浅谈计划与排产的异同
我们经常提到APS（高级计划与排产AdvancedplanningandScheduling），计划与排产有什么区别呢？
计划的目的是为生产与采购搭起桥梁，确保按时为客户订单发货。它确定用户为满足独立的需求实际需要生产、采购的物料数量以及生产的时间。相对时间周期较长，它侧重于外部。排产是在计划执行范围内工作的，它为计划提供了更详尽的结构。相对时间周期较短，它侧重于内部。它明确了计划执行的详细执行情况并且制定一个最终排定优先级的工作顺序。
计划主要考虑的问题是：
◆客户今后的需求有可能是什么？
◆什么样的计划能满足客户将来需求？
◆即使生产中断我仍然能正常工作吗？
◆如何调整和保守我的承诺并达到目标？
◆在计划中作出的更改如何影响每个订单？
而排产主要考虑的问题是：
◆如何实现数量/日期承诺和的运营目标？
◆在瓶颈上最佳工作顺序是什么？
◆我需要对相似的处理需求进行成批装载吗？
计划一般考虑的条件为：
☆计划参数
☆需求-客户订单、预测、安全库存需求、生产订单和主生产计划等☆供应-采购单、请购单、库存、生产订单、主生产计划等
☆资源组和资源
☆班次、假日、班次例外等
☆BOM
☆物料。
而排产一般考虑的条件则为：
☆排产参数
☆生产订单
☆资源组和资源
☆班次、假日、班次例外
☆物料清单
☆物料。
常用的排产工具主要有：
☆作业优先级活动
☆排产活动
☆排产界面-通过甘特图方式进行模拟排产
☆约束来源（物料、资源、运输等）
☆分析工具-使用what-if分析解决排产问题。
在排产规则上，主要有：
一，任务顺序计划选择规则(Job-at-a-time):
它是用于哪一任务的定单加载到计划板。它们大部分是简单的排序规则-基于一些任务的属性。以下是标准算法任务选择规则的详细介绍:
(1)瓶颈:基于次要任务选择规则的排列。向前和向后方法来计划所有未分配的任务定单。重点是瓶颈资源的工序的。双向模式只计划需要指明瓶颈资源的任务。能用任何可得到的规则计划剩余任务。
(2)完成日期:基于最早完成日期。
(3)先到先服务:按照先到定单，先安排生产
(4)升序定单属性值:按规定的定单升序的值排列。定单的属性可以是数值，字母。
(5)优先级:按照最小数值优先。如果你用此规则，优先级字段必须在定单上定义。
(6)加工时间:按照最小定单的加工时间优先
(7)下达日期:按照最早开始日期优先
(8)相反优先级:按照最大数值优先。如果你用此规则，优先级字段必须在定单上定义I，闲散时间:按照最小闲散时间优先。
二，基于模拟的顺序计划选择规则(Operation-at-a-time):
实现模拟顺序计划的关键是二步导向的规则使用。有二个基本的规则:(1)工序选择规则OSR。(2)资源选择规则RSR。以下是详细的模拟顺序器的工序选择规则和资源选择规则的决策逻辑分析与介绍:
针对不同产品和资源，必须选择不同的规则，在决定是使用工序选择规则或资源选择规则时，主要考虑的是什么是一个好的计划标准。一旦确定你的目标，你就可以选择工序和资源选择规则来完成目标。一般来说，先选择工序选择规则，然后选择合适的资源选择规则。在一些情况下，有关的资源选择规则被工序选择规则所决定。1，工序选择规则(OperationSelectionRule)
在APS至少一个资源是空闲的和二个或多个工序能用于这个资源，采用OSR。此规则决定那一个工序被加载。这就是决定计划结果质量好坏的关键因素。独立的工序选择规则详细介绍如下:
(1)最早完成日期:选择最早完成的工序(也许是定单完成日期)
(2)最高优先级优先:选择最高优先级(最低值)的工序
(3)最低优先级优先:选择最低优先级(最高值)的工序
(4)最高定单属性字段:选择最高(最大)定单属性字段的工序
(5)最低定单属性字段:选择最低(最小)定单属性字段的工序
(6)动态最高定单属性字段:选择动态最高(最大)定单属性字段的工序
(7)动态最低定单属性字段:选择动态最低(最小)定单属性字段的工序
(8)排程文件的顺序:选择排程文件里出现先到先服务的工序
(9)关键率:选择最小关键率的工序。
关键率=剩余计划工作时间/(完成日期-当前时间)
(10)实际关键率:选择最小实际关键率的工序
实际关键率=剩余实际工作时间/(完成日期-当前时间
(11)最少剩余工序(静态):选择最少剩余工序时间的工序
(12)最长等待时间:选择最长等待时间的工序
(13)最短等待时间:选择最短等待时间的工序
(14)最大过程时间:选择最大过程时间的工序
(15)最小过程时间:选择最小过程时间的工序
(16)最小工序闲散时间:选择最小工序闲散时间的工序。
定单任务的闲散时间=任务剩余完成时间-剩余工作时间
工序闲散时间=任务闲散时间/完成任务的剩余工序数
(17)最小定单闲散时间:选择最小定单任务的闲散时间的工序
(18)最小工作剩余:选择所有需要完成定单的最小剩余过程时间的工序。2，资源选择规则ResourceSelectionRule
RSR选择工序加载到资源组内的哪一资源。
(1)最早结束时间:选择将要最先完成工序的资源
(2)最早开始时间:选择将要最先开始工序的资源
(3)最迟结束时间:选择将要最迟完成工序的资源
(4)与前工序一样:选择被用于前一工序的资源
(5)非瓶颈最早开始时间:选择将要最早开始工序的非瓶颈资源
3，相关选择规则:
如果选择一工序选择规则，就自动的选择相应的资源选择规则。
(1)系列顺序循环:选择同样或下一个最高(最低)系列值的工序。当没有最高值的工序，顺序将相反，选择最低的工序。
(2)系列降顺序:选择同样或下一个最低系列值的工序
