制造业协同服务平台由中国机械工业联合会组织建设，集成了项目组近年来承担的国家科技支撑计划、国家科技基础条件平台项目成果，采用先进的地理信息技术、协同创新技术以及智能化决策技术，致力于推进制造业信息化，加强制造企业间协同服务。
平台可为制造企业提供空间定位、周边查询、分类检索、产品发布、设备协作、资源共享、协同服务、协同设计、零件图库、视频会议、远程协助、协作企业推荐、制造技术数据、制造业论坛、GIS系统、用户中心等功能。
一、平台特色
专业化的地理信息服务
采用先进的地理信息系统技术，为企业提供特定类型或特定区域企业的查询检索及地图标注服务。通过地理信息系统查询感兴趣企业的地理位置、周边同类型企业的分布情况、供应链上下游企业的地理分布等。
多模式的协作交互
提供设备协作、资源共享、技术转移、成果推广和委托加工等模式的协作交互，调动不同企业的人才、技术、设备、信息和成果等优势资源，实现集群内企业的协同创新、技术交流和资源共享。
全方位的企业推广
宣传与推广：企业信息、生产能力、技术能力、资质证书、产品图片、三维模型或工程图纸、企业案例、配套企业、企业网址等。
机械设计与制造资源库
500万条制造业数据：现代设计、制造工艺、自动化、通用技术、企业管理。
开放式的三维图库：传动系统、制动系统、电源点火系统、冷却系统等。
二、平台服务
（一）平台资源服务——机构和产品信息库
提供全国一万多家汽车整车和零部件生产企业、研究机构、服务机构的地理信息、基本信息、产品服务信息和产品配套等信息。
汽车产品类别涉及汽车整车、改装车、汽车用品、汽车设备和汽车配件六种类型，涵盖专用汽车、半挂车、客车、自卸汽车等39个汽车子类以及300多种汽车产品类别。
（二）平台知识服务
制造工程数据：提供制造业500万个工程数据的导航、检索、浏览和下载等服务，内容覆盖现代设计、制造工艺、自动化、通用技术、企业管理等领域，包括文档、数据表、图片、视频等多种格式。
零件图库：提供汽车行业各种零件的图文档，由用户添加并分享成果，采用G币方式管理图库的上传和下载。
（三）地理信息检索
地图管理：支持放大、缩小、移动、全图、测距、打印等地图操作。
空间定位：在地图上准确定位企业的空间位置，并动态标注关键信息。
分类检索：按汽车产品的类型进行分类检索，显示不同类型企业的地理分布。
周边查询：支持动态标注周边范围，查询特定范围内的不同类型的企业分布。
（四）智能检索服务
集成基于本体的智能搜索引擎，提供产品搜索、企业搜索、采购搜索、资讯搜索、协作服务信息搜索等服务。
（五）集群决策支持服务
集群评价分析：提供集群发展方向分析（技术配套、科技创新能力、集群生产力、集群整体实力）；集群集中度分析（汽车产业集中度、整车产业集中度、零配件产业集中度）；集群生产率分析（全要素生产率、劳动生产率、资本生产率）等服务。
集群统计分析：提供产业集群发展态势（企业规模、工业增加值、经济总量、工业销售额、新产品产值）、集群综合信息（工业总产值、经济类型、从业人员、配套方向）和专题对比统计分析等服务。
（六）信息服务
资讯信息：提供制造行业新闻、企业动态、行业标准、技术动态、企业案例以及政策法规等。
协作商情信息：提供设备协作、资源共享、技术转移、成果推广和委托加工等即时协作商情信息服务，促进制造企业间的协同合作。
（七）协同服务
资源协作：提供产品或服务、服务需求、仪器设备共享、技术需求、成果推广、产品研发协作等信息发布。
协作企业推荐：根据企业的协作需求及配套情况，推荐地域相近、业务相关、供应链上下游关系的企业，提供合作伙伴添加、移除等。
视频会议：在线视频音频会议、电子白板、远程协助等服务，提供平台用户间协同共享与协同设计。
制造业论坛：为用户提供多栏目、专业化的交流空间。
协同研发：提供配套企业管理、协同沟通管理、设计文档管理、三维设计视图、产品零件库等产品协同研发服务。
三、企业使用价值
掌握产业链上下游企业信息和地理分布。
上传企业和产品的信息，免费宣传推广，提高企业信用度。
及时掌握相关产品动态、产品发展方向，实现精准营销。
获取地域相近、业务相关、需求互补企业信息，寻找合作伙伴。
与合作伙伴进行视频会议，共享零件图库，实现协同设计。
免费获取海量的制造数据资源。
建设单位：
北京中机科海科技发展有限公司
北京信息科技大学
清华大学
北京机械工业自动化研究所
安徽京诺科技发展有限公司
合肥工业大学
如何搞好团队协作 ——罗红 团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。所以国有企事业单位在改革发展过程中，要不断增强员工的凝聚力，不断增强团队的凝聚力。一是要求团队的领导要采取民主的方式，让团队的成员敢于表达自己的意见，积极参与组织的决策。二是建立良好的信息沟通渠道。让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，化解矛盾。三是建立健全奖励及激励机制。个人奖励和集体奖励具有不同的作用，集体奖励可以增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割；个人奖励可能会增强团队成员之间的竞争力，但这种奖励方式会导致个人顾个人，在团队内部形成一种压力，协作、凝聚力可能会弱化。所以，在我们公司，经常采取的方式是在对职工奖励时综合考虑，即承认个人的贡献，又承认团队的成绩，在对个人奖励的同时，对员工所在的团队在精神文明上给予奖励。 团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。 良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。所以，我们在工作中，要努力培养团队成员的合作意识。一是要在团队内部积极营造融洽的合作气氛。团队的精髓就是在于“合作”二字。团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能取得成功。二是团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。美国总统肯尼迪曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进”。成功的领导者总是力求通过合作消除分歧，达成共识，建
