到一个"木桶理论"：企业的竞争力好比一只木桶，木桶能装多少水，并不取决于最长的一块木板有多高，而是取决于最短的一块木板有多矮。
海王的长木板在哪里？首先是海王工业城的生产能力；其次是由上市产生的资金配置能力；再其次是新药研发能力；最后是由海王从业多年所培育的人才生态环境。然而张思民发现所有的长木板均挡不住一块短木板所产生的流失，即市场营销能力。
倒退七八年时间，海王曾是中国医药营销领域的一支领军团队。1991年5月，张思民首次率队前往南京参加全国医药订货会，全国各大制药厂商正热热闹闹地以土法促销：串门勾兑、喝酒划拳；稍具广告意识的想到了在南京电视台做广告：XX制药厂，厂长XXX，产品XXX，然后"啪"一声贴出厂长打电话的照片。
正是在这一次司空见惯的订货会上，海王金牡蛎的登台倾注了海王人的智慧和激情，同时也几乎占尽了大会的风头，至今不少"老海王"还能回忆起那一次精心策划的"大江南北海陆空"CI秀：大型"金牡蛎表关心公关活动"轰轰烈烈在广州展开；荟萃国内顶尖艺术人才的"海王之夜"爆响首都；"健康新概念，深圳海王"的空飘高高升起在南京城；"我们的力量来自海王"等具有现代广告意识的电视广告同时在中央电视台和地方电视台播出……新闻发布会上张思民宣布，海王金牡蛎首开国内制药行业的医院代表推广制，由此打通一条公司--医生--患者交流反馈的最佳渠道。
所有的策略都大获成功，海王金牡蛎的势头直逼医药保健品龙头老大太阳神，销售额迅速突破1亿元；几年之后，随着新产品的开发投入，海王集团医药保健品销售额超过两亿元。
但市场却就此凝固了。1995年到1999年，海王生物制药连续5年两三亿元左右的总销量，令每一个海王人都感到无可奈何的焦虑。
销售疲软源于销售环节创造力的疲软。随着时间的推移，张思民还发现，在集团所确立的大医药产业方向，一些日益清晰的外部因素也开始给企业发展带来无形的压力。
一方面，随着国家医、药分营措施的实施和医疗体制的改革，尤其是随着全社会零售药店的兴起，医药销售的攻关重点正从门庭森严的各大医院，转向街头巷尾的大小药店；海王长于做处方药终端促销的经验，随着非处方药的繁荣，开始滞后于市场转型的需求。
其次是国际品牌带来的竞争压力。据统计，二十世纪九十年代以来中国大陆进口药品（含三资企业）所占市场份额从1993年11%升至1997年40%；加入WTO之后，中国将于2003年全面开放医药保健品市场，届时，缺乏实力的国内制药企业将难免被蜂涌而入的洋品牌碾于轮下，归于尘土。
时间紧迫，海王人发却发现自己的企业有点像北京的"心灵萝卜，一帮人在内部憋足了劲想发育，而外在市场表现始终如漏气的皮球，怎么拍也弹不起来；肚子里的技术开发能力、生产制造能力和财务支持能力都"红透了"，外在品牌宣传却几乎没有动静。
酒香也怕巷子深，90%的中层干部都赞成立即投放广告，而张思民迟迟不作决策。有一段时间，他反而置药品市场于不顾，天天往证券部跑，关起门来开会。正当人们大惑不解之时，喜讯从天而降，经国家证监会批准："海王生物"A股成功增发，共募集资金14.5亿元！
"中国股民对高科技术生物制药的追捧和热情，无疑给海王带来了巨大的动力，从此我们才真正拥有了在市场实施大兵团战役的实力和信心?quot;张思民在集团庆功会上讲话，告诉自己的同事们，"……迂回前进往往是直捣黄龙的最简洁方法。"
2000年的海王集团，终于成长为一个跛脚的巨人。一个跛脚的巨人如何走向市场？张思民认为海王需要一根拐杖。
品牌诊断和营销战略
2000年7月，张思民北上北京，聘请叶茂中营销策划公司担任海王集团的品牌顾问和营销总策划。
叶茂中进驻海王，两个月后拿出了品牌诊断书，一开头就直指"东家"的"软肋"：
（1）多年来海王的营销体系坚持走大医院渠道，专注于处方药的推广；而处方药的特征则决定了它更重视专业名称，不太考虑一个统一的品牌，因此海王集团数十个处方药产品，竟取了数十个不同的名称；这些年也从没有精心地打造一个品牌，而是匆匆地推出一个接一个的新产品。
（2）品牌的识别不统一，导致海王品牌没有积累，没能互动，没有复制力；太多太多的不统一，导致海王十多年了还说不清楚海王是什么。
（3）因此海王产品市场启动的不理想，最直接的原因，一是传统营销模式已经过时，二是海王品牌的知名度显得苍白无力。
2000年8、9两月，张思民和叶茂中几乎天天泡在一起，被海王人戏称为"首脑洗脑日"。一方面叶茂中在进行的品牌规划和营销策划，首先需要对企业方方面面的特殊性有详尽了解；另一方面张思民闻过则喜，见知必求，两个月内，他对新时期营销理论与方法的更迭，市场环境与潮流的变迁，开始有了一个渐渐宏观的视野。
叶茂中告诉记者："张思民的两点秉性，可以确保海王在未来的市场上必成大器。首先，行为惯性对他的影响不大。只要他认为你对，立即就能接受并实施。好比一个医生告诉病人，为了你的健康，你应该早睡早起锻炼身体，大多数人会听过就忘了，但张思民绝对会第二天起来跑步；其次他在企业中威望很高，导致企业的行动力很强。比如2000年9月20日，当我们共同确定把健康成就未来作为企业推广理念时，一个星期后深圳的大街上就能看见这句话了。2000年底，叶茂中的品牌诊断与梳理基本就绪，张思民发布"21世纪海王集团品牌战略实施规划"，要点如下：
（1）这是一个品牌营销的时代，没有品牌就没有发展；而打造品牌的首要关键是品牌形象的统一。因此必须首先实?quot;统一运动"，不仅产品、包装、传播、推广……各营销环节一系列品牌行为要
围绕同一主题展开，而且1年、2年……10年、20年也要坚持同一个主题，同一种风格。
（2）适度转移产品重心，集中力量搭建OTC（非处方药）营销大平台，形成同一个品牌下重点经营OTC产品，次重点经营连锁药店和纯处方药，有限经营保健品及一般食品的格局。
（3）海王品牌在行业众多品牌中脱颖而出，必须依赖一支产品的"强势球队"，而强势球队又必须以强势球星为依托，我们需要不断发现，谁是未来海王品牌球队中的"乔丹"？
（4）通过提升包装与设计品位征服消费者的直觉；通过大规模广告投入提升品牌传播速度；通过品质管理提升品牌美誉度；通过服务及创新提升品牌忠诚度……
（5）实施"大族群品牌战略"。即集中优势兵力，主推几个产品；透过关键产品，让海王从健康产品的专业品牌，变为健康产业的强势品牌；然后借助品牌的杠杆力，带动海王更多健康产品的销售。市场营销向来是品牌战略和营销战略两条腿走路。2000年岁末张思民宣布，海王全面构建新型营销系统，实施"百千万网络建设工程"。即培育一百家大型商业客户，进入一千家大医院，占领一万家核心药店，使五万名医生成为海王的医药顾问，使十万名药房店员成为海王的医药顾问，使十万名药房店员成为海王的终端宣传员。2001年初，张思民展开广告攻势，同时购买了包括中央电视台在内的12个电视台共19个频道的电视广告。