(3)系列升顺序:选择同样或下一个最高系列值的工序
(4)最小准备系列:选择最小准备时间及最近的系列值的工序。
(5)最小准备时间:选择最小准备或换装时间的工序
(6)定时区的系列顺序循环:选择同样或下一个最高(最低)系列值工序。且只考虑在特定的时区里的定单完成日期里的工序。当没有最高值的工序，顺序将相反，选择最低的工序。
(7)定时区的系列降顺序:选择同样或下一个最低系列值工序。且只考虑在特定的时区里的定单完成日期里的工序。
(8)定时区的系列升顺序:选择同样或下一个最高系列值工序。且只考虑在特定的时区里的定单完成日期里的工序。
(9)定时区的最小准备系列:选择最小准备时间及最近的系列值的工序。且只考虑在特定的时区里的定单完成日期里的工序。
(10)定时区的最小准备时间:选择最小准备或换装时间的工序，且只考虑在特定的时区里的定单完成日期里的工序。三，工序选择规则的分析
标准的工序选择规则是已在APS定义好的。使用者可以简单选择其一规则。在APS里有二十多个标准规则。不同的规则对应不同的目标。这些规则可以进一步分成静态与动态的规则。
静态规则:为所有在排队中的订单，所有等待的工序提供一简单的索引机制。这些规则在每一次预先模拟时间时不需要再次评估。用于工序选择规则的参数是固定的。例如规则是最早完成日期规则，完成日期在顺序排程中从未改变。在排队中的第一个工序被分配到一等待资源。因为规则总是选择第一个等待工序，此规则执行的非常快。
动态规则:每一个在排队的工序被每一次调用的规则检查。因此，我们是基于当前的定单任务和系统的状态决定我们的选择。这个机制充分考虑了任何改变出现的时间和事件的结果。例如，最小工序空闲规则，因为工序的空闲值随时在改变。因为动态选择规则需要在每一次事先模拟以后检查在排队中的每一个工序，它比静态规则要慢一些。
国外先进的排产系统介绍
计划与排产在本质是一致的，但侧重点各有不同，国外很多ERP产品都有很多排产工具软件，如I2的APS、SAP的APO、Oracle的APS、MAPICS 的THRUPUT、BAAN的SCS、LILLY的APS、IFS的CBS等等，各家软件在生产排产上大同小异。我们来大致看看：
I2的Tradematrix
RhythmFP乍看之下很像MRP，主要差异是：在ICP的阶段，RhythmFP 会对每笔订单建立一个产能有限的生产规划。使用RhythmFP时，不必预先定义工厂的限制在哪里，RhythmFP会自动找出整个系统的关键限制点在何处。RhythmFP是套非常复杂的资源分配系统，所以建置时需要企业的精英与高阶主管参与。
Oracle制造排产
车间层的制造排产计划可以随同Oracle的ASCP高级供应链计划一起产生。Oracle制造排产是一种全面的车间层的排产工具，它能根据约束条件让车间管理者以图表的方式查看和重新安排车间作业计划。它通过一个可视的图表(甘特图)来表示出车间层作业，并能通过交互拖拉图表来重新安排这些作业。您在提高生产率，灵活性和反应能力的同时，便能使生产能力和产量最大化。
Oracle制造排产包括以下特点:
－基于互联网的结构
－制造排产工作台
－交互式的排产
－优先级优化制造排产程序
企业商务环境正极快地改变，实际需求很快就和预测不一致，除此之外，机器故障、天气耽误船运、工人请假等这些偶然因素，使得制造环境不断地在发生变化。计划者，产品经理，车间主管们迫切需要一种工具来快速地响应改变了的商务环境。
Oracle制造排产能让您的业务处于最有活力的状态，它以图表拖拉功能来重新排产，使您能很快地找到最佳方案。运用这种根据计划强制实现的技术，以及非常直观的图形界面，您能很快地重新安排积压的作业，并能提高工作效率。如下图所示：
SAP的APO排产：
在产业的计划和进度安排中使用APO中的PP/DS模块，那么最基本的要
在系统中保存以下几种结构性数据：
地点；
产品或部件；
资源；
生产过程模型(PPMs)；
组织矩阵；
供应链模型。
除此之外，计划还需要一些由状态所决定的数据，例如销售订单、计划订单、库存和资源的初始状态。由于APO是使用标准的R/3基础体系去维护系统的功能，所以它使用了自己的一个相关数据去维护结构性的和由状态决定的数据。因此，与大多数的高级计划系统不同，APO系统的数据不是由系统启动时就被读入的ASCII文本文件传输的。考虑到这一点，应当提供一些在系统中填入数据的信息。
SAP提供的一个特殊的界面通常会用于APO系统和R/3系统的互联。通过在开始时进行下载，这一界面可以产生结构性的数据，并且当由状态决定的数据被某个系统改变时，这一界面能立即传送它，这就保证了数据能被及时迅速地传输。尽管如此，也可以使用其他的非R/3系统的界面。如下图所示：
MAPICS和Thruput排产：Drum-Buffer-Rope(DBR)就是一套集排程、执行、计划于一体的完备的方法论，它基于戈德拉特博士提出的TOC(约束理论)已被众多此类工厂证实是最为有效的一种管理理论。
DBR---不只是先进的排程计划
DBR：鼓（Drum）－缓冲器(Buffer)－绳子(Rope)
在一个制造环境中，那些相对于其生产能力而言，达到了最大程度的生产负荷资源是一个瓶颈，限制了其他资源的运转。
TOC理论创始人戈德拉特博士最早意识到各产品资源并非互不相干，而是
同在一条链上、相互依存的多个环节－－朝着创造利润的共同目标运转。正如最薄弱的环节决定着一条链的强度，仅有几个关键资源在限制工厂的运转。只有首先将这些瓶颈因素分别进行识别与排程，管理工厂的产品流才成为可能。非瓶颈因素将仅仅服务于这些瓶颈因素，亦即和着企业同步生产的节奏－－"鼓点"节拍前进。
