以下内容对应 英文版《Designing and Managing the supply chain 》第
三版
Chapter1 SCM Introduction
1.SC 定义(P1)
2.SCM 的研究动机（P1） SCM 定义要点(P2)
3.SCM 定义(P2)
4.供应链复杂的原因（或系统整合是很困难的任务的原因）(P2)
5.阻碍其他公司采用同样的策略的几个原因要因(P7)
6.物流耗费包括运输费用，库存费用以及SC 上的控制和管理费用，主要发生在制造商，仓库及交通线上。
第三章 库存管理和风险集中
1.供应链上的库存形式？（P39）
2.流通商要保持一定的库存的原因? （P39）
3.库存管理上的两个主要议题：需求预测；订单大小的确定。
4.影响仓库管理政策的主要因素有：最重要的因素是顾客需求；库存补充提前期；仓库中产品的种类；计划周期；成本：定货成本和库存维持成本；服务水平要求。（P41）
5.成本的构成：订货成本（包括 产品成本和运输费用）；库存维持费用（包括 地方税、财产税和保险费用；库存维持成本；报废成本，产品随着市场变化损失部分价值；机会成本（P41）
6.经济订货模型（反映在订货和库存成本之间如何找平衡点）（P41）
A.模型假设：（P41）
日需求量为常数,即每天需求为D Items ；每次订货量为常数Q Items ；固定订货成本为k ；库存维持费用为h, 即每单位产品每天发生的管理费用；Lead time 为零；初始库存量为零；计划时间较长。
B.模型目标:不允许发生缺货的前提下，最小化总订货成本和库存管理费用之和
C.模型特点:过于简化(固定需求、Lead time 为0、 固定订货量等)；为了减少库存管理成本，最优订货策略应该是当库存降低为零时，发出订单；从该模型可以引出有关现实问题的库存管理政策。
D.最佳订货政策 在一个库存补充周期内，总成本公式: 一个周期内，需求量由Q 将为0，而每日需求量为D ，因此，Q=DT
用总成本除T ，得到
单位时间成本: 2hTQ K +2hQ
Q KD +KD Q 2*=
最佳订货量为Economic Order Quantity (EOQ)：
E ．从EOQ 引出两个推论
①.当单位时间订货成本 与 单位时间库存维持成本相等时，得到最佳的订货策略
②.总费用对订货量的变化不是很敏感的
7.持续检查策略(P53)
8.库存状况 [位置库存] 库存状况=仓库实际储存量+已发订单但尚未到达的产品-缺货量(P53)
9.固定成本存在时，怎么定库存管理政策？
应采用(s,S)政策（s ≠S ）；不相等归咎于存在一个定货用(或制造)固定成本；
定货点(s)的计算：
定货上限的计算(S)【采用经济订货模型(EOQ)】：
因为需求量存在浮动， 必须考虑偏差，即： 因此，订货上限是：
10.定期检查策略（P56）
11.风险共担（Risk pooling ） 通过对不同区域的顾客的合并, 降低需求的变化幅度, 从而降低安全库存和平均库存的过程叫为Risk pooling 。
【集中仓库的平均需求等于两个仓库的平均需求之合；集中仓库的标准偏差(变化系数)小于两个仓库
的标准偏差(变化系数)之合；需求变化的大小, 对仓库库存水平产生很大影响。】
12.风险共担的三个要点（P60）
13.集中式与分散化系统的区别（P61）
14.供应链上的库存管理
强调系统观点
力求减少系统范围内的库存；应考虑系统内各个单位之间相互作用；应考虑系统内各个单位之间的相互作用对库存策略的影响。
多个零售商配送问题，假设 一个仓库向多个零售商服务，
则
库存决策由一位系统管理者来制定；该管理者可以访问仓库和所有零售商的库存和需求信息
15.有效地管理系统库存的具体步骤（P62）
16.常用的库存管理政策（P62）
第四章 信息价值
h KD
Q 2*=2hQ Q KD =L STD z AVG L ??+?h KD Q 2=L
STD z ?
?L STD z Q AVG L S ??+?=},max {
1.丰富信息的作用(P94)
2.牛鞭效应(P95)
3.产生牛鞭效应的主要原因(P96)
4.发生批量订货的原因(P97)
5.牛鞭效应定量计算(P98)
设 为顾客的需求变化， 而 为零售商向工厂的订单变化，
则
6.降低牛鞭效应的方法(P102)
7.提前期=订货提前期(生产和运输物品的时间)+信息提前期(处理订单的时间)
8.信息对预测的影响 零售商的预测 流通商的预测 信息合作（P103）
9.SC 内的各种利弊平衡（P105）（各种利弊分析及缓解利弊关系中信息的作用） ①.批量与库存权衡问题
利弊关系：厂方如果Lot size 增大，就减少Setup cost ,简化生产控制；但是，需求方不希望较大的Lot size ， 因为大的Lot size 增加库存成本
缓解利弊关系：Lot size 的决定由厂商来决定，需要知道需求模式等物流信息；如果有一种信息系统，可获得充分的SC 的信息，则：制造商有充分的时间来应付SC 上的需求变化；同时，流通商能够知道制造商的实际库存和Lead time ，从而，向自己的顾客指出确切的交货期限。
②.库存和运输成本权衡问题
利弊关系：一般整辆车运货最节省运输成本；但是，需求（如流通商侧）小于整辆车时，会增加库存成本
缓解利弊关系：这种利弊关系不能完全消除，但是， 可以利用信息系统缓解这种利弊关系：如在制造商侧利用先进生产系统尽量缩短为整辆车发货的时间；流通商侧尽量要求不同的产品装载同辆车，实现整辆车运输；Cross-docking 是一个典型的例子（需要需求信息、运输计划信息）。
③.产品多样化和库存权衡问题
利弊关系：如果产品的种类多， 那么制造商生产成本增加， 生产效率降低；而流通商侧为了满足顾客需求， 必须维持很多产品种类，而且库存水平也提高
缓解利弊关系：区别化延迟
④.提前期和运输成本权衡问题
Lead time=订单处理时间+产品生产时间+产品运输时间
利弊关系：运输成本一般批量订购时最小；然而，当生产并立刻出厂时，可以减少Lead time ；所以，批量搬运与Lead time 之间存在利弊关系
缓解利弊关系：尽量减少为整辆车运输而需要的延发车时间；同时，通过先进信息系统尽量减少构成Lead time 的其它成分。
⑤.成本和顾客服务权衡问题
利弊关系：上述所有利弊关系分析都是为了降低成本；但是， 降低成本（如降低库存、生产成本、运输成本）有可能导致顾客服务率的水平
缓解利弊关系：合理地运用信息和物流策略，可以降低物流成本的同时，可以提高服务水平；如JITD ， 风险共担。
10.系统协调和整合（P103）
)(D Var )(Q Var 22221)()(P L P L D Var Q Var ++≥
11．局部优化与全局优化.
局部优化：SC 内的各单位不考虑协调，只考虑其内部的优化，不考虑其政策对其它单位的影响。
全局优化：考虑整个系统范围内的优化；两个关注点（谁负责优化？协作所得利益怎么分配？）
12.信息的作用（P104)
13.缩短Lead time的目的：
仓库缺货时, 迅速向顾客提供产品；减小牛鞭效应；由于减少了提前期, 可以提高预测准确度；减少完成品的库存水平。
14.缩短Lead time的方法：
20年, 生产系统的革命大大减少了Lead time ；有效的物流网设计减少Lead time ，而物流网设计需要有效信息的支持；信息系统的发展(如EDI系统)减少了订单传送和订单处理, 库存处理、运输等所需时间，这些是Lead time的很重要的构成部分（如果SC 系统是多层次结构的，而信息是一层接一层传播，那么这种节省更明显）；物流战略，如Cross docking 。
15．SC整合的必要性：
SC内各单位（Facility）具有相互抵制的目标；目标的相互抵制需要系统的有机整合；积极利用信息，可以促使系统整合，缓解各要素之间目标的抵制，同时，减少整个系统成本。
16.SC内相互抵制的目标
原材料供应商：稳定数量的订单；比较松弛的交货期限；大量需求。
制造商：希望大批量生产；希望提前知道需求模式；要求需求变化少。
分销商：降低运输成本，通过整辆运货，得到优惠；降低库存管理成本迅速补偿库存。零售商：较短的订货Lead time；准确无误的送货服务；产品的多样化，低价格。
17.早期物流网
存在很多利弊平衡问题，通过牺牲一些目标，来实现其他目标；通过大量库存、高昂的运输成本及产品种类单一化，实现物流系统目标。
现代物流网
顾客对产品的期待提高（产品往多样化、低价格）；对库存和运输控制有很大压力；信息系统发展，使满足这些相互抵制的目标变为可能；如何在相互抵制的目标之间找一个平衡点，是很关键的问题。
第五章供应链整合
1.集中与分散控制（P129）
①.集中系统的特点：决策由SC的中心部门来决定；其目标是在满足顾客服务率的前提下，降低系统范围内的总成本；如果整个物流网被同一个业主拥有，集中控制是很显然的选择；如果流网被多个业主共同拥有, 集中控制则涉及利益分配问题
②.分散系统控制
SC内各个单位只考虑其内部的优化，不考虑对其他要素的影响；导致局部优化。
③.从理论上讲，集中控制的效果至少比分散控制优秀；集中控制能采用分散控制中所采取的所有方法；同时，决策时能考虑不同单位之间的相互作用。
④.集中方式下的控制(怎么实现?)