2001年春节，海王的第一个"乔丹"--"海王银得菲"的广告，开始高密度地轰炸全中国人的神经。
一个新海王的形象，冉冉升起在市场。
冷静的疯狂
新世纪的春天，海王准备起飞了。
羽翼其实并未丰满，条件也其实并未完备，但张思民还是决心一搏。
多年前张思民踩着摇摇欲坠的资本钢丝，在一个又一个项目上睹着自己的未来时，他曾经告诉过媒体记者：对于一个企业家来说，如果不能在自己的竞技场掀起波澜，他的生命还会有什么意义？
然而自己掀起的波澜差点打翻了自己的行船。张思民从32岁开始痛定思痛，身为海王号的船长，花了近六年的时间来修复这艘巨轮，并重新校正方向。
从此之后，张思民体会到，一方面赌博是人之天性，然而盲目下注则是对一个团队，乃至对每一个支持自己的人不负责；另一方面，如果海王从未安于做一个平凡的企业，去等待别人的收编，那么在特定的时候敢于赌博，勇于下注，则无疑是企业长盛不衰、创造奇迹的唯一方法。
2001年，当海王精挑细选的几大"当家花旦"开始同时在市场上登台亮相时，张思民提出了一个"全员营销"的口号。他要求每一个海王人，哪怕是生产线上的一名工人，围绕着市场启动，也要时刻讲
究效率，"动起来，跑起来，疯起来"。"动起来"的第一步。半年之后，集团总助张立军告诉记者，当总部员工减少三分之一之后，效率却提高了五倍，因为人人都"跑起来"了。
而张思民本人却"疯"了起来。在北京，他专程拜会了中央电视台一位负责人，开口就要认购一年近一个亿的广告，其架势形同爱多再生，秦池生现；紧接着海王广告公司总经理高锦民频频出现在国内十多个卫视台的广告部，海王广告迅速达到每天三百多次的投放量。
市场很快被带动起来了，海王系列OTC药品四个月内铺进了全国近五万家药店的柜台。
经销商被带动起来了，这是一群最善于捕捉市场风向的"候鸟族"，各大城市开始久违地出现拿着支票追着海王人要货的情景。
同行被带动起来了，他们从舒适的沙发中欠起身，开始计算张思民的这种"疯法"，好日子窨能够维持多久……
"海王人真是在走着爱多、秦池的老路吗？我认为不是！"叶茂中指出，"今天的张思民表现出的是一种冷静的疯狂。原因有三：第一，秦池、爱多在当年广告大鸣大放的时候，并没有进行明确的品牌战略规划，而海王已经不同。不仅如此，海王在生产、研发等方面也已经做了若干年的积累；
"第二，全球医药行业的PPA事件，使得康泰克等老一批市场巨头退出了竞争，留下了巨大的市场空白，海王必须果断地抓住这一历史机遇。"
"第三，去年以来，全国家电企业集体亏损，广告开支减少；同时，国家税务总局出台政策限制白酒企业的广告投放不得超过产值的2%。各大电视台为此收入锐减，频频告急。海王借此机会大规模购买，折扣极低，几乎打折至别人一半的价格，做市场的成本大大降低。"
6月26日端午节，张思民一边吃着公司配送的粽子，一边给记者算帐："今年我们估计共有两个多亿的广告投放；而根据上半年的市场形势来看，全年销售收入可做上20亿。按药品行业30%以上的净利润率计算，利润超过6个亿。照此看来，有人推测海王今天的起步是穿上了恶性循环的红舞鞋，是他太不了解我们了。"
对于市场中长期前景，张思民认为："现阶段当大家上市的药品都差不多时，那么谁的市场做得好，谁就进入快车道；而将来随着市场竞争的规范化，企业做市场的能力七七八八之后，比的就是研发能力；如果你十年八年弄不出一个具有世界级影响的新药，就没救了。所以海王也必须未雨绸缪，不断加强研发体系的建设，从长远来看，我们仍然面临不小的压力?quot;
谈到资本市场，张思民显得很谨慎，他说："海王已连续三年被评为国内最具成长潜力的上市公司五十强之一，今年更是排名第一；但这并不表示我们在行业内真正强大起来。实际上过去海王的业绩，主要源于资本扩张所带来的拳头产品的市场占有率，因此公司下一步最重要的就是大练内功，从产品市场上挣得业绩。"
抓住机会，你就红 “红了网络饭饭”全案策划记实 继2005年春季糖酒会“飞儿”馍片“一飞冲天”之后，叶茂中营销策划机构策划的“红了网络饭饭”，在济南秋季糖酒会上，再次“红遍天下”！ 从10月6日开始，“红了网络饭饭”火爆场面就一路飘红： 开展第二天，就签下70位经销商 第三天，签下近100位经销商，预收款900余万 10月9日下午3点，“红了网络饭饭”招商说明会大幕拉开，叶茂中到场对"红了网络饭饭"市场机会进行分析演讲，形象代言人李冰冰倾情参会，近1000名经销商隆情捧场?? 经销商热情继续高潮迭起，甚至出现两个东北经销商，为争夺区域代理权，最后以拳脚高低来定输赢?? 招商数量还在直线攀升，回收现款也不断刷新，到招商会结束，“红了网络饭饭”的经销商数量，已经从零上升为250多位，订货金额达到2个多亿，首批货款达到3000余万，“红了的全国渠道”，一夜之间，即已建立?? 是什么样的魔力，使一个一穷二白的企业，瞬间成为市场的宠儿？ 又是什么样的机遇，使一个原本岌岌无名的企业，眨眼间“红遍中国”？?? 一、饼干，一个似乎没有“市”的“市场” □当这个名叫“美福莱”的散糖企业，在今年5月份找到叶茂中公司时，我们了解到：这个企业以做散糖起家，走批发市场，找到我们，只带来两样东西：一个做饼干的方向和一小笔钱，其它什么都没有。 □缺乏品牌知名度，缺乏具体的产品，缺乏生产线，缺乏营销网络和营销队伍一切都从零开始：从做什么样的产品，到引进什么样的生产线；
从开发什么样产品概念，到营销渠道的建立?? □这是一个典型的全面策划，企业的命运就完全掌握在我们的策划当中，因为企业完全依赖我们，我们肩上的责任更无比巨大。 □首先从寻找机会开始，有了市场机会，才有具体的产品。 □我们开始对饼干市场进行搜索，结果让我们感到压力重重，饼干市场已经非常成熟，几乎找不到什么机会存在： （一）、机会缺失1：饼干市场严重供大于求 □截止2000年，中国县级以上的饼干厂家约4000余家，饼干类产品生产线达到5000余条，2002年标志着中国成为饼干净出口国，国内总生产能力远远大于市场需求，2005年饼干生产量将达170万吨，而市场需求量不到130万吨，“供大于求、生产过剩”已成为定局。 （二）、机会缺失2：市场成熟度高，增长缓慢，竞争激烈 □中国的饼干行业发展始于1985年，年产量以10%-15%的速度递增，在2001年、2002年出现阶段性的“井喷”现象，增长幅度将近25%，之后整个行业进入一个相对缓慢的增长时期，年均增长率只有1%左右。 □饼干行业已经成为一个非常成熟的品类市场，市场表现为： 1、“一线市场”呈现“三足鼎立”的格局：以达能、纳贝斯克、康师傅为代表的独合资品牌垄断了一线市场的绝大部分市场份额，竞争力不足的品牌将面临从一线市场转向二三级市场的困境； 2、产品主流价位的拉低：随着达能在中高档市场地位的稳定，随之就开始了对中低档市场的洗牌（一元饼干的推出），饼干主流价位全面拉低，国产品牌价格战开幕，据统计，国内约16家大型饼干生产企业（年产量万吨以上）的产品零售价下降约30％，饼干已成为低利或微利产品，一些大型企业供应量下滑到中等企业的水平，有的企业则破产、转产或被兼并。 在这样一个过度竞争的市场上，作为一个毫无基础的新兵，美福莱公司