企业发展，营销是龙头；营销发展，团队是龙头，这是很多企业的共识。优质订单获取的能力，是企业生存和发展的基石，而这一切的取得离不开市场一线冲锋陷阵的营销将士。成功的企业，一般都有高效的团队；失败的企业，一定能在营销团队中找到根源。 营销团队中存在的问题 建设高效团队，首先应发现现有团队中存在的问题。通过对国内众多企业的了解，我们不难发现，目前营销团队中主要存在以下十大问题： 一、营销人员积极性不高，责任心不强，执行力差 二、拉帮结派，独霸一方 三、团队矛盾重重，形不成合力 四、坐吃费用，营销腐败 五、人员工资性支出大，企业营销成本高居不下 六、人员流动大，优秀人才留不住 七、客户是营销人员的客户，营销人员离开把客户也带走 八、恶意控制销售进度，赚取提成、奖励 九、短期行为，无打造品牌意念；重结果，不重过程；重销售，不重市场 十、窜货、乱价，扰乱市场秩序 营销团队如此“伤痕累累”，其效率可想而知，企业营销环节出现问题也就难免了。营销团队出现问题的原因很多，有组织因素、文化因素、制度因素、激励因素、领导力因素、人才培养因素等。高绩效团队建设往往需要多方面综合考虑，系统改善。在这里，主要想换一种思维，从体制、机制改革出发，谈谈高效营销团队的建设。 营销团队内部创业的魅力
首先，我们看一个案例：隆力奇成功的奥秘。 XX隆力奇生物科技股份XX是目前国内规模最大、技术力量最先进的日化产品、保健品的研究、开发和产销基地。公司发展20年来平均每年以40%以上的增长速度高速、健康地向前发展，成为本土日化行业的领军品牌。2007年，隆力奇营业收入达到69.68亿元人民币。在众多民族日化品牌被外资日化企业收购或消灭的今天，隆力奇成了民族品牌抗衡外资品牌的希望。 隆力奇取得如此成功，其奥秘何在？很多人百思不得其解，一个靠“蛇粉”起家，身居常熟一小镇，面临内外夹击的行业竞争，它怎么有发展的机会呢？通过研究发现，除了其正确的产品策略、推广策略、区域策略外，“内部多级承包模式”是其快速发展的重要原因。 90年代，隆力奇采取的是传统的经销代理制模式，但是随着竞争加剧，现代渠道的兴起，利用传统的经销代理制，公司产品已经无法与外资强势品牌和国内低价产品进行竞争。90年代末到2003年，隆力奇采取直营分公司模式运作，使得企业快速增长。2003年后，随着企业规模的日益壮大，控制直营分公司也日益困难。隆力奇面临销售模式创新之痛。 2003 年11 月，隆力奇开始登陆央视。面临新形势，为适应大发展要求，隆力奇将直营分公司的经营模式转为经理承包的独立公司经营模式。营销团队和公司双方变成了一种客户关系和买卖关系。这种变革，一方面保证了企业资金的回收，降低了经营风险；另一方面也给予营销团队承包的公司更多经营自主权。隆力奇把盈亏责任和经营权下放到营销团队手中，并在团队中导入分级承包，共同分担经营风险和责任。目前，隆力奇在国内市场上有大小承包市场两、三百个。隆力奇利用多级承包这种独特的销售模式，将3万多营销员工和隆力奇公司紧密联系在一起。 在这种新的内部合作模式下，营销团队很快实现了个人富裕，试想公司能不发达吗？解放营销团队生产力，释放营销人员潜能，其威力不可想想。 目前，家纺、服装、医药、保健品等行业都存在很多内部合作成功的案例。企业打造内部创业平台，成就员工的“老板梦”，不仅很有必要，而且很有可能。 内部创业的必要性：
团队协作心得经验分享 团队合作的重要性远远不止体现在这些方面，我只是就自己在工作、学习和生活中曾经遇到的一些问题拿来讨论，通过自己的一些经验和教训老说一下自己的切身感受。当我们身处一个团队之中，是一种机遇，也是一种挑战。我们可以跟随这些强的团队，学习到以前未曾有过的知识和处理问题看待事务的方法，可以有很多收获;同时，如果我们对自己的能力不加以提升，没有办法在一个团队中承担自己应有的责任，那么，也将面临着淘汰，所以说这也是一种挑战。 团队协作心得经验分享 首先，我认为团队合作能够打开自己与外界交流的通道。例如我在这学期学习C#的过程中，总会遇到这样或那样的问题，因为有上学期学习C++失败的经验，因此会注意到有什么问题，一定要有团队合作的意识。像这学期就与几个男生组了一个团队，在学习的过程中，有什么问题的，都像他们请教，能够知道自己的不足，同时，男生这边在C#方面查到了许多资料，像自己这方面的学习材料也比较少，与男生这边交流多了以后，可以学习他们好的方面，共享一些好的资料，了解大家的学习状况和学习进度，让自己有所紧迫和压力，同时也能找到解决问题的方式。另外，像我一直在负责的班级讲坛这一块的事情，中间也会或多或少的出现一些问题，因此，我就必须要和组织者以及班委等相关人员有一定的团队合作，讨论出这个过程中出现了哪些问题，需要怎么解决，这样通过团队合作，进行适当的必要的交流，能够集思广益，得到更多的思考方向和解决问题的方法，而不是一个人去处理所有的事情，采
取包办制度。因为在组织一个活动的过程中，需要听取多方面的意见，才能够使活动举办的能够满足大多数同学的需求。也因为这样能够更好的交流，对活动能够及时的更新和改善。因为一个人的精力和思维毕竟有限，也带有一定的主观色彩，如果能够通过团队交流，能够更好的消除这些不利的因素，使活动能够办的更加精彩。 当然，团队合作也是一个互相相学习平台。当然，既然是团队合作，肯定是需要有一个通过某一件事情共同维系起来的团体。那么，在这个团队之中，每个人定是会在某一方面擅长。因此，通过大家共同解决这个问题，来发现彼此擅长的地方，并且互相学习并共同进步和提高。还是拿我组织的这个班级讲坛来说，像在这个中间，可能我不太擅长宣传工作，那我就会与擅长这方面的同学交流。同时，像我对于这个活动的一些流程可能比其他队员更加熟悉，也就可以与他们交流，让他们更加明确活动整体的进程，让工作能够正常的进行。 其次，团队合作能够增强大家的缜密思维与考虑问题的全面性和完善性的能力。这也就是我在前面所说的基础之上才能够建立起来的，当我们能更好的交流的时候，我们就能够得到更多的想法，曾经有这样的句子：“两个人，每个人有一个苹果，交换了之后还是只有两个苹果;但如果是两个人有两种不 同的思想，交换了以后，可以碰撞出更多的思维火花!”所以，当我们能够接收到外界的更多想法的时候，就可以更全面的去思考问题，能够将自己的没有思考的方面给考虑到，并且将相关的问题解决。同时，在有了经验之后，在以后的工作中会更加注重团队合作的重要性，能够借助团队的力量，将每一件事情考虑全面，将突发问题解决预案更加处理完善。 同时，团队合作也可以增强大家的创新思维能力。这也是