集中方式要求数据共享（SC内任何地方、任何人员都可以得到同样的信息；这些信息的共享与利用将减少牛鞭效应）；集中方式强调协调性的策略（这将会减少系统成本，而同时提高顾客服务率）；如果由于某种原因不能实现集中方式，则可以考虑其它形式的合作。
2.配送策略（P125）
①.直接运输（Direct shipping）
长处：降低提前期；零售商减少了原来经过DC的成本
短处：由于取缔了仓库，打消了风险共担效应；制造商或流通商的物流成本将会增加，因为在该方式下，运货以小批量运货方式来往于更多的零售商；增加了制造商（或大流通商）的负担。
适宜情况：如果零售商的需求可以采用整车方式运货，则可以考虑采用直接运输；如果零售商的购买力大，而且Lead time为很重要，这时可以考虑直接运输；特殊产品，比如对Lead time的要求非常高（如易腐性产品）。
②.越库运输（Cross docking）【直接转运】
特点：仓库是物流重新分流点，而不是存储单元；产品送到仓库以后，直接换载到另一辆车送往零售商处；它可以减少库存成本和提前期；为建立越库运输系统，需要投资很多资金。
实行越库运输所遇到的困难：供应商、配送中心、零售商在信息系统的支持下，必须紧密配合，以使在给定的时间内完成挑选（Pick outs）产品和送货；对交通运输能力的要求高，要求较高的反应能力和高速度；预测准确，并且需要信息共享。
越库运输的适宜情况：比较大的物流系统，并配有大量的车辆来完成挑选货物与送货；每天有大量的需求，以使从Supplier 到配送中心提供整辆车运货；要有大批的零售商,以使产品到了配送中心后马上被分流到零售商侧。
③.仓库管理（P125）
3.企业分配策略的选择：一般企业很少只采用一种分配策略，一般都采用多种方法的混合形式；根据产品（或者产品组合）的特征可以采用不同的分配策略
4.影响分配策略的因素有哪些？（P126）顾客需求和位置、服务水平要求、运输成本和库存成本等
5.运输成本与库存成本的关系：存在利弊关系，取决与运输量大小
6.需求变化的影响：
变化越大，需要的安全库存越大；安全库存主要防止需求的变化及不确定性；分销商仓库越多，所需安全库存越大；分销商如果没有仓库，如越库运输、直接运输的安全库存将转嫁到零售商侧；通过有效的物流策略，可以消除这种影响，比如缩短提前期、提高预测准确度，有效运输管理等。
7.各种策略的比较（P127）
8.库存转运（P127）【实现转运可以得到风险共担的好处】
实现转运的关键要素：要知道其他零售商的库存信息；迅速的运输能力；有同一个业主。
9.物流决策中往往考虑是采用集中化方式还是分散化方式
集中和分散的对比：
①.安全库存
集中可很好的利用风险共担的效果, 一般说, 集中程度越高,安全库存越低。
②.Overhead(间接费用）【管理费用】
规模经济的扩大将带来经济节约，比如仓库集中方式比分散方式节省间接费用。
③.规模经济
在总生产能力同等的条件下, 集中生产比分散生产节省很多类型的费用。
④.提前期
分散方式下,多仓库方式离顾客近, 所以可以缩短提前期。
⑤.服务率
具体取决于服务率的具体定义；集中方式可以很好地利用风险共担, 它将会以更少的平均库存满足更多的订单, 然而从仓库到顾客的运输时间将会变长。
⑥.运输费用
当仓库数目增加时, 入库成本增加, 而出库成本减少。
10.相关的物流决策
对各类产品可以采取不同的政策：
需求少而价值非常高的产品采取集中管理方式；
需求高而价值低的产品可以采取分散管理方式。
集中或分散生产(或存储)并不是二选一的决策：
信息系统和交通运输技术的发展，可以弥补两者的短处，比如可以缩短集中方式的提前期或减少分散方式的安全库存。
11.供应链可以分为推式和拉式类型
①.推动式供应链：生产决策根据长时间的预测过程来完成（一般厂方利用零售商侧发过来的历年订单来预测来年需求）；对市场的变化反应非常慢，这将造成（很难满足市场变化的需求；当市场需求变化时，库存的产品往往失去价值）
推式短处：
利用零售商订单进行需求预测，会造成（牛鞭效应）；【在整个系统内造成过多的库存；生产的批量大并且变化幅度也大；服务率降低，产品的无形磨损也变大】生产和运输计划的编制造成很大困难；【比如对生产能力的确定，如果按高峰期需求量决定生产能力，将会造成生产资源的浪费；如果按平均需求决定生产能力，则在则在销售高峰期需要额外的或多余的投资；对交通能力计划也如上；总之，容易发生交通费用、库存、制造成本的增加】
②.拉式供应链
好处：
通过对顾客需求的正确预测，减少平均提前期；减少零售商侧的平均库存；减少了整个系统的变化，尤其减少了制造商侧的需求变化；通过减少制造商侧的需求变化，减少了制造商侧的库存；总之，与相同规模的推式系统相比，拉式系统会减少整个系统库存，同时，会提高系统资源的管理能力。
短处：
从制造商到零售商的提前期较长时，很难实现拉式系统（提前期较长时，很难对市场变化及时做出回应；拉式系统的控制下，在生产和运输过程中很难得到规模经济的效果）。
③.推拉式供应链
整个的SC的一部分采用推式，而剩余部分采用拉式（如Postponement延迟）。
第六章战略联盟
1.企业生存环境的现状
企业为了生存和发展，必须投入相当的人力、物力、财力：
随着企业环境的发展，可用资源的缺乏越来越严重；资源的缺乏使得企业有时不能独立完成某些经济活动；有时利用其他企业的资源和技术来解决企业某些经济活动，是很有效的方法和策略；即使企业有能力独立完成某一活动，但是，有时借用外部的资源是最佳的方案（根据外部企业的地理位置和实力）；仅靠地理位置等信息很难评估，谁最适合于某一企业活动，因此，需要有体系的分析和判断
2.企业经营活动的4种方式（P138）
①.内部活动:利用企业内部的资源和技术，独立完成某一活动;如果该活动是企业的优势，则应该采取内部活动方案.
②.收购【cquisitions（获得）】：如果企业不具备专门技术或资源，则应通过某种渠道应获得资源；该方式下，获得方可能对被获得资源实行全部的控制
缺点：获得一个完整的企业是很困难，而且较昂贵的；获得方与被获得方的企业文化相抵制，而且，同化过程中，被获得方独有的能力逐步消失；被获得方原先与获得方的竞争者有来往，但是，被并之后失去原来的市场。
③．正常交易【一般事务处理（Arm…s-length transactions）】
很多经营活动都属于这一类型；企业有很多特定服务需求，如运输活动、车辆管理、物流网的设计与软件系统的安装等；这种服务一时可以满足企业的需求，但是, 不会带来长时间的战略上利益；而且，两个企业的目标和战略不匹配。
④.战略结盟（Strategic Alliance）
结盟企业之间有多方面的、共同目标驱动的、长期的合作关系；共享风险与利润；可以避免一边倒的合作关系（获得方式），同时，在共同目标的驱动下，比起一般事务处理方式，可以完成更多的资源合作。
3.选择战略结盟需考虑的因素（P139）
①．增加产品价值
有些联合可以增加产品的价值，如联合降低了产品的生产时间、物流分配时间、修理时间等，可以提高产品的价值；联合企业之间有互补的生产线，则对双方的产品增加价值。
②.改善市场环境
联合可以起着很大的广告作用（如工厂与直销系统的结盟）；可以被带入到新的流通市场（功能互补的产品厂家之间的结盟）。
③．提高企业的营运能力
有些企业之间的联合可以降低产品成本和周转时间的同时，提高企业运营能力；可以更有效地使用资源（如季节上互补的产品企业之间的联合，可以有效地利用仓库和运输车辆）。
④.提高企业的技术水平
企业之间的技术共享可以提高双方的技术水平；可以加快企业技术换新过程。
⑤.有利于企业战略发展
联合可以帮助企业募集人才和资源，迅速克服障碍，向更高一层发展
⑥.提高企业组织能力
联合企业可以提供很多机会，使两者进行相互学习
⑦.提高财务力量
提高收入，而且两方可以共享管理费用；由于共享风险，通过合作避免多余的投资。
4.战略结盟的短处
每个企业都有自己的优势，在联合过程中，有可能发生企业优势的削弱【如果把企业优势的资源转移到其他部分…因为企业联合，未能发挥企业技术(或者战略)上的真正优势…】；同样，不能削弱与竞争企业有区别的关键技术【如果关键技术被共享，则这种削弱就很可能发生】
5.如何区分企业的核心优势？
取决于企业的经营特性【资源的大量投资未必是企业的优势；有时象企业管理技能、企业品牌等无形资产都可以成为企业优势】；为了区分企业的优势，需分析企业内部各能力对产品区别化的贡献程度。
6.第三方物流（3PL）（P140）
什么叫3PL? 指一个企业请外部的专门物流公司负责该企业的原材料管理和物流分配的过程称为3PL【比传统物流合作更复杂；属于真正的战略结盟】
7.一般事务处理与3PL的差别
①.早期,也有企业间物流合作，如租借运输服务和仓库等，但属于一般事务处理过程，其特征为：属于一般事务处理方式；只租借单项服务。②.3PL拥有长期的契约并且提供多方面的合作
8.3PL的长处（P141）
①.企业可以注重与发展核心优势；【实行3PL，企业将注意力集中在企业的核心技术上】
②.提供技术上的机动性（Flexibility）；【顾客对物流技术的要求越来越高，需要更细致的服务；专门从事于物流的公司则持续地更新信息与设备技术；一般的公司则没有时间、资源、专业技能来持续地更新技术；零售商有不同的、变化着的运货与信息支持需求，而企业必须满足这些要求才能生存；3PL能更快地、更有效地满足零售商的这些需求变化】
提供其他机动性（Flexibility）【3PL提供地理位置上的机动性（零售商的需求增加，要求企业维持一个Warehousing 。而如果利用3PL提供Warehousing 服务，则该企业无需投资额外资本，而能满足顾客的需求）；利用3PL，可以向顾客提供服务上的机动性；利用3PL，在人员和资源上得到很大的机动性。】
9.3PL的短处
①.3PL最大短处是失去租用部分功能的控制；
②.当企业的物流分配采取3PL方式时，3PL提供者直接与企业的顾客交流。【而有些3PL提供者对这方面非常用心，如：在运输车上打个雇用企业的商号；穿雇用企业的统一服装；向顾客大量宣传他们的雇主。】
③.企业的优势项不可以采取3PL【比如，物流是该企业的核心功能之一，则不应该把物流功能交到第三者（如Wal-mart，内部运营DC和供给系统，并且有强大的竞争力）；如果物流的某些活动属于企业核心功能，而另外一部分则不是。（此时对另外一部分调用外部胜于内部，则可以实行3PL；一个企业处理VMI策略和原材料管理很拿手，但是，运输不是企业的优势，这时，只对运输部分采用3PL；又如，医药流通公司，拥有DC并流通受控制的麻醉药等药品，而对价值便宜而易于管理的药物采取3PL 方式）】
10.决定3PL决策必须考虑很多重要因素（P143）
11.拥有大量资产和少量资产的3PL
大量资产
长处：大量资产，公司规模大、可利用很多资源、有很多顾客，而且有规模经济。
短处：希望处理熟悉的行业，有官僚主义、有较长的决策周期。
少量资产
短处：资源少，接受合同能力差。
长处：机动性强，努力适应于顾客的需求变化，间接费用可能变少，并且拥有特定行业的专家。
12.零售商-供应商合作（RSP）（P145）
13.产生RSP的动机
传统的零售商-供应商销售模式下，供应商侧的需求变化大于零售商侧的需求变化，而供应商需要的是顾客的实际需求；供应商知道自己产品的Lead time 和生产能力；因此，当边际利润越小且顾客的服务率要求越高时，为了充分发挥两者所持有的特点，有必要建立相互协作的机制。
14.零售商-供应商合作可以视为连续的发展历程
信息共享：帮助供应商更有效地建立生产计划
交货模式：供应商拥有和管理零售商侧的库存直至零售商销售为止
15. RSP发展3个阶段
①.快速反应策略
零售商制定订货决策和管理库存，但是，把POS提供给供应商；供应商从零售商接受POS(Point of Sales Data)数据，根据实际需求，合理调节生产/库存政策，使达到供需平衡；提高供应商对需求的反应能力。
②.连续补货策略
供应商收到零售商提供的POS数据后，在一定周期间隔向零售商补货，并维持在两方协商好的一定的库存；该策略的初期阶段，设置零售商库存为较高的值，然后逐步减少其值，直至满足顾客服务率的水平线上；理想的零售商库存水平不是某一个固定值，它可以是动态变化的；供应商可以采用订货决策支持系统，根据季节性的需求，促销政策等因素，合理地调整库存水平。
③.VMI策略
由供应商决定零售商侧每种产品的库存水平（有一定的存货限制），并采取一定的供货策略，维持一定的库存水平；VMI初期阶段，必须重视供货方的建议，其最终目的是消除零售商侧的订单决策失误。
16. RSP的主要特征（P146）
17. RSP的要求（P146）
①．促进实现RSP的最重要的因素是先进的信息系统。
EDI系统【供应商与零售商两侧都有信息系统支持；零售商向供应商提供POS数据；供应商向零售商提供供货信息；条形码系统可以保证信息的准确性。】
EDI系统可以减少数据传播时间并提高数据的准确度；
同时，库存决策、生产控制与计划系统应被要求为在线（On-line），从而保障及时利用额外的信息资源。
②.RSP成功实施，与公司领导层的支持离不开。
RSP合作，可能改变双方公司的原来的操作方式，因而需要公司决策层的支持；信息共享也应得到决策层的许可；可能导致公司内部权利的移动（在VMI方式下，供应方与零售商的交涉业务权利由营销部门转移到物流部门；这种权利的移动也需要决策层的裁定）。
③.RSP的成功实施需要RSP双方相互之间的信赖。
供货方要表明能管理整个物流网，即包括自己的和零售商的库存；零售商应迅速地向供货方提供有信赖性的数据，尽管供应方可能与该零售商的多个竞争商同时有交易；RSP合作可能减少零售商侧的库存，零售商应该向供应商保证不会将空出的面积转给该供应赏的竞争商。
18.谁拥有库存对RSP有很大的影响【关于库存拥有权】
传统方式货物到零售商侧，拥有权则转移到零售商；VMI策略下改变传统方式，由供应商将拥有权一直保持到产品销售为止。【对零售商来说，其好处是显而易见，即降低库存成本；对供应商来说，由于需要管理零售商侧的库存，所以尽量采取方法降低库存。（传统方式下，供应商将越多的产品送到零售商就获得越多的红利，当产品的周转快，而且合作双方允许有较多的库存，这时，该方式是可行的；反过来，如果降低零售商侧的库存，能获得红利，问题就变得复杂，因为，还得考虑服务率的问题。Wal-mart的很多产品都是由供应方持有商品拥有权）】