好朋友，永远不氧化！ 《燕京啤酒粤西攻略》 英年早逝的青岛啤酒前董事长彭作义先生在数年前曾经说，中国的啤酒业是“前有狼，后有虎，中间一群小老鼠，打完老鼠打老虎”。上世纪九十年代发动的中国啤酒业兼并整合战。使得在短短十数年内，曾经遍布全国的各自为战大大小小数千家啤酒企业整合到不足百家！大多曾经叱诧风云、雄霸一方的品牌都大多已被燕京、青岛、华润三大巨头纳入麾下。余者或与外强联姻，或被市场淘汰！或以攻代守、积极扩张、顽强自保。中国啤酒业大局已定，从群雄并起的战国时代时期已经进入打劫、收宫阶段。 主导这场整合的三大啤酒集团兼并扩张轨迹各不相同，却有着共同的指向……南下！ 广东、作为中国最为富庶的地区之一，啤酒的产量仅占全国的6.l%,利润占全国啤酒行业利润总额的四分之一，名列全国第一。无疑所有有实力的啤酒品牌的必争之地！ 所以、啤酒业内甚至有这样的说法： 得华南者，得啤酒天下！ 战局 此前、燕京已经在通过兼并、收购等手段，在全国建立了数十个生产基地，并完成了在华南市场对广东的合围——福建“惠泉”、广西“漓泉”、都已被其纳入麾下，并在江西、湖南建立了强大的生产基地和市场基础。并组建了“华南事业部”，将华南作为战略重点，意图挡住了青啤从华南向华中和西南发展的去路，同时对青啤在华南的重点区域广东形成包抄。 广东一战的结果，这将决定燕京华南总体布局战略的成败！ 败，不仅意味着再次失去广东，外围湖南、福建、广西市场必将面临青岛更大的竞争压力。 胜，不仅能使燕京能获取一块利润丰厚的市场，同时也能将青岛困顿于华南一隅（珠三角），产生“围魏救赵”的效果，一解湖南、福建、广西之危。 挡在燕京前面的既有虎、也有狼…… 一度位列中国啤酒业三强之列。华南啤酒市场的传统霸主的珠江已经盘踞多年，近几年，虽在省外（湖南、广西、福建等地）受到燕京、青岛等巨头的强大压力，其市场范围逐步回缩。在广东一、二线市场的份额也被青岛大量蚕食，但凭借其多年形成的市场和品牌基础，联手interbrew后，依然保持着作为广东啤酒业第一品牌的位置。 反观青岛：进入广东短短三四年，凭借其规模、资金、品牌、营销、管理方面等的优势，迅速在广东全境铺开。除其尚无法完全顾及的部分二线城市（茂名、云浮等）和大部分三线市场市场（主要为珠江占领），在一线城市及部分重要二线城市（中山、佛山、东莞、湛江等），夺取了相当份额，销量直追珠江。
叶茂中策划外星人劫持赵本山
《叶茂中谈创意》 - - - - - - - - 叶茂中策划 - - - - - - - - 外星人劫持赵本山 创意和设计从某种意义上讲犹如"纸上谈兵", 影视制作才是真枪实弹。一条好的电视广告创意如果没有考究的制作, 那么它最多也就是一部平庸的广告片。因此, 作为专业的策划公司, 很多时候我们都是小心翼翼、如履薄冰, 不敢有丝毫的松懈与大意。 与赵本山有缘 "用赵本山来做北极绒保暖内衣形象代言人, 你们觉得怎样? " 当上海赛洋公司老总吴一鸣先生和副总高小明先生将这个想法告诉我们的时候, 我们的第一反应就是不合适。赵本山作为中国家喻户晓的著名笑星, 她的形象已经被定位, 尽管她在老百姓心目中有很高的知名度和美誉度, 但其传统、憨厚甚至于有些老土的形象, 已深深地扎根于老百姓的心中。这个形象符号如果用于饲料、化肥之类的品牌是很适合的, 但上海
赛洋科技实业有限公司推出的北极绒保暖内衣, 作为二十一世纪高科技产品, 所要传达给消费者的是高科技、年轻化、时尚感的信息, 与赵本山的憨厚、老土显然是格格不入的。 吴、高两位老总听了我们的观点后, 也觉得用赵本山做形象代言人不妥, 决定先搁下来, 再觅佳人。经过两天的筛选, 决定用费翔来做形象代言人。费翔作为国人熟悉的著名歌手, 其形象青春、帅气、热情、洒脱, 更具有一种海外游子回归故乡的沧桑感, 能带给消费者很强的亲和力。特别是那首唱红大江南北的"冬天里的一把火", 与我们的广告定位是那么的吻合, 真是再合适不过了。就连广告词也自然而成: 冬天里的一把火。 事不凑巧, 和远在美国的费翔联络之后, 才得知费翔已为雅戈尔服装拍过一支广告, 尚未播出, 但在两年内己不能再作服装类品牌的代言人。 接着, 赛洋公司又提出能否请宁静夫妇出面演绎北极绒品牌。北京叶茂中营销策划有限公司项目小组经过细致的讨论、分析认为还不错。联络后, 宁静档期又排不出。 这么一折腾已是6月19日, 赛洋公司老总说: "还是用赵本山吧, 看来北极绒是和赵本山有缘。至于赵本山的土气问题怎么解决, 就请你们想想办法吧。"
珀莱雅2007品牌全案之叶茂中策划 【珀莱雅确实有理由兴奋】 ●千里迢迢赶赴上海专为叶茂中策划珀莱雅项目组庆功的杭州珀莱雅方总一行，激动的向我们通报了珀莱雅2007年取得的成就。面对欣喜若狂的客户，项目组成员的心中才放下揣了整整一年的石头，好不容易啊，在化妆品极端恶劣的市场中为客户杀出一条血路，今天终于 看到了回报啊。 【中国的美丽战场】 ●经过十几年的培育和发展，至2008年，我国化妆品市场销售总额达到800多亿元，且化妆品市场以年均13%以上的速度增长，越来越多的中国人成为化妆品需求不断上升的消费 群体，化妆品品牌化竞争格局已经形成。 ●化妆品市场被严重细分，越来越多的功能诉求都被提升到竞争层面，今天你说美白，明天我就说祛痘；今天你是植物美白，明天我说科技祛痘；各色各样的原料，制作工艺，使用方法等等都成为商家炒作的手法，如果你有幸体验一次美博会，你就会发现各种你能想象的到的功能诉求，都在化妆品领域中被商家用的淋漓尽致，消费者只能在一片乱花之中渐迷了 眼。 ●而面对广大的中国市场，伴随着行业竞争加剧，国际化妆品生产巨头倍加重视中国中低端市场，欧莱雅、宝洁、资生堂纷纷进行多品牌战略，吞并一些国有品牌，来加速渠道下沉， 进一步压榨市场空间。 ●然后，中国广大的中低端市场，尤其以日化店和专卖店终端渠道经营为主的化妆品市场，虽然由几千家本土中小企业进行瓜分，但即使是其中的强势品牌，其市场占有率也不过1% 左右。