市场部门与调度中心协作模式 （一）两部门职责及特征 1：市场部职责 市场拓展： （1）进行客户资料的收集 （2）公司业务的介绍 （3）了解客户的需求 （4）根据客户需求进行平台的推广 市场维护： （1）对于客户进行跟踪服务 （2）对市场客户进行定点服务，员工在客户处服务中拦截车资源，进行网上的每票货匹配。并协助客户利用网络资源产生网的价值 2：调度中心职责 （1）搜寻市场中盲点客户，并挖掘其资源发布到平台上。 （2）合理分配平台货源到定点服务人员处，定点人员对于分配货源进行回应及匹配。（3）整理客户资料及其在线情况，并把定点人员协助客户成单涉及面进行分析，让市场人员调整互动方向。 （4）受理客户意见及投诉 3：两部门工作特征 市场部人员是服务于客户的直接者，调度中心人员是协助市场人员服务客户，通过客户数据分析和意见的受理，有效的提供意见给予市场人员，更好的服务客户。 （二）市场部与调度中心协作形式 1：协作形式 基本的协作模式有四种：支持、协同、角色定位与伙伴。部门间的协作，建立在相互工作的支持，调度中心给予市场人员更多的是资源的支持，同时市场人员应有效的利用这一资源更好的协同调度中心，便于市场的拓展与服务。因部门职责与工作模式不同，在部门的协作过程中会出现意见的不统一和同事间的不理解，所以在清晰个人职责的同时对于部门以及个人有一个角色的定位，协作与沟通建立在伙伴间的探讨与信任。
2：建立部门间支持协作的方法 （1）共同承担目标任务机制 调度中心绩效的考核与市场的目标任务挂钩，共同承担市场目标任务，建立统一的思想，设立统一的目标。 （2）建立讨论小组 调度中心分配平台货源，根据货源的走向及定点人员负责的方向，建立调度小组，对于调度中心的个人分配到不同方向的讨论组，进行小组货源协调。 （3）分享会 下午调度中心人员分插到各讨论小组，收集市场人员所提出的问题，并分享个人在分货，询货过程中遇到的困惑。 （三）市场部与调度中心的协作 1：调度中心对于市场的协作 （1）资源的支持 A：定点服务人员，针对服务客户对于资源需求方向进行调查并交于调度中心，调度中心通过市场资源进行合理调配，支持到定点人员从客户实际需求解决其困惑。 B：调度中心人员通过电话营销挖掘资源支持平台的互动,提高 C:：调度中心人员每天同外围外派调度数据进行交换，分析后交于市场部人员，拉动外围与内围资源的匹配，提高平台互动。 （2）数据的提供 A:市场互动数据：定点服务人员在协助客户调车配货中，只看到其所服务点资源及其需求，在解决客户需求过程中客户最大的收获就是成单，而调度中心通过客户之间的成单进行分析后直观的让定点人员了解到其客户成单所影响的市场客户，让客户清晰的了解到其交际圈子的扩大，并根据自己的需求寻求到更多的合作伙伴。 B:客户资料数据：由于短期内，市场服务人员无法普及到所有市场客户，只能涉及到一部分具有优势资源的客户群体，网上的互动不能满足于每个客户的需求，而造成一部分客户对于公司的服务质疑并产生了负面的影响，所以在定点人员互动未涉及到的客户由调度中心利用电话营销跟踪服务，加大网上资源，扩大客户互动涉及面。 （3）服务的提炼 调度中心定时对市场客户进行电话回访，收集客户对于公司人员的意见和平台的建议，便与公司提高员工服务质量及改善平台客户使用的便捷性。
本科生论文（设计） 论文（设计）题目：浅析组织内部跨部门协作问题学院、系：工商管理学院 专业 (方向)：人力资源管理 年级、班：13级人力资源管理（1）班 学生姓名：黄增光 指导教师： 年月日
摘要 二十一世纪的今天组织结构越来越完善,但伴随着组织结构的网络化趋势,组织部门划分越来越模糊,部门间协作越来越紧密,跨部门 设岗越来越普遍,但随之而来的是职能、权力、责任等的不明确。本文在对之前理论总结和归纳的基础上，通过对政府机构、商业企业和公众非盈利组织这三种代表型组织的内部职能交叉现状分析，对组织内部跨部门协作问题提出了一系列可行性的意见，在此期望能够为组织内部的跨部门协作提供参考和依据。 【关键词】跨部门协作跨部门设岗 一、引言 (一)研究背景与研究意义 无论什么样的组织，在发展到一定规模的时候，其内部分工的细化必然会导致部门相互独立，形成一个个组织中的组织，这是每一个管理者所最不愿看到的。因而，为了合理配置资源和实现利益最大化，管理者无不会尽最大努力在组织中建立平衡协调机制，诸如跨部门设岗、部门合并等。这些措施在一定程度上缓解了部门之间的相互扯皮、相互推诿甚至是相互对立的矛盾，但却未能从根本上解决组织内部跨部门协作问题，它在未彻底解决争功诿过的情况下有产生了诸如“多头领导”、“真空地带”等问题。 因此，有效实现组织内部跨部门协作，加强组织内各部门间的团队协作能力是绝大多数组织迫切希望解决的问题。 (二)研究对象与研究方法
本文以组织内部跨部门协作为研究对象,采用文献研究、观察法 和访谈法。文献研究法主要通过学校图书馆和中国知网搜集相关领域论文和图书。访谈法主要通过与广州医药集团有限公司某大区总经理、某校教职人员、政府某公职人员和某企业在职员工等人的长时间访谈，从不同层次、不同方面了解组织中各部门存在的协作问题和对跨部门设岗的感受和建议。观察法主要由本人前往某省级医院、某台资企业、中石化省级某分公司、某地区志愿者协会、某学校和某省委进行阶段性实地观察，明确跨部门协作流程、跨部门岗位设置，以提高理论的可操作性。 (三)概念界定 合作：就是个人与个人、群体与群体之间为达到共同目的，彼此相互配合的一种联合行动、方式。协作：是指在目标实施过程中，部门与部门之间、个人与个人之间的协调与配合○1。 Bryson, Crosby、Stone等学者将跨部门协作(cross-Sector collaboration)定义为涉及政府、营利组织、非营利组织、慈善团体、社区等的伙伴关系((Partnerships)，包括公众整体○2。本文的研究重点主要集中在政府机构、商业企业和公众非盈利组织这三种代表型组织，所以采用“组织内部跨部门协作”这一概念，并将其定义为：同一组织内部以不同职能所划分、有主次之分的两个或两个以上的部门之间为了更好的实现组织战略目标而与相关部门共同努力的工作模式。二、组织内部跨部门协作现状分析 (一) 主次无序，权责模糊