19.由供应商来持有拥有权的好处【该方式下，供应商拥有产品的时间较长，但这促使
供应商协调生产与物流分配，从而减少整个系统成本，对全局优化有好处。】
20.全局优化的观点
传统方式：每个部门只考虑其部门的优化问题（零售商在管理库存时，则不考虑其政策对供应商的影响；供应商在满足零售商需求的前提下，只考虑其内部优化问题。）VMI方式：管理者通过协调生产和物流分配，试图降低整个系统范围内的成本；如前面所述，全局优化将降低系统范围内的成本。
VMI方式时，有必要考虑利润分配的问题。
21.实现RSP需考虑因素（P148）
赢利指标与非赢利指标（非赢利指标包括POS数据的准确度、供货准确度、Lead time、库存周转率等）；信息的机密性（零售商侧的信息保密；供应商侧的信息保密）；通讯与协调（RSP 实施过程中所存在的问题必须通过通讯和协调来完成；有时要求供应商对需求变化能迅速反应，如果不具备这种能力，必须改进生产能力或相应的技术）
22.RSP长处
供应商将拥有订货决策的技能，这潜在地降低和控制牛效牛鞭效应。
（如快速反应策略，供应方通过获得顾客的直接需求信息，能调节供求关系，减少Lead time，同时，给顾客降低库存；如VMI方式，零售商提供信息而供应商调节生产与物流需求，降低整个系统范围内的成本；供应商侧降低需求变化幅度，将带来安全库存、平均库存的减少和运输成本，同时，提高服务效率；还有，其它我们不知道的边缘好处，在实践中能体会到，如过剩的订单减少，计算机操作代替手工操作、订货成本减少、控制的不确定性等…）
其他一些内容缺点：（需要引入先进技术，为此，需要资金的投入；要建立牢固的信赖关系；供应商要提高对市场变化的反应能力，为此，要增加人员力量；有可能增加供应商侧的库存管理成本，甚至，可能发生库存的返回现象，因此，要签一个完整的合同，应该让零售商承担一些责任，供应商与零售商之间应该共享因减少系统范围内的库存而获得的利润；EDI系统的投入也是很大的问题。。。）
23.分销商一体化（DI）（P151）
DI类型：DI可以被用于联合管理库存和其它特殊服务问题（整合物流商在整个物流网内联合库存，降低整个系统上的库存成本，同时可以提高服务率；DI 可以满足顾客的某些特定服务要求。通过物流商之间的联合，将顾客需求引向最适宜于该服务的某一物流商。）
处理需求变化的传统方式
传统观念：针对变化较大的需求，采取增加库存的方式
回顾Risk-pooling，提前将产品集中在一个仓库，当系统发生需要时，将产品分流到顾客的手里
DI 方式：每个分销商可以查询其它分销商的库存信息，从而获得所需产品或部件的信息，然后，根据合约交换该产品或交付一定数目的报酬额；合作的双方，将可以提高物流商的服务率，降低系统范围内的库存水平；需要信息系统和高效率的物流系统的辅助。
关于技术合作
有些顾客可能需要某些特定服务，而不同的分销商在不同领域有不同的领先技术；通过DI过程，可以将顾客的特殊需求指定给最适合于该需求的分销商。
实现DI的出现的问题
流通商对DI合作所得到利益抱有怀疑的态度；
【有些大的流通商发现，他们将他们的库存管理关键技术提供给其它欠缺该技术的流通商；有些企业过于依赖与DI，而有些企业不知道DI帮助他们提高服务率；这种合作只在局部领域或有限的范围内进行，大多数企业害怕失去他们固有的技术或能力。】
为了DI过程的成功实现，需要签定关于资源共享的长期的、严谨的合作合同。【必须是长期的合同，而且要建立稳定的信赖关系；同时，需要工厂的坚实的保证和支持。】
第七章协调的产品与供应链设计
1.物流设计（DFL）（P207）
DFL要考虑如何降低物流成本：
物流成本中，运输成本与库存成本占有很大的比重；DFL设计过程中，要考虑运输和库存成本两个因素。
2.库存或运输成本与服务水平间的关系
①.经济性包装和运输
DFL要考虑如何简洁包装和存储。
【TL方式中，如果重量无限制，则有效的包装节省运费；可以设计为减少占用面积、堆叠方便的结构（有效的存储可以减少库存成本，如操作费用减少、产品的占地面积减少、单位面积收入增加。）】
DFL可以考虑散装运货，而在零售商/顾客端包装。
【散装运货可以减少运输成本；有时，最后包装在产品销售后进行，这有利于促销。】有利于Cross-docking
【DC侧可能进行重新包装，有利的包装设计将降低DC侧物流操作成本。】
②.协作和并列处理
产品的制造工艺的更改【制造工艺术的更改有时也需要产品的重新设计；通过制造工艺术的更改，降低提前期；并列方式下，产品的生产可以在不同的地方同时进行，即可以采用协作和并列处理方式，以使缩短提前期（实现充分利用现有资源或技术）。】；并列生产的关键为产品设计要采用模块化。
③.区别化延迟（Postponement/delayed differentiation）
并列处理策略可以直接减少提前期【然而，有时降低提前期是很有限制的；这时可以考虑区别延迟化策略，是否得到其他好处】。
数据汇集（Data aggregation）效果：
【提高预测准确度；根据地区分布或产品总类可进行数据合并】。
区别延迟化先着手生产“共性”生产，而尽量延迟”特性化“生产。
区别化延迟与数据汇合
利用数据汇合效用；
区别化延迟的过程：生产开始于“一般特性”处理，而产品的区别化过程尽量往后延迟；“一般特性”的生产，可以利用数据合并数据的进行需求预测；通过利用数据汇合应用，可以缓解最终顾客的需求的不确定性（需求多样化）；
为了实现区别化延迟，有必要考虑产品及其制造过程的重新设计。
3.区别化延迟的实现方式：
①.重新排序（改变生产顺序）；
重新编排产品的制造过程，从而达到将产品区别化过程尽量往后延迟。
②.共用部件；
因为有了共用部件，才可进行制造顺序的改造【重新排序或共用部件方式有时允许最后组装在DC侧发生；产品区别化过程离顾客近；提高顾客需求的反应能力】。
③.模块化；
产品模块化设计可以使产品区别化过程在零售商处产品销售之后发生；为此，注重模块化设计、模快功能，组装方便。
④.标准化。
产品设计过程中，将某一个部件设计成很多功能选项，从而满足不同顾客的要求。【例子：打印机电源设计，考虑220/110功能选项；产品区别化只通过功能选择来实现】4.DFL无法实现的情况
有些产品制造过程不允许重新排序或模块化；即使可以实现DFL，但是有很多因素必须考虑（如有些产品设计改造投入耗资大；有些产品需要重新改造组装生产线、有些产品则在DC侧增加组装能力）。
必须评估因DFL所造成的成本和所带来长处：产品重新设计和生产过程改造投入成本大【模具的制造、生产线重新布局、机器的购买等投资】；对DFL所带来长处进行评估。
必须综合评价DFL所带来的好处
量化评估难：机动性增加、顾客服务率的提高、市场反应能力的增加…；以上因素很难赋予它的价值
必须以广义的范围内综合评价它的长处：物流业绩效果的分析；产品价值分析【制造商拥有共性类型产品，它的价值低，所以财产税低；共性类型产品为半产品，所以关税较低】。
5.推动与拉动式系统
推式：生产决策根据长期的预测。长处：经济规模效应（批量生产）。
拉式：根据实际需求驱动生产。长处：缩短SC上的提前期、减少库存水平和系统成本。
6.推动与拉动界线（P214）
虽然Pull方法有很多长处，但是有时SC上拉动式未必是最佳的选择；生产、运货过程中有必要考虑规模经济效果。
区别化延迟为推式和拉式的结合提供有利条件
产品区别化点上游采取推式的物流网；产品生产通过长期预测来实行，生产属于小品种大批量生产，而且推式系统的生产根据数据汇集预测需求量；而下游为拉式物流网，产品的区别化根据实际顾客需求进行，具有拉式的优点。
7.产品设计过程考虑供应商因素的动机（P217）
市场竞争迫使企业探索SC上有效策略，包括产品设计阶段中与供应商的合作方面；
产品设计中包括供应商将会：企业应将注意力集中在自己的“强项”，同时，鼓励与外围企业的合作，从而缩短产品的开发周期；外围资源和技术的合理利用使产品的设计更为合理化。
8.产品设计中包括供应商的长处：
降低原材料购买成本；提高原材料质量；减少开发时间和降低开发成本；提高产品的技术含量。
9.产品设计中供应商合作的4种形式（P217）
10.供应商合作形式的选择
一个企业根据自己所处的情况选择方案，应采取的步骤为：确定自己内部的“强项”技术；确定当前、未来产品的发展计划；确定外部委托设计方案。
通过上述步骤，企业明白应从供应商得到什么样的帮助及合作水平【如：未来产品
的某一部件，企业没有自己设计和自作能力，这时可以考虑采用“black box”形式；如果供应商不能独立设计，则考虑“Grey box”；而企业已有设计方案，但是还无法确定供应商能否制造它，这时采取“White box”】
与供应商合作步骤：选择供应商并建立合作关系；与供应商建立共同目标。
11.选择供应商
制造能力和需求反应能力；产品设计上的承担能力；产品设计上的供应商“心态”，是否有主动的、积极的态度，以及知识产权和信赖合作的协议；人员、时间、资源的提供能力。
12.确定供应商后需建立合作关系
共享将来发展计划和技术，有利于建立企业与供应商之间的合作关系；在联合目标的驱动下，进行长期的、有效的合作，有利于企业-供应商的共同发展。
13.大规模定制概念
小品种产品、大量生产方式。采取自动化生产方式；有一系列生产评估方法；生产功能划分明确；有严格的生产控制体系。小品种大量生产有产品质量高而且价格低的特点。特别是在日用品生产行业，各企业竞争价格和产品质量。
早期生产决策
“二选一”决策过程；有些产品，“低价格少品种”策略较为适宜；而有些产品“多品种高成本”策略更为适宜。
大规模定制决策
强调以低价格、多品种方式向顾客提供快速的、有效的服务；该方式，争取得到“mass production”和“craft production ”两者的长处；Mass 方式未必对所有产品适宜，但是，如果做好了可以给企业带来竞争优势。
14.定制生产（Craft production）概念
企业有高水平的专业技术员工，其在生产过程起着重要作用；企业有自己的生产标准，而生产往往为独特的或特有的产品。
特征：产品区别化程度高，但是，产品的生产控制较为难；产品的质量无标准的测量方法，再制造很难，而且成本高。
15.大规模定制方式的实现
高水平的技术员工、自动化设备及产品的模块化构成非常必要；管理人员根据已得到的订单需求，协调和管理各模块相应生产机构；各模块相应机构独自运营，并且试图提高生产能力，其目标为有效的、快速的生产方式；大规模定制管理的任务为，在发展各模块功能的前提下，有效地组合各模块，生产各类产品来满足顾客的多种需求。
16.实现Mass方式的要素
即时生产；低成本（模块的连接应需要低成本）；无缝隙性（各个功能模块应有机整合，不能因组装而造成顾客的损失）；无摩擦性（模块的组成和收集应需低的间接费用；应保持持续的通讯，不能应出现了问题才进行协调）。
17. 大规模定制和供应链管理
SCM的有效策略对大规模定制起着很大的作用；信息技术也对Mass?的成功有很重的意义（协调各个模块的生产）；尤其是产品各个模块分布在物流网时，SCM的策略显得非常重要（如：战略联盟、供应商合作等）。
第八章案例简介
1.案例：服务水平危机（P38）
JAM 电子公司:服务水平危机
JAM 电子：生产继电器等电气产品；本部在Seoul；5个工厂分布在远东的不同国家。
JAM 美国：JAM 分公司，创建于1978年；负责物流和售后服务；中心仓库在Chicago；服务于两种类型的顾客，即Distributor和设备制造厂。
分销商（Distributor ）：保持一定的库存,，当顾客需要时提供JAM的产品；大型设备制造工厂；利用JAM的产品生产各种电子产品,如车库自动门的开启装置(Automatic garage door opener)。JAM 物流分配方式：共有2,500种产品，生产在远东地区；完成品被送往韩国的Warehouse存储后,再销售到不同国家；销售到美国的产品，采用海运方式运输到Chicago的仓库中。
JAM 美国所面临的问题：受到很大的竞争，从顾客和各流通商受到提高服务水平的压力，并且，被要求降低成本；As AL Rub， the inventory manager 指出，“现在的服务水平比较低，只有满足70%的服务水平，然而，我们的库存不断增加，大部分积压产品需求量较低…”。
服务水平低的主要原因：对顾客需求的预测难度大；经济特性、顾客购买行为，竞争者因素等；较长的订货提前期(Lead time)；从Chicago发订单到货物抵达需6~7周；将近一周的订货处理时间(in Korea)；海洋运输时间也是非常长的；JAM 美国操作的产品种类多，SKU数目很大；2500产品种类；从小继电器到大的可编程控制器(Programmable controller)；在韩国对来自美国的订单的重视程度不是很高；在韩国，一般韩国和日本的订单被赋予高的优先权；所以，送往USA的Lead time 往往超过7周。
如果long lead time 是导致企业物流低效率的主要原因，那么如何采取措施？
空运，可以节省为两周（大约）；运输费用肯定是要上升
但是，该公司能获得什么样的利益呢？
很多企业面临着：较高的需求变化；long lead time(较长的订货提前期）；物流环节的不稳定性；大量的SKU数目与种类；那么如何克服这些问题？
2.案例需求变化影响的分析游泳装生产
游泳装生产
一家经营季节性产品的服装公司（负责设计、生产和销售如游泳衣）。
提前6个月, 该公司必须做好各产品的需求计划
对每一个新设计的产品，做好需求分析、生产和供给计划；
如果预测超实际值，会出现产品积压；而少于实际值，会出现产品脱销，失去潜在的顾客。 营销部门根据过去5年数据和当前的经济条件，对游泳衣进行概率性需求预测
根据销售年的预计气候趋向、竞争者的行为等因素分析，提出多种概率性需求预测方案； 如销售8,000件的概率为11%
其它信息有:
一旦生产产品，需要投资固定生产成本$100，000；变动成本生产每件为$80；每件游泳衣销售价格为$125 (Selling price)，如果未能在夏季销售，则把剩余产品处理给折价商店，每件价格为20$(Salvage value)。
产品的生产量、顾客需求及利润之间的关系：