●全球企业、本土公司；世界品牌，中国制造，那个是强将那个是精兵，面对一致增长的市场需求，不断改变的消费方式使市场的纷争此起彼伏，但由于化妆品市场本身的复杂性，化妆品市场并没有呈现一边倒的形势，这个领域并不存在一个真正的领军者，在每个细分市场 都有机会成为领军品牌。 【珀莱雅的美丽野心】●2007年的珀莱雅公司已经成为国内首屈一指的集研发、生产、销售于一体的专业化妆品公司。起创于美丽的西子湖畔的珀莱雅更与韩国、日本、法国等世界先进研发机构多方合作。花数亿元打造的国际一流花园式厂房，将一流科技与时尚美学融于一体，目前，在“珀莱雅”的家族中已经发展护肤品、日化类及彩妆等9大品牌，到目前为止，公司已经研发出800多个单品投放到市场…… ●然而珀莱雅面对的最大问题也在于他庞大的产品链中没有一个明星产品，没有品牌印记，在珀莱雅的终端你可以找到各个层面的产品系列，消费者无法清晰的识别出珀莱雅到底是哪一类型的护肤品。因此，当消费者有主动消费者意识的时候，往往会忽略掉珀莱雅，美白的会找欧莱雅，本草的会找自然堂，祛痘的会找迪痘……这也对珀莱雅造成了相当大的瓶颈：“我们原来给自己定了目标，一年翻一番，三年翻三番，第一年一下子在市场中树立了起来，第二年销量也翻一番，但到了第三年就很吃力了，只增长了20%，虽然2006年在不断推出新的子品牌，产品不少出，但销量就是不见涨丫？”珀莱雅方总情绪激昂地说到“转眼到了07年了，我们原先定的目标变得越来越困难了，怎么办，怎么办…… ●“是呀”营销总监曹总接着话说道，“看看现在有个说美白的卖火了，又搞了个祛痘的也卖的不错，这些东西我们都有，而且从产品质量啦、包装啦、活动啦都不差，就是我们没有先说，没有打广告，所以我们今天来，就是来找您，怎么帮我们做到老大……” ●“好，有气魄，这才是做大事的样子”叶茂中忍不住也随声叫到，“这个做企业的就是
叶茂中从雅客糖果的营销策划说开去 叶茂中来自：中国治理传播网阅读：1205 时刻：2003-12-15 录入：海浪 [发表评论]：欢迎您对该篇文章发表您的看法 资深营销策划人叶茂中（左） 美女嫁给小混混的启发 在做那个雅客糖果的策划之前，我们看一下糖果史做十年都不温不火，是不是那个市场确实是如此的状态，看起来我们能够颠覆那个市场，我们先看几个数据。在我们的调查里面，我们就发觉，雅客在糖果品牌的认知，在我们所研究的25个品牌里面，排名是最后一个，它的知名度也是专门低的，在靖江，全球的靖江，专门多企业都不明白有一个雅客，广告认知也是排在最后的。 最喜爱的糖果品牌，也差不多上排在最后的，跟大白兔，金丝猴都不同，那个项目对我们来讲是专门有挑战的。因此我并不是专门相信那个市场，我有时候做一个企划的时候，我跟我的伙伴一起先去跑市场，那个跑市场我可能做的并不是量化的，量化的是公司的调研公司去做，我什么缘故自己下去跑，我要紧是找这种感受，专门多调研公司做的调研是不准确的，我们坚持自己做调研。我们下去找市场直截了当的感受，对我们做企划是专门有关心的。 什么缘故美女会嫁给那些小混混，那个地点面有认知与事实之间的有一个距离。我们要让市场，要让消费者觉得我们好，比我们事实上好更重要。我以为你好，我以为你会专门有出息，结果你没有出息，我想起初可能我瞎了眼。有专门多美女嫁
给了小混混，过了专门多年，后悔了，然而小孩差不多上小学了，你后悔有什么用呢，广告强调承诺，那个承诺里面到底有多少能够兑现呢？因此我想什么缘故同样一个产品，他附加不同的信息之后，它的命运就改变了。 实际上消费者对产品的认知是专门有限的，你比方说往常看书，说德国电视台把50家德国啤酒厂老总集中到演播室，做一个节目，做什么节目呢，把刚生产的啤酒标签撕掉，让他们品尝，只要让他们喝出自己生产的啤酒，就能够赢得大奖，最后都喝不出来。我们在电视看一个节目，把夫君的眼睛蒙上，让他太太跟许多女小孩站在一起，你摸女小孩的手，都摸不出来。你和太太结婚多青年了，十年了，十年应该专门熟悉，去摸，摸了半天说，这是我太太，布拿来一看，太太站在旁边，你想夫妻两个结婚十年了，你摸她的手摸不清晰，你说消费者对产品的认知有多少，像雅客都有八百个品牌，糖果所有品种加起来有多少，不可能一一的去品尝，有时候我们做包装做品牌，做什么，这是做决定的信息，那个附加值。 三个集中 雅客当时在市场上的情形，简单说，它是个专门弱势的品牌，销售力度不大，干了十年了，甚至在他当地都没有什么知名度。我们是如何去做那个策划的工作的呢？我们提出三个集中。那个案例讲起来专门简单，只是是在做分析，做选择的时候，是惊心动魄的一个过程。第一个集中是品牌的集中，第二个集中是品种的集中，第三个集中是媒体的集中。 第一个集中，是品牌的集中。那个雅客企业规模尽管不大，然而却有几十个品牌在用，另外他有800多个品种，几十个类别，每一个类别都有一个品牌，比如说有杰出，有派对时刻，有运动巧克力，关于如此一家企业来讲，我们觉得如此的品牌结构是不合理的，中国企业家有时候有一种不恰当的感受，总是期望多做一些品牌，或者出于安全的需要或者市场的需要，做专门多的品牌，每个品牌可能都会投入，做一点广告，做一点推广，实际上这是一个专门大的白费。我们建议他，集中到雅客那个品牌上来，不要做那么多品牌，其他的类别所需要的这种产品线的这种细分，我们能够用副品牌的方式来完成。这是第一个集中。 第二个集中，是品种的集中。品种专门多，每个品种销售量都不是专门大，量都专门小，长期以来，他一直没有形成一个强势的产品品类，比如说人家一说，大白兔，奶糖，一说雅客，不明白什么糖果比较厉害，是巧克力厉害，依旧他其他的硬糖厉害，也都不是专门清晰。因此就要在800多个品种里面，选择一个品种来攻那个市场，我想那个专门容易明白得。然而在那个之前，跟大伙儿说一点，产品那个概念，到底什么是产品？ 有时候我们的企业，会把产品明白得的专门简单，比方说这确实是我们的产品，或者说拿到矿泉水那个水确实是我们的产品，那个产品是由三种属性组成，第一种属性是核心产品，是指消费者购买某种产品时所追求的利益，是顾客真刚要购买的
《新营销》特别策划：叶茂中还能火多久（一） 重读叶茂中 策划：本刊编辑部 执行：张少平黄娜苏洪涛 叶茂中无疑是中国营销前行路上的一个标本。 叶茂中公司的后缀是“营销策划公司”，但从其业务来看，更多的是广告公司的角色。目前在中国市场的广告公司，大致可以分成三大类：第一类是以奥美为代表的国际4A广告公司在中国的分支机构；第二类是由实战派人士或者策划大师所组建的公司；第三类是一些人力、经验、资金不足、实力弱小的小型广告公司。 当第一类的奥美们在中国市场上屡屡失意之时，第二类的本土广告公司却在伴随中国市场与中国企业的成长而成长起来。而
叶茂中营销策划公司，无疑是其中的佼佼者与代表者。 我们曾对30位营销人士进行简单的测试，结果在“你第一个想到的营销策划人”一项中，叶茂中以47%的得票率高居榜首。这里面，很大一部分归功于叶茂中对于公司自身的卓越营销手段——他出版的系列书籍，在不善于总结的中国营销界，引来无数信徒的追捧与追随，这就是所谓的“叶茂中现象”。 然而，2000年之后，在营销界及广告界，经常能听到对叶茂中不留情面的批评。这些批评者，绝大部分是曾经在外资公司或国内知名公司从事过营销工作的少壮派营销人士。在他们看来，叶茂中的策划体系，相对于现时的经济与企业环境已经过时了，而叶茂中策划的短期性等问题，使得他的思路并不适合于中国企业的壮大与健康发展。 批评的声音越来越多。当然，正常的批评正是中国营销所缺乏的。事实上，无论是追捧还是批评，本身都说明了叶茂中在目前中国营销界及广告界的江湖地位。