附件1 项目指南 一、“大规模集成电路”专项工程 （一）集成电路设计 1.超级计算机、服务器等高端通用芯片； 2.数字电视关键芯片； 3.平板显示及驱动芯片； 4.面向智能移动终端应用的芯片； 5.移动通信芯片； 6.高压芯片； 7.金融卡芯片； 8.信息安全关键芯片。 （二）集成电路制造 1.45及以下先进工艺的基础工艺、标准成套工艺、产品工艺； 2.汽车电子工艺； 3工艺； 4.高压工艺； 5.面向移动通信等领域的射频工艺； 6.面向产品工艺的及建库技术。 （三）集成电路装备 1.先进刻蚀和薄膜设备； 2.高端光刻机； 3.镀铜设备； 4.无应力抛光设备；
5.12英寸晶圆清洗设备； 6.高精度聚焦离子束光学检测设备。 （四）集成电路材料 1.大尺寸抛光片、外延片、片； 2.新型化合物半导体材料； 3.集成电路用高性能铜及铜合金材料； 4.超净高纯电子化学品； 5.特种气体； 6.高纯金属及其高性能靶材。 （五）公共服务平台 1.共性（特色）工艺技术开发； 2.关键核/库建设； 3.先进集成电路测试技术。 二、“新型显示”专项工程 （一）领域 1.高功率、高性能外延、芯片制造和高端封装、模组及测试技术开发及产业化 2.灯具光效110流明/瓦及以上功能性照明系统、高密度显示系统的产业化 3.蓝宝石图形衬底、硅衬底技术等新型半导体衬底技术开发及产业化 4.半导体照明驱动及控制芯片 （二）领域 1.新型显示技术开发及产业化 2、氧化物、有机（）等新型基板技术及产业化 3显示驱动、彩色滤光膜、玻璃基板等核心配套产品产
业化 （三）领域 1驱动、蒸镀、封装等核心工艺关键技术开发及产业化2配套材料、专用芯片、装备及相关产品产业化 （四）激光显示领域 1.激光光源、激光器、光机、显示芯片、菲涅尔屏、超短焦光学系统、自由曲面镜等激光显示关键模组及系统产业化 2.激光显示微型投影模块、产品及超大尺寸激光显示产品产业化 3.激光电视用高功率激光光源开发、照明光路设计、投影光路设计以及相关产品及系统产业化 （五）３D立体显示等其他新兴显示领域 1.３D立体显示等新一代显示关键技术开发及产业化 2.新型触控面板等关键技术开发及产业化 3.其他新型显示核心配套产品产业化 （六）综合示范应用 具有产业带动效应，具有一定产业影响力，拥有一定知识产权，产品技术水平领先的新型显示产品在各领域的示范应用。 （七）公共服务平台 面向新型显示产业共性技术研发、试验、测试认证、专利、标准、产业政策研究等综合服务及支持。 三、“下一代网络（互联网、通信网、广电网）”专项工程 （一）无线网络
多团队敏捷开发的组织架构和协作模式 写这篇文章的背景是：一个项目组实施Scrum取得成效，如何在整个开发部门推广Scrum？看一下我们一个大产品，三个项目组共同完成的具体实践： 我们做了如下的组织调整： 1. 产品部增加一名总监（CPO），负责公司层面的产品思路，整合三个子产品 2. 各个Scrum小组的架构师和DBA成立虚拟架构师团队，架构师团队根据产品部的整体 产品思路，提出并实现公司层面的技术架构（此时每一个项目组需要一个高级开发人员参加）。公司所有产品在这个架构平台上进行开发。这样的好处是：公司整体的开发成本、维护成本降低，质量提高。同时架构师和参加架构开发的高级开发人员在项目组内可以快速将架构平台应用在本项目组。在产品开发迭代开始之前，由“架构师团队”完成系统级的架构，然后架构师团队的成员回到自己的Scrum团队进行每日的工作。3. 各个Scrum小组的QA成立虚拟QA团队，主要的目的是为了整合研发部QA的资源， 推出更加高效的测试方法、测试工具 4. 三个项目组的SM以Scrum of Scrums的方式，每天（需要的时候随时）以会议的方式 沟通10～20分钟，主要是产品间的整合、项目组见资源的协调、遇到的Impediments 如何解决等。 5. 各个Scrum小组的美工成立虚拟美工组组，负责公司所有产品的界面（页面）设计， 最大的好处是页面风格统一，页面层的技术可以共享，同时有利于公司的产品宣传和产品形象。 6. 每个Scrum小组内部以Scrum的方式工作，Scrum of Scrums的沟通介质是Kanban 7.成立部门级的支持团队，分为技术专家团队、公共组件团队、领域专家团队、独立测试 团队，每个团队人数很少，但是可以使整个部门的工作有效率。例如，架构师团队的Leader就是组件团队和技术专家团队的PO，只不过他们的Product Backlog只有技术需求而已。 8.技术专家的工作以Kanban管理，公共组件团队的工作以Scrum管理
团队有效沟通技巧 一个团队不能有效地沟通，就不能很好地协作。而实际上，沟通是一件非常难的事。例如，有业绩考核指标的销售员在一起进行沟 通时，业绩好的销售员为了保证自己的领先地位，很有可能不把自 己认为有效的那套方法全盘说出来;中层领导认为经理说的或者做的 并不对，但出于自己职位的考虑，他可能不会向经理说出来;而有的 员工出于对领导的不满等，不愿意把自己真实的想法说出来，等等。 下面的故事说明，有效沟通并不是一件简单的事：两个旅行中的天使到一个富有的家庭借宿。这家人对他们并不友好，并且拒绝让 他们在舒适的客房过夜，而是在冰冷的地下室给他们找了一个角落。当他们铺床时，较老的天使发现墙上有一个洞，就顺手把它修补好了。年轻的天使问为什么，老天使答到：“有些事并不像它看上去 那样。” 第二晚，两人到了一个非常贫穷的农家借宿。主人夫妇俩对他们非常热情，把仅有的一点点食物拿出来款待客人，然后又让出自己 的床铺给两个天使。第二天一早，两个天使发现农夫和他的妻子在 哭泣，他们唯一的生活来源——一头奶牛死了。年轻的天使非常愤怒，他质问老天使为什么会这样：第一个家庭什么都有，老天使还 帮助他们修补墙洞，第二个家庭尽管如此贫穷还是热情款待客人， 而老天使却没有阻止奶牛的死亡。 “有些事并不像它看上去那样。”老天使答道，“当我们在地下室过夜时，我从墙洞看到墙里面堆满了金块，因为主人被贪欲所迷惑，不愿意让别人来分享这笔财富，所以我把墙洞填上了。昨天晚上，死亡之神来召唤农夫的妻子，我让奶牛代替了她。所以有些事 并不像它看上去那样。” 有些时候事情的表面并不是它实际应该的样子。而有效的沟通则可以弄清楚事情的真相，也可以校正自己在某些方面的偏差。
