管理学
6、组织职能大连理工大学管理学院黄学文创新园1616 1XXXXXXXXXX 提纲 6.1 组织概述 6.2 组织设计 6.3 组织结构 6.4 人力资源 6.5 企业文化 6.6 组织变革与创新 6.1 组织概述组织的含义作为一个名词，组织是指为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人；正式的、有意形成的职务和职位结构；作为一个动词，组织是一个过程，主要指人们为了适应环境的变化达到预期的目标而维持或变革组织结构，对组织的活动进行合理的分工与协作，从而使组织结构发挥作用的过程。组织的特征有明确的目标：明确的目标，且该目标可以被考核的，没有目标就不是组织而仅是一个群体。例：学校，医院，派出所；一定的人员：每一个组织都是由人员组成的――由两个或两人以上的人员组成；建立适当的结构：组织要建立适当的组织结构（组织结构类型多种多样），以便组织成员明确他们的工作职责和彼此的关系。辨识：群体是指两个或两个以上的人，为了达到共同的目标，以一定的方式联系在一起进行活动的人群利益型和友谊型群体。组织的类型（1）按组织的形成方式分类正式组织：正式组织是为了有效实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种机构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。如，企业的销售部、财务部等。非正式组织：非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。如，经常周末一起打球的伙伴等。（2）按照是否以营利为目的分类营
利性组织：营利性组织是以获取利润为目标的组织。逐利、市场竞争。比如，酒店、商场；非营利性组织：非营利性组织是指社会团体和其他社会力量以及个人举办的从事社会服务活动的社会组织，不以营利为目的。如：行政部门的服务单位教育、医疗等，自治性的民间组织。组织的类型（3）按照组织形态分类实体组织：为了实现某一个共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。虚拟组织：以信息技术为支撑的人机一体化组织，主要指两个以上的独立的实体（可能是供应商、客户，甚至是竞争对手），为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的动态联盟。在形式上，虚拟组织没有固定空间和时间限制。组织的功能力量汇集功能组织的基本功能：把分散的个体汇集成为集体，可以实现单独个体无法达到的目标，“1+1 2”，“众人拾柴火焰高”。力量放大功能组织的核心功能：通过组织内部成员有效的分工与协作，达到“整体大于部分之和”的协同效应。“1+1 2”，“一人难挑千斤担，众人能移万座山”。组织的交换功能：成员提供某项特殊技能为组织发展贡献力量；并从组织中获取其必需的利益或者报酬；努力做到“Double Win”。组织职能的基本内容组织职能是一个动态的活动过程，包括：组织设计主要工作包括组织部门划分和层次的划分；员工任务、职责、权力的确定；各部门、职位之间的相互关系的确定等。组织运作就是要使设计好的组织能够有效地运转起来。确定岗位职责，确定管理层次和管理跨度，不同层级之间的信息沟通，各种规章制度的制定等都属于组织运作。组织创新：“变是
永恒的主题”，组织面对内部和外部的挑战，将其资源进行重组与重置。 6.2 组织设计组织设计定义组织设计是指人们为了实现共同的目标而组合的有机整体，是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，对组织开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的管理活动过程；组织对人类生活的渗透无处不在。人的一生离不开组织的。组织设计的六个关键因素：工作专门化、部门化、管理跨度与管理层次、统一指挥、集权与分权、正规化。组织设计的内容（1）工作专门化工作专门化指的是组织把工作任务划分成若干个步骤来完成的细化程度，即：提高生产率，一个人不是承担一项工作的全部，而只是完成某一步骤或某一环节的工作；过度的工作专门化会带来一些负面影响，表现为员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等；工作专门化的最佳代言人――世界上第一个使用流水线大批量生产汽车的福特公司。组织设计的内容（2）部门化部门化是将若干工作和人员组合在一起的依据和方式。它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。部门的划分一般依据有：工作职能、提供的产品或服务、地区分布、顾客类型或者生产过程等；究竟采用何种方式划分部门，应视具体情况而定，而且往往是结合采用的。
①职能部门化优点：有利于充分发挥专业职能，有利于提高部门管理者的技术水平和管理水平，有助于部门目标的实现；缺点：部门之间沟通不良，过度关注部门目标而忽视组织的整体目标。②产品
部门化：优点：可以促进特定产品或服务的专门化经营，有助于培养专家式的管理人才，有助于贴近顾客；缺点：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；而且每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制。“诸侯割据”。
③区域部门化：优点：有利于各部门因地制宜地制定政策、进行决策，提高管理的适应性和有效性，还有利于培养独挡一面的管理人才；缺点：需要更多的具有全面管理能力的人员，而且每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间和空间上的限制，增加了总部控制的难度。“占山为王”。④顾客部门化：优点：有利于企业满足目标顾客的各种需求，有利于企业有针对性地按需生产和按需促销，同时有利于企业发挥自身的核心专长，创新顾客需求，建立持久性的竞争优势；缺点：需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的管理人员。⑤过程部门化：适用于生产工艺复杂、要求严格的企业组织，有利于生产活动更有效的运行，有助于加强专业工艺管理，提高工艺水平。组织设计的内容（3）管理跨度与管理层次管理跨度：是指一个管理者直接管理的下属的数量。管理跨度决定了组织层次的数量和管理人员的数量；管理者的时间、精力等因素的有限性；管理层次：是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。管理层次组织规模大小/管理跨度。作业人员4096人，跨度，层次，管理人员。管理跨度和管理层次决定了两种典型的结构：扁平结构：管理跨度大而管理层次少的结构；高耸结构：管理层次多而管理跨度小的结构。管理跨度的大小的影响因素：素质能力：管理者素质/员工素质；工
作内容：管理者级别管理工作主要是决策和用人，级别越高，决策工作量越多；被管理者工作的相似性；计划的完善程度；非管理型事务的多少。工作条件：工作地点的接近性；信息手段的配置情况；助手的配置情况。工作环境：环境不稳定，变化程度越高，问题越多，请示越多，跨度越小。反之跨度可大。组织设计的内容（4）统一指挥统一指挥是指组织中任何一个下属应当只能接受一个上级的直接领导。多头指挥会导致下属无所适从。上级不能越级指挥和命令非直接下属，可越级检查工作；任何一个下级不能越级请示非直接上级，可越级反映情况；实现统一指挥的关键是要明确各级管理人员的职权：职权职务和权力是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力；管理者――一定的职位――领取职务的相应的特定、内在的权力――一定程度上的自主权履行职责。职权的三种形式：直线职权：一种完整的职权，是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。参谋职权：一种顾问性的或服务性的职权。个人参谋（私人助理或顾问）和专业参谋（专业性建议或服务的独立机构或部门）；职能职权：直线管理者把一些原属于自己的指挥和命令直接下属的权力授予参谋人员或参谋部门的管理人员。职能职权是组织职权的一个特例，它介于直线职权与参谋职权之间。正确处理好三种职权的关系首先，确保直线职权的有效运用：参谋职权和职能职权的运用要以不削弱直线职权的权威性和有效性为前提；其次，注意发挥参谋职权的作用：直线管理者要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持，二者