在某种意义上而言，叶茂中只是一个广告人，针对叶茂中的批评，更多的是针对中国营销界或者是企业界。批评者的真正意图，或许是在提醒中国企业，关注市场的新变化，关注新的营销思想，在中国的营销环境已经发生根本性变化、中国企业已经走到另一个行程、面对全新的竞争之时，应该用更长远的眼光来看问题。策划人或者是广告人对于企业营销能起到一部分作用，但企业应该摒弃把广告策划人当作“救世主”的想法。 确实，网络、科技与全球化的结合，正在创造着新的经济形态。诚如菲利浦·科特勒所说，旧经济并未完全消失，今日的经济正是新旧经济的混合体，对于以往能够奏效的大部分技术与能力，企业必须加以保留。“但是，假如企业希望未来能够蓬勃发展的话，就必须培养新的心态。” 在此意义上理解“叶茂中现象”，无疑是有现实的意义。中国市场之大、之复杂，曾使奥美此类折戟沉沙，而叶茂中此类却风光无限，这是历史现实的合理体现。但是，当中国的主流企业已经走过生存阶段后，摒弃以往主要为了谋求生存的策略，寻找更新的思路谋求长远的发展，已是应有之义。
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 谁是叶茂中——访著名营销策划专家叶茂中教授 谁是叶茂中访著名营销策划专家叶茂中教授写下这个题目时，我想，要是叶茂中本人看到这个题目会不会生气？他会不会问，你不是采访过我吗？怎么还问谁是叶茂中呢？写叶茂中的人很多，采访过他的杂志也很多，甚至有媒体把他作为一个标本仔细的解剖过。 这就给我造成了很大的压力，因为，中国营销界还没有一个人会如此引人注目，而种种关于他的报道都会给人一个全新的. 不同的感觉，似乎叶茂中是很多人，或者说很多人的风格特性集中在他一个人身上。 那么，到底叶茂中是谁？谁是叶茂中？和一个如此引人注目的，如此与众不同的，如此变化多端的人交流，会不会有困难呢？采访他之前，我一直因为这个问题在心里不停打鼓。 看正文之前，我们首先了解一下他和他的公司近年来完成的项目： 2003-2006 年，服务雅客品牌，成功塑造维生素糖果雅客V9，使之成为维生素糖果的领袖品牌，并于 2004 年和 2005 年分别推出雅客 DIDADI 和雅客益牙木糖醇，都取得了相当大的成功，光是2005 年雅客新品订货会成交额就逾 10 个亿。 2003-2004 年，红金龙品牌全案策划。 从 2003 年到 2005 年，红金龙的年销量从 17 万箱急速发展 1 / 13
到百万箱，成为了继白沙、红梅、红河后，全国第四个百万大牌。 2004-2005 年叶茂中机构全案策划 361 运动鞋之市场突围，销售额从 7 个多亿飞跃到 15 个亿。 2019-2005 年，服务柒牌男装，男人就应该对自己狠一点流行大江南北。 年销售额从 2 个亿增长到 10 个亿。 2003-2004 年全案策划真功夫全球华人餐饮连锁，使之成为中式快餐业的霸主。 2019-2005 年大红鹰品牌全案策划。 2019-2019 年海王系列策划与整合传播。 2019 年，蒙牛随变冰淇淋随心所欲，想变就变。 2019 年夏季为悄悄豆冰激凌策划，使悄悄豆冰激凌单品销售额达两亿元人民币，成为全国当年冰激凌单品销售冠军。 2019 年，金六福及福星酒广告策划。 2019 年服务北极绒保暖内衣，策划外星人劫持赵本山广告，引起广泛轰动，地球人都知道成为广为人知的广告语。 2019 年，伊利四个圈。 1999-2003 年服务圣象品牌。 1998 年38 位诺贝尔奖获得者与大连人使大连珍奥核酸这一保健品在淡季上市一举成功； 1990 年，为春兰空调创意《台球篇》电视广告，以一杆打进 6 个台球为广告片记忆点，打响春兰空调在全国的品牌知名度；为东宝空调设计小金刚品牌形象；
叶茂中策划 ---------------------- 第二天舒服一点 ------海王金樽创作纪实 现在有一颗子弹，是瞄准一只鸟将其击落呢，还是对着一群鸟放一枪，惊飞所有的鸟呢？广告诉求应该精确而尖锐，不要指望打动所有的人，只要打动目标消费群就行。 牛刀小试--价格策略：好东西就要吊起胃口来卖 当金樽第一次映入我们的眼帘之后，多年的市场经验告诉我们：这是个好东西。果然，经过进一步的广泛求证当然也包括我们自己的亲身体验，证实了金樽对于醒酒护肝确实很有效果，尤其是减轻醉酒后的痛苦这一方面。就是这么一个产品，零售价居然只有十几块钱，还沉甸甸的一包。
拿着这个产品，真有一种论斤卖的感觉。经过研究，我们决定采用以价值为基础结合消费者心理的定价策略。 "包装重新设计，价格提高，份量减半！" 我们扔下这个建议，就急匆匆地投入到了市场之中。 两个月后，我们回到海王来商讨金樽的推广方案，海王的人惊喜地告诉我们，金樽在没投任何广告的情况下，只是改了包装和价格，在广东这两个月内销量就翻了三番。 行业危机--消费者用看贼的眼光来审视保健品 2001年的保健品市场，降到了多年以来的最低点。保健品曾有过年销售总额500亿的辉煌，但在2001年却缩水到了只有它的40%。这也难怪，经历过"三株常德事件"，买过不少大大小小的"包治百病"或"彻底除根"的"良药"，又被一些大规模的且丝毫谈不上赏心悦目的广告轰炸得逃无可逃，老百姓
对保健品实在"感冒"不起来。这也是中国市场的一个很奇怪的现象，一方面人们的保健意识在提高，另一方面老百姓对保健品越来越不认帐，保健品市场逐渐萎缩。 由信任危机引发的后果还有： 宣传成本的大幅度攀升。 由于消费者的不信任，企业必须花更大的力气去说服消费者，花样层出不穷，有的玩概念，有的拼命灌输功能，有的促销活动漫天飞等等。销售成本的升高往往导致零售价的升高，即使好不容易说服消费者购买了产品，消费者使用后也会觉得物非所值，从而进一步加重了信任危机，形成恶性循环，有些人把这种现象称之为"过度营销"或者是"过度宣传"。 经销商的信心不足。 目前国内有几千个保健品品种，其中能够赢利的不足20%，60%左右的保健品处在"亚死亡"状态，真正能够成气候的只有5%左右。在保健品鼎盛时期，经销商们曾经赚过不少的银两，而现在又见过了太多壮烈或窝囊地倒下去者，因此在选择产品时小心翼翼、汗不敢出。当前，如果缺乏广告支持和非