《 团队高效协作与执行管理模式》
课程内容 1 认知执行－影响执行力的状态 2 卓越执行－执行力的重塑与整合
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执行决定成败
? 执行力“不足”，付出了比计划多出几倍，结果却不尽如人意 。 ? 执行力“不强”，看似完美可行的计划结果总是一败涂地。 ? 执行力“流失”，优秀的idea总是一再付诸东流。 ? 执行力“消失”，高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？ ? 执行力“差距’，策略虽相同的两家企业，最终绩效不同。如：满
街的咖啡店，星巴客一枝独秀；同做PC，联想独占鳌头。
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影响执行力的主要因素－１
行动能力
技术能力
思想境界
文化基础
气质性格
价值观念
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影响执行力的主要因素－２
目标体系
执行能力 团队协作 业务计划
制度环境
发展战略
文化理念
管理体制
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执行力不强的主要原因－角色不清
决策者：不肯授权或找不到可以授权的人，事必躬亲。没有时间思考 企业战略等全局和宏观问题，决策欠缺系统思考，过于随意。管理者 视野限制企业发展。
管理者：缺少可独当一面的领军人物，管理者身陷具体业务中，角色 认知不清。不懂管理，不会辅导员工而是替员工去做。工作效率低下 ，做事没有计划性，经常救火。
执行者：员工缺乏目标管理、沟通、时间管理、解决问题等专业技能 。不能独立完成有挑战性的任务，无法承担更大的责任。好高骛远， 没有执行力，反倒对决策指手划脚。
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团队协作管理方法 个人的力量总是有限的。领导者要履行好自己的职责，必须把周围同志的积极性调动起来，潜能发挥出来，靠集体的力量攻克难关。所谓团队协作能力，是指建立在团队的基础之上，发挥团队精神、互补互助以达到团队最大工作效率的能力。对于团队的成员来说，不仅要有个人能力，更需要有在不同的位置上各尽所能、与其他成员协调合作的能力。 团队协作管理方法 1 、增加团队的凝聚力 团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的，团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。 所以国有企事业单位在改革发展过程中，要不断增强员工的凝聚力，不断增强团队的凝聚力。 (1) 、要求团队的领导要采取民主的方式，让团队的成员敢于表达自己的意见，积极参与组织的决策。 (2) 、建立良好的信息沟通渠道，让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，化解矛盾。 (3) 、建立健全奖励及激励机制，个人奖励和集体奖励具有不同的作用，集体奖励可以增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割; 个人奖励可能会增强团队成员之间的竞争力，但这种奖励方式会导致个人顾个人，在团队内部形成一种压力，协作、凝聚力可能会弱化。
所以对于公司，马海祥建议可经常采取的方式是在对职工奖励时综合考虑，即承认个人的贡献，又承认团队的成绩，在对个人奖励的同时，对员工所在的团队在精神文明上给予奖励。 2 、鼓励团队成员之间的支持和对抗团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的氛围，在这种环境下，团队成员之间会形成一种内在的凝聚力，他们会对其他人的想法真正感兴趣，他们愿意接受其他具有专长或经验的决策相关人员的领导和影响。 如果团队成员太过于互相支持，他们则会停止互相对抗，成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。 如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想“走自己的路”，而不是真正解决问题，有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而使整个团队受损。 3 、提高团队的合作意识团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点，团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异; 彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺;相互帮助和共同提高; 共享利益和成就、共担责任。 在马海祥看来，良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩，所以，我们在工作中，要努力培养团队成员的合作意识： (1) 、要在团队内部积极营造融洽的合作气氛团队的精髓就是在于 “合作”二字，团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能取得成功。 (2) 、团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争美国总统肯尼迪曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进”，成功的领导者总是力求通过合作消除分歧，达成共识，建立一种互溶互信的领导模式，很多的