相互尊重、相互配合；最后，要适当限制职能职权：职能职权往往会带来多头领导的弊端，权力的滥用。组织设计的内容（5）集权与分权集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权：指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。在现实中，绝对的集权或是绝对的分权是不存在的；影响集权与分权程度的因素组织设计的内容分权：下授决策权；分权的两种途径：制度分权：制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中；授权：任务性、临时性将权力下放，权力可随时收回。管理者在授权时应该注意：授权的范围和程度；受权者的选择：能力/特长/工作经验/工作相关性等；监控权的确认：怎么监控、调整和收回？“翅膀硬了”组织设计的内容（6）正规化正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有许多的组织规章制度，对于工作流程有详尽的规定。而对于正规化程度较低的工作，员工就有较大的自主空间去决定怎么来做该项工作。在不同的组织中，正规化程度有很大的差别。比如广告公司，创意部门就拥有较大的工作自主权，而财务部门要求很高的标准化。组织设计的原则（1）任务目标原则组织设计者的每一项工作都应以是否对实现目标有利为衡量标准；（2）分工与协作原则分工越来越细，协调工作也越来越难。（3）命令统一原则实行统一领导，消除多头领导、政出多门的现象; 是组织设计中的一条重要原则。组织设计的原则（4）管理幅度原则：适当的管理幅度。在同样规模的组织
中，扩大管理幅度的优缺点优点：管理层次减少，加快信息传递，减少信息失真，使高层领导尽快发现问题，及时采取措施；减少管理人员，降低管理费用的支出。缺点：管理者协调的工作量会增大，不能对每位下属进行充分、有效的指挥和监督，由于失控而导致组织失败。根据内部条件和外部环境综合权衡管理幅度的大小：上层领导者的管理幅度以4～8人为宜，下层领导则为8～15人。组织设计的原则（5）责权利对等原则在规定一个岗位的任务和责任的同时，还必须规定相应取得和利用人力、物力和财力的权力。职责、权力和利益之间存在着一种等边对等的三角形的关系。没有明确的权力，或权力应用范围小于工作的要求，则可能使责任无法履行，任务无法完成。权力超过其应负的职责，会导致不负责任地滥用职权。完全负责意味着责任者要承担全部风险――就必须给其与风险相对应的收益作为补偿。组织设计的原则（6）集权与分权相结合的原则各种因素的影响：组织的工作性质变化小且工作重要时宜采用集权，反之，则分权；组织是由小企业发展而成且规模不大时往往采用集权，但组织是由若干独立的单位合并而成且规模大时往往实行分权；管理者数量少，控制能力强时宜采用集权管理，反之则分权；组织的外部环境变化小时宜集权管理，变化大宜分权。集权到什么程度，应以不妨碍基层人员的积极性发挥为限；分权到什么程度，应以上级不失去对下级的有效控制为限。组织设计的原则（7）稳定性与适应性相结合的原则一个企业的组织结构应保持相对的稳定性――高效和正常运作；内外部条件变化――经营战略调整――管理组织调
整。贯彻稳定性与适应性相结合的原则，应该是在保持稳定性的基础上进一步加强和提高企业组织结构的适应性。组织设计的原则（8）效益原则组织设计的效益原则：以较少的人员，较少的层次，较少的时间达到管理的效果。（9）正确对待非正式组织的原则非正式组织在企业中是客观存在的，在企业各方面潜移默化地起着作用――离心/向心；管理人员应重视非正式组织的客观存在，采用适当的办法，给予正确的引导，避免与之对立。组织设计的程序组织设计就是“因事设人，以人成事”；变“有人无事干，有事无人干”为“人人有事干，事事有人干”；组织设计的一般程序如下：（1）明确组织目标目标是组织自我设计和自我保持的出发点和衡量标志；组织成员必须了解组织目标的具体内容。（2）设计原则的确定根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要的参数。组织设计的程序（3）基本职能的分析和设计基本职能：组织系统在特定的环境中保持正常运转、保证组织生存的发展所必须具备的功能；主要工作：确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总设计；基本职能分析必须解决三个重要问题：组织中应该具备哪些基本职能？哪个部门承担职能；基本职能不能重复设置，否则多头领导；各种职能之间相互联系和制约关系？关系密切的应属于一个部门；互相制约不应在一个部门――协调和监督控制；在各种职能中，什么是关键职能？关键职能的承担部门将是重要部门权力中心，非重要部门配合重要部门工作。组织设计的程序（4）结构框架的设计确定了组织的基本职能
后，业务繁琐的职能分成若干个细分职能。某些密切相关职能合并为同一职能。在职能细分、归类之后，进一步确定各个职能的纵向层次的横向跨度，从而确定组织的部门，形成完整的组织机构。（5）目标分解目标分解就是将组织总目标分解为各职能部门和任务单位的具体目标，并进行目标之间的协调，从而形成组织目标体系化。通过目标分解，可以组织和协调各部门共同努力去实现组织目标，各具体目标又为评估各部门单位的业绩提供了具体的衡量标准。组织设计的程序（6）人员的配备和培训根据结构设计和目标的分解，定质、定量地配备各级管理人员；根据不同岗位的要求有针对性地进行定期、不定期的培训，以保证其能够更好地适应岗位工作。（7）管理控制管理控制是为了保证整个组织机构能够按照设计要求正常运行所进行的过程管理和控制。首先，对于组织设计过程的管理控制必须以组织目标为导向；其次，要对管理工作的程序、管理工作的标准和管理工作的方法进行设计，作为管理人员行为的规范；最后，是偏差目标，标准程序、方法等方面纠正程序的设计。组织设计的影响因素（1）组织战略对组织结构的影响美国历史学家钱德勒（Alfred Chandler）在《战略与结构》指出：企业从开始时的单一产品战略发展到后来的多种经营战略时，其组织结构也在发生着变化。单一产品战略的组织结构是简单而高度集权的，规范程度和复杂程度都比较低；随着企业从单一经营发展到多种经营的战略，引发了部门化、相互独立的产品小组以及各式各样的网络型组织结构的出现。组织设计的影响因素《组织战略、结构和程序》美国,迈尔
斯 https://www.doczj.com/doc/5815899444.html,s ,斯诺 https://www.doczj.com/doc/5815899444.html, 将组织分为与四种战略类型相适应的四种组织结构类型：防守型战略战略目标：企业组织在某一狭小的细分市场内通过经营有限的系列产品，寻求经营的稳定性，通过高度的专业分工和标准化的经营活动来防守自己的阵地，通过有限的产品开发、有竞争力的产品价格或高品质的产品使自己得到稳定发展。组织结构：高度水平管理者和员工的个人素质差异化、高度规范化、高度集权和严密控制及具有复杂的正式沟通层次的组织结构；风行世界的肯德基和麦当劳连锁店都属此类企业组织。组织设计的影响因素进攻型战略战略目标：寻求和探索新产品和新市场的机会，希望在动荡变化的环境中开拓机会；组织结构：具有柔性、分权性和低规范性，以避免过多地束缚人们的手脚；国际上一些电子仪器行业公司大多采用这种战略。分析型战略战略目标：试图取防守型和进攻型战略两者优点，寻求最小的风险和最大的利益机会。他们快速地拿来进攻型企业已经进入市场的新产品，再进行模仿复制并使自己的复制品进入市场；组织结构：一些部门实行高度标准化、规范化、机械化与自动化，以获得高效益；一些部门则具有高适应性和灵活性，实行分权和低规范性；美国的数字设备公司、IBM公司等都具备这方面的特点。组织设计的影响因素反应战略又称被动型战略，是一种万不得已的战略。无能力对环境做出主动反映。造成这种局面的原因之一，就是未能随环境的变化而改革自己的组织结构。组织设计的影响因素（2）组织环境对组织结构的影响伯恩斯（Burns）和斯托克（https://www.doczj.com/doc/5815899444.html,ker）认为，环境类型分
为两种：稳定的环境和不稳定的环境。机械式组织结构与稳定环境相适应，有机式组织结构与不稳定或动荡环境相适应：机械式组织结构：高度作业分工的高复杂程度，规章制度明确而严格的规范程度，采用权威式管理方式的高度集权程度，用这种组织结构来求得高效率；有机式组织结构：专业分工比较灵活的低复杂程度；强调横向信息交往，强调专家和知识作用的低规范程度；多实行分权形式，不强调权力集中。这种组织结构可以对变化中的环境做出快速反应。没有一个企业是纯粹采用机械式或有机式组织结构的，一般介于两者之间或兼而有之，或有所偏重。组织设计的影响因素邓肯 Duncan 从环境的复杂性（简单-复杂）和变化性（静态-动态）两个层面来研究企业组织面对环境的不确定性情况，构建了一个四方格的模式，每个方格均表示不同程度的环境不确定性，并给出了相对应的组织结构。组织的内部环境，即组织文化对组织结构也会产生一定的影响。当组织强调对外应变的“适应文化”时，企业便需要一个宽松而具有弹性的结构，减低规范程度及集权程度；若企业采用一个重视内部稳定的“贯彻文化”时，则组织结构趋向严谨，以较高的规范化及中央集权来加强内部控制，保证内部的稳定状况；唐山轨道客车有限公司的管理标语之一――“固化，僵化，习惯化”。组织设计的影响因素 3 组织规模对组织结构的影响组织规模对于组织结构复杂性程度产生影响。组织规模增长意味着人数的增加，组织中劳动分工就越多、越细，这就导致水平差异的增加。然而劳动分工差异大，管理层就会通过提高垂直差异的方式来协调。同时规模的扩大也可以使地区