大红鹰文案 ＆gt; 【雪山篇】 ＆gt; 胜利是一种高度 ＆gt; 你从哪个世纪升起 ＆gt; 寒冷、稀薄的空气 ＆gt; 是不是竟令你着迷！ ＆gt; 不求闻达，但求体验旷世独立 ＆gt; 绝壁永远高耸 ＆gt; 胜利也无休无止 ＆gt; 别忘了-- ＆gt; 世上尚有许多未知高度 ＆gt; 选择向上 ＆gt; 大红鹰胜利之鹰 ＆gt; 【金字塔篇】 ＆gt; 胜利是一种尊严 ＆gt; 无数人还有骆驼 ＆gt; 远道而来看你 ＆gt; 风沙剥蚀下 ＆gt; 从未剥蚀的尊严 ＆gt; 眉宇间 ＆gt; 是通往未来的黄金大门 ＆gt; 矗立永远 ＆gt; 每个人都有天生的尊严 ＆gt; 以尊为荣 ＆gt; 大红鹰胜利之鹰 ＆gt; 【瀑布篇】 ＆gt; 胜利是一种气度 ＆gt; 内在的 ＆gt; 时常会显露在外 ＆gt; 不喜欢被打量 ＆gt; 就让人为你气度晕眩 ＆gt; 上天总赋予胜者非凡气度 ＆gt; 而赐予气度非凡者以胜利 ＆gt; 盘旋于心 ＆gt; 大红鹰胜利之鹰
＆gt; 【飞机篇】 ＆gt; 胜利是一种信念 ＆gt; 心比天高 ＆gt; 从不接受命由他人定 ＆gt; 呼啸的快感 ＆gt; 胜过平静与沉寂 ＆gt; 一生追求那种 ＆gt; 非常态下的体验 ＆gt; 且留下一条胜利的尾影 ＆gt; 让人去崇尚仰息 ＆gt; 只有天空是我的舞台 ＆gt; 大红鹰胜利之鹰 ＆gt; ＆gt; 【云外之光篇】 ＆gt; 胜利是一种光芒 ＆gt; 既不耀眼，也不争先 ＆gt; 很少有人真的知道 ＆gt; 光芒易折须内敛 ＆gt; 不凡之志，你心中所隐 ＆gt; 别人眼中所见 ＆gt; 云开之处 ＆gt; 大红鹰胜利之鹰 ＆gt; ＆gt; 【大海篇】 ＆gt; 胜利是一种广度 ＆gt; 海是天的投影天的心情 ＆gt; 一如鹰看破云雾 ＆gt; 跌宕不惊 ＆gt; 海也终会波澜平息回复平静＆gt; 此一刻浪再掀起 ＆gt; 为你丈量 ＆gt; 广度意义上的生命 ＆gt; 生命了解个中之味不难 ＆gt; 难的是所有都亲尝亲历 ＆gt; 原来是 ＆gt; 大红鹰胜利之鹰
叶茂中策划经典案例集 作者：叶茂中 大红鹰 胜利之鹰 从一堆的文字、意象中发掘一个最适合品牌的概念，是一个复杂又痛苦的过程。太多的诱惑，太多的干扰，太多的选择，太多的取舍，太多深的或浅的、近的或远的测试，还有不得不冒的风险—创意本身就是尝试，就是勇敢地冒风险。想做安全分子，就只能永远循规蹈矩，永远淹没在时间的沙砾里。 海王 健康成就未来 品牌核心价值是可以兼容多个具体产品的价值主张。广告诉求可以是心理层面也可以是物理层面的东西，而品牌核心价值必须是彻底的精神和文化层面的东西。广告诉求可以随着时间的改变而改变，而核心价值则是一个恒定不变的因素。它是品牌的灵魂，它决定了品牌的内容并渗透到品牌的每一个方面。 海王银得菲 关键时刻怎能感冒 很多事情在某一时刻最需要的可能就是一种坚持。坚持是一种态度，更是一种精神。海王银得菲的蓝色箭头因为我们的坚持而得以存在。今天看到海王银得菲的蓝色箭头在电视、在报纸、在街头、在卖场的货架上冲锋陷阵，特别感慨当时的一种坚持。谁说坚持没有“快”感？ 海王金樽 第二天舒服一点 现在有一颗子弹，是瞄准一只鸟将其击落呢，还是对着一群鸟放一枪，惊飞所有的鸟呢？广告诉求应该精确而尖锐，不要指望打动所有的人，只要打动目标消费群就行。 海王银杏叶片 30岁的人 60岁的心脏 50%的时间用来想方案，50%的时间用来选择方案，这就是策划。绞尽脑汁，终于有了方案，当几个、几十个，甚至几百个方案摆在面前时，这时策划就是方案抉择前一场激烈的“思想斗争”。 海王牛初乳 坐如钟站如松行如风 吆喝就是这么回事，声音大的淹没声音小的。拿喇叭的小贩会比赤手空拳的人卖得好，所以叫卖的声音要足够大，至少在局部范围内足够大。还有就是声音特别或方式特别，比如明星效应，“麦当娜吃过的茄子”肯定比普通茄子吸引人。 圣象 让生命与生命更近些（1999～2000年） 圣象不单纯是一种产品代号，更是一个品牌的建树，甚至是一个品牌家族的缔造与完善。终有一天，
叶茂中的八大策划理论 叶茂中在京城策划界也算得上一个腕儿了，轰动一时的春兰空调、圣象地板电视广告皆出自他的手笔。策划之余，他还给企业当参谋，号脉诊病。他还写书，《广告人手记》、《转身看策划》、《圣象品牌整合策划纪实》都曾是广有人脉的出版物。追究叶茂中的成功，很少有人想到，竟是得益于其研磨10年的八大理论。 叶茂中的八大策划理论版块，涉及人文、营销、甚至还涉及自己的做人和个性。叶茂中的八大理论是：用势理论、空杯理论、"八十脚，二十脑"理论、知敌理论、点穴理论、人本理论、30秒定江山理论、零和游戏理论。 用势理论 "所谓造势，在于有风可捕，有影可捉；借势在于烘云托月，借日生辉；融势在于集合趋势，蔚成大势；攻势在于主动出击，一领风流；守势在于扬长避短，积极防御；经营势在于携群'势'之威，震撼市场，缔造营销佳绩。势与经营成功结合，便是胜利的前奏。"他滔滔不绝地说着，似乎很引以为豪。 叶茂中之所以有今天的成功，就在于他把用势理论玩儿得炉火纯青。三年来，他共出了三本书，《广告人手记》、《转身看策划》、《圣象品牌整合策划纪实》。他通过写书为自己造势。 "我写书没有赚到钱，但我也写。现在写，以后也写。很多人是通过书了解我，然后找我来做策划” 他认为写作有三大好处：第一、完成对自身学习的提高。"话可以随便说，但书却不能随便写。要弄准，就得学习，提高自己。"第二、可以发表，再汇编成书，既可以带来一定的知名度，又可以有稿费买啤酒喝。第三、把自己零碎的思想有条理地整理出来，永葆大脑的"青春和活力"。 空杯理论 他给记者讲了一个故事：一个人向一个高僧问道，高僧请他坐下便一言不发，开始给他倒水，水慢慢充满了杯子。高僧视若无睹，继续倒水。水已经溢出杯子，高僧照倒不误。这个人心里不由哀叹，到底年岁不饶人，高僧也会耳聋眼花。高僧依然一言不发，继续往杯中倒水，水一直在溢。终于，这个人站起来，向高僧道了谢，便恭辞而去。他已明白了所要问的道：装满了水的杯子是不可能再装进新的水的，只有空杯的心理，才能够接受新的东西。这就是叶茂中推崇的空杯理论。所以他总爱说"open"--打开，打开心胸，打开头脑，将整个人开放。 他自己做得就很开放，北京的一些讲座会场上，经常会出现他的身影，但不是在讲台上，也不是在嘉宾席上，而且往往是最后的几排。只要知道哪里有这些会议，只要自己不懂，觉得有兴趣，他就要花上一两千元的入场费去听。 "八十脚，二十脑"理论 "所谓的'八十脚，二十脑'，是指搞策划80%靠脚，20%用脑。"他一直奉行真正的策划来自于市场。所以，对他个人和他的团体而言，做好策划，先要练出一副铁脚板。怎么练脚板？到市场中去。 "一跟手指打人没感觉；两根手指打人还是没感觉；三根、四根、五根，直到攥紧拳头，重点出击，不打到目标消费者喊疼、招架不住决不罢手，这叫有感觉了。要想让消费者有感觉，要别怕磨掉自己的脚。好的调研方案不是研究出来的，而是跑出来的。"他如是说。
