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企业改革发展思路和方向

谈企业改革发展思路和方向

按语：当前，国有企业改革正处于攻坚阶段。作为建筑施工企业，面对环境、市场、格局、管辖的变化，如何相应解决好职工观念、经营机制、组织机构、资源配置的转变问题，推动改革不断深化，促进企业持续发展，这是我们必须深入思考、认真应对的严峻课题。在公司9月份基层书记例会上，与会书记各抒己见，就企业改革发展的思路和方向，从不同的角度进行了初步探讨。现将部分发言摘编如下，其中涉及的一些观点和看法，仅供各单位参考。

一分公司党总支书记吕尧：现在公司的组织机构和管理是经过多年来企业不断深化内部改革，通过不间断的磨合与调整，才得以适应市场，并不断完善使之更加合理。相对这样比较顺畅的组织和管理，如何使其在目前分承包管理中起到更好的作用，这还需要进一步探讨。我认为，在施工管理由单一完成任务型向经营型转变后，有必要在组织管理上作相应的调整、充实和完善，把管理的重点投向施工项目。在整体组织管理上，应从三个层面上进行调整和充实：

1、公司对大型重点工程项目实行总、分部管理，这种管理模式便于施工组织的协调和资源配置的灵活调度，在资源共享方面能够降低成本。但在管理职能上应进一步明确和调整。施工项目是个整体，总部职能发挥得好与坏是体现整体管理水平的关键。界定总部的管理职能范围，对外应协调好各种关系，营造良好的外部环境；对内要统筹管理，规划资源使用，协调施工程序，搭建降耗创效平台。

2、分公司职能部室要根据施工项目管理环节的强弱进行调整（以工期为限），有的部室可直接下沉到项目（分公司职能仍要履行）。

3、加强项目管理能力。一是施工项目应强化经营管理力量。过去设置的三部一室，往往忽视经营管理职能，这种状况不利于推行项目成本承包，应当改变。二是设置分承包管理部室，其职能集工程、质量、安全、文明施工管理于一体，融入分承包单位管理，在服务指导分包单位的资源配置上（技术人员）可考虑双方承担一些工资性费用，以此提高项目的服务指导能力，降低成本压力。三是在实施劳务捆绑式承包的过程中，不能放松对劳务队的管理，应引导劳务队在适应我们的组织管理的同时，不断提高自身管理水平，以期达到双赢目标。

二分公司党总支书记姜瑞生：根据我们在东纵金钟河大街高架桥工程实行捆绑式承包的实践，我们感到，这种承包方式能够为公司带来经济效益，应该全力推行。同时我们也认为还可以从其它方式上寻找出路，挖掘项目经营潜力，创造经济效益，比如实行项目经理承包责任制。项目经理承包的核心是创效积极性的提升，重点体现的是权责的下沉和利益的分配，实行起来我认为要把握以下三方面要素，虽然想法还不成熟，但提出来供研究探讨：

一是权责分配。就目前的项目承包来看，项目经理的责任相对较小，项目承包并没有真正意义上使项目从生产型向经营型转变。如果实行项目经理承包，分公司把工程直接承包给项目经理个人，在赋予项目经理各项权力的同时，经营压力全面下沉到项目经理个人。这样项目经理的责任意识得到提升，一切工作从提

高项目的经济效益出发，能够确保最大限度创造经济效益。

二是组织建设。项目经理有权从分公司选择得力职工组建项目团队，建立独立核算体系，并与分包队伍相融合，形成利益共同体。并将自有技术工人纳入分包管理队伍，部分工资由分包队伍发放。具体的做法为：公司发放自有技术工人基本工资，上缴保险和福利；分包队伍负责发放岗位工资、加班费、奖金。这样既帮助民工提升技术水平，做好工程的质量、进度控制，也为企业节约了人力成本。

三是激励体系。项目经理承包模式下，项目经理有权在上缴公司和分公司一定系数利润基础上自行进行利润分配，这样能够更好促使项目创效积极性的发挥。

三分公司党支部书记田冠英：公司准备在三分公司进行改革试点，把三分公司推向市场，实行自主经营自负盈亏。本着机制的改革决定观念的转变，观念的转变促进企业的发展的观点，我个人认为这个改革可以有这样几点做法：

一是机制转换。可以把三分公司作为特别分公司，实行“一企两制”，就是委派三分公司经理模拟私企法人代表的资格和私企老板的身份，按照私企的经营观念、模式、手段和思路，对三分公司进行全权经营和管理。

二是权力集中。建立分公司经理的指挥权威和管理组织保障体系，赋予分公司经理更大的经营自主权和内部管理权。如用工的自主权、人员的任免权、员工的分配权和奖惩权。对于企业内部管理，一要加大经理说了算的权威力度，经理可以授权企业各级各部室的领导以更大的责权利，形成层层管理层层负责的管理层次，减少越级管理。二要赋予经理人事使用权和任免权，改革

初期可以在一定程度之内允许实行人事用工的双向选择，精兵简政、轻装上阵，提高人均工作效率；对于领导班子副职的任免权，可授予分公司经理，由分公司经理重新选择和任免（人选事先要与公司党委沟通）。