为获取最大利润，如果工作排程适当，同时最大瓶颈运行不被打断，且物料发放井然有序以保证生产不在非瓶颈资源上形成等待加工的在制品长队。这家工厂将获得最优流程：产销率（单位时间内生产出来并销售出去的量）最大化；在产品和产成品库存最小；维持各项活动的运行费用最低。
另一方面，静态批量的传统的管理方法则强调非瓶颈最优化与连续重排程等，它制造着流程中的浮动瓶颈，加剧了供应链所有环节的内在波动。
瓶颈本身并不能完全控制产销率，它需要非瓶颈因素的支持。只要当某一传送资源停滞，"非瓶颈"会暗示瓶颈可能濒于危险边缘。在DBR实施中，解决方法不是通过对抗每一次动荡让车间忍受剧烈不稳定性，而是设置Time-buffers保护关键资源避开麻烦。利用这些时间缓冲区工件将到达一个特殊时段，在它们本应抵达瓶颈之前。然而延迟后，它们仍须在规定时间内抵达瓶颈以持续生产。
除使产销率最大之外，今天工厂另一个当务之急是对顾客需求作出快速反应。当市场需求不能精确预测，库存是对抗不确定性的一种保险措施。但设立
一定容量的原料、工件和产成品的库存需要不菲的资金，另外，连续的产品设计与开发造成的过时风险往往高出许多。为保证顾客的需求，建立库存相对而言是一个极端昂贵的手段。真正保持车间物料畅通才是唯一明智的选择，尤其当车间的排队时间占提前期的80％以上。
正如每一个生产管理者所证实的，不必要的库存阻碍了流水线和物料流。因此，DBR规定车间作业标准是维持市场需求，而不是仅让工人和机器连轴转。另外，被鼓点所维持的约束（被便利的时间缓冲区弥补）将及时分散。就象有根无形的绳子把系统所有部分与鼓串联起来，"绳子"起的是传递作用，以驱动所有工序按"鼓"的节奏进行生产。
如下图所示:
BAAN的排产：
通过提供易于理解的工厂视图，"排程器"可成为非常有价值的决策支持工具。借助整体图表和每个条块下显示的信息，用户可以决定最关键的、需要解决的问题，及采取何种行动可以帮助解决问题。例如，主生产计划员可以了解工厂关于使准备时间最小化的决定是否与及时交货相冲突，并找出折衷方案。如果是由于缺少合格人员而造成交货延期，厂长则可决定让某些员工加班；物料计划员可以找出是哪些物料引起了客户订单的延期，并决定更改订货数量或订货日期；
如下图：
LILLY的APS
Lilly的APS的DBR生产排程是一种基于Murphy专利技术，他可以对
生产、采购等进行DBR排程。
他利用缓冲技术来实现排产：
时间缓冲
1，CCR缓冲
瓶颈缓冲是在发出物料给工作定单后，到达瓶颈的允许时间。
CCR缓冲的目的是保护CCR。
2，发运缓冲
在你完成在CCR的工作以后，允许执行工序顺序的时间，对根本不用CCR 的工作定单，发运缓冲反映是对所有完成的工作的一般允许时间。一旦你已经发料给工作定单。因为你生产这些工作定单不用约束资源，这些工作定单有时叫"FreeOrders。"
发运缓冲的目的是不能错过客户的需要日期。
3，装配缓冲
对多个工作定单，有一个或多个分枝没有通过CCR，但是，另外一个分枝却通过CCR工序，装配工序允许作到达和CCR分枝连接的点，一旦你已经发料给非CCR的分枝。
装配缓冲的目的是保护"Murphy"消耗的在non-CCR分枝事件。物料下达日期是由非CCR分枝计算的，从客户交货日期减去发运缓冲时间和装配缓冲时间。
如下图：
以上是各种国外知名ERP软件厂商的排产系统，在学习和实施过程有非常大的体会：ERP的实施完善和企业管理的细化到位是决定排产系统是否启用的关键因素，很多企业在ERP系统选型阶段就在选择好的排产软件，这无可
厚非，但是需对本企业的生产及物流情况进行评估，需认真的评估企业自身是否具备起用高级排产系统的必要，高级排产功能固然是非常的科学合理，在理论上是无可挑剔，面面俱到，但对数据、人员及生产现场的管理要求非常高，静态数据及各种排产规则，动态数据及各种外界因素（运输，工厂场地、质检等）都对系统起着制约作用。
一般来说：在企业的ERP运行稳定后（库存准确/计划完整、各种在途、在产、完工数据准确，及时等）可以对车间管理进行系统的细化管理，甚至可以细化到机台与班组，将计划与成本综合考虑，提高机台利用率的同时，尽可能的降低机台或人工的成本，达到产能与利润的最大化。
按照生产的流程来说一般有如下几个职责： 1、依据销售计划制订生产计划 2、依据生产计划指定物料需求计划 3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力 4、下达生产定单 5、监控生产定单完成进度。 PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。 通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面： 1、做何种机型以及此机型的制造流程。 2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、材料的准备前置时间。 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 ● 生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 ● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料 2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.