《团队协作与高效沟通》 一、课程背景： 拥有一个超强执行力，甚至能超出想象达成任务指标的高绩效管理团队是每个领导者的梦寐以求。然而高绩效团队的打造关键是什么？关键取决于核心团队的高效协作能力，和彼此良好的沟通水平。如何才能将一群聪明人（管理者）凝聚在一起，进而使他们各自发挥优势，进而创造奇迹？ 信息时代，团队的高效协作已成为一项可持续的、有竞争力的优势，然而在大多数企业中，团队协作仍然让人难以驾驭。 二、课程对象：企业副总、总监 三、课程收益： ?全面认识并理解“管理团队”协作原理； ?熟练掌握管理者团队沟通、协作技能与工具； ?充分了解并克服团队协作的五种障碍； ?增强团队凝聚力，提升工作绩效； ?加强责任心与组织健康，建立一支高凝聚力的管理团队。 四、课程时间：1天（6小时/天） 五、课程讲师：马永志老师（详见附件） 六、课程特色：实战管理方法、经典案例分析、全程互动讲授、先进理念导入 七、课程大纲：可根据企业实际需求，适当增减培训模块 第一单元、团队精神塑造 1、辨析：这样的群体是不是团队？ 2、了解团队内涵（定义、构成要素等） 3、思考与讨论：团队之所以强大原因何在？ 4、优秀管理团队成员的共同特性解析 第二单元：团队协作的技巧 1、理解他人 2、留意小事 3、遵守承诺
4、澄清期望 5、体现真诚 6、承担责任 第三单元：团队协作与团队建设的基础——高效沟通（一）、高效团队沟通的八大原则 （二）、如何与上司沟通 1、与上司沟通的六大障碍 2、与上司沟通的八大规则 （三）、如何与下属沟通 1、与下属沟通过程常犯的错误 2、与下属沟通的八大规则 （四）、如何与（同级）跨部门和团队沟通协作 1．为什么与跨部门沟通很困难 2．与跨部门团队沟通的八大规则 3．如何与跨部门团队形成良好的合作关系 （五）、如何获得跨部门和团队更多支持与资源 1、了解跨部门的主管的习惯和风格 2、注重沟通技巧与方式；有双赢思维； 3、与跨部门沟通很多时候“形式”比“内容”更重要（六）、同理心技术分析与应用 1．什么是同理心 2．同理心的两大准则与步骤 3．同理心的实际应用 案例分析与演练 第四单元：克服团队协作的五大障碍 1、缺乏信任 2、惧怕冲突 3、欠缺投入 4、逃避责任
智能制造云服务平台的设计与实现 发表时间：2017-10-20T13:55:29.257Z 来源：《防护工程》2017年第16期作者：顾大虎[导读] 云制造作为一种基于知识、面向服务、高效低碳的网络化智能制造新模式。 山东省聊城市民营经济发展局山东聊城 252000 摘要：目前，制造服务正成为制造业新的经济增长点。云制造———面向服务的网络化制造新模式，是2010年初科技部提出的设想，它融合了现有信息化制造技术及云计算、物联网、知识服务等技术，为制造业由生产型成功转型为服务型提供了一种新的思路。 关键词：云制造；服务平台；构架；设计 1.前言 云制造作为一种基于知识、面向服务、高效低碳的网络化智能制造新模式，强调产品全生命周期中各类制造资源的整合与高度共享，已经引起学术界、科技界和国家的高度重视，并开展了大量的研究工作。 2.云制造服务平台概述 云制造的概念起源于云计算，但两者存在显著的不同。云计算是一种利用大规模低成本运算单元、通过ＩＰ网络相连而组成的运算系统，它提供各种运算服务，其核心价值是节流、竞争和开源。云计算对制造行业的节流与开源有一定的帮助，但由于云计算服务模型的局限性，还是不能很好地解决当前制造行业的矛盾。近年来，随着云计算、物联网等技术的发展和日趋成熟，一种网络化制造新模式———云制造应运而生。云制造是一种面向服务、高效低能和基于知识的网络化智能制造新模式，其核心思想是“分散资源集中使用，集中资源分散服务”。这种新模式实现了制造过程的社会资源整合，提高了资源利用率，降低了企业资源的消耗，为企业从生产型向服务型转换提供了一个新的发展方向。西方发达国家针对云制造已开展了一些相关的工作，并取得了一系列成就。2000年，美国建立的网络平台ＭＦＧ．ｃｏｍ成为目前世界上最大的制造业交易平台，为全球的制造业合作伙伴快捷高效的合作提供服务；美国越野赛车厂Ｌｏｃａｌ－Ｍｏｔｏｒｓ．ｃｏｍ平台则采用服务众包的方式，将所有的汽车生产过程中的全部个性化设计与制造过程众包给中小企业；此外，欧盟第七框架于2010年8月启动了在一套软件即服务应用支持下为用户提供可配置制造能力服务的制造云项目。我国制造业正处于从生产型向服务型、从价值链的低端向中高端、从制造大国向制造强国、从中国制造向中国创造转变的关键时期，正在培育新型制造服务模式，以满足制造企业最短的上市速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务、最清洁的环境和基于知识的创新需求，支撑绿色和低碳制造。自20世纪末，我国相关研究机构针对计算机集成制造、制造网格、敏捷制造、虚拟制造和网络化制造等相关课题开展研究，取得了一系列成果，并在制造业各个领域发挥了重要作用，对推进我国制造业信息化进程做出了巨大贡献。可以预见，云制造服务平台的研究与开发将是下一阶段我国制造业信息化的重要方向之一，其核心是盘活社会制造资源存量，针对规模大、产业链长、组织结构复杂多样、企业整体协作性差等特点进行研究，以企业群体依托云制造服务平台，实现便捷的访问、知识的聚合与共享、服务资源的优化配置以及企业间的协同管理与交易。 3.制造云服务按需供应模式的架构 制造云服务按需供应模式的架构从整体上对云服务的各类供应模式及其层次、要素、关系进行了规范。针对制造云服务的特点和实际需求，提出的云服务按需供应模式的架构其包含的要素及特点如下： 3.1客户需求分离点 客户需求分离点指云制造服务平台中由基于资源供给、市场预测和使用记录进行资源组织和服务开发转向直接响应用户需求进行资源组织和服务开发的转换点。云服务的供应过程中，ＣＤＤＰ上游的活动是云制造服务平台“推”的过程，ＣＤＤＰ下游的活动是用户需求“拉”的过程。 3.2制造云服务按需供应模式的分类 按照ＣＤＤＰ在云服务供应过程中的位置不同，将云服务的按需供应模式分为按需求提供、按需求组合、按需求设计和按需求研发四种子模式。 （1）按需求提供 在ＰＴＤ模式中，用户直接根据自身需求通过在云制造平台中主动查找或推送来发现和获取所需服务（这里的服务包括平台上已发布的原子服务、静态组合服务和组合服务模板），调用匹配的服务，并支付相应费用。例如模具企业需要热处理企业提供某种零件的常规热处理服务。 （2）按需求组合 平台或用户根据需求，利用平台中已有的服务装配成满足需求的服务组合的供应方式。ＣＴＤ是一种面向用户需求的动态服务组合模式。例如，模具企业根据订单要求，组合原料和配件采购、热处理、加工外协、装配和试验等服务，其中的各种服务都是平台中现成的。 （3）按需求设计 在ＥＴＤ模式中，平台接到用户的需求描述后，根据已有的资源和服务，重新设计所需服务的行为、结构和质量，并进行相关资源的重新封装，以及服务模块的配置和变型，在此基础上向用户提供新的云服务。例如，用户提出某种汽车油箱的整体解决方案服务需求，平台运营方根据用户需求，利用已有的资源和服务配置并重新设计平台中的相关服务，以提供整体解决方案服务。 （4）按需求研发 在ＲＴＤ模式中，平台中现有的资源和服务无法提供满足用户特殊需求的服务（如平台缺乏用户所需的某种热处理方法和某种加工设备），可采用众包的模式，针对特殊需求服务的研发进行招投标，以引进外部新的资源和服务进行服务创新，扩大云制造服务平台资源优化配置的范围。例如，针对模具的再制造服务需求，模具企业发现平台中缺少模腔表面激光涂覆服务，需要寻找新的合作企业的资源，并需要对再制造服务的流程进行研发。需要说明的是，对于特殊需求的复杂服务而言，面向用户的整体服务往往需要以ＲＴＤ和ＥＴＤ模式供应，但组成整体服务的组件服务却可以ＣＴＤ和ＰＴＤ模式获取。
跨部门协作与铁三角团队建设 【授课时长】 2天 【课程收益】 1、协助学员理解跨部门沟通障碍现象的本质。 2、了解和掌握行之有效的跨部门沟通的通用思路、策略、方法和技巧。 3、结合当前行业竞争和业务拓展的大背景，协助学员掌握在关键工作环节上提高跨部门沟通、上下级沟通以及团队协作的方法。 4、协助营销项目经理、销售拓展人员、工程项目经理以及部门管理人员掌握在复杂的市场、商务、人际关系环境下完成有效沟通、团队整合和流畅配的思路与步骤，从而顺利实现整合内部资源，打造精诚团结，高效协作的项目攻坚与客户服务团队。 【授课对象】 客户经理、技术人员、项目经理、管理者 【课程特色】 采用案例分析、情景演练、问题互动、小组讨论与呈现 【课程大纲】 第一部分 1、从跨部门沟通重大失败的案例谈起 2、跨部门沟通障碍现象的普遍性 3、课堂互动：团队协作与沟通的难点 4、情景演练：跨部门求助交流 第二部分职业沟通的基本意识和技能修炼
1. 基本意识修炼 1）重新认识自我职业定位和职业态度审视 2）跨部门协同流程优化在行业竞争中的意义 3）跨部门高效沟通在协同流程优化中的积极推动意义4）铸造共赢：员工和公司如何在跨部门高效沟通中获益2. 基本策略 1）跨部门沟通与协作的常见误区 2）跨部门沟通准备：未雨绸缪；兵马未动，粮草先行3）跨部门人际沟通成功的原理分析 3. 跨部门沟通基本技能 1）个人职业品牌形象在沟通中的作用 2）基于换位思考的两个沟通原则：黄金原则与白金原则3）知己的策略：我有什么资源 4）知彼的策略：我如何才能说服对方部门的伙伴 5）谨慎出击：让对方感觉舒适的沟通姿态和表达 6）跨部门沟通基本实践 A. 离开网络和电话，和对端同事真诚地面对面 演练：与对端部门“难点人物”达成协议 B. 职业化的邮件沟通：化繁为简，提高效率 演练：复杂情况下的求助邮件撰写 C. 职业化的电话沟通：我听得见你的微笑和关心
团队协作与有效沟通技巧 一、团队分工合作的利与弊 二、对沟通的基本认知 三、正确的沟通方法 四、如何做好跨部门沟通协作 五、冲突处理技巧 一、团队分工合作的利与弊 思考：为什么要成立团队？ 1.团队分工合作的优势
（1）工作集中于较少的操作上，有利于提高工作的熟练程度； （2）使工作变得较为简单，便于学习与减少失误，也较易产生技术创新； （3）减少工序简的转换成本； （4）最有效地发挥每个人的特长。 心得启示： 一个人不能造一座房子，而十个人能很容易地造十座房子。 没有一个人是完美的，但一个团队可以是。 龟兔赛跑的故事及启发： ?动作快且前后一致的人总是胜过缓慢且持续的人； ?依着自己的优势（专长）来工作； ?结合所有的资源且团队合作的人，总是打败单打独斗者； ?最后，面对失败时，绝不轻言放弃。 2.什么才是真正的团队？ <1>群体与团队 心得启示： <2>高效团队与低效团队 心得启示：
3.如何达成团队的共识？ （1）我们对世界的认识——盲人摸象 心得启示： （2）个案演练与盲人摸象的启示 从来就没有任何人能独自拥有集体的智慧。 一个团队中如果两个人的想法、观点、看问题的角度完全一致，其中一人就是多余的。 有效沟通的重要性：成功的85%依赖于与人交往的技巧：你怎样清楚滴了解他人并与他人良好相处。 ——卡耐基 个案演练：收款机的故事 下列叙述是否真实？如真实请写T；如错误请写F；如无法判断真实或错误请写“？”表示 个人团队 1.当老板把灯熄掉后，有一个人出现了 2.强盗是个男人 3.并未有人索钱
4.打开收款机的男人就是老板 5.老板取出收款机的东西逃跑了 6.有某人打开收款机 7.有个人索钱，取出收款机的东西后逃跑了 8.收款机内装着钱，但故事里并未说明数目 是多少 9.强盗向老板索钱 10.这一连串的故事里，仅涉及三个人， 店老板、索钱的人、警员 11.下列事件皆是真的：某人索钱、一个 收款机被打开了、收款机内的钱被取走、 有个人冲出店外、警员接到报案 心得启示： 二、对沟通的基本认知 有效沟通的结果不仅仅是语言的交流，而是思想的接触。当两个人在对话时，如果谈论的方向和主题都不一样，这样误解就会产生。我们不可能控制别人对我们所说的，也不能控制别人是如何理解的。但我们能够控制自己的思想、行动和行为，而使我们的沟通更具有效率和效力。这不仅针对上级和下级之间，而且包括个人、各级和个团队之间。
团队沟通与协作方法技 巧 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
团队沟通与协作方法技巧（实用的管理干货） 什么是团队：团队最基本的定义是一群人有共同目标，大家为了这一个目标共同努力，分工合作，达成结果。 举例：如果一伙人偶然走在一起乘电梯，那只不过是一群人在一起，并不是一个通过共同合作来达到共同目标的团队。如果电梯突然坏了，而这些人要尽快逃离电梯，这一些人由于有了共同目标而变成一支临时的团队。 团队沟通与协作方法技巧（实用的管理干货） 虽然本质上团队围绕共同目标而建立，但并不等于有了共同目标成员便能够自动朝着目标来工作。首先，在极简单的环境中结合而成的团队往往容易找到共同和清晰的目标，但在略为复杂一点的情况下，目标的明确性已可以很不同，比如“两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃”的故事。两个和尚的目标明确,就是找水并生存下去，换到三个和尚则大家怀有私心、互相推诿责任，无法达到目标明确。其实在大型公司和团队中，也由于太多个人或小组的利益冲突，成员表面上说有共同目标，内里却各怀鬼胎，团队往往面临更多危机。所以团队如何沟通与合作非常重要! 那么团队沟通有那些技巧呢 1、讲故事法