假定企业生产1,000件,而当年需求量为12,000，则
生产10,000件, 而需求量为8,000件，则
如图3.3所示,假设知道各需求方案的概率,则可计算平均预期利润
需求8,000的概率为11%,12,000的概率为27%
生产10,000时, 获利$14,000的概率为11%, 而获利$35,000的概率为27%
利用概率加权平均,就可以算出生产一定数量产品时的平均预期利润
边际利润（Marginal profit ）=单位产品销售价-单位产品变动成本=$45
边际成本（Marginal cost ）=单位产品变动成本-单位产品补救价=$60
夏季因未能卖出所发生的单位产品边际成本大于单位产品边际利润,
因此, 最佳生产量可能小于平均预测需求量
图3.4显示随生产量变化的平均利润的趋向
最优生产量约为12,000件；生产9,000件和16,000件的平均利润很接近,都为$294,000。 如果在它俩之间选择一个方案, 应该选择哪一个？
风险分析 图3.5为频率直方图（frequency histogram ）显示销售量各为9000和16000时潜在的利润
案例总结：（P46）
初始库存的影响
假设：
所考虑的游泳衣是去年的模式，并且现有库存为5,000件；有同样的需求预测模式
问题：
该公司应该着手生产吗？ 如果生产,则应该生产多少？如果该公司不进行生产, 只能销售5,000件, 000,350000,100)000,10(80)000,10(125=--=profit 000,140000,100)000,10(80)000,2(20)000,8(125=--+=profit
并且无固定成本；生产需要投固定投资。
图3.6显示随库存量变化的平均利润的趋向,实线不考虑固定成本, 点线则考虑
如果没进行生产，则平均利润为
一．如果决定生产， 从图上看出库存应从5，000增加到12，000. 这时 平均利润应为 库存为12，000时的赢利预测值大于初始库存5，000时的情况,所以该公司应采取生产的决策 如果该公司初始库存为10，000， 那会是什么样的结果?
图上看出，如果进行生产，则在12,000件点上可预测获得最大平均利润
二．如果不进行生产， 当初始库存有8,500时可获得同样的结果
初试库存低于8500, 决决定生产, 将库存补为12,000
引发订货管理政策（ or min max policy ）
s 为订货点 S 为订货上限
(s,S)政策下，如果库存低于8500,则决定生产,将库存补为12,000件
多次随机产生订单的情况
考虑一个流通商、零售商和制造商；流通商从零售商侧接受随即的订单，也可以向制造商随即发订单；流通商的提前期需要一定的时间（需求不稳定， 制造商的发货需要Lead time ）； 因此， 流通商必须维持一定的库存
3.案例：巴黎勒公司（BARILLA SPA ）
巴黎勒公司
公司背景
成立于1875年, 创始人是Pietro BARILLA,生产和销售Pasta 和面包；1940年传到孙子Pietro 和Gianni, 企业规模变大, 包括flour mills 、pasta plants 、and bakery –products factories located throughout Italy ；企业发展策略；整个意大利有Pasta 制造公司；通过产品开发的研究和严密的生产控制，提供高质量产品；采用差别化政策，加强BALILLA 产品的品牌效应，包括大规模广告投资、产品的特殊包装；1968年， 在Parma 建立了12,500万平方米的现代化Pasta 制造工厂 ；1972年，意大利经济不景气，又因为建新工厂负债过大，把新工厂卖给美国的W.R.Grace 公司；Grace 公司重新投入了很多资金，并引进了很多专业管理人员，启动了被成为“white mill”的Bakery Product 生产线；1979年，由于恶劣的意大利经济环境，Grace 公司重新将工厂卖给Pietro Barilla ；基于Grace 公司已进行的投资，又通过改善市场环境，到80年代，Barilla 实现了年生产增长率为21%的迅速发展；同时，将营业范围拓宽到整个欧洲；90年， Barilla 成为世界最大的Pasta 制造商；在意大利占有35%的Pasta 市场， 而在欧洲占有22%的市场；其中，32%为传统的Barilla 品牌，剩余的3%为V oiello 品牌和Braibanti 品牌；将近一半的Pasta 销售在意大利北部， 而另一般销售在南部，但是南部的市场占有率小于北部；同时，Barilla 占有29%的Bakery products 市场
Barilla 公司组成
Three pasta division ；Bakery products division （medium to long shelf-life products ）；Fresh bread division （short shelf-life bakery products ）；Catering division （distributing cakes and frozen croissant to bars and pastry shops ）；International division
000
,60080000,5000,200=?+000
,74580000,5000,375=?+
关于Pasta
起源于中国，13世纪，Marco Polo从中国传到意大利；另一种说法是，是意大利固有的，3世纪的文物里曾有过Pasta的制造工具（Roller，cutter）；人均消耗量见Table 4.2；Pasta 行情(意大利国内)；80年代末, 市场发展比较缓慢, 年增长率少于1%；仅Fresh pasta和Semolina past 销售见长；90年, Pasta的意大利市场为3.5 trillion lire 。
行业背景
Pasta 行情(出口)；每年出口创记录性地增长；在90年代早期, 出口增长率幅度为20~25%；其中2/3的增长源于来自东欧的出口。
工厂网络
Barilla的工厂分布在整个意大利，自成一个Network；工厂包括Flour mills，pasta plants，fresh bread plants，以及生产特殊产品（如Christmas cake，croissant）的工厂和研究和生产新产品的工厂。Pasta的制造流程
关键技术：
干燥炉上的温度和湿度的控制；不同形状、不同规格的Pasta要求不同的温度和湿度；调整温度和适度，发生一定成本，特别是向上调节；为了节省温度调节费用，必须做好产品生产计划，以使降低温度和湿度向上的变化幅度。
Pasta的制造过程
Pasta 工厂
自动化工厂，生产线总长为120米；每个工厂有多个生产线；每个工厂所生产的产品不一样，如是否Fresh和Dry ，是否用鸡蛋或菠萝？
销售渠道
产品分类
Fresh Fresh pasta products（21 days shelf-lives）；Fresh bread （one-day shelf-live）
Dry Dry pasta；Long shelf-life bakery products，such as cookies，biscuits，flour，and dry toasts Dry products
占有75%的Barilla的销售额；有较长的Shelf-lives，“Long”类型有18~24月保存期，“Medium”类型有10~12周保存期；Dry products 被包装为800多个不同类型的SKU，其中，Pasta根据形状和大小可分为200多种, 其SKU分类有470多种。
物流配送中心(CDC, Central Distribution Center)
两个物流配送中心，一个在Parma，另一个在Naples；Dry products一般先送到CDC, 然后再通过外部的流通商进行物流分配；各CDC一般维持3天份量的Fresh production库存，而对Dry product 一般维持1个月份量的库存
Fresh products的流通
大部分Fresh products通过Barilla内部独立的物流系统，销售到Small independent shops；主要考虑产品的易腐性和Retail service level 要求；一部分Fresh products 由代理商从CDC订购后通过70多个地区仓库再进行流通
Dry products的流通
2/3的Dry products 由Grand distributors总分销商（GD）（or Distributor organization组织分销商（DO））订购产品后推销到Chain supermarkets（or independent supermarkets）；剩余的产品通过Barilla 的内部的18个仓库销售到Small shops 。
Retailers 类型
Small independent grocers；Supermarkets chains；Independent supermarkets；全意大利共有100，000多个retailer outlets 推销Barilla products 。
Small independent shops（35% dry products）
80年代，意大利政府大力支持Small grocers的发展；Barilla的Dry products通过Barilla的内部销售网推销到Small independent shops；Small shops 一般通过中介商买进Barilla的产品；各个Shops 一般维持2周的库存。
Supermarkets（65% dry products）
Supermarket chain(70%) & independent supermarket(30%) ；一个Supermarket一般维持10~12天的Dry products的库存量；虽然Pasta的SKU种类很多, 但是一般只采用1种(最多2种)类型。
GD& DO的区别
GD，Supermarket chain自己的流通组织；DO，负责独立Supermarket流通的组织（一个DO向多个Supermarkets提供服务）。
有关Distributors的介绍
大部分Distributor有200多个不同的Suppliers；其中, Barilla的产品所占有的体积比重最大；一个典型的Distributor一般流通Barilla的130SKU种类；一个Distributor一年流通的SKU总数为7,000~10,000；一个Distributor 一般维持2周份量的Barilla的Dry products 。
外部Distributor?s 发货处理Distributor接到订单后, 在24~48小时内将产品送到目的地
Sales & Marketing
Advertising策略
投入较大的广告资金, 树立品牌形象；将Pasta区别于一般的面食, 强调它的质量；强调企业忠诚心““Where there is Barilla ,there is a home”。
商业促销
在意大利，由于Pasta是非常普及，市场对其价格很敏感；Barilla利用商业促销推动产品的促销。促销策略
将1年分为10~12促销期，每促销期都对应着不同的促销活动；如Barilla的销售部的代表，如果他能完成该促销期内的销售目标，就能领相应的一定奖励；不同促销期，生产不同种类的Pasta ，具体打折价根据该产品的单位边际利润来确定，如Semolina Pasta为1.4%, Egg Pasta 为4%；另外, Barilla按销售量的大小提供优惠, 如Full truckload为2~3%, Three truckload为4% 。
Sales representatives的业务
90%的时间消耗在Stores level ；决定promotion政策；收集竞争者的信息和竞争价格，跟踪脱销产品，决定新产品的销售政策；一周抽出半天时间与Distributor…s buyers 进行例会，帮他们制定每周的订货，介绍促销政策…但是, 很少对Distributors的仓库管理给予关心。
外部Distributor的订货政策
distributors(GD & DO)一周一次盘库, 确定各个产品的库存,然后向Barilla订货；Lead time 一般为10天；小的Distributor可能订One Truckload ,而大的Distributor订5个Truckload；一般Distributor 采用周期性盘库策略。
Barilla的CDC侧需求变化
从80年开始, Barilla的CDC侧需求变化越来越大；Figure 4.3显示每周Barilla?s 产品的订单变化；需求变化对企业生产和物流的影响；Pasta生产线机动性差, 很难对急需产品迅速反应；对每一种产
品保持足够大的库存, 是很浪费的策略；现促销模式要求配送商(GD or DO)侧维持额外的库存, 以使减少CDC侧的变化幅度；即使这种政策下, 中间流通商(GD or DO)的服务率水平还很低,参考Figure 4.4。
JITD(Just In Time Distribution)
87年, Brando Vitali, Barilla SpA的总裁；非常困惑于市场需求变化对制造与物流系统的影响；提出JITD思想。
传统方式
由买方(如零售商)决定订货的时期和订货量；卖方(如流通商)执行订单。
JITD方式
由卖方管理买方的库存, 并由卖方来决定买方的订货量与订货时期；
关于JITD
88年, Brando Vitaly的报告:；现有物流方式不能消除CDC侧需求变化的极大变动；顾客(distributor)的订单应由Barilla来决定；为实现JITD需要所有流通商的有关物流信息；我们应自主地建立送货计划…
88年, Brando Vitaly的报告:
应该向流通商提供他们所需要的量, 而不是给他们建立大量的库存；当我们自主地建立送货计划时,也可以减少生产成本；我们一直认为需求输入是不可改变的, 为此, 以前提高生产机动性来应付动态输入；实际需求来自于最终顾客, 我们应该管理促使产生订单的流通商(GD,DO)侧的需求信息。我们应该如何做呢?
