问题分析与解决的重要性
目录
问题分析解决能力重要性教训与启示之一：问题是危机教训与启示之二：问题是机会问题的定义
一、问题分析解决能力重要性
（一）系统思考模式
《系统思考模式训练》课程主要开发者是
Charles H.Kepner 博士。业界将《系统思考模式》简称KT 法。
系统思考模式主要步骤
情境分析
原因分析
决策分析
计划分析
（二）目的和意义培养问题意识提高分析问题的能力培养提出对策的能力
二、教训与启示之一：问题是危机
（一）案例之三聚氰胺事件三鹿集团董事长田文华全国人大代表三八红旗手获得国务院津贴的专家三鹿牛奶中添加三聚氰胺出现问题，但是三鹿集团没有视其为问题去解决去反思，最终导致三鹿集团破产。
（二）案例之海尔砸冰箱事件
海尔集团对全厂冰箱进行了检查，时任厂长的张瑞敏决定将76 台有问题冰箱当众砸毁，并
提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点。
（三）教训问题出现是危机的前奏及早发现并解决问题
三、教训与启示之二：问题是机会
（一）提倡积极的思维
问题=珍珠=机会主动寻找问题= 寻找改进
（二）问题的正面作用问题的发现与解决是企业与社会进步的契机
（三）案例之华为“直面冬天”
华为创始人任正非在2000 年、2004 年和2008 年三次提醒员工：“华为的冬天很快要来临”
四、问题的定义
（一）问题的一般定义
不理想
下降/ 亏损
差距/ 不足
危机/ 风险
（二）问题分析解决的流程分析现状
抓住关键问题
分析问题的可能原因
找到真正的原因
提出对策方案
方案评估及风险防范
正式实施及标准化
问题意识-形势评估、分析问题讲师：莫勇波
1.形势评估和判断
2.何为问题意识
3.敏锐观察能力的重要性
4.平静表面下隐藏着问题
5.漠视问题比存在问题更可怕
一、形势评估和判断
（一）形势判断的目的在于发现问题从形势中找出差距；
找出不利事件；
找出差距；找出未达标的地方。
二、何为问题意识问题还未露出水面的时候，要敏感的感知问题即将出现，或明白问题有多大多严重。要有敏锐的观察能力：找碴
三、敏锐观察能力的重要性
问题：
1、王永庆共发现了哪几个方面的问题？
2、王永庆是如何解决问题？视频案例：王永庆卖米的故事
1、日常工作可以发现很多细节问题；
2、针对问题提出解决方式—克服问题—实施改进；
3、业绩比别人做得优秀，质量比别人好。
四、平静表面下隐藏着问题
大家习以为常，见多不怪；很久没有进步了，工作久久打不开局面；
对比别人自己没有优势的；
外来搅局者进来了。
【领导喜欢能解决问题的人】领导请你来是解决问题，而不是制造问题，如果你不能发现问题，或解决不了问题，你本人就是一个问题。
五、漠视问题比存在问题更可怕邓小平：没有问题是最大的问题。
为何会问题意识差？
1、心态上：差不多，没关系啦，无所谓；
2、能力上：没能力，不懂，没经验；
3、面子上：过不去，不能有问题，掩盖问题；
4、意识上：缺乏创新意识，满足现状，现在的是最好的。
问题的分类讲师：莫勇波
目录
轻微性问题与一般性问题
重复性问题
发展性问题
紧急性问题
现在的问题与将来的问题
一、轻微性问题与一般性问题
（一）轻微性问题
对工作影响不大的问题
无足轻重的问题例如：某员工今天心情不好某角落卫生状况欠佳
（二）轻微性问题的判别
判断依据：对工作造成的影响的大小
判断标准：严重程度
（三）一般性问题
应当的绩效
实际的绩效偏差一般性问题未达到严重时，不应该盲目去否定
二、重复性问题
每周三某台机器不能运转，持续一周又恢复正常视觉公司网站时常不能正常登陆气味
每天下午四点后工人操作容易出错
（二）重复性问题注意点
重复性问题容易使人麻痹关键是找出导致问题反复出现的内在因素
问题解决的急迫度不高且可能代价很高
要追求精益化和优异，则必须解决
三、发展性问题
（一）工作中存在的发展性问题
某分厂年初定的生产目标未能按时完成
客户愿意付出的成本
本公司的今年的VIP 客户数量增长过慢与客户的沟通本厂人员素质水平偏低，进取精神不足公司面临的外部客户环境恶化，关系不佳
（二）案例教训
柯达：面对外部形势的发展，没有及时转型，导致倒闭李宁实体店：没有改变销售模式，被电子商务等网络销售方法逐渐取代
（三）发展性问题的重要性“发展性问题”是新领域开发经常遇到的问题适应未来：逆水行舟，不进则退
四、紧急性问题（一）日常存在的紧急性问题突发性事件
财务危机，失窃政府制裁，媒体不利报道信心危机、信誉危机核心机密外泄
（二）解决紧急性问题的要求有敏感的神经
有迅速的应对能力
有根治措施
五、现在的问题与将来的问题发生型问题属于脱离现有基准的问题将来的问题设定未来目标--- 机会回避问题----- 风险
问题的整理、合并与评估讲师：莫勇波
目录：1.问题的处理程序2.问题的整理：分解3.问题的整理：分类合并4.评估问题的优先级一、问题的处理程序问题查找（方法）问题整理问题评估（优先排列）客户调查
同行比较
目标差距确认
异常信息事件危机三不检查六大任务检查4MIE 检查（材料、人、设备、方法、环境）二、问题的整理：分解
（一）前提：描述问题（5W2H 法）When（何时发生问题？） Where（何地发生问题？）Who（何人发生问题？） What（是什么问题？）Why （为什么会发生这个问题？）How（如何发生这个问题？） How much（发生程度、范围？）
（二）工具：问题整理一览表、麦肯锡逻辑树与议题树问题的分解——麦肯锡逻辑树四、评估问题优先级1.重要度：（与其它问题比较）,这个问题对目标完成的影响重要
吗？影响范围大吗？
2.紧急度：不立刻处理是否会导致严重后果？
3.发展度：如果搁置，其影响或程度是否会扩大？决定要优先着手解决的问题查找真正原因的分析步骤（一）目录：查找问题原因的分析步骤查找问题真正原因常用工具一:比较法查找问题真正原因常用工具二:检验法一、查找问题原因的分析步骤原因分析步骤1：查找选择潜在原因4M1E 法MECE 法问题树图鱼骨图原因分析步骤2：查找真正原因Why Why 法
柏拉图
散布图检验法（事实与数据，试错）比较法二、查找问题真正原因常用工具一最可能原因进行比较查证
:比较法