生产计划管理培训考核试题 部门：姓名：工号：得分：（＞90分合格） 一、目的（6分，每空3分） a)为使本公司的产能安排有所依据，满足客户订单、品质及交期的要求，以保 证本公司有履行合约的能力，降低（），提高（）。 二、职责（16分，每题4分） a)营销部:负责接受客户订单，组织（），订单的协调工作。 b)PMC课:负责生产计划的（）及进度控制、物料请购和跟进。 c)采购部:负责按PMC提供的（）下达采购订单，确定交付日期， 跟催采购物料；仓库:负责物料收发作业。 d)品质:负责品质的（）的处理。 三、订单评审(16分，每题4分) a)接受订单:营销部接到客户订单后,组织内部订单评审，将（） 送达PMC，以便PMC进行交期评审作业。 b)交期评估：生产计划员接到《订单/合同评审表》后，首先根据产品品号、品 名、规格确定是否属于常规订单，再根据各课（）、《品号供需明细表》、机器设备、人力状况以及（）来评估交付日期，并把评审结果记录在《订单/合同评审表》上，并及时回复营销部； 首批订单按（）第5.3.4作业。 c)若订单交期评审不能满足客户要求，则营销部及时通知（）重新评 估交期，评估后仍无法满足客户要求时，由（）上报总经理处，由总经理协调处理。 d)营销部接到PMC回复的《订单/合同评审表》后，在（）内录入 客户订单，并及时审核，以便PMC安排生产计划。
四、生产计划的安排。(20分，每题4分) a)生产计划员依据各课的实际生产能力与（），制定《周生产 计划表》作为生产执行的依据。 b)物料计划员依据当日ERP订单的规格、型号、数量以及（）， 通过ERP批次需求计划进行物料分析，核算需求数量录入系统（），经物控部主管、经理批准后交采购部进行采购。 c)采购部需及时将交期回复物料计划员，物料计划员依据采购部回复交期和生 产计划员的《周生产计划表》，对所需物料进行（）处理，确保生产的顺利进行; d)若有紧急订单需临时插单时，物料计划员首先要确认（）是否 能满足生产的需要，若库存可以满足订单需求，生产计划员可根据生产计划（）安排生产； e)若库存无法满足订单需求时，物料计划员通知（）优先进料，并填写 （）知会品质，以便优先安排检验，从而满足生产的需要。 五、生产指令的下达(12分，每题3分) a)生产计划员排好《周生产计划表》经物控部主管审核后，由（） 单位会签并分发相关单位，做为下达生产指令的依据。 b)因业务紧急插单，由生产计划员制作（），经物控部经理、制造部、 品质部、仓库审核后发放到相关单位，以便优先安排生产，同时对原生产计划进行（）。 c)生产计划员根据《周生产计划》与实际生产情况，于前一天在ERP系统内录 入领料单并打印，并做系统保存，交（）做为领发料的依据。 d)制造部收到生产计划员的《周生产计划》、《生产调度单》后，依据生产能力、 机器设备、物料状况、（）安排生产。 六、生产进度的控制(6分，每题3分)
如何怎样做好主生产计划排程管理 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间/地点：2010年9月3-4日北京；9月10-11日上海课程价格：2880元/人（含授课费，合影费、资料费，茶点、会务费，两天午餐费) 培训目标： ·了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织 ·优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力 ·平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率 课程背景： “计划又要改！你们计划怎么搞的”—车间主管怨声载道：要么忙得要死：制造部门天天救火！！产能不够！人力不够！材料告急！！客户催货！！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！ 随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。 如何做好需求管理，获得较为准确的预测？如何做好主生产计划？以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？ 针对以上难题，课程《柔性生产计划与排程》，旨在帮助企业理顺生产管理，提高生产计划的柔性，以应对复杂多变的市场环境。 内容系统完整、实务剖析、注重实战与操作技巧，将是本次培训的最大特色！ 课程大纲： 一、柔性生产系统分析 ·常见的市场压力及内外部约束环境 ·生产计划管理策略分析 --基本计划矩阵图 ·生产计划管理精益化分析 --动态计划分析图（价值流图） 二、柔性生产计划系统实务 ·年度计划策略管理 --如何确定生产量及生产计划量 --计划订单中,详细数据手法 ·月度计划管理 --主生产计划平衡对象 --主生产计划的重排与修订 1
1．生产运营是一切社会组织将对它的（投入）转化为（产出）的过程。 2．生产运营系统是由（人）和（机器）构成的。能将一定输入转化为特定输出的有机整体。 3．生产管理人员应该具备技术技能与行为技能，技术技能包括（专业）技术和（管理）技术两个方面。4．从生产管理角度，可以将生产分成两大类：（制造性）生产和（服务性）生产。 5．按工艺过程的特点，可以把制造性生产分成（流程式）生产和（加工装配式）生产两种。 6．按企业组织生产的特点，可以把加工装配式生产分成（备货性）生产与（订货性）生产两种。 7．与备货型生产相比，订货型生产的产品品种较多，对产品需求的预测较（难），多采用（通用）设备。8．服务性生产以提供（劳务）为特征，其（生产率）难以确定。 9．按产品专业化程度划分生产类型是依据产品的品种数、（产量）和（重复程度）来进行的。 10．大量生产品种单一、产量（）、生产的重复程度（）。 11．单件生产品种繁多、数量（）、生产的重复程度（）。 12．提高多品种小批量生产效率的途径有二：（减少零件变化）与（提高生产设备的柔性）。 13．组织生产过程的分工原则有二：（工艺）专业化与（对象）专业化。 14．组织生产过程的基本要求是：连续性、比例性、（均衡）性、（平衡）性与准时性。 15．平行移动方式的加工周期（短），运输次数（多），设备利用状况较（差）。 16．生产计划的主要指标包括（品种）、（质量）、（产量）和产值指标。 17．生产年度计划是企业的纲领性计划，而（生产作业计划）是落实性计划，是年度计划的（具体化）。 18．生产运营管理是对生产运营活动进行计划、（组织）和（控制），它包括对生产系统的设计与（运行）的管理。 19．生产运营管理的目标是：在适当的时候，以适当的（价格），向顾客提供适当（质量）的产品和服务。20．制造企业的物料库存包括：原材料库存、（在制品）库存、与（成品）库存。 21．Ａ类物品一般占品种数的（5-10%）左右，占总费用的（70-80%）左右。 22．基本的库存控制方法有三种，即定期法、（定量）、（经济批量）和ABC库存控制方法。 23．对独立需求，订货提前期与需求率不可控，库存控制是通过控制（订货量）和（订货点）来实现的。