差异扩大。组织规模的扩大，管理者或者采取加强直接控制的方法，即增加管理人员和减少管理幅度，但这样会导致管理成本的增加；或者采用正规化的、规范化的方法，用严密的规章制度来规范职工的行为。这样就导致了组织结构规范化程度的提高；组织规模的扩大，使高层管理者难以直接控制其下属的一切活动，就势必要委托他人来加强管理，这样就造成分权。组织设计的影响因素 4 技术对组织结构的影响美国著名的管理学家琼??伍德沃德（Joan Woodward）按“工艺技术连续性”的程度，把企业分为三种类型，并指出与之相适应的组织结构：单件小批量的生产工艺技术，他们根据顾客“订货”和要求的“式样”进行生产，与之相适应的组织结构中纵向差异性较低，整体的复杂性、规范程度都较低；大批量生产技术，这类企业的产品多为标准化或统一规格的，为提高生产效率，组织结构中分工较细，结构复杂，规范化程度高，管理严格，其集权程度也高；持续管道形流水作业生产技术，在这种企业中，通过预先规定的工艺程序的各个步骤，把原料制成产品，这类企业技术复杂，组织结构中纵向差异大，管理人员和技术人员的比例较大，因此其规范化和集权化程度都较低。组织设计的影响因素美国著名组织学家查理斯??贝鲁（Charles Perrow）从“工作易变性程度”和“工作中问题解决的难易程度”两个程度出发，将生产技术分为：常规型、工程型、工艺型和非常规型： 6.3 组织结构直线型结构直线型组织管理结构简单，指挥命令关系清晰，管理权力高度集中，决策迅速，指挥灵活；适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。职能型结
构：职能型组织是在组织中设置若干专门化的职能机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示：优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；专业管理工作可以做得细致、深入，对下级工作指导比较具体；缺点：是有时各职能部门的要求可能相互矛盾，造成下级人员无所适从。直线职能型是直线制和职能制的有机组合。优点：保证统一指挥，又可以发挥职能制管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。缺点：目标不易统一，容易产生不协调或矛盾；不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；由于分工细、规章多，因而反应较慢，不易迅速适应新情况。事业部型结构：在产品多样化和从事多元化经营的大型企业所普遍采用的一种典型的组织结构形式。优点：公司能把多种经营业务的专门化管理和公司总部的集中统一领导更好地结合起来。缺点：容易造成职能重复；各事业部拥有各自独立的经济利益，易产生对公司资源和共享市场的不良竞争等。矩阵型结构：矩阵型组织是指从各职能部门中抽调有关专业人员组成项目组，并由项目经理来领导他们工作的一种组织设计。在这种组织结构中，每个成员既要接受原职能部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目经理的指挥。优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。团队型结构指整个组织是由
执行组织的各项任务的工作小组或团队组成，团队对其所负责领域的所有工作活动及结果负全部责任。优点：迅速适应客户需求和环境变化；加快了决策速度；责权得到下放，需要的管理人员更少。缺点：过度分散，团队成员认识不到公司的全景，可能做出一些对团队有利但对公司整体不利的决策。几种新型的组织结构几种新型的组织结构几种新型的组织结构（2）无边界组织无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定的一种组织设计。通用电气公司总裁杰克??韦尔奇创造了无边界组织这个词，他认为：“预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分。”无边界组织所寻求的是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。但无边界组织也需要稳定和呈现度，所以它绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段，包括工作分析、岗位定级、职责权力等等的设定，只是不能把它们僵死化。几种新型的组织结构几种新型的组织结构（4）虚拟组织虚拟组织又称网络型组织结构。它的特点是只保留核心机构，以契约关系的建立和维持为基础，将大部分的诸如制造、销售或其他重要业务的经营活动通过外包、外协的方式，依靠外部机构进行；虚拟组织竞争的核心是学习型组织。面对复杂而动态变化的市场环境，虚拟组织的经营者必须不断地根据环境的变化而做适应性的调整。所以，虚拟企业的经营过程是企业管理者和员工不断学习的过程，企业
要建立一种适应动态变化的学习能力；虚拟企业的学习过程不仅仅局限在避免组织犯错误或者是避免组织脱离既定的目标和规范，而是一种允许出现错误的复杂的组织学习过程。 6.4 人力资源人力资源的概念人力资源（Human Resource）的概念最早由德鲁克于1954年在其著作《管理的实践》中提出并加以阐述。人力资源又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。它是指依附于人这一特定生物体上的，体现为知识、技能、价值观等形式的，可以用来为社会、组织和个人创造出财富的一种资源。人力资源的特征（1）主体性和能动性人力资源是主体性资源或能动性资源。主体性或能动性是人力资源的首要特征，是与其他一切资源最根本的区别。所谓主体性，就是说人力资源在经济活动中起着主导作用。一切经济活动都首先是人的活动，由人的活动才引发、控制、带动了其他资源的活动。在经济活动中人力资源是唯一起创造作用的因素。其他任何生产要素都不具有这样的能力。人力资源的特征（2）资本性与一般的物质资本有共同之处。人力资源是公共社会、企业等集团和个人投资的产物，其质量高低主要取决于投资程度；人力资源在一定时期内可能源源不断地带来收益的资源，它一旦形成，一定能够在适当的时期内为投资者带来收益。人力资源在使用过程中出现有形磨损（衰老）和无形磨损知识老化；不同之处在于：对一般实物资本普遍适用的收益递减规律（鸡多不下蛋）；人力资本呈现的是收益递增规律，当代经济的增长主要应当归因于人力资源。人力资源的特征（3）社会性作为人力资源的载
体的人是社会中的人，而人的作用发挥需要人与人之间的合作，需要激励――人是社会的人而非经济人。组织的战略执行、目标和任务的完成等需要人际合作。（4）再生性基于人口的再生产和劳动力的再生产生物学规律；人力资源的再生性还受到人的生命周期（青年、壮年、老年）因素的作用，还与人们在社会生活中所受到的激励，所呈现的思想、理念、文化、观点、意识方面的多样化形态有关；个体人力资源具有时效性，是不可再生的。人力资源规划人力资源规划就是确保组织根据自身的需要，在适当的时候为适当的职位选配到合适数量和类型的人员，并为促进人员的不断发展而进行的对组织人力资源的全面规划与安排。人力资源规划一般包括：（1）通过任务目标分析，确定人力资源需求计划人力资源需求计划是预估组织未来对人和职务的需求。由企业未来发展目标和战略决定的；基于对企业发展目标和经营规模的估计，估算出为需配备的人力资源的规模和素质状况；开发新产品/新部门/新人；业务缩减/部门压缩/人员裁减。人力资源规划（2）通过职位分析，确定具体的职位空缺计划职位分析旨在确定某项工作的任务和性质是什么，以及应寻找具备何种资格条件的人来承担这一工作；明确组织中需要开展什么工作，与现有组织的职位设计情况相比较，可以制定出具体的职位空缺计划。职位空缺计划反映了企业未来需要补充的人力资源的类别和结构。（3）结合人力资源现状分析，制定满足未来人力资源需要的行动方案分析组织现有人力资源的供应情况，以便确定人力资源上的供求差距，制定人力资源增补的计划与方案；对人员未来需求和
组织现有人力资源情况作了以上评估以后，管理者可以测算出未来人力资源短缺的情况和组织中可能出现超员配置的领域，然后决定增补、选拔员工或减员的行动方案。人力资源管理的概念人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动，这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。把人作为企业中最宝贵的资源来进行管理和开发，更具长远性、整体性、全面性和战略性；人力资源的长期规划以及人力资源管理的更高一层境界―启发与培养职工的归属感、忠诚心和觉悟；人力资源工作不再仅仅是人事部门的工作，而是企业高层管理者的基本职能之一。人员的培训培训：一个组织为改善内部员工的价值观、工作能力、工作行为和工作绩效而进行的有计划的学习活动和过程。培训的类型：（1）在岗培训：指受训者通过实际参与某项工作、操作某种设备，并接受相应现场指导来学会有关技能：常用方式：示范、指导教练，师徒、岗位轮换多种技能，认识工作之间的关系，扩大视野、业余进修鼓励；优点：简单易行及成本较低，大多数的培训是以在岗培训方式进行的；缺点：在岗培训在学习进行之中，可能会扰乱工作的正常秩序，并导致工作失误增加。人员的培训培训的类型（2）脱岗培训：指受训者脱离工作岗位，在工作场所以外的环境下接受培训。常用方式：课堂讲授、视听教学、研讨会、角色扮演、案例分析、商业游戏、网络培训；优点：比较系统、正规、有深度，培训效果较好，尤其对提高管理人员和技