三是改革分配办法。具体做法是：取消经营层的年薪制、管理层的绩效工资制等规定，以经济效益决定分配，效益增加分配增长，效益减少分配减少；盈利决定奖金，有盈利有奖金，无盈利无奖金；实行同岗不同酬，岗变薪变，贡献决定员工个人收入，贡献大收入提高，贡献小收入降低；在奖金的发放时间上与公司脱钩，实行定期或者不定期的发放，或者在生产旺季发放的办法。通过这些分配办法的改革，形成三分公司独立的薪酬制度，并使员工明白企业的工作量和经济效益是员工分配的前提这个大道理，激励员工积极性，提高创效能力，最终达到增加员工收入的目的。对于绩效考核工作，可以实行分公司经理总负责和由经理委托各级领导、负责人分层管理，谁主管谁考核相结合的考核办法，考核办法要有具体的规定，对各项目要体现出以经济效益为主的各项指标完成情况，对员工要体现出工作态度、纪律、技能、岗位、效率和贡献，以绩效考核的结果决定员工的分配，真正起到奖励先进、鞭策落后的作用。

四分公司党支部书记曹式津：多年来，我们组织施工运行方式有两种，一是自行施工方式，即组织内部施工力量独自完成施工任务；二是采取分包方式，通过招投标形式分包给信誉好、施工能力强的分包队伍。从目前企业施工生产面临的实际情况看，推行分包管理，通过筛选信誉好、资质强、有较强垫资能力的分包队伍，并建立长期合作伙伴关系，规范他们的施工和管理行为，

能收到较好的效果。但就分包队伍管理的现状来说还比较粗放，除了严格执行公司关于分包队伍的一系列管理办法之外，还应着力做好以下两个方面的工作：

1、建立利益共享、风险共担机制。多年的施工经验告诉我们，引进使用分包队伍时，必须坚持利益共享、风险共担的原则，与分包队伍签订的合同文本应当周密、规范、统一，合内容必须明确效益和风险，权利和义务关系。同时利用分包队伍的资金、设备和相对廉价的劳动力，达到与分包队伍效益共享的目的，与分包队伍形成一个利益共同体。

2、加大对分包队伍的管理力度。目前公司分包管理有两种：一种是公司工程管理公司的模式，派驻督导员管理；再一种就是我们分公司现在采取的介入式分包管理模式，即对整体工程全过程充分管理（这种模式满足企业现状需要，也消化了部分职工上岗）。我们实行的这种分包管理模式，重点在于制定计划、落实计划，对分包队伍加强计划指导，保证工程施工不偏离我们的轨道，工程质量、安全、文明施工等方面符合要求，并通过签订有关合同协议，对分包队伍起到制约和管理的作用，通过严格检查监督，使分包队伍的施工处于可控状态。此外，对分包队伍不仅要管，还要帮，帮他们搞好设备配置，及时解决工程所需；帮他们疏通工作渠道，以便创造顺利的施工环境；帮他们排除干扰，以便创造正常的施工秩序；帮他们解决技术上的难点、疑点问题，使工程施工在质量上、程序上不出偏差和纰漏。

五分公司党支部书记王广星：公司从2002年3月成立分公司，力求以市场为导向转换经营机制，由于当前市场变化的影响以及建筑市场固有的特点，使得企业经济营运效率不高、生产能

力闲置、负债过高、资金周转不灵，面临亏损的困境。解决当前面临的困难，无外乎三点：一是实行债转股，解决企业负债率过高的问题；二是将国家划拨给企业的土地使用权有偿转让；三是企业部分资产变现，将其所得用于增资减债或企业结构调整。在改善企业资产负债结构时，一定要与防范和化解金融风险相结合，同深化企业内部改革，建立新机制和加强科学管理相结合，防止卸了原有包袱，又重复出现老的问题。

从组织机构来说，我们现行的组织机构就基层而言实际上是事业部制的分公司，是以成果为中心的组织模式。尽管这种模式有许多优点，但也存在一定的不足，如组织机构重叠，管理费用大，局部利益和整体利益难以协调。特别是这种组织结构重管理轻创业，对当今创新任务十足的企业不怎么适用。另外，分公司作为总公司所管辖的分支机构，一般没有独立的公司名称和章程，不具有独立的资本，不是独立核算的纳税主体，不独立承担民事责任，经营活动的结果由总公司整体承受，以致在法律上和经济上没有独立性。因此，根据我们这几年的实践以及对事业部与分公司这种组织结构的认识，我们认为在组织机构设计方面还是采取“矩阵结构”更适合我们从事项目建设。第一，“矩阵结构”可以使组织结构实现“扁平化”，减少机构层次，提高机构效率，拉近了管理者与一线员工之间的距离，消除了机构臃肿的弊端，使内部沟通、协调机制顺畅，风险意识和创新精神得到增强，特别管理费用也会大大降低。第二，“矩阵结构”也有利于企业内部采取小企业化经营的经营策略，把小企业经营优势引入大企业的经营机制中，目的是增强企业的活力和盈利能力。第三，“矩阵结构”更有利于企业应对建筑市场各类大小项目，使企业内部的每个“小企业”都能成为一个富有战斗力的“战斗堡垒”。