生产计划员主要是根据客户订单安排生产计划。在生产计划排单过程中，要综合考虑到客户的交货日期、本公司的生产能力，供应商物料供应能力、订单相关沟通处理等。要及时跟踪生产物料情况、车间的实际生产情况、客户订单变更情况，并在计划实行过程中准确、及时发现解决问题。 一、生产计划员的主要工作流程 1、做好生产计划的综合平衡工作，合理安排，节约各项资源，降低制造成本，提高生 产效率； 2、负责根据生产任务或订单的要求，依据计划情况编排制定工程单号，及要求完工日 期，并下达到各职能部门及生产单位； 3、负责下达月、周指导性生产计划，采用项目管理的方法，逐项落实，实施过程监控； 4、及时调整生产计划，保证重大项目的供货，对于可能出现的问题及时反馈； 5、做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组 织布置、品质状况跟踪落实，依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求。 二、生产计划员的工作职责 1、产量：产量是工厂的关键任务，尤其是作为班长来讲。可以根据品种或型号，统计 汇总全年各月份产值或产量，可以通过饼图表现品种分布，通过折线图表现各月增长或总产量变化。当然除了数据还应有文字分析，可以结合数据从产能增加和紧急任务组织两个方面来说明。 2、效率：效率是老板比较关心的指标，一般可以通过小时数量和单位产品工时来表现， 当然不同行业有不同的表现方式。应该通过折线图表现全年每个月份效率的变化，同时要说明通过哪些事情或措施的实施，实现了这一目标。 3、品质：品质是非常关键的目标，可以通过结果品质和过程品质两个方面来说明，结 果品质的指标有客户满意度、成品检验合格率、废品率等等；过程品质指标有过程不良率、过程废品率、返工率等等。同样，仍是依据数据和图表采用柱状图表现不同品质问题的频度、饼图表现问题的分布，折线图表现全年每月的数据状况等等，也要有分析，什么样的问题如
生产计划编排原则 1、紧急度原则：根据交货期的要求和产品的加工时间的长短决定产品的紧急程度，越紧急的排在前面； 2、饱满性原则：根据工作中心的工作时间，只要有产品可生产，当天的工作量要尽量饱满； 3、设备的多用途可能原则：系统考虑设备的多用途可能。但是当同一台设备有两个或多个工作中心使用时，设备的使用时间应该交错开，不能有冲突； 4、有限资源原则：编排以设备的产能和工作中心的工作时间为资源限制条件； 5、设备数量分配限制性原则：同一款产品（部件）在同一工序生产时所可以使用的设备数量应该加以限制，并以设定的数量为限制进行计划编排； 6、“准备时间”划分原则：同一款产品在同一台设备上同一天内连续生产时，只有第一个WO 需要“准备时间”，其余不需要该时间；但是如果中间有停产时间，则重新开始生产时仍然需要SETUP时间；虽然同一款产品在同一台设备上是连续生产，但是如果生产时间跨越了同一天，则第二天的生产时第一个WO仍然需要SETUP时间； 7、“处理时间”划分原则：在连续生产状态下产品对关键设备（瓶颈设备）占用的时间作为产品需要的处理时间； 8、“等待时间”划分原则：“准备时间”、“处理时间”系统设定为需要占用生产资源，而“等待时间”系统设定为不需要占用生产资源。因此，只要一个WO在某一工序完成了“处理时间”，则不管该工序是否还在上班，只要再经过规定的“等待时间”，该WO就被系统判定为可以交货给下一个工序（当然，如果下一个工序不在上班时间，则只能在第二天上班后才能实际交送该WO）； 9、周期式生产和非周期式生产的划分原则：通过具体实际例说明：如钻孔，如果一个6钻头的钻机，一次可以钻30PNL的产品，需要时间30分钟，这个30分钟就是生产的周期时间，钻孔作业则是属于周期式生产，而且无论你一次钻30PNL还是1个PNL，都需要固定的时间30分钟；同钻孔作业特点类似的生产作业应作为周期式生产，否则作为非周期式生； 10、工序生产负荷横向平衡原则：考虑各工序生产压力的横向平衡，即尽量使所有工序的生产都相对饱满，不能有的过于饱满，有的则严重不足；因此在编排生产时，当同一个工序存在有两个后工序时，如果一个后工序的产品积压比另外一个高出达到特定的工作量（由用户具体设定）时，应优先生产后一个后工序所需要的产品； 11、优先级原则：在其他条件都相同的情况下，系统优先编排优先级高的WO； 12、工序可重复经过原则：系统允许在同一产品部件的生产流程中两次或多次经过同一个工序，编排的生产计划中会清楚的加以标示是在第几个步骤经过的该工序以及对该步骤的作业编排；
生产计划试题B及答案 姓名：考试时间：监考人：成绩： 一、选择填空题（每空1分，共20分） 1.预测是以下活动的依据：（） A.能力计划； B.预算； C.销售计划； D.制造计划； E.以上都是。答案：（ E ） 2.时间序列数据可能表现为：（） A.趋势； B.季节波动； C.周期波动； D.不规划波动； E.以上所有的。答案：（ E ） 3.通过哪项可将生产计划任务最终落实到操作工人身上？（） A.流程设计； B.能力计划； C.生产大纲； D.排序和分厂生产作业计划。答案：（ D ） 4.事件时差是：。（） A.最悲观时间和最乐观时间之差； B.结束时间和开始时间之差； C.时间最迟时间和最早时间之差； D.以上都是； E.以上都不是。答案：（ C ） 5.目前我公司生产计划处编制下发的计划种类有、、。（） A. 生产技术准备计划； B.月度生产作业计划； C.项目生产作业专题计划。答案：（①A、②B、③C） 6.目前我公司分厂内编制的计划种类有、。（） A. 分厂月度生产作业计划； B.轮班作业计划。答案：（①A、②B） 7.企业的计划管理包含企业的、、、、、等。（） A. 经营计划； B.生产计划； C.物资计划；D产品开发计划；E销售计划；F财务计划。答案：（① A、② B、③ C、④ D、⑤ E、⑥F） 8.产品的生产进度安排分为安排方式和变动方式。（） A. 均衡； B.平衡； C.不变。答案：（ A ） 9.压力容器常用钢板材料牌号有：、、、等。（） A. Q345R； B.Q245R； C.15CrMoR；D12Cr1MoVR。答案：（①A、②B、③ C、④D） 二、判断题每题2分，共计50分 1.我公司生产类型属成批生产。（） 答案：（×） 应为：我公司生产类型属单件小批生产。 2.材料下料后经清理检验合格，办完入库手续的称毛坯。（） 答案：（√） 3.合理组织生产过程的要求是：A、连续性；B、比例性；C、节奏性；D、垂直性。（） 答案：（×） 应为：合理组织生产过程的要求是：A、连续性；B、比例性；C、节奏性；D、平行性。 4.机械工业产品的三个生产过程有：毛坯的制造过程、零件的加工过程、产品的发运阶段。（） 答案：（×） 应为：机械工业产品的三个生产过程有：毛坯的制造过程、零件的加工过程、产品的装配阶段。 5.凡投入车间的原材料、毛坯、半成品、外购件等处于等待加工、装配、检查、运输过程和正在加工、装配、检查、运输但尚未办理入库手续之前均称为车间在制品。（） 答案：（√） 6.生产计划包括的内容：（1）、品种；（2）、质量；（3）、产品数量（产品产量）；（4）、产值；（5）、产