美国的波音公司，在1994年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家里共进晚餐，然后在屋外围着个大火炉，讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，用来埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，极大地鼓舞了士气。 2、聊天法 奥田是丰田公司第一位家族成员之外的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的爱戴。他有1/3的时间，在丰田公司里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另外有1/3的时间，用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。 3、制订计划法 爱立信是一个“百年老店”，每年，员工都会有一次与人力资源经理或主管经理面谈的时间，员工在上级的帮助下制订个人的发展计划，以跟上公司的业务发展，甚至超越公司的发展步伐。 4、越级报告法 在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇，或者看到公司的什么问题，都可以直接提出，还可以越级反映。这种企业文化使得人与人之
关于玉溪市工业4.0与智能制造培训会议纪 要 培训内容简介： 1、工业互联网开创智能制造新时代：包括中国工业数字化转型需求、工业 互联网的应用探索、案例分析以及玉溪市工业互联网试点示范项目介绍。 2、智能工程规划：包括虚拟仿真环境下的智能工程规划方法、信息集成方 法及相关案例。 3、工业互联网助力企业“智”造升级。
【一】个人对云智能制造、云平台、大数据的概念理解： 一、云：网络通讯加上网络服务器称为云。网络服务器采用租 用模式，无电费维护费。以后费用逐年降低后，可能会称为小企业的福音。 现阶段我国租用服务器费用较高，按照我们玉珠水泥有限公司现在使用的配置如果放在网络上租用，每年费用大概5万至6万元人民币之间。 优点：省电、多个机房数据及时同步一般不会中断、初期使用成本低、数据相对安全、依靠公网提供服务可实现全球使用。 缺点：依靠公网提供服务使用人多，外界干扰破坏因素几何倍数增加、数据只要得到出租方的同意即可查看或销毁服务器端数据、租用费用由出租方定、网络费用增加上传数据增加，我国当前的宽带依然是非对称传输上行一般最大到一兆字节的速率。 二、云制造：在以前的当面制造业的基础上，人工或机械依靠 网络通讯手段+数字控制手段。实现远程控制机械制造的过程。（人、通讯、网络服务器、数控、制造机械） 三、云智能制造：在云制造的基础上增加事先变好的程序 软件进行自动化控制制造。 四、大数据：将某一设备的运转情况，采用数据记录的方式记 录器工作。当数据量达到某一个值时即可形成很多个数据，再对这些数据采取抽样分析。 五、我国大数据云智能制造背景： 1、起始于2015年——2018年，其间政府部门主要关注，企业的创 新发展，并具有选择性的选取代表示范性企业，进行扶持。使其成为标 杆。在此期间高校与企业的结合排名中，同济大学位列第四位。 2、我国已经开始在制造业中采用数字化转型，现在已经建成的智能 制造企业已经实现智能制造成本低于人工成本，生产效率远远高于人工 操作。机械磨损大幅降低。 3、现行的智能制造云平台功能软件丰富《对所有采用智能制造的企
能不开会就不开会 根据中国人的心智特点（含蓄、中庸、面子），除非为了“寻求妥协、解决冲突和增进情感”的需要，否则，不需要开会； 过程比内容重要 会前资料准备，参会人员的选择和通知，会前单边意见交换，会议主题和议题的商讨，会议形式和节奏的控制，共识和保留意见的记录，会议结果的贯彻和追溯，没一步都要按照一定的标准来执行； 基本礼仪必须被遵守 发言应讲究顺序和秩序，不能争抢发言；发言应简短，观点应明确；与他人有分歧，应以理服人，态度平和，听从主持人的指挥，不能只顾自己；如果有会议参加者对发言人提问，应礼貌作答，对不能回答的问题，应机智而礼貌地说明理由，对提问人的批评和意见应认真听取，即使提问者的批评是错误的，要通过反问或转换话题来避免失态； 3 沟通原则 在前面对沟通价值的分析的基础上，我们需要将这些价值点糅合起来，形成一定的原则，来指导沟通水平的提高。下面的讨论主要是围绕国营企业和先进企业的对比展开的。 1）追求效率
有些员工有一个错误的观念，那就是好像自己手上的工作越多，在公司存在的价值越大。要做的东西在桌上堆了一大堆，会让这些员工觉得很有成就感。先进企业是非常讲究效率的。它不需要一个部门经理或者一个管理者整天一副很忙的样子。你的主管或者你的领导，如果看到每一项工作交到你手上，你很快就把你手上的工作丢出去了，他会认为这就是你能力的象征，就会认为你是干将的代名词。我们以前也许是受大锅饭的影响，总觉得手上工作堆得越多，桌面上放满乱七八糟的东西，就会显得自己很能干，但是在先进企业，你的桌子越干净越利索越好。 2）主动反馈 在国营企业，往往是交代一项工作之后，领导要问下属要结果。但是在先进企业，如果我交代给你一项工作，你主动来回话，我就会给你加分；如果等到我来向你要结果才回话，这项工作就要给你扣分，甚至扣到这项工作白做了。 3）口说无凭，立字为据 恭敬主要是一种做事细致周全的态度。比如写报告，在一个没有规范化作业的环境中，我们的很多干部习惯于跟自己的主管作口头汇报，即使是有什么 建议的时候也是用口头表达。但是，在先进企业，你的主管很忙，他希望你将报告或建议诉诸于文字，直接用书面报告来给他汇报工作。原因有两点：其一，你去找他汇报或提建议的时候，可能他正好在思考别的问题；其二，口头汇报容易遗漏信息，因为主管不能保证可以将你的建议都存储在他的脑子里。主管往往非常重视书面报告，因为他随时可以查阅，这样，你的建议他永