对这些内部的“小企业”，在模式上不必强求一致，规模上可大可小，既可以实行民营制、租赁制，也可以实行承包制，直接应对市场。在管理上引入市场竞争机制，优胜劣汰，使主业有一个强劲的发展。

六分公司党支部书记孙伯君：现在建筑市场发生了很大变化，由单一国有企业占有市场，转变为以国有企业为主导，合资、民营等共同参与的多元化市场体制。国有企业在竞争中发挥其自身优势的同时，也暴露了不适应市场体制而需要改革和转变内部机制的一些问题。现就转变公司经营管理机制谈几点个人看法：

1、建立具有道路、桥梁、结构物综合技术管理能力的施工组织。这种管理组织，可以以道路专业为主要施工力量，配备一定的桥梁结构技术力量。也可以以桥梁专业为主要施工力量，配备一定的道路专业技术管理力量。这样可以发挥综合施工管理优势，避免在承接工程后，重复投入，组织机构重叠，造成人力、物力、财力的浪费；管理不统一，产生施工流程不顺畅、相互掣肘推诿扯皮现象。

2、分公司参与投标，使分公司对投标过程，有深层次的了解。公司在工程项目投标过程中，可以请分公司派员参与；或者规模较小的项目由分公司自主投标，公司专业部门指导。采取这两种投标办法可便于分公司从源头上对投标项目的工程概况、工艺重点、技术难点、经济效益增长点和创利空间有深刻的认识，有利于分公司对该工程制定相应有效的施工方案和对施工中可能出现的各种情况采取相应有效的措施。投标中，标价可由分公司拿主意，公司批准，这样可以做到两级决策层心气一致，心安理得。

3、分公司成为综合施工管理实体后，可以独立承揽一个超过亿元产值的大型工程项目，也可以承揽二个具有五千万至近亿元产值的中型工程项目，或是五千万元以下产值的工程项目，实行工程项目承包核算管理，降低成本，创造最大利润值，以适应市场竞争和发展的需要。组建分公司可按上述这样的规模配备相应管理、技术力量。

构件厂党总支书记王振龙：结合当前国企改革面临的新形势，就构件厂解决“四个转变”问题谈一些自己的看法。

在转变职工观念方面，我认为首先是经营者思想要转变。企业发展的好坏关键在领导，领导要由重效率转变为重效益型、由重任务转变为重经营型。企业的发展重在经营者素质的提高，对各项决策的准确把握，要做到有所为有所不为，观念跟着市场变，紧跟市场变化转变自身的经营思路。

在转变经营机制方面，一要建立与市场相适应的激励约束机制。与民营企业相比较，我们的制度要更加健全，但实际管理效果却不及民营企业，因此我们就要在制度的执行力上下功夫，以更有效的运行机制加强执行力度。二要强化项目承包，真正落实责、权、利的有机结合。施工项目、项目经理要有风险抵押，与之相对应，项目经理也要有选人用人的权利、有资金使用权，真正做好优势项目。三要提高创效能力。今后公司要进入国资委，将通过产权转让置换国有企业性质；通过一次性补偿或其他相关优惠政策，置换职工的身份，让职工真正走向市场。针对这两种置换，我们面临的现实情况就是要搞好工程项目的承包，增强企业创效能力，同时做好后方固定性开支的承包，有效降低费用。

在转变组织机构方面，一是要进一步精简机构、精减人员、

做强项目，使现有人员竞争上岗，尤其是要加强经营管理人员的配置。二是要着力培育外协队伍，优化分包队伍，进而优化生产要素，增强履约能力。

在资源配置方面，一是在优化分包队伍的基础上，将盘活企业资产、转嫁分包、“捆绑式”分包的工作思路真正落到实处。二是可尝试实行企业职工劳务输出、进入民工队伍的管理模式，对输出职工只发工资、上保险。

一机施党支部书记张得守：关于公司的管理资源优化调配问题，从发挥专业部室经济管理职能作用的角度，谈几点看法。

1、统一监管企业各类经济合同。以专业分包、劳务分包、机械设备租赁和材料采购合同为管理重点，对企业各类经济合同的签订、审核、履约过程进行规范管理，建立台账和企业通用合同格式范本，明确各方的工作内容、经济权益和责任。同时全力推进内部经济审计，加强对过程管理的监督。对违规的要予以通报，并与该单位主要负责人的绩效考评挂钩。公司在工程竣工后，对项目成本的合理性和规范性，进行重点审计。

2、延伸质量和技术管理部门的职能，降低质量成本和工艺成本。技术管理部门要总结和统一各分公司、项目的技术工艺。在符合质量、安全管理目标的前提下，优先选择节约、经济的技术工艺，杜绝各分公司、项目在技术工艺选用上各自为政，水平参差不齐的现象。