生产车间排产计划管理 车间排产的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划(Productionschedule)指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图(Gantt-chart)形式给出 车间排产管理的7个步骤： 1、建模 车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流，以便以最小的成本生成可行的计划。 由于一个系统的产出率只受潜在瓶颈资源的限制，因此，我们只需对车间现有全部资源的一部分–也即那些可能成为瓶颈的资源，建立一个清晰的模型。关于建模方法的细节我们将在后面进一步阐述。 2、提取需要的数据 生产计划排程使用的数据来自ERP系统、主生产计划和需求计划。生产计划车间排程仅利用这些模块中可用数据的一个子集，因此，在建立一个给定生产单元的模型时，必须指明它实际需要哪些数据。 3、生成一组假定（生产状况） 除了从ERP系统、主生产计划和需求计划这些数据源中接收的数据之外，车间或生产单位的决策者或许对车间当前或未来的状况会有更进一步的知识或期望，这些信息在其它地方（如软件模块中）是不能得到的。再者，对车间的可用能力或许也可以有多种选择（如柔性的倒班安排等）。因此，决策人员必须有能力修改数据和建立某种生产状况（见图1中的第三步，点划线框表示这一步必须由决策人员执行，并且是可选的）。 4、生成一个（初始）排产计划 在有了模型和数据之后，就可以针对给定的生产状况，利用线性规划、启发式算法和基因算法等各种复杂的优化方法来生成排产计划。这项工作可以一步完成，也可以通过两级计划层次（先综合的生产计划，后详细的排产计划）完成。 5、排产计划分析和交互修改 如果通过两级计划层次完成，也即先生成综合资源的上层生产计划。那么，在生成一个详细的排产计划之前，人们或许首先要对这个生产计划进行分析。特别地，如果生产计划不可行，决策人员可以交互地指定一些计划途径来平衡生产能力（如增加班时或指定不同的加工路径）。这或许要比修改在单个资源上的加工工序（下层排产计划）更加容易。 6、生产状况核准 当决策人员确定已经评估了所有可选方案时，他/她将选择那个体现最佳生产状况的排产计划去执行。 7、执行和更新排产计划 决策人员选定的排产计划将被传递给：MRP模块（分解计划）、ERP系统（执行计划）和运输计划模块（在顾客定单完成时安排装运车辆）。 MRP模块把在瓶颈资源上计划的所有活动分解成在非瓶颈资源上生产的那些物料或由供应商交付的物料；此外，对某些加工定单所必需的物料也将被预定。
生产计划复习题及答案 姓名：考试时间：监考人：成绩： 一、选择填空题（每空1分，共20分） 1.大多数企业中存在的三项主要职能是：( ) A．制造、生产和运作； B.运作、营销和财务；C.运作、人事和营销；D.运作、制造和财务。答案：（B） 2. 预测是以下活动的依据：（） A.能力计划； B.预算； C.销售计划； D.制造计划； E.以上都是。答案：（ E ） 3. 哪种加工类型更适合多品种生产？（） A.装配线； B.单件小批生产； C.批量生产； D.连续生产； E.项目。答案：（ B ） 4. 时间序列数据可能表现为：（） A.趋势； B.季节波动； C.周期波动； D.不规划波动； E.以上所有的。答案：（ E ） 5. 制定生产大纲时，下述哪种方法是实际生产中应用最多的？（） A.线性决策法则； B.线性规划； C.反复实验法； D.模拟法。答案：（ C ） 6. 通过哪项可将生产计划任务最终落实到操作工人身上？（） A.流程设计； B.能力计划； C.生产大纲； D.排序和分厂生产作业计划。答案：（ D ） 7. 事件时差是：。（） A.最悲观时间和最乐观时间之差； B.结束时间和开始时间之差； C.时间最迟时间和最早时间之差； D.以上都是； E.以上都不是。答案：（ C ） （） 8. 目前我公司生产计划处编制下发的计划种类有、、。 A. 生产技术准备计划； B.月度生产作业计划； C.项目生产作业专题计划。答案：（①A、②B、③C） 9. 目前我公司分厂内编制的计划种类有、。（） A. 分厂月度生产作业计划； B.轮班作业计划。答案：（①A、②B） 10. 企业的计划管理包含企业的、、、、、等。（） A. 经营计划； B.生产计划； C.物资计划；D产品开发计划；E销售计划；F财务计划。答案：（① A、② B、③ C、④ D、⑤ E、⑥F） 11. 生产管理就是对企业的进行计划组织和有效控制。（） A. 经营活动； B. 劳动过程； C. 基本活动。答案：（ A ） 12. 生产计划是企业经营计划的组成部分，包括和两大方面。（） A. 生产计划； B.作业计划。答案：（①A、②B） 13. 现代生产管理必须适应现代生产规模大、组织程度高、的高效率生产，以及向高精尖、多功能，智能化方向发展的特点。（） A. 机械化； B. 电气化； C.自动化。答案：（ A ） 14．产品的生产进度安排分为安排方式和变动方式。（） A. 均衡； B.平衡； C.不变。答案：（ A ） 15. 压力容器常用钢板材料牌号有：、、、等。（） A. Q345R； B.15CrMoR； C.0Cr18Ni9； D.00Cr18Ni10。答案：（①A、②B、③ C、④D） 二、判断题每题2分，共计50分 1. 我公司生产类型属成批生产。（） 答案：（×）
车间排产的目的就是要使车间加工任务按时完成,并最有效地分配资源。 排产就是为了减少生产过程中的不稳定性，但是并不是说杜绝，做的好你的排产计划准确率能够从60％提高到80～90％，其实都算进步，并不代表100％才是好的排产计划。 车间排产的分类： 1.当有需求时，先假设能力是可以很容易改变的，然后对能力进行调整，以最大限度的去满足需求的实现，只到能力无法改变时，才去对需求进行必要的调整，这种匹配方式，在ERP中，叫无限能力排产. 2.当有需求时，先假设能力是很难改变的，先看看能力是否可以满足这些需求，如果无法满足，则改变需求，以匹配目前的能力，这种匹配方式，在ERP中，叫有限能力排产。 车间排产的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划(Productionschedule)指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图(Gantt-chart)形式给出。 排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间(flowtime)相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响(如定单数量改变或中断)。 对某些生产类型(如job shop)，生产计划排程需要对(潜在)瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型(如成组技术)，生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。 排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识(例如人员的可用性)。 车间排产受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供应商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到： ——计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量； ——交付给供应链下游设施的定单截止日期(下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客)。 车间排产管理的7个步骤： 1、建模 车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流，以便以最小的成本生成可行的计划。 由于一个系统的产出率只受潜在瓶颈资源的限制，因此，我们只需对车间现有全部资源的一部分–也即那些可能成为瓶颈的资源，建立一个清晰的模型。关于建模方法的细节我们将在后面进一步阐述。 2、提取需要的数据 生产计划排程使用的数据来自ERP系统、主生产计划和需求计划。生产计划排程仅利用这些模块中可用数据的一个子集，因此，在建立一个给定生产单元的模型时，必须指明它实际需要哪些数据。