术人员的素质非常有效。缺点：短期内会在一定程度上影响单位工作，培训成本较高。人员的招聘招聘就是安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程；人力资源规划是组织招聘人员的基本前提，规划的结果决定了：组织是否能通过内部提升来满足人员需求，还是必须通过外部招聘以补充人员不足；规划决定了外部招聘人员的数量、结构和类型。人员的招聘（1）外部招聘：是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员：优点：“外来优势”没有失败的历史包袱；平息内部竞争者紧张的关系；带来新鲜空气；缺点：不熟悉组织内部情况；对应聘者情况了解不深入；对内部员工的打击。（2）内部提升：是指在组织成员的能力增强并得到充分证实后，被委以需要承担更大责任感的更高职务：优点：鼓舞士气，调动组织成员积极性；吸引外部人才示范作用；保证选聘工作的正确性知根知底，利于被聘者迅速展开工作。缺点：引起同事落选者不满，“近亲繁殖”。人员的甄选甄选是对申请者进行甄别和筛选，以确保最合适的候选人得到这一职务。甄选手段：（1）申请表：常用于对应聘者进行初选；（2）笔试：包括智商、情商、能力、专业知识和个性等方面；智商的高低就能代表其编程能力的高低吗？求职者的工作意愿和动机难于测定。人员的甄选（3）绩效模拟测试：测验的是人的实际工作行为工作抽样法是给应聘者提供一项职务的缩样复制物，让他们完成该项职务的一种或多种核心任务。应聘者通过实际执行这些任务，将展示他们是否拥有必要的才能知识、技能和能力。适用于常规的
职务。测评中心法是由直线管理人员、监督人员及受过训练的心理学家组成一个测评中心，模拟性地设计出实际工作中可能面对的一些现实问题，让应聘者经受几天的测试练习，从中评价其管理能力。适用于挑选从事管理工作的人员。（4）面谈（5）履历调查（6）体格检查绩效评估绩效评估是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。组织是根据绩效评估的结果作出许多有关人力资源的决策：确定管理人员的工作报酬；为员工升迁调遣提供依据；为管理人员的培训提供依据。绩效评估的内容（1）贡献考评：考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中，对实现组织目标的贡献程度。贡献考评可以成为决定管理人员报酬的主要依据。贡献评估需要注意两个问题：尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来：贡献或问题有多大比重应归因于管理人员的努力，非常困难又非常重要；贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评：组织对每个部门和管理岗位的工作规定具体的目标和要求是考核的前提，没有目标和要求，下级不了解努力方向，考核失去标准；考核下级的贡献，也是考评上级组织下级工作的能力。绩效评估的内容（2）能力考评：指通过考察管理人员在一定时期内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。仅从抽象的概念如：决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神去考评管理者的能力，容易出现偏颇管理工作的具体性；应将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每
项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出来的能力。采用是非判断的方式：如：他是否为本部门制定了与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期的目标？他是否定期检查计划的执行情况，以确保部门的实际工作与计划要求相一致。绩效评估的方法（1）书面描述法：最简单的一种绩效评估方法。评估人写一份记叙性材料，描述一个员工的所长、所短、过去的绩效和潜能等，然后提出予以改进和提高的建议。书面描述不需要采取某种复杂的格式，也不需要经过多少培训就能完成，但评定的质量在很大程度上与评估者的写作技能有很大关系。（2）关键事件法：是指评估者把注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面。评估者通常记下一些细小但能说明员工所做的是特别有效果的或无效果的事件。评估时只述及具体的行为，而非笼统地评价一个人的个性特征。为某一个人记下一长串关键事件，就可以提供丰富的具体例子，给员工指明哪些是要求的行为，哪些是不期望的行为。绩效评估的方法（3）评分表法：最古老也最常用的绩效评估方法。它列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量，职务知识，协作与出勤，以及忠诚、诚实和首创精神等，评估者逐一对表中的每一项给出评分一般5分制。详细的信息较少，但其设计和执行的总时间耗费较少，而且便于作定量分析和比较，这种方法得到了普遍的采用。（4）行为定位评分法：日益得到重视的一种绩效评估方法。这种方法综合了关键事件法和评分表法的主要长处，考评者按某一序列数值尺度对某人从事某项职务的具体行为事例打分，而不是一般的个人特质描述。侧重于具体而
四大职能的核心内容及其关系 管理学是是一门系统研究管理活动的普遍规律、管理基本原理和一般方法的科学。有综合性、实践性强、不精确等特点，既是一门科学又是一门艺术。研究管理学主要用辩证唯物主义和系统科学的观点和方法。 管理是各级管理者在执行计划、组织、领导、控制四项基本职能的过程中。通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、财力、物理和信息等，有效地达到组织目标的过程、职能活动的开展，组织目标的实现，都必须使用各种资源，而在一般情况下，组织需要用有限的资源去最有效地达到组织目标。这就涉及一个效率和效益的问题。在效率和效益中，效益是第一位的。 管理所包含的四种职能，每一项职能都是一个过程，再每个职能中也包含了其他职能的内容。例如计划职能，威力了提出组织的目标，并制定出一个实施的步骤，我们也改为之制定一个计划：要做些什么工作、选什么人来参加、每一项工作由谁来负责、如何调配所用的资源、时间进度、整个计划进行的过程中怎样进行领导、信息怎样沟通、怎样发挥参加人员的聪明才智······ 一：计划是管理最基本的职能，也是管理的基本活动。计划是是管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方针的过程。从名词方面看，计划就是指计划行动的结果，包括组织使命和目标的说明，以及战略、政策、预算等计划方案。从动词方面看，计划是指对各种组织的分析、制定和调整以及对组织实现目标的各种可行方案的设计这一系列相关联的行动、行动和活动。计划工作的任务是通过计划的内容来实现的。计划工作的内容可以概括为5W2H；即为何做、合适做、何地做、谁来做、怎么做、需要多少成本。 计划具有目的性、首位性、普遍性、效率性、时效性、动态性和创造性。按照不同的标准可以将计划分为不同的类型：按计划期限不同，可分为长期计划、中期计划和短期计划；按制定计划的层次不同，可分为战略计划、战术计划和作业计划；按计划的内容不同，课分为综合性计划和专业性计划；按计划的具体职能的不同，可分为生产计划、销售计划、财务计划、人事计划等。计划工作作为一种基本的管理职能活动，有自己应遵循的规律和原则。计划工作的主要原则有：限定因素原则、承诺原则、灵活性原则和改变航道原则。制定计划常用的方法有很多种，主要有甘特图法、滚动计划法、网络计划技术和投入产出法。 二：组织职能是为了实现组织目标，合理的确定组织成员、有效地安排工作任务及各项活动，并对组织资源进行合理配置的过程。组织职能的只要内容包括：组织结构的设计、组织成员的选择和配备、组织文化的培育和建设、组织运作和组织变革等。 管理者在进行组织结构设计是，主要有6个关键因素需要考虑：工作专门化、部门化、管理跨度、直线与参谋、集权与分权、正规化。在进行组织设计时，还需考虑各种相关因素的影响，其中影响较大的因素主要有组织设战略、组织规模、技术和组织环境。管理者应根据组织的实际情况进行组织设计，常见的组织设计结构有：直线型结构、职能型结构、事业部型结构、矩阵型结构、无边界组织、学习型组织。 组织变革是任何组织都不可回避的问题。推动组织变革的力量有外部力量，包括：消费者需求的变化、制度结构的变化、技术的变化、经济的变化；内部力量，包括：组织战略的变化、员工队伍的变化、管理者的变革要求。组织变革需要经历解冻、变革、冻结三个有机联系的过程。组织变革的类型有：结构变革、技术变革、人员变革。 三：领导职能是管理职能的重要组成部分，它侧重于对组织中人的行为施加影响。每一个组织都是有人组成的，组织目标的实现需要通过全体成员的共同努力。领导职能要求管理者在合理的制度环境中，针对组织成员的需要和行为特点，运用适当的方式，正确地指挥和引导组织成员，采取一系列措施去提高和维持组织成员的工作积极性，实现组织成员间良