3、项目管理要统一规范。通过编制统一的项目管理手册，来规范项目管理标准，帮助项目经理提高管理水平。要科学、合理地安排季度、月度的施工计划，加强对施工计划实施过程的检查和监督。

4、加强企业成本核算体系和计量工作体系建设。一是要将建立和完善成本核算体系和计量工作体系，作为“经营项目”的一项重要内容予以推动。在过程控制中，要事先确定固定成本支出金额，严格控制不超出，并加大精力进行可变成本的监控。二是保持计量工作人员的稳定性和数量，强化专业管理系统的职责，调动两级计量人员的工作积极性与主动性，使公司的计量、索赔、增量、变更工作水平得到持续的提升。

城投公司经营发展思路

城投公司经营发展思路 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

关于城投公司企业化运作的工作绩效考核方案在满足服务好管委会发展大局的前提下，为充分激发企业活力，有效提高国有资产的利用价值，实现创收增收，减轻开发区财政负担，同时，真正发挥城投公司的融资职能。拟对公司经理从以下三个方面进行考核：一、基础设施建设完成管委会下达的城市基础设施建设任务，包括道路、绿化、管网及市政基础设施的投融资、开发、建设、管理。 1、考核内容 2、考核办法 3、奖惩 1、财政拨款建设的项目：根据管委会的规划和预算，利用财政拨款，由城投公司组织建设完成的项目。如道路绿化、管网改造、美化亮化及停车场、桥梁等城市基础设施建设。可根据年度完成的投资额度进行考核。 2、企业垫资建设的项目：根据建设项目的性质，由城投公司采用bt、epc等模式全部或部分向社会融资，由社会企业垫资建设，建设完成后分期进行回购。如安置房、经济适用房、标准厂房建设等项目，城投公司按比例收取一定的代建费或管理费。可根据年度完成的融资额度或收取的代建费进行考核。 2013年，城投公司工完成建设项目28个，完成投资5053万元（其中包括廉租房建设253万元），附《楚雄城建投资开发有限公司2013年工作总结暨2014年工作要点》和《基本建设财务管理规定》。二、兼顾长远，积极拓展盈利性项目

利用公司的资质及国有资产积极拓展带有盈利性质的项目，增加经营收入，实现公司的自收自支，减轻管委会财政压力。根据年度经营收入进行考核。 1、土地一级整理开发为了实现土地成本全覆盖，同时，为企业落地做好服务工作，按照土地一级开发整理的程序，由城投公司组织实施前期手续办理、征地、拆迁、安置等前期工作后，完成五通一平或三通一平建设，再交由土储中心挂牌出让，并获取得合理利润。 1）资源条件分析：目前，具有开发条件的用地主要有两块： a、桃园冶金片区绿野路和新坝路沿线约1800亩土地； b、绿色食品加工区团山路延长线沿线两侧。 2）资金来源： a、意向入园企业投资； b、财政拨款； c、社会投资人投资。 3）近期主要工作任务 a、获得桃园冶金片区1800亩土地的管理权限及部分资金支持； b、获得土地一级开发权限； c、了解对意向入园企业的投资意向； d、报请管委会编制控制性详细规划；附《土地一级开发整理项目合作协议书》 2、房地产开发通过市场途径获得土地开发权，开发房地产项目并出售，获取利润。 1）资源条件分析： a、公司具有房地产四级资质证书（可承担建筑面积10万平方米及以下的开发建设项目）； b、公司具有现办公地址、关爱医院可进行商业地产开发； c、公司曾经完成了康居小区、安置房等多个项目的建设开发，具有一定的房地产运作经验。

对国有企业改革与发展的思考

对国有企业改革与发展的思考阳泉信和资产管理中心杨宏伟目前，我国正处于经济社会发展的关键时期，继续深化国企改革是现实发展的需要。一方面要充分发挥国有经济保障国家安全和支撑经济健康发展的作用。2008年国际金融危机对我国经济造成了很大冲击，受国际市场影响，经济增长速度明显放缓。在国家实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，并出台一系列措施后，我国经济发展已经企稳回升。但面对国内外诸多不确定因素，经济持续增长的基础还不稳固。因此，在世界新一轮的经济结构调整中，增强企业竞争力至关重要。国有企业竞争力的增强，则代表着我国对经济发展“控制力”的增强，抵御风险能力的增强。另一方面，要充分挖掘个体、私营等非公有制经济的巨大发展潜力。坚持公有制为主体，促进非公有制经济发展，统一于社会主义现代化建设的进程中，不能把这两者对立起来。各种所有制经济完全可以在市场竞争中发挥各自优势，相互促进，共同发展。随着经济的不断发展，国有经济进行适度有进有退的调整，是符合经济发展规律和时代需要的。国有企业尽快从竞争性领域退出，有利于调动民间投资，鼓励非公有制经济发展，做大总量，增强国力。当前国有企业改革面临的新课题国企改革经历三十多年风雨历程，取得了显著成绩，也积累了很多经验和教训，让我们坚定了改革的信心，明确了改革方向和目标。但在改革进程中，仍会不断出现这样或那样的问题，影响和羁绊着经济发展，需要我们予以解决。