每天要求流通商(GD,DO) 向我们提供前一天各产品的销售量及当天的库存；汇总这些数据后,可以决定向顾客的补货计划；这类似于直接反应于零售商的需求变化, 退一阶段来观察Retailer的数据；为此, 必须改善预测技术及决策规则。
关于JITD
Barilla 内部对JITD的反映
归纳这些意见为:
如果实行JITD,我们的销售业绩将变平…；JITD是带有一定风险的, 如果实行它, 不能对销售活动的变化迅速反应；流通商还没做好准备建立这种伙伴关系；如果我们给流通商减少了库存, 反而给我们的竞争者让出存储空间, 这会不会给竞争者提供促销机会? ；JITD增加顾客的缺货可能性, 想一想如果工厂发生罢工或因其它因素造成生产停止…；JITD就很难展开促销活动, 如果我们不采取一些奖励政策, 那么我们怎么实现促销活动?；JITD说能减少成本是不明确的, 如果流通商(GD, DO)减少了库存,那么有可能在Barilla的CDC侧增加库存, 原因是工厂生产机动性小, 所以必须备有大量的库存。
Vitaly的回应
JITD应该是一种销售工具,不应该被视为有害于销售；通过JITD不需额外成本, 而向顾客提供更多的服务；JITD向我们提供市场的可视性, 同时使用户更依赖于我们, 因此, 提高我们和用户的关系。JITD的实施
Giorgio maggiali的上任；1988年,被提为Barilla 流通部门的总裁；他非常支持JITD的基本思想；上任后, 就雇一位学院毕业生, Battistini, 来帮助他实行JITD；Maggiali的JITD的试图；起步遇到了很大的困扰；有一家企业虽然表示合作意向, 但是最终还是没能成功。
实施JITD面临着的问题:
从哪里开一个突破口?
JITD是否适宜于Barilla?如果适宜, 应该找什么顾客? 并说服他们JITD在合同上签字?
Barilla的事例所提出的问题
Barilla?s CDC侧需求的大幅度变化引起低效率的物流管理, 造成额外的物流成本.；虽然合并需
求后的终端Pasta需求变化不那么大,但是从流通商到CDC侧的订货发生很大的变化,为什么?；JITD 方式下, 由卖方(Barilla)决定每次订货的时机和数量, JITD所带来的好处应该在哪里?；JITD=>VMI(Vendor Managed Inventory)。
JITD开展
Barilla与外部的流通商合作；3次，都以失败结束；失败原因，都不愿意当第一个“实验品“Barilla内部的执行
97年代9月，Florence 物流中心实行JITD；用一台电脑, 收集信息, 并进行决策；实行一个月，库存从10.1 day 降低为3.6 day(图4.9)；同时, 顾客服务率从98.8%张为99.8%；同样, 将JITD推广到Milan的物流中心, 得到类似的结果(图4.10)
JITD的推广
1999年末, Barilla 准备将JITD推广到外部的大流通商(GD,DO)；第一个目标为the large DO, Cortese；为了在合作上签协议；派专家洽谈关于JITD；两个公司管理层开联合会议
JITD的实施
前6个月Cortese公司用传真发每日销售数据；利用这些数据进行物流仿真实验, 分析应该使用什么样的库存管理较为适宜；6个月后, 建立EDI系统, 并正式实施EDI系统。
结果
与内部执行效果更佳。
JITD的发展
商品化(91年75万, 92年137万, 93年200万)；发展JITD的通讯协议, 系统的兼容性, 编码统一…Barilla与JITD用户的通讯
每天每个JITD顾客利用EDI系统向Barilla本部传递信息；顾客编码；每一种SKU的库存水平；前一天的送货情报；每一种SKU的缺货可能性；如果有促销活动计划, 提前报订货数量和订货时期；喜欢的运输方式。
Barilla的运输决策规则
为了展开JITD, Barilla研究人员专门研究运输规则：首先装顾客已缺货或快要缺货的产品；缺货量最大的产品优先；然后, 装载库存水平将低于指定目标的产品；如果所有产品库存目标达到,则装载结束；特殊情况, 如果存在促销产品, 再补充相应的部分。
改进方法
“重”与“轻”产品相结合；降低产品混合程度。
4.案例惠普台式喷墨打印机的供应链
HP(Hewlett-Packard)公司
创立于39年，本部在California；发展于电器检测与测量仪器，而现在将业务范围拓宽到Computer及其外围设备；90年，年收入$130亿；其中，外围设备年收入为$40亿；产品包括：打印机、绘图仪、网络产品、CD等；打印机：Impact/Dot matrix、LaserJet 、Ink-Jet 。
HP-DeskJet Printer
88年投入市场，90年销售量为60万台，收入为$4亿；生产本部在Vancouver 。
存在问题
随着销售量的增大，整个物流网的库存量急剧增长；尽管如此，欧洲销售部门为了满足顾客的需求，不断声明还得增加其库存量。
HP-公司有关物流的最高层会议
参加人员：生产、原材料、物流部门的代表（来自欧洲、亚洲、北美等地区）。
各部门的意见
供应链实训报告 实训专业：物流管理 实训班级：物流1011 实训地点：校内（教室、实训中心），校外（各物流企业） 指导老师：周慧 实训目的： 在学期末，为了更好的让我们了解社会物流企业的运营，故组织实训。通过实训，在加深我们对物流管理专业课程综合知识理解的同时具备分析问题和解决的能力。树立全局观念，着重培养我们的物流资料收集、分析、处理和集成能力，计划、执行及沟通能力。强化我们对物流各岗位职业技能的了解，进一步提高社会物流运营方案的设计和营销策划能力。实训内容： 1.在电脑上面操作相关的操作流程； 2.进入实训中心去切身操作；3去苏果等物流配送中心区参观学习 具体操作： 全班同学随机组合成十个小组，每组选出一位组长，由组长分配实训任务分工合作，最终整合在一起，完成一份完整的实训调研报告。（通过走访调查多个物流企业进行资料的收集，然后通过对资料的分析和处理，最终完成实训任务。） 实训感想： 通过这次实训的实际操作，使得我对整个社会物流有了更加深入的了解，同时也对物流相关性的业务流程有了一定的了解，它把我们日常学习的与专业有关的知识紧密的接合了起来，将我们所学到的专业知识和具体实践相结合,以提高我们的专业综合素质和能力,让我们对物流公司的运营状况有一个整体的了解,对中国物流行业的发展状况有一个比较全面的认识,增强我们对所学专业的认识,提高学习专业知识的兴趣,真正理解并吸收课堂中所学到的知识,为将来走上工作岗位打下良好基础。并且在自我总结过程中也学会了如何运用自己的语言，文字和图形相结合的能力来描述这次实训调研的成果，同时也锻炼了自己良好的组织和沟通能力。可以说在这次实训中，另我受益匪浅！ 通过这段时间的走访调研，使我对我国的物流行业现状有一定的了解。中国物流业大多是由运输、仓储业转变而来的，各方面的设施设备都还不够完善，管理有的还保留原有的管
供应链总监工作总结 供应链总监工作总结(一) 在院校图书馆从工作已经xx年了，时光转瞬即逝，xx马上就过去一半了，现针对上半年的工作做一份供应链管理半年工作总结：传统的供应链管理中企业总是试图最大限度地协调企业内部资源，通过对企业内部现有的信息、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强产品竞争力。随着生产的社会化与专业化，企业逐渐认识到不能仅靠自身而必须联合行业中其他上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链，充分利用一切可利用的资源来适应新的竞争环境，外伸企业、虚拟企业的出现使得企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。把多个企业纳入一个整体的管理下实现协作经营和协调运作后，大大增强该供应链大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。 我校的图书室建设可以说是从无到有的过程，以前的图书全部是堆放在几个书柜里，书架、目录柜、办公桌，甚至连阅览室和藏书室都没有。自从接到上级精神，我校投入近万元，打造了10个标准的书架，一套办公桌椅，一个目录柜，10套阅览桌(可坐40人);购置了编目所必须的铁书立、装订机、打码机等等;另外还专门腾出一间教室做为师生阅览室，腾出原会议室做藏书室。 按照领导安排，我主要职责是负责我局的资料管理和图书仓储工作，搞好相关服务。在工作中，我始终坚持政治理论和业务知识的学
习，不断充实自己，多年来，自己能够积极参加局机关，理论学习，除此之外，我还结合自己的业务工作，阅读了有关图书仓储和档案管理方面的书籍，如供应链管理、现代物流管理与实践、图书仓储物流手册等书籍。在工作中还坚持向实践学习，向有经验的同志学习。在实践中逐步丰富了自己的业务知识，提高了自身素质，为提高工作质量奠定了良好的基础。 供应链管理半年工作总结最后，我将更加注意学习，努力克服工作中遇到的困难，进一步提高职业道德修养，提高业务学识和组织管理水平，工作上新台阶，为图书仓储事业作出新贡献。 供应链总监工作总结(二) 近年来，面对激烈的市场竞争，许多企业在开发新产品和开拓市场的同时,把降低材料成本作为提升竞争力的一种手段。材料成本是成本的主要构成要素,自然是控制的重点。在控制成本的前提下，生产企业应如何进行物资供应管理?我认为：要高度关注物资管理的三个重要环节：计划管理环节、采购管理环节、储备管理环节，并抓住各环节的重点，才能在控制成本的前提下保证生产物资的供应。 一、计划管理环节 计划管理是物资供应工作的起点，也是材料成本的开始。在这个环节，要重点关注三个量的确定。 1、物资需要量。物资需要量是企业各部门在计划期内为满足正常的生产经营而需要的物资数量，是物资计划编制的基础。它是以企业各用料部门计划期内提报的需用计划为基础、平衡现有库存为条
u8供应链心得体会范文 【篇一：供应链实训心得体会】 本次实训，旨在加深我们对物流管理专业课程综合知识理解的同时具备分析问题和解决的能 力。树立全局观念，注重培养我们的物流资料收集、分析、处理和集成能力，计划及执行。 强化我们对物流各岗位职业技能的了解，进一步提高制造物流运营方案的设计能力。 本次实训内容主要是围绕着供应链管理。三个星期的实训中，我们根据系统软件，分别扮演 供应商，制造商，零售商，物流公司，模仿真实的公司运作，通过实践操作，了解物流在实 际工作中所遇到的困难。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流 的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整 合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。我们主要是按照拉式的供应链方式操作，从零售商下订单，到制造商生产需要原材料在 进行采购，在从上游往下游流动的这么一个过程。先是从零售商下订单，然后制造商接受订 单，并按照订单制作出供货计划。根据供货计划，制作出mds主需求计划、mps主生产计划
以及mrp物料需求计算，并发出需求通知。物流公司接收到物料需 求通知，制作采购计划， 生成采购订单发送给供应商。供应商按订单接收后，进行订单备货，并发送给物流公司。物 流公司收到物料后，按照配送指令，制作配送计划，将原材料配送 给制造商。制造商进行收 料后，开始生产，并进行检验，将成品发送至物流公司。物流公司 收到成品后，按照配送指 令，制作配送计划，配送给零售商。零售商收到成品后，就可以往 市场进行销售。整个供应 链流程就结束。在供应链系统中，物流公司充当的是第三方物流公 司角色，零售商、制造商、 供应商都是将配送业务外包由物流公司完成。我在制造商、供应商、零售商、物流公司中扮演了具体的角色，体会到了供应链上各个 节点企业是息息相关的，一个环节的运行需要相应环节的回应，否 则寸步难行。例如在做物 料齐套时，配套的材料必须严格仔细清点数量，否则无法进行。通 过这次实训的实际操作，使我对整个社会物流有了更加深入的了解，同时也对物流相 关性的业务流程有了一定的了解，它把我们日常学习的和专业有关 的知识紧密的结合了起来， 将我们所学到的专业知识和具体实践相结合，以提高我们的专业素 质和能力，让我们对物流 公司的营运流程有一个整体的了解。提高学习专业知识的兴趣，真 正理解并吸收课堂中所学