组织结构的类型 再谈类型之前先说一下对组织结构含义的认识。组织结构既在组织之中的员工结构，包括：生产工人、工程技术人员、管理人员、服务人员。 1.直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。 特点：不设职能机构。上级对下级有直接的一切职权，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权分明；③决策迅速、指挥及时、工作效率高；④管理成本低。 缺点：①组织规模大时，管理者负担会很重。②有违专业化分工的原则；权力过分集中，易导致权力的滥用。 适用于小型组织。 2.职能型组织结构 又称多线型组织结构。 特点：在组织内设置若干的职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 优点：①管理工作分工较细，利于提高专业化程度；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①最大缺点：协调性差。多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化，眼光会变得狭隘。 那么这种原始意义的职能制呢没有什么现实意义。 3、直线职能制组织结构（现实中运用最广泛的职能形态，直线职能制仍被我国绝大多数企
业采用。） 直线职能制组织形式，是既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统；以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又加强了专业化管理。 缺点： 1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4.可能增加管理费用。 适用于中型企业，eg:目前我国大多数企业，甚至机关、医院、学校。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。那么它的主要特点是在直线职能制的框架基础上，设立独立核算、自主经营的事业部，即我们常见的“分公司”；企业总部呢主掌决策，那么用八个字概括事业部的主要特点即为“集中决策、分散经营”；这是在组织领导方式上由集权向分权转化的一种改革。 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：1）责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；2）最高层摆脱日常管理事务，集中精力做好决策和规划3)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；4)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出综合管理人才。 主要缺点：1)事业部局部利益和公司总体利益不易协调2)机构重叠，成本高，浪费；3)分权带来的负面作用，可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4)事业部急于追求短期性的成绩，对于大量长期投资很难迅速决策。 不算缺点，算特点：对管理者要求高，需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高 适用于面对多个不同市场的大规模组织，比如说很多设立跨国公司的大企业。
《管理组织职能与组织结构》 考试时间：120分钟 考试总分：100分 遵守考场纪律，维护知识尊严，杜绝违纪行为，确保考试结果公正。 1、管理学者钱德勒通过对数十家大公司发展史的实证研究后认为：公司战略的变化先行于并导致了组织结构的变化。按照他的观点，在企业发展过程中，处于持续发展阶段的企业力求开发新的产品和拓展新的市场，战略重点放在研究开发职能和内部协调职能上，此时企业倾向于采用的组织结构是（）（ ） A.简单的直线型结构 B.职能型结构 C.产品事业部或矩阵式结构 D.总部职能机构与事业部结合的集团型结构 2、在事业部结构中，公司总部为（）（ ） A.利润中心 B.决策中心 C.成本中心 D.其他 3、惠普公司（Hewlett 一Packard ）在90年代初设有38个委员会，为了开发一个高速计算机工作站，开了无数的会来讨论技术决策问题，以至使开发进程延期了一年多。然而当新上任的总经理将委员会减少到只有3个之后，从1991～1992年问，惠普公司的季度利润增加了49%。从这个例子中我们可以得出的一个重要启示是（）（ ） 姓名：________________ 班级：________________ 学号：________________ --------------------密----------------------------------封 ----------------------------------------------线---------------------- ---
A.委员会是决策低效的代名词，应该予以取消 B.委员会的数量应尽量地少 C.委员会的存在是有必要的，但应注意如何有效地发挥它的作用 D.委员会的讨论不应纠缠于技术细节问题 4、决定矩阵式结构能否良好运作的一个关键因素是（）（） A.职能专家之间的沟通协作 B.职能经理与项目经理的沟通与合作 C.职能经理与职能专家的沟通 D.项目经理与职能专家的沟通 5、在实践中，下列活动适宜采用任务小组的是（）（） A.财务预算制定 B.业绩考核 C.物资采购 D.产品开发 6、下列组织结构类型中，应变力、灵活性最强的是（）（） A.网络结构 B.事业部结构 C.职能型结构 D.矩阵式结构 7、某公司的总经理日前作出一项决定：由财务部门直接向生产经营部门通报公司资金信息并检查这些部门的财务状况。财务部门在进行这些活动时，是在行使（）（） A.直线职权 B.职能职权 C.参谋职权 D.其他 8、耐克公司的组织结构最接近于下列那种形式（）（） A.事业部结构 B.矩阵式结构 C.虚拟组织 D.网络结构
管理学四大职能 Last updated on the afternoon of January 3, 2021
四大职能的核心内容及其关系管理学是是一门系统研究管理活动的普遍规律、管理基本原理和一般方法的科学。有综合性、实践性强、不精确等特点，既是一门科学又是一门艺术。研究管理学主要用辩证唯物主义和系统科学的观点和方法。 管理是各级管理者在执行计划、组织、领导、控制四项基本职能的过程中。通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、财力、物理和信息等，有效地达到组织目标的过程、职能活动的开展，组织目标的实现，都必须使用各种资源，而在一般情况下，组织需要用有限的资源去最有效地达到组织目标。这就涉及一个效率和效益的问题。在效率和效益中，效益是第一位的。 管理所包含的四种职能，每一项职能都是一个过程，再每个职能中也包含了其他职能的内容。例如计划职能，威力了提出组织的目标，并制定出一个实施的步骤，我们也改为之制定一个计划：要做些什么工作、选什么人来参加、每一项工作由谁来负责、如何调配所用的资源、时间进度、整个计划进行的过程中怎样进行领导、信息怎样沟通、怎样发挥参加人员的聪明才智······ 一：计划是管理最基本的职能，也是管理的基本活动。计划是是管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方针的过程。从名词方面看，计划就是指计划行动的结果，包括组织使命和目标的说明，以及战略、政策、预算等计划方案。从动词方面看，计划是指对各种组织的分析、制定和调整以及对组织实现目标的各种可行方案的设计这一系列相关联的行动、行动和活动。计划工作的任务是通过计划的内容来实现的。计划工作的内容可以概括为5W2H；即为何做、合适做、何地做、谁来做、怎么做、需要多少成本。
2006年企业管理专业课试题 管理学部分 一、名词解释： 管理跨度、前馈控制、程序化决策、MBO 二、简答题： 1.如何使计划的前提有效？ 2为什么大百货公司和超市联营店是按地区组织商店，然后按产品组织内部摊位的？画一个大百货组织图试分析之。 3.举例分析职能职权应用的利弊 4.为什么凭实时信息不足以进行有效控制？ 三、论述题 为什么说管理既是一门科学又是一门艺术。结合例子加以分析 管理经济学部分 一、名词解释 卡特尔、内在经济和外在经济、里昂剔夫生产函数、基尼系数 二、简答题 1. 为什么低档商品的需求价格弹性可能为正、负数或者零 2. 理智的厂商为什么在第二阶段投产 三、计算题 1. 汤姆每周3元消费于花生牛奶和果冻。花生牛奶每盎司0.05元，果冻0.10元每盎司，面包免费。汤姆只想吃以一盎司花生奶油和2盎司果冻做的面包三明治，消费习惯一生不变。问：1）汤姆每周会买多少花生牛奶