生产计划排产表格 篇一：生产计划表格 第三十章生产计划表格 一、生产计划综合报表 二、生产计划安排表 总经理：厂长：审核：拟定： 三、各部门生产计划安排表 300 第三十章 四、生产规划明细表 五、周生产计划表 301 说明：1．依据月生产计划的执行状况修订。 2．依据产品的要求标准时间制订时程。 3．计划时程栏内注明计划产量。 六、月生产计划表 302
第三十章 审核：计划： 七、长远生产计划表 303 篇二：如何做一个可执行的生产计划排程 一、做出详细生产作业计划需要哪些条件？ 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种：
（1）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。 （2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 （3）所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。 资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比
生产计划的制定原则 生产计划是根据销售计划和利润计划编制的，规定了企业在计划期内根据企业的能力生产产品的品种、数量、质量要求以及投入产出日期等计划安排。生产计划既是企业生产管理的重要组成部分，又是经营计划的重要组成部分，对生产系统的产能配置、物料管理起到统领作用，对于发挥生产能力、组织均衡生产、满足市场需要、全面完成生产任务和提高企业经济效益具有十分重要的意义。在编制生产计划时，应遵循这样一些基本原则。 1. 最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据企业制造环境，选取合适的产品结构，进行主生产计划的编制。 2. 独立具体原则：列出实际的、具体的生产项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。 3.关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
4.全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 5.适当裕量原则: 留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。 6.适当稳定原则: 在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。（重庆诚文咨询）
2010年生产管理部试题 1ERP的定义：ERP(Enterprise Resources Planning ),全称企业资源计划，ERP 是建立在信息技术基础上，以系统化的管理为思想，为公司企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统涉及财务、销售、计划、人力和生产等，以“供需平衡”为目的，以计划为中心思想，并将各管理职能紧密集成，ERP的原理就是将企业资源进行整合，实现共享，达到最佳的企业运作状态。 2 BOM的定义及意义？BOM(Bill Of Material) 表示产品的组成结构和组 成单位产品的原材料和零部件的数量；在ERP工作中，只有定义了产品结构，才能通过MRP运算得出采购需求计划、生产计划所需的材料数量。 4独立需求指？是指与公司的库存中其它料品的需求无关的成品或组件的需求。这种独立需求的特征，是客户对成品、中介体或服务件的订货等。 5 产品A由1个B及1个C组成；制品B由2个D加工而成。B现有存货50个，D有存货20个，问：A产品接到订单80个，应采购原料D 多少？解：根据产品的BOM表组成（80-50）*2-20=40个 6 阐述MRP的含义： 答：制造企业在大量应用MRP系统而取得管理效益后，又把生产能力的需求计算也纳入系统，因而产生了“产能需求规划(CRP：Capacity Requirement Planning)”，同时也把“车间管理（SFC：Shop Floor Control）”、销售职能的“分销需求规划（DRP：Distribution Requirement Planning）”、应收帐款和应付帐款的管理、总帐会计…等功能都加以整合起来，形成了管理整个制造企业资源的管理系统，因而称作“制造资源规划”系统(Manufacturing Resource Planning)，其英文简称也是MRP。因此，MRP 系统有了狭义与广义之分，狭义的MRP是指“物料需求规划系统”，广义的MRP则是指“制造资源规划系统”。也有人将前者称为MRP，称后者为MRPⅡ
浅谈计划与排产的异同 计划的目的是为生产与采购搭起桥梁，确保按时为客户订单发货，它侧重于外部。排产是在计划执行范围内工作的，它侧重于内部。它明确了计划执行的详细执行情况并且制定一个最终排定优先级的工作顺序。 我们经常提到APS（高级计划与排产Advanced planning and Scheduling），计划与排产有什么区别呢？华晟机械公司专业OEM金加工件 计划的目的是为生产与采购搭起桥梁，确保按时为客户订单发货。它确定用户为满足独立的需求实际需要生产、采购的物料数量以及生产的时间。相对时间周期较长，它侧重于外部。排产是在计划执行范围内工作的，它为计划提供了更详尽的结构。相对时间周期较短，它侧重于内部。它明确了计划执行的详细执行情况并且制定一个最终排定优先级的工作顺序。 计划主要考虑的问题是： ◆客户今后的需求有可能是什么？ ◆什么样的计划能满足客户将来需求？ ◆即使生产中断我仍然能正常工作吗？ ◆如何调整和保守我的承诺并达到目标？ ◆在计划中作出的更改如何影响每个订单？ 而排产主要考虑的问题是： ◆如何实现数量/日期承诺和的运营目标？ ◆在瓶颈上最佳工作顺序是什么？ ◆我需要对相似的处理需求进行成批装载吗？ 计划一般考虑的条件为： ☆计划参数
☆需求-客户订单、预测、安全库存需求、生产订单和主生产计划等 ☆供应-采购单、请购单、库存、生产订单、主生产计划等 ☆资源组和资源 ☆班次、假日、班次例外等 ☆BOM ☆物料。 而排产一般考虑的条件则为： ☆排产参数 ☆生产订单 ☆资源组和资源 ☆班次、假日、班次例外 ☆物料清单 ☆物料。 常用的排产工具主要有： ☆作业优先级活动 ☆排产活动 ☆排产界面-通过甘特图方式进行模拟排产 ☆约束来源（物料、资源、运输等） ☆分析工具-使用what-if分析解决排产问题。 在排产规则上，主要有： 一、任务顺序计划选择规则(Job-at-a-time): 它是用于哪一任务的定单加载到计划板。它们大部分是简单的排序规则-基于一些任务的属性。以下是标准算法任务选择规则的详细介绍:
生产计划与控制 第一部分选择题 一、单项选择题(本大题共15小题，每小题1分，共15分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号内。 1.三级保养制将经常性的设备维护保养工作分为日常保养、一级保养和（） A、0级保养 B、特殊保养 C、二级保养 D、三级保养 2.反映设备利用和设备维修效果的主要指标有：设备完好率、设备故障率、_____________、维修费用率。（） A、设备维修率
B、设备有效工作时间 C、设备故障前使用时间 D、设备有效利用率 3.工业企业物资管理的职能有：计划工作、采购工作、保管工作、 ____________、材料耗用的核算工作。（） A、运输工作 B、决策工作 C、订货工作 D、供应发放工作 4.物料需求计划中共有6个计算项目：总需要量、计划到货量、 ____________、净需要量、计划订货量、计划投入量。（） A、可用资源量 B、可用库存量 C、可用资金量 D、可用设备量
5.成批生产车间内的生产作业分三个层次进行计划控制；作业进度计划、____________、作业的进度控制。（） A、作业长期统筹 B、作业短期分派 C、作业中心确定 D、作业重点确定 6.批量＝生产间隔期×（） A、保本产量 B、计划产量 C、平均日产量 D、库存量 7.在制定生产计划时，往往将各种调节生产能力的措施结合起来运用，形成满足变动需求的不同策略。有两种典型策略____________和均匀策略。（） A、平均策略
B、跟踪策略 C、递增策略 D、递减策略 8.工厂的生产能力是不断变动的。不但在增加设备和人员后会产生新的生产能力，即使不增加设备和人员，当人们提高了熟练程度之后，也提高了生产能力。实践证明，这种生产能力的提高，存在某种规律性。积累了一定的资料后，可相当准确地对以后的生产改进程度做出估计。这种规律称为（） A、学习曲线 B、自回归现象 C、因果分析 D、动态规划 9.工业企业生产计划按计划期的长度分为____________、中期和短期计划三个层次。（）
一、做出详细生产作业计划需要哪些条件？ 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种： （1）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。 （2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 （3）所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。
资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比如有些数控设备是多主轴，可以同时加工多个零件，这就是设备的单位能力，另一方面资源的数量就是指资源库存了。资源拥有生产的能力，使用能力则必定产生成本，成本的定义根据资源的类型决定，非消耗性的资源用时间定义成本，使用的时间越长，消耗的成本越大，消耗性资源则用消耗的数量进行定义，消耗的数量越多，消耗的成本越大。 （4）其它信息，包括订单，日历等信息。 订单是生产计划排程的源头，所以重要性是不言而喻的，订单主要信息包括数量，交货期等；日历是生产制造正常进行的规则，所以也是必须的数据。 上面所列出的数据需要完备性，缺少任意一种均不能进行有限资源能力的排程，同时所有数据也需要准确性，基础数据的准确性决定着计划排程的可执行性。 二、如何做一个可执行的生产计划排程与排程？ 在具备了生产计划排程的数据条件之后，如何能制定出一个可执行的计划，成为生产计划排程人员头痛的问题，因为面对纷繁复杂的工序逻辑关系，面对有限能力的资源竞争，再聪明、再有丰富经验的生产计划排程人员也无法准确的计算出每道工序的工作时间。 这时，生产计划排程人员总是靠经验找出负荷最重的瓶颈设备，再结合优先级按照工艺流程的逻辑顺序将瓶颈设备上的工序先进行排程，再安排其它上设备上的工序，这样制定出
如何制定生产计划 一，制定生产计划的原则 1.最少项目原则：用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。 2.独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。 3.关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。 4.全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 5.适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
6.适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。 二．生产计划的基本原理和基本流程 生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。 生产计划编制过程包括：编制生产计划项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序： 1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。 2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。
单选题 1. 制造工厂取得成功的最重要途径是：× A 做好生产技术（工艺）与生产管理 B 做好生产技术（工艺）与生产流程 C 做好生产技术（工艺）与生产规划 D 做好生产技术（工艺）与生产指导 正确答案： A 2. 产销经营的基础环节一定会谈到：√ A 规模控制 B 质量监控 C 资源调集 D 技术支撑 正确答案： C 3. 多阶结构的产品的排程方式设定方法有：√ A 左推法和右推法 B 高推法和低推法 C 前推法和后推法 D 顺推法和逆推法 正确答案： D 4. BTO存量管理适用条件的关键是：√ A 管理人员 B 供应商 C 机器设备 D 生产工人 正确答案： B 5. 进度排程的推算关键要点不包括：√
A 应注意熟习曲线的可能影响 B 注意制程调整系数的影响 C 进度排程推算时，应尽量运用“有限产能排程法” D BOR工艺流程表 正确答案： D 6. 车间投产指令与用料管控的依据是：√ A 进度排程 B 制令工单 C 车间指令 D 订单 正确答案： B 7. “一个流”生产的应有效益不包括：√ A 缩短工作件制程周程期间 B 制程问题的快速响应 C 提升作业员质量意识与质量责任 D 减少配置作业人数 正确答案： D 8. 现场作业的起点是：√ A 材料采购 B 设备生产 C 工人作业 D 进度计划 正确答案： D 9. 下列属于制程现场型模块的是：√ A MRP用料需求规划
B 制令（派工）管理 C RCCP粗略产能规划 D MPS主排程生产计划 正确答案： B 10. 下列是存货型生产计划做产品时的依据之一的是：× A 普通订单 B 销售预测 C 生产规划 D 公司决策 正确答案： B 11. MRP 法的特色是：√ A 定时订购 B 定量订购 C 适品、适时、适量 D 及时生产 正确答案： C 12. 要做好MRP，必须充分做好的工作不包括：√ A BOM管理 B 多阶展开毛需求 C 有效存量管理 D 净供给的作业流程 正确答案： D 13. 下列属于工时成本类回馈数据的是：√ A 制程移转—制程移转单 B 生产批制程工时记录