《供应链管理》实训题库 1、关于供应商与采购商之间的业务往来，下列说法正确的是（A）： A、首次交易前，供应商应先向采购商申请，取得供应商资格，以后交易时无须重复。 B、每次交易时，供应商应向采购商申请，取得供应商资格 C、首次交易前，采购商应先向供应商申请，取得采购商资格，以后交易时无须重复 D、每次交易时，采购商应向供应商申请，取得供应商资格 2、供应商与采购商之间开展业务往来之前的资格申请，正确的流程是（A）： A.采购商发布需求→供应商申请供应资格→采购商审批并反馈合同→供应商确认 B.供应商发布产品→采购商申请采购资格→供应商审批并反馈合同→采购商确认 C.采购商发布需求→供应商申请供应资格→采购商审批并反馈合同 D.供应商发布产品→采购商申请采购资格→供应商审批并反馈合同 3、下列哪个模块与供应商、采购商之间的资格申请无关（B）： A.121资格申请 B.141订单管理 C.232需求管理 D.2411供应商审核 4、关于供应商与采购商之间的资格申请，最后完成于哪个模块（A）： A.“131申请状态管理” B.“141订单管理” C.“2411供应商审核” D.“2511”分销资格审核 5、采购商从供应商处订购货物，正确的流程是（A）： A.采购商下单→采购商审核订单→供应商确认订单→供应商发货 B.采购商下单→供应商确认订单→供应商发货 C.采购商下单→采购商审核订单→供应商发货 D.采购商下单→供应商发货 6、供应商发货给采购商，正确的流程是（A）： A.供应商生成发货单→货运发送→运输中心确认发货单→运输中心运输 B.供应商生成发货单→运输中心确认发货单→运输中心运输 C.供应商生成发货单→货运发送→运输中心运输 D.供应商生成发货单→运输中心运输 7、下列哪个模块与运输中心的运输业务有关（A）： A.42订单管理 B.242采购订单管理 C.252分销订单管理 D.141订单管理 8、下列说法正确的是（ABCD） A.供应商成功申请供应商资格后，采购商可通过“2412供应商查询”查看到 B.分销商成功申请分销资格后，采购商可通过“2512分销商查询”查看到 C.采购商成功申请仓库后，可通过“222库区查询”查看到 D.供应商成功申请供应商资格后，供应商可通过“132查询”查看到 9、“途中状态设置”模块主要用来设置“车辆在途管理”中的各种状态。下列哪种状态是必须设置的？（D）
本次实训，旨在加深我们对物流管理专业课程综合知识理解的同时具备分析问题和解决的能力。树立全局观念，注重培养我们的物流资料收集、分析、处理和集成能力，计划及执行。强化我们对物流各岗位职业技能的了解，进一步提高制造物流运营方案的设计能力。本次实训内容主要是围绕着供应链管理。三个星期的实训中，我们根据系统软件，分别扮演供应商，制造商，零售商，物流公司，模仿真实的公司运作，通过实践操作，了解物流在实际工作中所遇到的困难。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。 我们主要是按照拉式的供应链方式操作，从零售商下订单，到制造商生产需要原材料在进行采购，在从上游往下游流动的这么一个过程。先是从零售商下订单，然后制造商接受订单，并按照订单制作出供货计划。根据供货计划，制作出mds主需求计划、mps主生产计划以及mrp物料需求计算，并发出需求通知。物流公司接收到物料需求通知，制作采购计划，生成采购订单发送给供应商。供应商按订单接收后，进行订单备货，并发送给物流公司。物流公司收到物料后，按照配送指令，制作配送计划，将原材料配送给制造商。制造商进行收料后，开始生产，并进行检验，将成品发送至物流公司。物流公司收到成品后，按照配送指令，制作配送计划，配送给零售商。零售商收到成品后，就可以往市场进行销售。整个供应链流程就结束。在供应链系统中，物流公司充当的是第三方物流公司角色，零售商、制造商、供应商都是将配送业务外包由物流公司完成。 我在制造商、供应商、零售商、物流公司中扮演了具体的角色，体会到了供应链上各个节点企业是息息相关的，一个环节的运行需要相应环节的回应，否则寸步难行。例如在做物料齐套时，配套的材料必须严格仔细清点数量，否则无法进行。 通过这次实训的实际操作，使我对整个社会物流有了更加深入的了解，同时也对物流相关性的业务流程有了一定的了解，它把我们日常学习的与专业有关的知识紧密的结合了起来，将我们所学到的专业知识和具体实践相结合，以提高我们的专业素质和能力，让我们对物流公司的营运流程有一个整体的了解。提高学习专业知识的兴趣，真正理解并吸收课堂中所学到的知识，为将来走上工作岗位打下良好基础。篇二：供应链实训小结 实训小结 终于迎来了我们的实训周，我们每个人都充满了热情和期待迎接它的到来。这次实训的主要内容是erp的供应链物流管理，这是我们之前没怎么接触到的，所以这次实训是一次尝试和练习。 关于供应链的实训，它主要包括“总账”、“应收款管理”、“应付款管理”、“采购管理”、“销售管理”、“库存管理”、“存货核算”等这些部分。这次实训内容分为了六个实验，不同实验包括着不同的业务处理。 最开始，也是最基本的就是要建立帐套，在建立之前要注意把系统时间改为实训练习中所要求的时间，这也是每天上机操作的第一件事，虽然是件很小的事，但对后来的操作很重要。建完帐套后紧接着就是设置各项基础档案，这和我们之前的电算化实训一样的，所以我们对这些操作很熟悉，只要细心点输入，基本上没有多大问题。不过这些看起来很基本，很简单，老师第一天只要求我们做这些，她不希望我们一口吃个胖子，而是将最原始最基本的信息做到准确无误，这样才能保证之后的操作没有问题。真正的难题是从实验三的采购管理开始，开始做里面第一个业务时就花费了很长的时间，怎么填写各种单据，怎么结算，怎么记账，怎么生成凭证，这些都像是新生事物，我们一步一步小心的探索着，生怕出什么差错，所以每次我在做到自己不怎么确定又害怕出错的地方，就将帐套输出，以防万一。不想在这次实训中，我遇到的最惊险的问题就是电脑显示帐套“输出成功”，然而等我回头查看时却只
《物流与供应链管理》 实验名称：系统管理 实验目的：了解用友ERP-U8管理软件的系统管理基本操作 实验内容：1.增加操作员；2.建立核算单位帐套；3.对操作员进行授权；4.启用供应链及其相关子系统；5.帐套备份 1.建立部门档案和职员档案、建立供应商分类和供应商档案、建立客户分类和客户档案。 （1）在“企业门户”中，单击“基础信息”，双击“基础档案”︳“部门档案”，打开“部门档案”窗口，按实验资料输入部门信息 （2）建立职员档案。在“企业门户”中，单击“基础信息”，双击“基础档案”︳“职员档案”，打开“职员档案”窗口，按资料录入职员信息。
（3）建立供应商分类和供应商档案。 在“企业门户”中，双击“基础信息”︳“基础档案”︳“供应商分类”，进入“供应商分类”窗口，按实验资料录入供应商分类信息。 在“企业门户”中，单击“基础信息”，双击“基础档案”︳“供应商档案”，打开“供应商档案”窗口。 按实验资料输入供应商信息。
（4）建立客户分类和客户档案。 在“企业门户”中，双击“基础信息”︳“基础档案”︳“客户分类”，进入“客户分类”窗口，按实验资料输入客户分类信息。如图 在“企业门户”中，单击“基础信息”，双击“基础档案”︳“客户档案”，打开“客户档案”窗口。窗口分为左右两部分，左窗口显示已经设置的客户分类，单击鼠标选中某以客户分类，右窗口中显示该分类所有客户的列表。 单击“增加”按钮，打开“增加客户档案”窗口。窗口中包括四个页签，即“基本”，“联系”，“信用”，“其他”。对客户不同的属性分别分类。
按实验资料输入客户信息。 2.设置付款条件。 在“企业门户”中，单击“基础信息”，双击“基础档案”︳“付款条件”，进入“付款条件”窗口。按实验资料输入全部付款条件。 3.建立存货分类、计量单位和存货档案。 （1）存货分类。在“企业门户”中，单击“基础信息”，双击“基础档案”︳“存货分类”，打开“存货分类”窗口。按实验资料输入存货分类信息。
供应链管理实训心得体会3篇 供应链管理出现于二十世纪八十年代,因其在压缩库存、降低成本,改善顾客服务等方面所开辟的广阔空间倍受注目,在发达国家迅速兴起。下面是供应链管理实训心得体会，希望大家喜欢。 篇一：供应链管理实训心得体会 本次实训，旨在加深我们对物流管理专业课程综合知识理解的同时具备分析问题和解决的能力。树立全局观念，注重培养我们的物流资料收集、分析、处理和集成能力，计划及执行。强化我们对物流各岗位职业技能的了解，进一步提高制造物流运营方案的设计能力。本次实训内容主要是围绕着供应链管理。三个星期的实训中，我们根据系统软件，分别扮演供应商，制造商，零售商，物流公司，模仿真实的公司运作，通过实践操作，了解物流在实际工作中所遇到的困难。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。 我们主要是按照拉式的供应链方式操作，从零售商下订单，到制造商生产需要原材料在进行采购，在从上游往下游流动的这么一个过程。先是从零售商下订单，然后制造商接受订单，并按照订单制作出供货计划。根据供货计划，制作出MDS主需求计划、MPS 主生产计划以及MRP物料需求计算，并发出需求通知。物流公司接收到物料需求通知，制作采购计划，生成采购订单发送给供应商。供应商按订单接收后，进行订单备货，并发送给物流公司。物流公司收到物料后，按照配送指令，制作配送计划，将原材料配送给制造商。制造商进行收料后，开始生产，并进行检验，将成品发送至物流公司。物流公司收到成品后，按照配送指令，制作配送计划，配送给零售商。零售商收到成品后，就可以往市场进行销售。整个供应链流程就结束。在供应链系统中，物流公司充当的是第三方物流公司角色，零售商、制造商、供应商都是将配送业务外包由物流公司完成。 我在制造商、供应商、零售商、物流公司中扮演了具体的角色，体会到了供应链上各个节点企业是息息相关的，一个环节的运行需要相应环节的回应，否则寸步难行。例如在做物料齐套时，配套的材料必须严格仔细清点数量，否则无法进行。
供应链工作总结 20XX年供应链部工作总结 1．质量环境目标、指标和管理方案及其实现情况 1．1 质量环境目标、指标： 每年等级提高一级的合格供应商占去年合格供应商总数的比例≥5%，并开发新的供应商。．． 1．2 质量环境目标、指标实现情况： 20XX年的合格供应商是134家，等级提高一级的合格供应商的数量的目标值是7家，实际完成8家。20XX年新开发供应商数为92家。 2．部门工作业绩以及存在的问题 2．1 部门的主要工作业绩： ⑴完成普大照明产品体系和价格体系的编制；⑵完成灯具样本采购任务： ①茂名热电厂项目1000W泛光灯样本采购； ②霞山区金山酒店项目2×40W格栅灯盘； ③向浙江沈海防爆灯具有限公司免费索取1×40W防爆荧光灯具2套；④完成广西南宁中国东盟博览会所需参展灯具样品采购工作； ⑶完成广西博白食品厂58套工矿灯及配套电器、光源的采购工作；
⑷完成湛江南油鸡咀山路程改建工程12套路灯的采购工作；⑸完成茂名热电厂项目500套防眩泛光灯具及配套电器、光源、零配件和8套工矿灯、20套三防灯的采购工作； ⑹完成湛江电厂14盏路灯灯头、湛江中铁快运20套防爆荧光灯和3套防爆应急灯的采购工作；⑺协助深圳普大完成茂名润和化工项目所需灯具、电器光源供应商的选定、询价、报价工作；⑻配合深圳普大完成湛师体育馆项目灯具、电器光源的询价、议价比价等工作； ⑼完成南宁哈利玛化工项目所需灯具的电器、光源、选型及前期采购洽谈工作，并于11月份交由深 圳普大通用电气科技有限公司采购； ⑽完成“城市地铁项目照明灯具选型手册”的编制；⑾提案被采用1份、鼓励奖2份 ⑿完成我司废品回收承包项目的竞标工作； ⒀根据实际操作，重新编写了供应商管理办法、供应链工作流程，从而进一步完善供应链的工作；⒁完成霓虹灯原材料的寻找； ⒂完成技术项目攻关组的组建，并完成了786822、1233两款灯具的攻关工作；⒃制定材料采购竞标管理办法，并负责每个月的钢材类采购的竞标工作；⒄下调纸箱、钢材、漆包线、引线等的单价，并对其数期进行调整；⒅年审