和果冻 2）如果果冻价格上升到每盎司0.15元，则他将买多少花生牛奶和果冻 3）汤姆每周用于三明治的总支出应该增加多少元才能弥补果冻的价 格上升 2. 假定厂商面临的需求曲线D1：P=4-0.05Q，边际成本保持在1元不变。求：1）需求曲线不变，利润最大化时的产量和价格 假定厂商支付10元做广告，则需求曲线变为D2：P=6-0.1Q。做广告合算吗？ 四、论述题: 好象讲美国两个地方,一个地方的政府允许做广告,而另一个地方的政府 不允许做广告,并有一表格,显示做广告的地方的眼镜价格比较低,问题是: (1)厂商做广告会增加成本,也就是说厂商最好不要做广告,这样可 以使成本最低,你觉得合理吗?(用成本论和垄断竞争图形解答) (2)为什么在美国有广告的地方的眼镜价格比没做广告的地方的眼 镜价格低呢?(个人认为:规模效益竞争(信息越充分则市场越趋向于完 全竞争,则竞争越激烈) 成本较低) (3)1987年,美国FTA(忘记是什么委员会)要取消禁止做广告的限 制?(个人认为:有效配置资源加强竞争有利于节省资源宏观角度看有 利于增加需求,从而增加国民收入) 2007年企业管理专业课试题
管理学主要简答题汇总 第一篇 1、简述泰罗科学管理理论的主要内容。 答： 1）工作定额；2）标准化；3）能力与工作相适应；4）差别计件工资制；5）计划职能与执行职能相分离。 2、（1）法约尔的五种管理职能和14条原则？ （2）亚当·斯密和欧文的主要观点？ （3）韦伯的贡献 （4）梅奥人际关系学说的主要内容？ （5）学习型组织？ 3、（1）明茨伯格提出的管理者十种角色？ （2）卡茨认为管理者具备哪三类技能？ 4、梅奥的人际关系学说与泰罗的科学管理理论有何不同？ 答：1）泰罗的科学管理理论认为人是经济人，而梅奥的人际关系学说认为人是社会人；2）科学管理理论仅注重正式组织的作用，而人际关系学说提出非正式组织的重要作用； 3）科学管理理论认为金钱是刺激员工积极性的唯一动力，而人际关系学说认为提高劳动效率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素特别是人际关系的满足程度。 5、、企业信息化管理发展经历那几个阶段？ 6、改善企业道德行为的途径？ 7、功利主义道德观、权力至上道德观、公平公正道德观主要观点？ 8、简述管理者道德行为的影响因素。 答：1）道德发展阶段；2）个人特征；3）结构变量；4）组织文化；5）问题强度。 9、试列举崇尚道德的管理所具有的特征。 答：1）把遵守道德规范看作责任；2）以社会利益为重；3）重视利益相关者的利益；4）视人为目的；5）超越法律；6）自律；7）以组织的价值观为行为导向。 10、企业社会责任体现在哪些方面。 答：1）办好企业，把企业做大、做强、做久；2）企业一切经营管理行为应符合道德规范；3）社区福利投资；4）社会慈善事业；5）自觉保护自然环境。
1413185万思琪 名词解释： 1、组织：是为了达到某些特定目标，将组织资料，过程中的主要活动和环节，以有秩序的、有成效的方式组合起来的一种活动。 2、正式组织：一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。 3、非正常组织：是指在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。 单选题： 1.下列（B）不是扁平结构的组织所具有的优点。 A.信息传递速度快 B.每位主管能够对下属进行详尽的指导 C.有利于下属发挥积极性和创造性 D.信息失真的可能性小 2.矩阵式组织的主要缺点是（C） A.分权不充分 B.多头领导 C.对项目经理要求高 D.组织稳定性差 3.企业中管理干部的管理幅度，是指他（A） A.直接管理下属数量 B.所管理的部门数量 C.所管理的全部下属数量 D.B和C 多选题： 1、组织变革的目标应该是（ABC ）
A.使组织更具环境适应性 B.使管理者更具环境适应性 C.使员工更具环境适应性 D.使董事会更具环境适应性 2.组织变革中，团队的阻力包括（CD ） A. 利益上的影响 B.心理上的影响 C.组织结构变动的影响 D.人际关系调整的影响 3.消除组织变革阻力的管理对策有（ABC ） A. 客观分析变革的推力和阻力的强弱 B.创新组织文化 C.创新策略方法和手段 D.加强流程改造 简答题： 1、明确组织目标，会产生什么样的作用？ 答：组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。它主要完成以下工作：组织设计。 2、请您简述管理的组织职能。 答：组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。它主要完成以下工作：组织设计。 论述题： 案例：金果子公司的组织结构设计 金果子公司是美国南部一家种植和销售黄橙和桃子两大类水果的家庭式农场企业，由老祖父约翰逊50年前开办，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这些水果。公司长期以来积累了丰富的
《行政管理学》第06章在线测试 《行政管理学》第06章在线测试剩余时间：58:35 答题须知：1、本卷满分20分。 2、答完题后，请一定要单击下面的“交卷”按钮交卷，否则无法记录本试卷的成绩。 3、在交卷之前，不要刷新本网页，否则你的答题结果将会被清空。 第一题、单项选择题（每题1分，5道题共5分） 1、行政领导就是国家各级行政机关的（）依法行使国家行政权力，组织和管理行政事务，进行决策、指挥、组织、控制、检查、监督等行政活动。 A、领导者 B、行政领导者 C、管理者 D、首长 2、按行政领导者运用行政权力的不同方式或程序分类，可以将行政领导方式划分为专断式、民主式和（）三类。 A、放任式 B、放松式 C、集权式 D、分权式 3、最可取的领导方式是（）。 A、重人式领导方式 B、人事并重式领导方式 C、重事式领导方式 D、放任式领导方式 4、（）是我们社会主义现代建设中行政领导的基本方法。 A、调查研究法 B、矛盾分析法 C、群众路线法 D、现代科学方法 5、在中央政府对地方政府的领导体制方面，我国实行的是（）。 A、行政首长负责制 B、民主制的中央集权制 C、一级领导一级的领导体制 D、民主制 第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10分） 1、行政领导的特征包括（）。 A、统一性 B、执行性 C、法制性
D、强制性 2、行政领导的基本职能有决策职能、计划职能、（）。 A、组织职能 B、协调职能 C、控制职能 D、监督职能 3、行政领导协调的活动的内容主要有（）。 A、各种决定的协调 B、办公室事务的协调 C、各种活动的协调 D、社会关系协调 4、按对行政权力控制的程度来分类，行政领导方式可以分为（）三种。 A、集权式领导方式 B、分权式领导方式 C、均权式领导方式 D、放任式领导方式 5、我国行政领导体制基本原则包括（）。 A、共产党领导原则 B、民主集中制原则 C、依法行政原则 D、精简统一效能原则 第三题、判断题（每题1分，5道题共5分） 1、领导者的政治素质、思想素质是指干部的“才”。（） 正确错误2、行政领导者的业务素质，即干部的“德”。（）
第五章组织职能 第一节组织的基本概念 一、组织的含义 组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。这个含义有三层含义：1 组织必须有目标2 没有分工与合作也不能称其为组织 3 组织要有不同层次的权利与责任制度。 二、组织环境 组织环境中最主要的资源是人力资源。 组织环境对组织具有两个方面影响，一是提供资源和机会，二是给予限制。 第二节组织设计的任务 组织设计是组织职能的重要内容。 一、组织设计所面对的基本矛盾 ——管理对象的复杂性于个人能力的有限性。 二、组织设计的目的 ——发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。 三、组织设计的步骤 1工作划分2建立部门3 决定管理跨度4 确定职权关系5 通过组织运行不断修改和完善组织结构。 第三节组织结构的类型 组织结构是随着社会的发展而发展的，目前常用的组织结构有五种：直线职能结构、事业部结构、模拟分权结构、矩阵结构及各种形式的委员会。 一、直线职能结构 优点：分工细密，任务明确，且各个部门门的职责具有明显的界限。 缺点：缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点；不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才；分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。 二、事业部结构 所谓事业部结构，就是一个企业对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。 优点：具有较高的稳定性，又有较高的的适应性。是培养管理人才的最好组织形式之一。缺点：管理人员水平要求较高；集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致；管理人员增多，管理成本较高。 三、模拟分权结构 优点：解决了企业规模过大不易管理的问题。 缺点：不易了解整个企业的面貌，在沟通效率和决策权力方面还存在着较大的缺陷。 四、矩阵结构 矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。 优点：适应性强缺点：缺乏稳定性。 五、委员会组织 委员会组织也是一种常见的组织形式，他是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。第四节组织设计的传统原则 一、层级原则 任何组织都必须遵守层级原则，这是组织能够运行的基础。 二、管理跨度原则