1、对国有企业改革认识不到位。国有企业改革是一项具有全局性、战略性的举措，不是哪个企业、个人的事。在国有企业有进有退的战略性调整过程中，特别是在以退为主、推进市场化的进程中，应正确认识国企改革。由于参与企业改革的主体不一，各参与者的目标取向差别非常大，政府主管部门、原企业经理层、原企业职工以及参与企业改制的民营资本拥有者，思想认识和价值取向难以统一，容易出现部分政府官员、企业经理不愿意放弃眼前既得利益，民营资本巧取豪夺国有资产，企业职工消极参与的诸多情况，加大改革难度。 2、国企改革配套政策不到位。国企改革归根结底是经济体制改革，是一项综合性、系统性工程。产权制度改革只是当前国企改革的核心内容之一，劳动制度、人事制度、分配制度、社会保障制度等一系列改革也必须一起改革。配套改革相对滞缓，必然会影响到产权制度改革的效率和质量。多年来，中央企业因经济基础好，支付改制成本能力强，比较容易开展相关方面的工作。但大多数地方所属国有企业改革都较难，尽管在产权制度改革中取得了很大进展，但或多或少都会因相关配套政策的不完善、不到位，引发和留有诸多影响经济社会发展的隐患问题。 3、改制企业内部改革不到位。1992年，我国确立了要建立社会主义市场经济体制，在体制转换过程中，国有企业改革逐步从经营权向所有权改革过渡，产权制度改革成为21世纪初国企改革的核心。但从实际情况看，由于受计划经济体制影响较深，改制后的企业没有相应地建立起以法人治理结构为核心的完善的现代企业制度。仍然存在股权结构不合理、国家股所有者缺位、高层人员的激励和约束机制不健全、监事会形同虚设等问题，直接影响企业发展战略、组织架构、管理模式、企业文化建设等诸多方面，影响着企业竞争力的加强和提升。

企业发展思路一在发展求生存,以创新求变革,为企业的的发展做大(精)

企业发展思路企业哲学：企业矛盾的对立统一论，处理方法的唯物辩证论。认为企业是社会的经济细胞，是在充满着矛盾的环境中运行，在自身内部的矛盾运动中发展。这些矛盾处理好了，就可以成为企业发展的动力，反之就会成为障碍。为此，我们要恰如其分地把握这些矛盾，避免极端化，使矛盾在对立中达到统一，在不对称中形成完美，在不平衡中趋近公平。方法论：应用五步工作法：1、分析事物全过程。2、花50％的时间深入调查研究。3、分清主要矛盾与次要矛盾，矛盾的主要方面与次要方面。4、找准突破口。5、全面系统运营。发展规划：以提高经济效益为中心，以加强资金和成本管理为着力点，以新产品开发和装置技术改造为提升点，外抓市场、内抓管理，用高新技术培植新兴产业，促进企业持续快速健康发展，通过稳定尿素，开发复肥，建好精细化工园区，形成以化肥、化工助剂、化工原料三大系列产品为主体的独具飞达特色的专业化、系列化、多元化的产品格局，把公司发展成为国内一流的综合型现代化大化工企业。发展思路：

2007年，遵循一个方针：即企业经营方针；创新两个机制：即人才机制和分配机制；强化三个重点：即战略管理、基础工作和监督考核：实施四大战略：即低成本战略、品牌战略、差异化战略、多元化战略。企业宗旨：飞达化工与科技俱进优质化肥让绿色延伸经营理念：求精创先和谐发展管理风格：重视知识以人为本上下同欲明礼诚信勇于创新敢为人先精心筹划严细管理工作作风：深入调查研究不断对外学习事先精心筹划严细务实管理管理理念：精心筹划精细管理诚信做人用心做事全新思想：没有危机是最大的危机发展是消除危机的根本途径细节决定成败培训是最大的福利

市城投公司转型发展建议

关于**市城市投资建设有限责任公司转型发展的建议市政府：今年9月份，国务院下发了《关于加强地方政府性债务管理的意见》（国发43号文），明确提出建立规范的地方政府举债融资机制，赋予地方政府适度举债权限，剥离融资平台公司替地方政府融资的功能，同时推广使用政府与社会资本合作模式（简称“PPP模式”）参与城市公共基础设施等有一定收益的公益性事业投资和运营。财政部随即下发了《关于推广运用政府和社会资本合作模式有关问题的通知》（财经[2014]76号文），要求在城市供水、供暖、供气、污水和垃圾处理、保障性安居工程、地下综合管廊、轨道交通、医疗和养老服务设施等城市基础设施及公共服务领域开展PPP 项目试点及示范。面对投融资体制改革的新形势，市城投公司经过认真研究并结合市政府的授权及自身发展的特点，提出了公司转型发展的几点建议，现汇报如下：一、指导思想以邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导，全面贯彻落实党的十八大、十八届三中全会精神，紧紧围绕市委、市政府各项工作目标，充分发挥市城投公司在我市公用基础设施及公共服务领域的投融资作用，切实履行国有资产出资人职能，努力提高公益性事业运行效率和公共服务质量，为改善民生、促进经济转型跨越发展做出更大的贡献。二、转型目标