《供应链管理实训》课程教学大纲 课程编码： 学时数：50 理论环节学时数：40 实践环节学时数：10 学分：3 适用专业：物流管理 开课单位：管理系 一、本课程的性质、地位和作用 《供应链管理实训》是在学生学习生产运营管理理论知识的基础上，对学生进行的一种实训练习，旨在使学生加深理解学习内容的实训教学活动。该课程与供应链管理的理论课程一并在第四学期开设。 本课程属于实训课程，是辅助《供应链管理》这门课程学习的辅助课程。本课程的主要作用是使学生在学习《供应链管理》课程理论知识的基础上，获得物流与供应链管理实践的感性认识，从而加深对知识的系统理解。 二、本课程的教学目的和要求 通过本课程的学习，帮助学生体验并理解在物流与供应链管理中的几个主要模块，并提高现代企业中物流与供应链管理的意识。具体教学目的与要求如下： 1、通过实训，使学生掌握供应链的构建方法和技能（要求：能够根据企业特点利用一定的方法对供应链的绩效进行评价）； 2、通过实训，使学生掌握供应链管理环境下的生产计划与控制、库存控制、采购与物流管理的方法与技能（要求：根据企业需求进行供应链现状分析与供应链管理改善方案的设计）； 三、本课程的相关课程 本课程是一门实训课程，与其相关的课程是《供应链管理》、《ERP项目管理与实践》等课程。 四、教学内容和教学要求 模块一：系统简介 模块内容：本课程的相关理论知识 教学要求：了解本课程的相关理论知识 教学方法：课堂讲授 教学地点：教室 模块二：物流与供应链模型探索 模块内容：本课程的相关典型案例 教学要求：了解本课程理论知识在实践中的典型性案例 教学方法：课外查阅资料 教学地点：自主选择图书馆等
供应链管理部标准化工作年终总结报告3000字 发表于：2015.5.18来自：工作年终总结网字数：3000下载文档手机看范文 光阴荏苒，2011年很快就要过去了。回首过去的一年，忙忙碌碌，感慨万千。尤其是公司去年4月份全面启动标准化建设以来，供应链管理部在刘总、杨涛副总的指引下，在全体同事的共同努力下，以公司确定的“全面进行标准化管理”精神为契机；按照公司标准化管理的具体要求和总体部署，围绕我部门的中心任务，认真组织学习、领会标准化管理各项文件精神；明确各岗位的工作职责，完善和推行统一的管理标准，制定了先进性、系统性、统一性、文化性的供应链管理工作标准化体系，进一步树立了标准化管理的新理念；深化、细化了供应链标准化管理工作，使我部门标准化建设工作迈上了一个新的高度。通过我部门全体同事认真扎实的推进标准化建设工作，供应链管理部取得了一定的成绩，现将我部门标准化工作情况总结如下： 一、工作回顾 1、依据公司《质量管理手册》和本部门标准化管理程序全面开展内部工作2010年8月供应链管理部依据iso/ts16949和公司的《质量管理手册》编制并识别完成了二级程序文件3份《采购控制程序》、《供应商管理程序》、《物流管理程序》，三级文件12份，四级文件14份，梳理出4份乌龟图。 部门同事按照供应链工作内容的三大版板组织分工，各司其职。头绪理清了，流程明朗了，以前看似复杂的工作变得越来越明晰，工作起来自然就轻松了，忙而不乱，工作效率有了很大的提高。公司推行标准化管理的成效可见一斑。 2、依据《供应商管理程序》对主要供应商进行考核，全面提升供应商与我司的协作能力。在供应商管理方面，现对我公司主要的53家供应商进行月度、年中/终考核。考核主要从质量、价格、交付、开发、服务五个方面进行评价，参与考核的部门涉及供应链管理部，品保部、技术中心，考核结果分成a到e五个等级。由于有了标准的、系统的，全面的考核办法，考核结果基本上真实的反映了供应商与公司的协作能力，服务能力等等，间接的提高了我司对车厂和各4s店等客户的服务质量水平，同时也为公司高层及经营委员会的战略规划和决策提供了真实的第一手的参考资料。 3、持续改进本部门标准化管理程序。 无论是管理程序还是工作流程，总是能在实际工作中发现问题。供应链管理部本着“持续改进”的质量管理精神，也在不停的改进和完善着本部门的工作管理程序和流程。6月份对二 级管理程序《供应商管理程序》的5.4.1和5.4.2进行了完善，使对供应商考核的内容更加全面和客观，同时对《采购控制程序》的5.6.2进行了修订。同月，对《物流管理程序》3.1、 3.2、 4.1、4.2、 5.12等条款进行了修订，将仓库原材料、辅料、半成品、地毯成品的实物管理职能划分到精品工厂，使仓库管理责任更加细化和直接，管理组织结构更加扁平化。同时增加了《发货划分表》和《公司样品快递流程》等表单流程文件，在保证对客户交货及时和产品安全的前提下降低了物流成本。 4、招标会的成功举办
供应链软件实习心得 供应链软件实习心得篇1 在信息时代的带动下，现代企业的竞争不仅仅是质量、技术的竞争，更多的是成本的竞争，而成本的竞争也由过去的原材料的竞争演变成了技术成本的竞争，很大程度上是供应链，物流成本的降低。供应链运营的好坏直接关系到企业的兴衰，从而供应链管理想当然的被放到了企业管理的首位。 通过课本的学习，对供应连有了一定的认识，有了概念性的了解，但是没有实践经验，没有动手的机会，通过这次实习有了一定的实践经验，对供应链的实际操作有了一定的了解，跟踪了供应链的整个过程。其中包括和原材料供应商的开发、合作、谈判、供货、评价，终端客户的开发、货物的生产、单据的填写、货物的运输、合同的签订、账款的结算等环节。其中让我影响最深刻的是单据的填写，因为整个外贸做完有很多的单据，并且不能有一处错误，有了错误就意味着要重新填写，更麻烦的话还要到银行、货代那里去修改，更有可能导致货物不能出港或者不能在目的地进港，从而导致不能如期交货，给公司和客户带来很大麻烦。在我实习期间公司就有这样的事情发生，因为装船单填错了，给客户发错了货物，没办法只能把货物原路运回，但是时间不够不能等到下班船，在迫不得已的情况下只能进行空运，还好货物的数量不是很大。因此公司的业务员特别注意单据的填写，国外客户的开发不容易，成本也比较高，为了保证万无一失填好的单
据总要经过几个人核对后才确认。刚开始我不以为然，不就是一套简单的单据吗，也就是些简单的数字、英文字母，再加上一些表格，把那些数字用简单的数学运算处理一下填到相应的位置就可以了啊。可是经过几次动手以后我才发现远没有我想象的那么简单，稍不留神就是一张错误的单据，在没有发出去之前是没有什么的，但是一旦成为一张真正的商业单据，就会导致很严重的后果。从而细节的东西十分的重要，在某种程度上可以说是细节决定一切，细心是每个人必须养成的一个习惯。 以前我认为大学里学的那些理论知识到了工作岗位上是没有什么用的，现在才明白，只有有了那些理论知识做铺垫，再加上不断实践才能使自己达到一个更高的阶段。理论就是我们生活的一个工具，是我们展示自己的武器，只有不断的用理论武装自己，才能使自己在社会上有更好的立足之地。 在我实习期间，我发现公司的每个成员都十分了解外贸的理论知识，我也被问到了一下理论知识： 1. 什么是国际贸易，国际贸易的开展需要什么东西? 2. 电子商务的开展方法 3. 国际贸易中需要那些单据? 4. 跟国外客户联系的时候需要注意些什么? 5. 国际贸易的结算方式有那些? 6. 外贸流程是什么样的? 这些看似很简单、也很理论化的东西及时他们每天工作的基础，
告 实验课程名称：供应链管理 实验地点：一汽大众集团 2016 年 11 月至 2016 年 11 月 18 专业 班级 学生姓名 学号 指导老师
实验报告 在一汽公司实习期间，我对企业内部实际运行过程、对各部门组织机构有了更直接的认识，并通过这次经历了解和认识不同类型的企业的组织生产过程，了解物流的管理过程。在生产企业的采购过程中对于供应链的管理是必不可少的，企业有效的供应链管理可以帮助企业实现思想目标，缩短现金的周转时间，降低企业面临的风险，实现盈利增长，提供可预测的收入。这次实习对我来说收获很大。 在国内汽车同行中，一汽—大众是首家采用第三方物流运作方式进行备件供应的厂家。第三方物流在国际上较为普遍。一汽—大众在学习德国大众先进经验的基础上，结合国内市场的特点和售后服务的多年经验，建立了这种备件供应模式。他还透露，中心库网络的设计规模是按照一汽—大众5年生产和销售规划设计的，可满足100万辆市场保有量的需求；各库均预留了现有规模50%以上的面积，以备未来发展、扩大之需；如果上述能力仍不能满足未来发展的需要，一汽—大众将以现有中心库250公里为半径建立其它中转库。 一汽大众对生产计划、质量控制、新品发布、产品认可包括新项目的确定都非常严谨。质量控制和管理是全程的，产品验收的过程控制十分苛刻。 为打造强大的供应链，首先整车厂继提前一年突破年产销百万辆以后，为继续提高产销，一汽大众正在构筑八大体系能力，其中就包括配套体系能力，在其他能力的支承下，一汽大众拉着零部件一起攻关克难。第一、制定清晰的战略。第二、落实具体的打法：一汽大众着力提高供应商的五大能力，包括质量控制能力、成本控制能力、供货保障能力、可持续发展能力、同步开发能力。第三、进行监督管理：针对“五大能力“，该公司采购部会同质保部、产品部、和物流部门一起对供应商进行评审。同时一汽-大众给每家供应商都建立一个数据库，输入供应商的能力和缺欠，进行绩效评价。第四、监管帮助结合。 除此而外，还有其他一系列的措施。有了强悍的零部件体系，为一汽-大众品质保障、产销攀升奠定了扎实的基础。
供应链管理实验报告 协作者:杨无过之国经学号: 指导教师: 实验原理: 1、供应链核心基础与流程架构 2、供应链管理中的采购流程与战略 3、供应链视角下的生产与库存 4、供应链管理基础与流程调节 实验环境: 供应链管理与优化软件 实验内容: 一:订单管理 在现代供应链中,客户向制造商下达订单,制造商接收客户的订单,往往还需要经过审核确认,优先级处理等操作后才能进入后续的操作流程。基于此,本系统把这一系列的操作融合为订单管理。本系统内,零售商在零售商平台录入好订单后,会把订单发送给制造商公司,制造商公司根据自身及零售商情况对零售商订单进行处理。 1.订单接收:接收客户发送来的订单。 2.供货计划:按照制造商自身产能及订单情况对订单生成供货计划,供货计划明细将用于系 统多处。 3.订单处理:根据客户选择订单,对该客户的订单进行处理,对客户信用额度进行相应算法扣 除。客户订单可单个处理也可批量处理。 4.订单跟踪:对制造商已接收的客户订单进行跟踪,跟踪主线为订单状态,跟踪时限为客户订 单产生到交易完成的整个过程;这让用户对订单的处理情况一目了然。 5.配送通知:将制造商处理好的客户订单相关信息(供货计划明细信息)发送给物流公司。 6.订单查询:查询客户订单信息。 7.产能查询:查询产能信息。 二:需求管理 需求管理主要就是根据客户订单、销售预测、独立需求计划、需求变更的总体情况对一段时间(本系统为四周)内的需求与生产做出预测及计划。、 制造商在处理完客户订单后,会结合自身产能及市场情况做出详细准确的需求计划。1、Mds主需求计划:根据客户订单、销售预测单、独立需求计划单、需求变更单的总体情况生成一段固定时间段内(本系统为四周)的需求计划,作为制定主生产计划的依据。 2.mps主生产计划:根据MDS主需求计划环节产生的主需求计划单为依据,结合制造商自身 产能,按产品做出详细的主生产计划 3.mrp主需求运算:主需求运算环节就是需求管理模块的核心,也就是整个制造商管理系统 的核心。它根据主生产计划、产品BOM表作MRP(Material Requirement Planning)运算。 4.需求通知:制造商完成MRP运算后,需要把物料的需求明细发送给物流公司,以便物流公 司按照制造商的需求准备物料。需求通知即实现为制造商传递具体物料需求通知给物流公司。 三:生产管理 制造商做好需求计划,并知会物流公司其一段时间内的详细物料需求,物流公司将正确物料(Right Product)在正确的时间(Right Time),按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)与正确的状态(Right Status)送到正确的地点( Right Place),制造商就可以开始生产了。