海王破茧 《商界》2001年第八期记者李彬 五年来，海王犹如一个越裹越密的蚕茧。 它的"真身"几乎从社会公众的视野中消失了。白白的蚕丝既阻碍了人们打量海王的目光，又裹住了海王人迫不及待想要翩动的翅膀。这是一段令人难以忘怀的彷徨岁月。新旧千年之交，海王人成功地逃离了冬天；海王集团重新在业界恢复自信，崭露头角；海王少帅张思民告诉记者：新世纪的"海王号"，航行目标是成为世界的海王！ 为这一声破晓，张思民和他的同事们，摸索了整整十二年的时间。 恐龙的恐惧 1989年7月，27岁的史玉柱在深圳承包了一家工贸公司电脑部，试图开发出一种填补国内空白的电脑软件--巨人汉卡。而几乎同一时间，离史玉柱的电脑桌不足三公里的地方，深圳蛇口石云村刚刚挂牌的深珠工贸公司，同样27岁的张思民正领着一帮男男女女，在灯光下清洗一堆从海里捞起来的东西；牡蛎。他们想要做的，是从几十只牡蛎里提取它的精粹物，转化为一粒胶囊--这就是日后在全国医疗保健市场大名鼎鼎的海洋药物；金牡蛎。
此时张思民并不知道，他们实际上是中国海洋生物工程研究成果产业化的先驱。倒推几个月时间，他刚刚从一本风靡一时的丛书《第三次浪潮》里，读到了海洋对于人类未来生存与发展的重要性。而海洋药物的潜力，张思民则从另外一些渠道获知，它在国外已经产生了可观的市场规模和增长速度。 始作俑者，谈何容易。好在这是一个每天都有梦想升起的地方，"冒险家"纷至沓来，奇迹裹着一幢幢钢筋混凝土建筑在城市里疯长。从中信投资公司凭一股热情辞职下海，以3000元创业的张思民，半个月便弹尽粮绝了。但他的梦想很诱人，一位澳大利亚"冒险家"找上门来；我出100万美元，能不能参与你的项目？ 这真是好大的一笔钱，张思民发现奇迹真的变在自己身上应验：一个空壳公司，仅仅拥有一个概念，居然在新的合资企业"海王药业有限公司"里控了股--这就是深圳！ 张思民买办公楼，买设备，买技术资料，请专家，招兵买马……马不停蹄地投入试验。1990年6月，中国第一个海洋生物保健品"金牡蛎"完成中试投入生产。介于它的国内首创性，一大堆令人羡慕的荣誉也紧随而至：三项国内大奖加一项国际金奖。耀眼的奖杯吸引来更多的投资者，一年多时间，前后竟有两千多万的资金汇入了"海王药业有限公司"的账户--这就是海洋生物的魅力！ 1990年海王金牡蛎销售量达100万元；1991年上千万资金投入广告，销量跃升至300万元；1992年，突破1亿元大关……
叶茂中经典营销策划方案 在中国营销策划界，叶茂中不一定是水平最高，但知名度一定是最高。而且是争议最多的人物，行业内的居多人士常常发文批判老叶来彰显自己水平。 的确，在中国策划届，叶茂中是经常犯错的策划人，他的失败案例在诸多文章中被深度解析，如红金龙案例，海王银得菲案例，三沟酒案例，在这里就不一一列举说明了。在中国策划届，叶茂中大广告大传播模式被誉为伟哥模式，但在这种模式下，催生了几匹行业黑马，如雅克V9，中华立领。野战苹果汁在起步阶段也算比较成功，但最后由于市场操作步划过快，企业对流窜货的管理不当导致最后渠道的崩盘。 在研究叶茂中成功案例的时候，我们会发现这样一个规律，以上的成功案例中老叶对企业的产品多多少少都进行过改造，或者跳出原来产品范畴，重新打造一个产品。老叶称之为新品类策划，发现了一个新品类或重新打造一个新品类，我们也可以称之为产品策划。 再举产品策划几个例子： 1卫浴产品策划： 我们知道，卫浴行业产品和营销模式同质化严重，而且品类集中度高，外资品牌-全球品牌网-牢牢占据行业前几名的位置，国内品牌诉求多停留在“艺术”“家”“生活”等空泛的概念上。那么我们是否可以学习唯美陶瓷中国风的创意，在卫浴上也涂上颜色和画面呢，定位“风情卫浴”？当然是可以的。 好比，夏日风情系列可以涂上蓝天，大海，椰子林的画面。 伊甸园风情可以涂上苹果树等伊甸园元素画面 田园风情可涂上草地，湖面等画面 据统计，国内家庭时尚简约和田园风情式的装修风格呈逐年增加的趋势，风情卫浴的产品风格与时尚简约和田园风情的装修风格是可以兼容的。 我们知道，白领人群每天累死累活，浴室不光是洗澡的地方，更是下班后休憩放松，夫妻间情感交流的地方，风情卫浴正好满足了消费者的心理需求。 另外，产品创新可以提高产品的标价能力，给渠道留下更多的利润空间。2009年底，我把该想法卖给了佛山的一家卫浴企业，赚了小小的2000块。 2男装品类策划： 松鹰男装可以在“鹰”上做点文章，鹰乃百鸟之王，我们可以把松鹰定位为“一种能让男人彰显霸气的男装”，产品上通过主打“风衣”落地。风衣的联想：小马哥，上海滩，社团老大，与品牌定位相得益彰，天作之合。劲霸卖夹克，虎都卖西裤，利郎卖商务休闲，才子卖锦棉便西，柒牌卖立领，男装市场上还没有以风衣为主打产品的品牌，这就是差异化，且产品策划与品牌策划高度统一。 我们知道，策划有层次之分。
叶茂中策划 三全食品把轻松还给生活 中国的民营企业在产品力时代的胜利，完成了资本原始积存时期。面对今天品牌制胜的年代，如何抢占消费者心智，进行品牌提升，打造百年品牌，将是中国民营企业实现第二次飞跃的重中之重。 认识三全 认识速冻业是从关怀中国新兴的零售业态开始的，现在KA（key acco unt）卖场，连锁超市的大规模兴起，正日益改变中国快速消费品的通路结构及消费者的生活形状。在通路演变的同时，为中国速冻业的成长提供了硬件条件，冷冻链的形成。KA卖场一样都设有生鲜课，生鲜课要紧职责类似于往常的集贸市场，提供老百姓的日常生活所需。其中有专门大一部分速冻产品，如常见的汤圆、水饺等。随着KA卖场的冰柜越来越大，也预示着速冻业成长的快速，并使我们看到了一个新的朝阳产业。更可贵的是，目前的领军企业差不多上中国自有的品牌，并不象其他的快速消费品大部分都被外资品牌所垄断，给了民族品牌一个成为世界品牌的机会怀着对民族品牌的期望，速冻行业开始进入我们研究的视线。纵观现在的速冻行业，市场结构已由最初的完全竞争状况演变为初级的垄断竞争。（按照产业经济学理论判定，卖方集中度低于10%，厂家众多，产品差异专门小或较小，无明显的规模经济，而又自由进入的行业为完全竞争的市场结构；卖方集中度介于10-50%之间，厂家数目相对较少，存在较明显的规模经济，产品差异中等或者较大，而又有一定进入壁垒的行业为垄断竞争的市场结构；卖方集中度大于50%，有明显的规模经济，产品差异大，而又有较高进入壁垒的行业为寡头垄断的市场结构。）目前卖方要紧集中于三大品牌三全、龙凤、想念，其中龙凤来自于台湾，三全、想念都发源于中原福地郑州。这三大品牌市场占有率已超过50%。在对三大品牌的市场研究中，三全食品具有传奇色彩的进展历史给我们留下了深刻印象也许是历史的巧合，在我们对速冻行业关注日益紧密之时，拉开了我们和三全食品合作的序幕。 深入三全