1、集团化目标。将市城投公司发展成为涵盖我市供水、供暖、供气、垃圾处理、保障性安居工程、城市公交、城铁、**高速、医疗和养老服务等行业和部门的企业集团，在我市公用基础设施及公共服务领域占有基础性地位。 2、国有资产出资人目标。PPP模式是政府和社会资本建立长期的合作关系，要求有代表政府的投资主体。市城投公司要担当起国有资产出资人的职责，进行规范的公司治理设计，提高企业管理水平和运行效率，确保国有资产的保值增值。 3、投融资目标。市城投公司将调整以前根据融资需要成立项目公司的发展模式，着力于投资自身有一定现金流、能够长期经营的公益性项目，通过政府购买服务的形式达到现金流的平衡，强调项目的经济可行性。在融资方面，市城投公司将通过项目贷款、发行企业债券、存量资产调整等形式，为我市公用基础设施项目筹集更多的资金。三、城投公司的自身优势 1、PPP模式合作经验。城投公司已在多个项目开展PPP合作模式，具有PPP项目成功运作的经验，我市的供水、供气、垃圾处理、城市公交、**高速等项目均采取或植入PPP模式，由城投公司代表政府出资。**高速为中港合资项目，总投资**亿元，项目资本金**亿元，其中社会资本**亿元由香港**集团投入。该项目是典型的BOT项目，项目收费期30年，由双方共同经营。**高速及其他PPP项目均运行良好。 2、公司财务状况良好，资信等级较高，能更好的吸引社会资本加入。截止2014年6月末，城投公司的资产负债率为**%，在明

国有企业改革三十年回顾与发展趋势展望

国有企业改革三十年回顾与发展趋势展望 1978年12月召开的党的十一届三中全会，吹响了中国经济体制改革的号角，也拉开了国有企业改革的序幕。众所周知，中国经济体制改革初期存在着两种改革思路的争论：一种是从宏观体制改革入手，即所谓先按照一定的目标建立和完善宏观经济体制，然后再“开闸放水”；另一种则是从改革微观机制的企业改革入手，即“企业本位论”的思想。1984年10月，党的十二届三中全会做出的《中共中央关于经济体制改革的决定》指出，增强企业的活力，特别是增强全民所有制大中型企业的活力，是以城市为重点的整个经济体制改革的中心环节。《决定》肯定了国有企业改革的重大现实意义，开启了以国有企业改革为中心环节的中国经济体制改革新航程。毫无疑问，作为中国经济体制改革的中心环节的国有企业改革历来受到党和政府的高度重视，这都清晰地体现在党的方针、政策和历次党中央的决议，以及一系列法律法规中。国有企业改革也因此而取得了举世瞩目的成就。30年的国有企业改革不仅使国有小企业转换机制，焕发了勃勃生机与活力，也使国有大中型企业实现了脱困目标，初步建立了符合市场经济体制客观要求的现代企业制度。特别是使一些大型骨干企业真正成为了我国国民经济的支柱，开始担负起增强我国综合国力和国家竞争力的重任，并逐步在国际竞争中崭露头角。国有企业改革成效的取得与最初的改革思路设计密不可分。因此，在国有企业改革30周年之际，抚今追昔，回顾我国国有企业改革之路，总结经验，汲取教训，展望未来，具有非常重要的历史和现实意义。一、国有企业改革历程回顾（一）扩权让利改革开放以前，我国一直采取的是高度集权的计划经济体制，企业成为行政机构的附属物，没有任何经营自主权；而统收统支的分配关系又限制了对企业和职工的激励，严重制约着企业的发展，最终导致整个国家经济活力不足、甚至停滞不前。 1978年12月，党的十一届三中全会提出让地方和工农业企业在国家统一计划指导下有更多的经营自主权，最初的改革思路是要通过“放权让利”调动企业和职工的积极性。在这种背景下，四川省率先进行了扩大企业自主权和利润留成试点。随后，国务院于1979年7月先后颁布了《国务院关于扩大国营工业企业经营管理自主权的若干规定》、《关于国营企业实行利润留成的规定》等五个文件，肯定了四川省放权让利的改革经验，并对扩权的主要内容、让利（利润留成）的方式等作出了规定，使我国国有企业改革正式踏上了漫漫征途。以扩权让利为主要特征的改革，虽然从微观层面上调动了企业的积极性，带来了企业经济效益的增长，但是只负盈不负亏的“利润留成”在宏观层面上却给国家财政收入计划的完成带来了一定困难。为此，在总结山东等地试行利润（亏损）包干和工业企业经济责任制经验基础上，1981年10月国务院转发国家经委、国务院体改办《关于实行工业生产经济责任制若干问题的意见》，提出在国家给予企业自主权同时，要求企业承担一定的经济责任。经济责任制极大地调动了企业和职工的积极性，促进了企业经营管理工作的改善。由于实行经济责任制产生的部门、行业各方利益的冲突难以协调，以及政府与企业讨价还价产生极高的交易成本等原因，经济责任制又逐步被利改税政策所取代。1983年和1984年先后进行了两步利改税。与此同时，扩大国营企业自主权的改革继续进行，1984年5月10日，国务院颁发《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》，给予企业10项经营自主权。两步利改税进一步理顺了国家与企业之间的利益分配关系，对于提高企业积极性和保证国家财政收入都具有非常重要的意义。但是当时的“利改税”并不能保证企业在平等有序的竞争环境下进行生产经营，企业的激励机制问题仍然并没有得到根本解决，国有企业对行政机关