管理学组织职能章节习题--案例分析3(附答案) .cn 2002/10/27 16:53 新浪教育 案例3：D公司面向市场优化企业组织机构 不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。D公司近年来在组织机构方面的改革主要有： 1.逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效 率已势在必行。D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。 2.生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。早在80年代末期，D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：(1)该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；(2)由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50%。 3.改革科研体制。1991年以前，D公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，D公司作出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在：(1)技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；(2)由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。 4.引进多种经营机制，实行"一厂多制"。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试，D公司对此进行了初步的探索。例如，D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流
第一章管理的基本概念习题解答 复习题 1管理有哪些主要的职能？简述其含义。 答：管理的主要职能包括：计划、组织、控制、领导、激励、协调，就有六个管理职能。具体含义如下：1）计划职能。计划职能的主要任务是在收集大量基础资料的前提下，对组织的未来环境的发展趋势做出预测，根据预测的结果和组织拥有的资源建立组织目标，然后制定出各种实施目标的方案、措施和具体步骤，为组织目标的实现做出完整的谋划。2）组织职能。组织职能有两层含义，一是为了实施计划而进行组织结构的设计，如成立某些机构或对现有机构进行调整；二是为达成计划目标所进行的必要的组织过程，如进行人员、设备、技术、物资等的调配，并组织、监督计划的实施等。3）控制职能。控制职能所起的作用是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差、分析原因并进行纠正，以确保组织目标的实现。4）领导职能。领导职能是指组织的各级管理者利用各自的职位权力和个人权力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程。5）激励职能。激励职能就是创造职工所需要的各种满意的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。6）协调职能。协调职能包括对内协调和对外协调两个方面。对内协调主要是沟通，即部门与部门、部门与个人、团体与个人、个人与个人之间的信息交流，以形成良好的内部人际关系。对外协调主要是公关，即如何处理组织与政府、传播媒体、客户、公众的关系，以形成良好的组织形象。 2如何理解管理的二重性。 管理的二重性是指管理的自然属性（生产力属性）和社会属性。管理是由人们的相互协作劳动、社会化生产而产生的，为了保证这种社会化生产持续、稳定地进行，需要按照要求合理地进行计划、组织、控制和领导，以有效地利用有限的资源，提高组织效益，这样便在管理学中形成一部分属于生产力范畴的内容，如管理的数量模型、库存管理、成本控制等内容，这些管理理论、技术和方法是人类长期从事生产实践的产物，可以在不同社会制度下、不同国家中使用，这就是管理的自然属性或生产力属性。此外，管理是在一定的生产关系条件下进行的，必然会体现管理者的管理意志，这样在管理学中便形成了另一部分属于生产关系和社会关系范畴的内容，如组织目标、组织道德、领导作风、激励方式、管理理念、群体价值观、组织文化等，这些涉及到对人的管理的内容，具有明显的意识形态色彩，在不同的社会制度下、不同国家、不同的民族具有较大的差异，这就是管理的社会属性。 作业题 一、判断题 1、管理学是一门研究管理活动基本规律和管理方法的科学。----------------------------------( √) 2、计划职能的主要任务是选配组织中各管理层的管理者。-------------------------------------( ×) 3、组织职能有两层含义，一是为了实施计划而进行组织结构的设计，二是为实现计划目标 所进行的必要的组织过程。----------------------------------------------------------------------------------- ( √) 4、对内协调主要是沟通，以形成良好的内部人际关系。对外协调主要是公关， 以形成良好的组织形象。---------------------------------------------------------------------------------------( √) 5、仅靠书本就可以掌握管理学。------------------------------------------------------------------------( ×) 6、管理学既具有科学性又具有艺术性。---------------------------------------------------------------( √) 7、管理学是一门精确学科。-----------------------------------------------------------------------------( ×) 8、管理学被称为软科学是因为它不象技术那样对生产有用。-----------------------------------( ×) 二、单选题 1、管理者是指-----------------------------------------------------------------------------------------------( C ) A．组织的高层领导B．组织的中层领导 C．从事管理活动的人D．组织的员工 2、管理对象是指--------------------------------------------------------------------------------------------( D )
《管理学》第06章在线测试 《管理学》第06章在线测试 剩 余 时 间： 58: 26 答题须知：1、本卷满分20分。 2、答完题后，请一定要单击下面的“交卷”按钮交卷，否则无法记录本试卷的成绩。 3、在交卷之前，不要刷新本网页，否则你的答题结果将会被清空。 第一题、单项选择题（每题1分，5道题共5分） 1、将计划活动划分为目标、战略、政策、程序、规则以及规划预算，这种分类标志是B A、按计划所涉及的时间 B、按计划的表现形式 C、按计划所涉及的范围 D、按计划的对象 2、组织为实现长远目标而对其发展方向以及所需资源进行分配的总纲是指计划的什么部分C A、宗旨 B、目标 C、战略 D、政策 3、关于合理的计划期限的确定问题就体现在下述原理上C A、限定因素原理 B、灵活性原理 C、承诺原理 D、改变航道原理 4、改变航道原理是使以下工作具有应变能力B A、计划本身 B、执行计划过程 C、检查计划 D、重新制定计划 5、在目标管理制度里，完成目标主要靠对执行者的B A、监督 B、信任 C、强迫 D、能力 第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10分） 1、计划工作就是ABCDE A、做什么(What) B、为什么做(Why) C、何时做(When) D、何地做(Where) E、何人做(Who) F、何人做(Who)和如何做(How) 2、计划工作中的程序是指处理问题的AD A、例行方法步骤 B、办事手续 C、方针 D、时间顺序 E、战略 3、所谓限定因素是指AC A、妨碍目标得以实现的因素