供应链工作总结范文 xx年供应链部工作总结 1．质量环境目标、指标和管理方案及其实现情况 1．1 质量环境目标、指标： 每年等级提高一级的合格供应商占去年合格供应商总数的比例≥5%，并开发新的供应商。．． 1．2 质量环境目标、指标实现情况： xx年的合格供应商是134家，等级提高一级的合格供应商的数量的目标值是7家，实际完成8家（即完成年计划的114.29%）。xx年新开发供应商数为92家（其中42家为OEM灯具供应商）。 2．部门工作业绩以及存在的问题 2．1 部门的主要工作业绩： ⑴完成普大照明产品体系和价格体系（xx版）的编制；⑵完成灯具样本采购任务：
①茂名热电厂项目1000W泛光灯样本采购； ②霞山区金山酒店项目2×40W格栅灯盘（供应商）； ③向浙江沈海防爆灯具有限公司索取1×40W防爆荧光灯具2套（价值约￥135）；④完成广西南宁中国东盟博览会所需参展灯具样品采购工作（3套太空灯盘及电器、光源配 套）； ⑶完成广西博白食品厂58套工矿灯及配套电器、光源的采购工作； ⑷完成湛江南油鸡咀山路程改建工程12套路灯（包括灯杆、灯头及电器光源配套）的采购工作；⑸完成茂名热电厂项目500套防眩泛光灯具及配套电器、光源、零配件和8套工矿灯、20套三防灯 的采购工作； ⑹完成湛江电厂14盏路灯灯头、湛江中铁快运20套防爆荧光灯和3套防爆应急灯的采购工作；⑺协助深圳普大完成茂名润和化工
项目所需灯具、电器光源供应商的选定、询价、报价工作；⑻配合深圳普大完成湛师体育馆项目灯具、电器光源的询价、议价比价等工作； ⑼完成南宁哈利玛化工项目所需灯具的电器、光源、选型及前期采购洽谈工作，并于11月份交由深 圳普大通用电气科技有限公司采购； ⑽完成“城市地铁项目照明灯具选型手册”的编制；⑾提案被采用1份、鼓励奖2份 ⑿完成我司废品回收承包项目的竞标工作； ⒀根据实际操作，重新编写了供应商管理办法、供应链工作流程，从而进一步完善供应链的工作；⒁完成霓虹灯原材料的寻找； ⒂完成技术项目攻关组的组建，并完成了786822、1233两款灯具的攻关工作；⒃制定材料采购竞标管理办法，并负责每个月的钢材类采购的竞标工作；⒄下调纸箱、钢材、漆包线、引线等的单价，并对其数期进行调整；⒅年审原供应商、外协单位42家；
供应链管理学习心得精选4篇 篇一：供应链管理学习心得 篇一：供应链管理学习心得 供应链管理心得 供应链管理就是使 供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程， 包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及 时准确地送达消费者。供应链的优化涉及到企业管理的方方面面，包括企业的信息化建设、 企业经营思想的转变、供应链具体环节的技术优化、企业成本管理的有效性等方面。 经过8周的课时， 通过学习《供应链管理》这门课程，我意识到供应链在现代企业中起着举足轻重的作用，一 个企业能否正常运营盈利，一个完整的供应链网是不可或缺的。 首先，供应链是围 绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及 最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、
直到最终用户连成一个整体的功能网链结构，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略 层次、战术层次和作业层次等。其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和 整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于 简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调 供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。再次，供 应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括 从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中， 有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。 在世界经济全球化 的今天，供应链管理能力已经列为企业一种重要的战略竞争资源。尤其是我过是个制造大国， 对整个制造业零部件厂家进行合理布置和建立协作体系，从供应链管理的角度来考虑企业的
企业管理软件实务（ERP）上机操作内容 学院名称：管理学院 年级专业：信息管理与信息系统11级1班 学生姓名： 在做实验六之前，先新建帐套。 （一）新建公司机构及帐套
1、公司机构代码：学号后3位（017） 2、公司名称：胡皓琳的公司 3、帐套号：017.2011215017 4、帐套名：胡皓琳 5、帐套类型：标准供应链解决方案 6、数据实体：系统会自动给出，不需客户命名 7、数据库文件路径：C:\Program Files\Microsoft SQL Server\MSSQL\BACKUP （二）设置帐套参数 1、公司名称：胡皓琳的公司 2、记帐本位币：人民币货币代码：RMB
3、帐套启用期间：2012年05月01日 添加用户
由于张华为管理员身份所以不需授权。 为李萍授权。
供应链系统初始化 登陆金蝶k/3 一、从模板中引入会计科目（基础资料——公共资料——科目） 从k/3主控台依次选择[系统设置]-[基础资料]-[公共资料]-[科目]，进入[科目]维护窗口。单击[文件]菜单下的[从模板中引入科目]，进入科目模板窗口，选择工业企业，单击[引入]进入[引入科目]，全部选择点击[确定]，完成后退出。 二、设置核算参数（初始化——生产管理——核算参数设置）再设置一下工厂日历） 从k/3主控台依次选择[系统设置]-[初始化]-[生产管理]-[核算参数设置]，进入界面点击下一步选择 1、启用年度：2012年启用期间：5期
2、核算方式：数量、金额核算 3、库存更新控制：单据保存后立即更新 4、门店模块设置：不启用门店管理 注意：核算参数一经设定并结束初始化后将不能返回再修改。 三、系统设置（系统设置——系统设置） 从k/3主控台依次选择[系统设置]-[生产管理]-[系统设置]，进入界面，工厂日历设置，结束后双击进入。
供应链管理实训心得体会_供应链管 理实习个人总结 管理是什么？管理出现于二十世纪八十年代,因其在压缩库存、降低成本,改善顾客服务等方面所开辟的广阔空间倍受注目。下面是带来的供应链管理实训心得体会，希望大家喜欢。 供应链管理实训心得体会篇一 本次实训，旨在加深我们对物流管理专业课程综合知识理解的同时具备分析问题和解决的能力。树立全局观念，注重培养我们的物流资料收集、分析、处理和集成能力，计划及执行。强化我们对物流各岗位职业技能的了解，进一步提高制造物流运营方案的设计能力。本次实训内容主要是围绕着供应链管理。三个星期的实训中，我们根据系统软件，分别扮演供应商，制造商，零售商，物流公司，模仿真实的公司运作，通过实践操作，了解物流在实际工作中所遇到的困难。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
我们主要是按照拉式的供应链方式操作，从零售商下订单，到制造商生产需要原材料在进行采购，在从上游往下游流动的这么一个过程。先是从零售商下订单，然后制造商接受订单，并按照订单制作出供货计划。根据供货计划，制作出MDS主需求计划、MPS主生产计划以及MRP物料需求计算，并发出需求通知。物流公司接收到物料需求通知，制作采购计划，生成采购订单发送给供应商。供应商按订单接收后，进行订单备货，并发送给物流公司。物流公司收到物料后，按照配送指令，制作配送计划，将原材料配送给制造商。制造商进行收料后，开始生产，并进行检验，将成品发送至物流公司。物流公司收到成品后，按照配送指令，制作配送计划，配送给零售商。零售商收到成品后，就可以往市场进行销售。整个供应链流程就结束。在供应链系统中，物流公司充当的是第三方物流公司角色，零售商、制造商、供应商都是将配送业务外包由物流公司完成。 我在制造商、供应商、零售商、物流公司中扮演了具体的角色，体会到了供应链上各个节点企业是息息相关的，一个环节的运行需要相应环节的回应，否则寸步难行。例如在做物料齐套时，配套的材料必须严格仔细清点数量，否则无法进行。 通过这次实训的实际操作，使我对整个社会物流有了更加深入的了解，同时也对物流相关性的业务流程有了一定的了解，它把我们日常学习的与专业有关的知识紧密的结合了起来，将我们
供应链管理年终工作总结 一、学校领导重视 一直以来，学校行政一直将“普图”做为一项重要的工作来抓，将此工作列入学校议程，由校长亲自负责，教导处、总务处进行监督和指导;学校会议上多次强调，要求全校老师都要积极支持此 项工作，并在编目期间多次到藏书室询问图书室建设情况。 二、安排了专职人员 我校自从接到“普图”工作的通知后，就专门安排了一名教师来进行此工作的操作，停止了该教师的其他一切工作，处处为“普图”工作大开方便之门;两次安排该教师参加了专业培训，并拿到了合格的专业技术证书，能进行图书的分类、编目工作。 三、学校投入大 我校的图书室建设可以说是从无到有的过程，以前的图书全部是堆放在几个书柜里，书架、目录柜、办公桌，甚至连阅览室和藏书室都没有。自从接到上级精神，我校投入近万元，打造了10个标准的书架，一套办公桌椅，一个目录柜，10套阅览桌(可坐40人);购置了编目所必须的铁书立、装订机、打码机等等;另外还专门腾出一间教室做为师生阅览室，腾出原会议室做藏书室…… 我校还按照上级要求，积极订阅教育报刊16种，丰富了师生的生活和工作的需要。 四、努力进行了编目工作 由于我校图书原来都没有进行编目，此次的工作完全从零开始。我中心小学共有学生308人，按中心小学人均20册计算，共需图书6160册，至XX年7月起，我校图管员便每个工作日进入藏书室进行编目工作，并按今后5年学生有可能达到500人的情况共计编图书10319册，并建立了个别登记和总括登记;对期刊和报纸分别按年或月进行合订，盖上了管藏章，有效地保护好了学校的资料。 一、开展工作情况 按照领导安排，我主要职责是负责我局的资料管理和图书仓储工作，搞好相关服务。在工作中，我始终坚持政治理论和业务知识的学习，不断充实自己，多年来，自己能够积极参加局机关，理论学习，除此之外，我还结合自己的业务工作，阅读了有关图书仓储和档案管理方面的书籍，如供应链管理、现代物流管理与实践、图书仓储物流手册等书籍。在工作中还坚持向实践学习，向有经验的同志学习。在实践中逐步丰富了自己的业务知识，提高了自身素质，为提高工作质量奠定了良好的基础。相关阅读：XX年上半年工作总结图书仓储和 档案管理工作是一项服务性很强的工作，服务是目的，服务是前提，没有良好的服务，就http:///fanwen失去了工作的价值和作用，因此，我始终坚持工作就是服务的观念，以大家“满意不满意”为标准，以增强服务意识和主动服务作为工作的出发点和归宿，在实际工作中我做到忠于职守，一丝不苟，积极认真，任劳任怨，随叫随到，从不讲价钱，有多少个星期天没有休息过，连我自己都记不清了。但当我看到规范有序的工作能为大家提供方便快捷的服务时，心里感到无比的欣慰。 在履行岗位职责方面，我主要职责是负责我局的资料管理和图书仓储工作。根据上级提出的要求，我积极探索图书档案管理模式，对历年来我局所有的图书、文件档案进行重新整理、归档。对档案库房进行重新调整。完成我局1998年至XX年文书档案、实物档案、声像档案、统计报表收集归档、分类整理、编目、更换装具，输入微机、装订并编号上架工作，现正全面编研、自检工作，迎接12月中旬的评估认证。 二、取得业绩