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我来回答一下，资本主义和社会主义的优缺点吧。自从马克思出现以来，资本主义就知道其缺点并在改良。共产主义是社会主义的最高阶段。国有企业改革发展方向添加时间：2010-12-9 21:20:29 作者：邵宁来源：中国共产党新闻网【大中小】浏览次数： 12 国有企业改革发展方向国有企业改革在1998年之前做了很多工作，基本处于起步和探索阶段，真正的攻坚碰硬是从1998年三年改革脱困开始的。到目前为止，已经推动的改革是两组：第一组改革包括国有中小企业改革和国有困难企业的关闭破产；第二组改革是国有资产管理体制改革和针对国有大企业的特定改革。中共中央“十二五”规划建议中明确要求，要推进国有经济战略性调整、加快国有大型企业改革、深化垄断行业改革。因此，国有企业改革今后的发展方向值得深入研究和思考。一、关于国有企业改革方向的争论经过几年的改革和调整，国有经济的布局结构已经发生了根本性变化。中小企业层面基本没有国有企业，主要是民营企业，国有经济主要布局在大企业层面，未来的改革将是以国有大企业为主要内容的改革。

（一）国有大企业大体分为两种情况 1.功能性的国有大企业。主要有三种类型：第一，基础设施和公共产品的供给。如供水、供电、供油、供气、公共交通等。这个领域公益色彩很重，企业的社会责任和企业自身的经济利益有时候是冲突的，尤其是当市场信号波动很剧烈的时候。为减少对社会的冲击，企业在某种特定的阶段要承受亏损。比如中石油、中石化在成品油价格严重倒挂的情况下要保证市场的供应，其他所有制企业则可能很难接受，也很难承受。第二，重要资源的开发。企业的经济利益和资源环境目标有时是不一致的，而现实的情况是企业自律不足、政府监管能力不足。有一组煤炭行业的数字：全国煤炭回采率小型煤矿15%-20%，大型煤矿45%；国外发达国家是60%-80%；目前中央企业有两家，都在70%以上。很多小型煤矿基本上采一吨浪费两吨资源，造成非常大的资源浪费。如果企业缺乏自律、政府监管能力不足的状况没有实质性的改变，重要资源开发由国有企业控制，会更好地平衡企业的经济利益和资源环境的目标。第三，关系国计民生的重要企业。比如军工企业、大飞机等战略性产业，带有特殊社会功能或者经济功能，需要承担特定的社会、产业目标，国有经济需要继续保持控制力。对这类国有企业下一步怎样改革，笔者认为主要是市场化的内部改革加上完善出资人管理，