B、主要矛盾 C、对实现目标起决定作用的因素 D、不肯定因素 E、计划许诺的内容 4、在网络图中,确定作业时间的方法有AD A、工时定额法 B、盈亏平衡分析法 C、线性规划法 D、三点估计法 E、决策树法 5、按决策问题的重复程度划分DE A、管理决策 B、战略决策 C、战术决策 D、程序性决策 E、非程序性决策 第三题、判断题（每题1分，5道题共5分） 1、预算作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书，也称之为“数字化”的计划。( ) 正确错误 2、计划评审技术是解决某个问题的整体效益最优的问题。( ) 正确错误 3、计划评审技术适用于大量生产类型，特别适用于流水生产线计划的编制。( ) 正确错误 4、滚动计划法一般适用于短期计划的编制和修订。( ) 正确错误 5、目标管理的主旨在于用“自我控制”的管理代替“压制性”的管理，从而使管理人员能够控制他们自己的成绩。( ) 正确错误
我对管理学的认识 对于像我这样的一个初学者，我简单的谈一下我对管理学的一些认识。有什么不对的地方，请老师及时纠正。 荀子曾经说过：君子之度己则以绳，接人则用曳。度己以绳，故足以为天下法则矣；接人用曳，故能宽容，因求以成天下之大事矣。管理是一门高深的艺术，高超的管理也是治国平天下的必要技能，随着我国加入以及经济改革的逐步深化，对于具备现代管理思想和管理技能的各级人员的需求越来越大，企业迫切需要具有长远眼光，真正懂得管理的人才，学习管理学，我们系统了解了管理学的基本理论、管理思想的演变和全球的管理实践活动，也了解到管理与社会责任、道德以及全球化等问题有着密切的联系，如何在这个信息多元化，市场瞬息万变的时代成为一个佼佼者，我们需真正领悟管理的真谛，具备一个现代管理者应有的理论素养。 首先，管理学是一门很深奥的知识，任何组织都需要管理工作的支持，而且任何管理工作都是在某一特定组织进行并为该组织服务的。“管理过程之父”法约尔说管理分为实行计划、组织、指挥、协调、控制。它的研究对象是合理组织生产力，完善生产关系，维护上层建筑。 管理是一门科学，是一门系统的研究人类管理活动的普遍规律、基本原理和一般方法的学科，是有在大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上，借用许多科学家的理论、知识和方法，它是一套管理理论体系，它为指导管理实践提供了原理，原则、方法和技术。
人们掌握了系统化的科学的管理知识，就有可能对管理中存在的问题提出可行的、正确的解决办法。 管理不仅是一种知识，也是一种实践；不仅是一门科学，也是一门艺术；它是科学性与艺术性的有机统一。在管理学当中，计划职能、组织职能、领导职能、控制职能的四大职能关系是相互联系、相互制约的。其中，计划职能是管理的首要职能，是组织、领导、控制职能的依据，组织、领导、控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，计划及其目标得以实现的保障，只有统一协调这四个方面，使之形成前后关联、连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的完满实现。 计划职能是管理活动的起点，为了使集体活动要卓有成效，必须首先明确所追求的目标，明确通过什么途径、采取什么方案来实现这些目标。计划活动可以应对未来的变化和不确定性，是管理学当中不可缺少的部分，周密的计划有利于使各个部门的努力协调一致，有利于推动组织中的全体人员形成一股指向整体目标的合力，计划使组织的经济活动合理，同时为控制奠定了基础。计划活动将人们的行动聚焦在组织的根本目的上，使组得人们能够正确预测和判断哪些行动有助于目的的实现，组织的目标和实现目标的途径正是通过计划活动而确立的，计划活动影响贯穿于组织、人员配备、指导、和领导以及控制的活动中，它本身能够使人产生成就感，因而，从事计划活动将有利于调动大家的积极性和主动性，计划活动是做正确的事，正确的做事，讲究效益性。
管理学的五个职能 管理的五项职能最早是由亨利法约尔在一般行政管理理论中提出的。 提出管理的五项职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。 法约尔指出：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。计划，就是探索未来，制定行动计划；组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥，就是使其人员发挥作用；协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。” A，计划 法约尔强调“管理应当预见未来”。他认为，如果说预见性不是管理的全部的话，至少也是其中一个基本部分。计划工作表现的场合有很多，并且有不同的方法。它的主要表现、明显标志和最有效地工具就是行动计划。在制定计划是，要考虑到下级管理人员以至一般工人的意见，这样才能使所有资源不致被遗漏，从而有利于企业的发展。法约尔的这种想法事实上是以后盛行的“参与管理”思想的萌芽。 法约尔还认为一个好计划应该具有：统一性、连续性、灵活性、精确性。 B，组织 法约尔指出好的计划需要有好的组织。组织是对企业计划执行的分工。组织一个企业就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。 组织大体可以分为物质组织和社会组织两大部分。在配备了必要的物质资源以后，人员或社会组织就应该能够完成他的6项基本职能，即进行企业所有的经营活动。 C，指挥 指挥是一种以某些工人品质和对管理一般原则的了解为基础的艺术。 法约尔要求指挥人员要做到：1，透彻了解自己的手下人员；2，淘汰没有工作能力的人；3，十分通晓约束企业和雇员的协议；4，做好榜样；5，对组织的账目定期进行检查，并使用概括的图表来促进这项工作；6，召开会议；7，不要在工作的细节上花费精力而忽视了重大的事情。 D，协调 协调就是使企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并有利于企业取得成功。 法约尔提出了关于判断企业需要进行协调工作的依据：1，各部门不了解而且也不想了解其他部门，各部门在进行工作时好像它本身就是工作的目的和理由，不革新整个企业，也不关心毗邻的部门。2，在一个部门内部，各部门、各科室之间，与各个不同部门之间一样存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下。3，谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。而法约尔认为解决这一问题最好的方法就是部门领导每周的例会。 E，控制 控制就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合，是否与下达的指标及已定规则相符合。法约尔认为，控制的目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。
第六章组织职能概述 1.简述组织职能的含义。 管理的组织职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。 分工与合作是管理的组织职能的两大主题，组织活动产生于人们在集体活动中进行合作的必要性，要进行有效的合作，人们就必须进行有效的分工。人类正是通过分工和合作来完成集体活动的共同目的或目标。组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构，也就是通过一种正式的框架来划分、组合和协调人们的活动和任务。 2.试简要讨论分工与合作是管理的组织职能的两大主题。 分工与合作是管理的组织职能的两大主题。组织活动产生于人们在集体活动中进行合作的必要性。人类由于受到生理的、心理的和社会的种种限制，为了达到某种目的就必须进行合作。要进行有效的合作，人们就必须清楚各自扮演的角色和所起的作用，这种角色和作用越是明确，人们的工作就会越有效。这就意味着要进行有效的分工。人类正是通过这种分工和合作来完成集体活动的共同目的或目标。 3.组织职能的目的是什么？ 组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。 4.什么是组织结构？ 所谓组织结构就是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。组织结构犹如人体的骨架，206块骨头组成的骨架在人体中起着支撑、保护的作用，正是在这一骨架中，消化、呼吸、循环等系统才能发挥正常的生理功能。 5.试简要讨论“结构决定功能”这一命题。 事务的结构在一定程度上决定了其功能，这一道理对于自然界和社会领域都是适用的。例如，同样数量的一队士兵会由于排兵布阵的不同表现出完全不同的战斗力。社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工和协作的关系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。 6.组织职能这一过程具体由哪些步骤所构成？ 管理的组织职能这一过程是由一系列具体的步骤所构成