读<叶茂中的营销策划>有感 这本书是我读过的有关理论方面比较易懂的书。因为它大部分来源于叶茂中的博客，于是，也就抛弃了中规中矩的死板诉说方式，而是由生活中的小事，引人深思，比较能引起大家的共鸣。 关于营销模式 书中提到的营销模式有两种：纵向营销以及横向营销。其中横向营销的活力比较大。我认为，创新是时代前进的动力，是科技进步的阶梯。横向营销要求广告人员具有一定的创新精神，开拓一片不为人知的市场并迅速占领。往后的营销策划也应该以横向为主，纵向为辅。当然，这两者本身就是相辅相成的。开拓了一片新市场之后必然要对其细分，用到纵向营销的方法。营销就是一个周而复始的过程吧。 关于郭德纲 书中提到了“非著名相声演员”郭德纲的营销策略并予以高度的赞同。我个人也是相声爱好者，我喜欢相声以及小品之类能让人心情愉悦的东西。而郭德纲我个人也是非常喜欢的。经常在网上看到他的相声段子，觉得特别经典，逗人发笑之余也能反映出一些社会上的问题。他的相声与社会关联度很高，社会新鲜事热点事他都能拿来嘲弄一番，这使得他与观众的距离拉近了，不在被那一方舞台所约束。德云社能这么成功也是有它的道理的。 关于长尾理论 恰好读过一篇英文文献是讲长尾理论和短尾理论的，当时读的糊里糊涂，原来长尾理论算是比较新的理论了，与传统的“二八”理论冲突。我觉得长尾理论之所以出现主要得益于日益发达的网络，网店的低成本，广渠道才能真正实现长尾，而不至于拣了芝麻丢了西瓜。 关于广告人 以前一直对广告人致意崇高的敬意，觉得广告人说出去就倍有面子。但是其实呢？如人饮水冷暖自知，各种心酸也只有真正的广告人才能理解。成天被创意折磨，长期的熬夜，无止尽的加班……“损耗大，收益却不见得大”这句话还是挺对的。年轻的时候肆意挥霍健康的身体，老时才知道这个极不值得的，身体才是革命的本钱，健康是身体是事业成功坚强的后盾。近几年来，各个领导机会都处于亚健康的状态下，也许是压力所致，也许是其他原因，但是这种人生规划其实是既不正确的。我向往西欧发达国家的下午3点就下班，然后去做自己喜欢的事情，这才是人生啊。享受生活才是奢侈品！这句话说对了。
叶茂中广告、营销语录 关于广告行业 1、大量出口型企业转做内销，他们直接面对的就是：“无团队”、 “无渠道”、“无品牌”。那么如何“无”中生“有”？如何在上万 家竞争对手同时转向的情况下花小钱办大事！这些恰恰是我们营销策划公司的强项，广告公司并不能给出完整的、有实效的解决方案！ 2、由于新媒体具备互动性和精准传播的功能，广告主可以借助新媒 体及时获得反馈的信息，精确测量广告效果，准确瞄准受众群体，成 为了一个价廉效优的选择。网络广告近几年一直保持着高速度的增 长，尤其是搜索广告和视频广告，因为可以借助互联网技术，把广告 信息传递给搜索和点击了广告相关内容的受众群体，达到更加精准的传播，因而受到广告主的青睐。 3、经济大衰退，明智的企业家要破局危机，必然迅速抢占强有力的 新商业、新模式。率先思考“新商业、新规则”。如在世界范围内， 零售体系连锁化和无店铺化是两大趋势，电视购物又是无店铺业态中增长最快的。2007年美国电视购物销售额已占全美零售总额的10%，在韩国这一比例为8%，而中国仅为0.12%！因此这一业态必然高速发展。近三年，中国电视购物的增速已达年23.7%，我们预计它的速度还会更快。因为它恰好是解决“无团队”、“无渠道”、“无品牌”
这“三无”问题的一揽子方案。“三无”是地狱，“三无”加“一无（无店铺）”，可能地狱变天堂。 4、这一次的金融危机也未必只是一场灾难，任何成功的企业都应该 懂得顺应市场规律经营企业，在这样一个转折的时期，如果宏观环境发生巨大变化，每个企业都应该抓住大趋势，把握规律，及时调整企 业的商业模式，最好能把握住有效时点，做点什么，从而获得商机。 叶茂中营销策划机构服务的中式快餐品牌真功夫，在经济危机大背景下就把握住物业租金下行的机会，在09年全力扩张，预计09年可以增加150间直营店。还是那句话：思路决定出路！危机孕育着巨大的 机会！ 5、广告公司的发展方向只有两个：一个时间的方向，一个空间的方向事实证明我的判断很准确。现在回头来看中国过去的10年，凡是和空间发生关系的行当都赚钱了，比如房地产，户外广告。原因就在于空间本身资源价值最大化，它是这个时代的特征，是稀缺资源，你占领了这个空间别人就不能占领，所以空间的发展直到今天依然是一个主流的方向。创意、策略都是提供时间服务，但我看不到时间增值的迹象，时间是在贬值的。 6、我们把户外广告的类型分为权利指数高和权利指数低的，什么是 权利指数高？就是受众必须经过，眼睛必须看到的地方。强制性的户
竭诚为您提供优质文档/双击可除 叶茂中营销策划方案 篇一：叶茂中产品策划案 篇二：叶茂中经典营销策划方案 叶茂中经典营销策划方案 在中国营销策划界，叶茂中不一定是水平最高，但知名度一定是最高。而且是争议最多的人物，行业内的居多人士常常发文批判老叶来彰显自己水平。 的确，在中国策划届，叶茂中是经常犯错的策划人，他的失败案例在诸多文章中被深度解析，如红金龙案例，海王银得菲案例，三沟酒案例，在这里就不一一列举说明了。在中国策划届，叶茂中大广告大传播模式被誉为伟哥模式，但在这种模式下，催生了几匹行业黑马，如雅克V9，中华立领。野战苹果汁在起步阶段也算比较成功，但最后由于市场操作步划过快，企业对流窜货的管理不当导致最后渠道的崩盘。在研究叶茂中成功案例的时候，我们会发现这样一个规律，以上的成功案例中老叶对企业的产品多多少少都进行过改造，或者跳出原来产品范畴，重新打造一个产品。老叶称之
为新品类策划，发现了一个新品类或重新打造一个新品类，我们也可以称之为产品策划。 再举产品策划几个例子： 1卫浴产品策划： 我们知道，卫浴行业产品和营销模式同质化严重，而且品类集中度高，外资品牌-全球品牌网-牢牢占据行业前几名的位置，国内品牌诉求多停留在“艺术”“家”“生活”等空泛的概念上。那么我们是否可以学习唯美陶瓷中国风的创意，在卫浴上也涂上颜色和画面呢，定位“风情卫浴”？当然是可以的。 好比，夏日风情系列可以涂上蓝天，大海，椰子林的画面。 伊甸园风情可以涂上苹果树等伊甸园元素画面 田园风情可涂上草地，湖面等画面 据统计，国内家庭时尚简约和田园风情式的装修风格呈逐年增加的趋势，风情卫浴的产品风格与时尚简约和田园风情的装修风格是可以兼容的。 我们知道，白领人群每天累死累活，浴室不光是洗澡的地方，更是下班后休憩放松，夫妻间情感交流的地方，风情卫浴正好满足了消费者的心理需求。 另外，产(:叶茂中营销策划方案)品创新可以提高产品 的标价能力，给渠道留下更多的利润空间。20XX年底，我把