国有企业改革工作汇报

国有企业改革工作汇报国有企业改革工作汇报20xx年，省、**市国有企业改革会议后，A市市为了全面推进国有企业改革，基本完成了市属国有工业企业改制和国有企业“并轨”工作任务，力争实现整体改制到位，债权债务处理到位，职工劳动关系转换到位。国有资本退出到位和基本建立现代企业制度。市委、市政府成立了市企业改革领导小组，组长市委书记**、副组长市长***、常务副市长**、副市长**。企业主管部门和涉企业部门主要领导为成员、领导小组下设办公室。为了确保改制任务取得成效，市委、市政府副市级领导干部对重点国有企业改革企业实行责任包保，一包到底。市里从副乡级后备干部和主管部门的改制工作骨干中抽调相关人员，组成国企改革推进工作组。市直各部门彻底转变工作作风，为国企改革工作提供全方位服务。具体改革的思路和做法：(1)掌握准确数据，扎实推进改革为了把国企改革工作抓实，抓细，掌握准确数据，自20xx年年初以来，A市市国企改革工作按步骤、分阶段地进行了大量的前期准备工作。截止20xx年10月末，完成了市属41户国有工业企业的企业财务审计、清产核资、产权界定、企业土地情况调查、企业职工债权情况调查、资产评估、查档汇总、补偿测算等工作。(2)拓宽资金的筹集渠道千方百计活化企业资产，将国企改制与招商引资与民营经济发展与企业重组改建和县域经济突破结合起来，抓住机遇，实行经济战略性调整，发挥我市的资源优势，地域优势，进行招商，引进有实力的战略合作伙伴，吸引域外资金和民营资本参与国企改革，通过招商，专门招商的形式，吸引社会资本参与国企改革。(3)加大财政支持力度，统一打捆使用改制资金鉴于各改制企业资产在短时间内暂无法变现的实际情况，为了确保国企改革任务的全面完成。市财政全力筹资支持国有企业改革，并在年度财政预算中拿出一块专项资金用于企业改制的先期垫付资金。一是对改制企业实行统一打捆，审计评估的办法，由市财政统一支付审计评估费，减少企业改革成本支出；二是财政承诺以承债贷款的方式，保证企业“并轨”地方财政配套资金的足额到位。(4)国有资产管理局全部接收企业资产为了积极稳妥地推进国企改制，确保社会稳定，杜绝国有企业存量资产好与存量资产差的差异性，保证国企改革在操作上的统一性，未改制的市属国有企业的资产全部由市国资局全部接收，实行统一公开处理。企业改制成本由市财政统一先期垫付。(5)争取软贷款资金按照“前后照应，统一谋划” 的原则，在保证完成省里下达的确10户国有工业企业改革攻坚任务的同时，我市加大了国有工业企业改革的力度，截止20xx年8月30日，全面完成了市属41户国有工业企业的改制任务。应该说，在改制成本的筹措上遇到了前所未有的困难。为了解决这一困难，在省里的支持下，市财政以承债贷款的方式，向开贷款了3500万元资金，全部用于了国有企业改制。鉴于“并轨”试点工作的政策性和时限性，经市委、市政府研究决定，同意市属八系统的国有下岗职工享受“并轨”政策，参加“并轨”试点。在时间紧、任务重的情况下，采取超常规的办法，发挥各主管部门的积极性和主动性，抢时间，争速度在“并轨”政策规定的时间内，完成了八系统92户企业享受“并轨”政策的呈报工作。为我市国有企业改革工作的顺利实施奠定了有利条件。七、国企改革工作的验收组织好国企改革验收工作，是实现国有企业整体改制到位，债权债务处理到位，职工劳动关系转换到国有资本退出到位的关键所在。国企改革工作是否如期完成任务，不留任何后遗症，重要的是看所有参与改制的企业是否按年初市委、市政府制定的“三清查一制定”的要求落实了改制的各项工

今后五年的发展思路及发展战略

重庆金田电子（集团）有限公司今后五年的发展思路及发展战略根据集团公司全体股东对公司至2015年发展的总体目标要求，今后五年集团公司的发展思路是：遵循一个方针：即企业经营方针；创新两个机制：即人才机制和分配机制；强化三个重点：及战略管理、基础工作和监督管理；实施四大战略：即低成本战略、品牌战略、差异化战略、多元化战略。（一）发展目标和发展战略今后五年集团公司发展的主要目标是：以政府鼓励行业（如土地治理、三农项目）投资经营为主业，积极稳妥地做好现有煤矿企业；优先发展安防产业；加强资本运作，力争实现企业上市；着力提升企业核心竞争力，确保公司资产安全运行、保值增值和优化配置，成为构架严密、体制完善、运转高效，具备一流管理水平、配备一流人才队伍、培育一流企业文化、创造一流经营业绩的投资经营类大型民营企业。按2010年经营计算，到2015年集团公司总资产力争新增5亿元人民币，净资产力争新增1亿元人民币。为实现上述发展目标，我们必须实施三大发展战略： ——实施资本运营战略。以资本运营为核心，优化、组合各生产要素，创新投融资体系，通过企业上市，发挥优质资源，提升价值创造能力，确保公司资产保值增值，为投资建设和经营管理提供资金保障。

“ “ ——实施产业拓展战略。依托集团公司成立 15 年来的产业项目资源优势，以产业间的内在联系为基础，以现有政府鼓励项目为主业，积极发展安防产业，通过合理规划，投资土地治理项目、智能交通和物流等衍生附加服务产业，拓展产业投资领域，提高投资效益，实现经营的集约化、专业化、网络化、品牌化。 ——实施人才提升战略。建立起科学合理的人才开发选拔机制、培养引进机制、激励竞争机制、分配使用机制，创造人尽其才、才尽其用的良好发展环境，不断激发员工自主创新活力，全面改善人才结构，提升队伍素质，培养出一支适应集团公司投资建设、经营管理和资本运行需要的一流人才队伍。通过资本运营、产业拓展和人才提升相互促进，使产业资本、金融资本和人力资源不断循环，全面提升集团公司价值，形成充满活力的发展局面，凝聚强劲的发展动力，全面完成股东们提出的各项目标任务，实现集团公司资产保值增值和企业的可持续发展。（二）转变发展方式，走科学发展之路党的十七大报告把加快转变经济发展方式作为实现未来经济发展目标的关键。对金田集团而言，转变发展方式，走科学发展之路，着重要做到“两个转变”，即：从“量”的扩张向“量”、质”并举转变，从投资建设型向投资建设、经营管理和资本运营型转变；实现“三个创新”，即发展理念、发展方式和发展路径上的创新。创新发展理念。从“又快又好”到“又好又快”、好字优先”，强调在速度、质量和效益之间寻求良性平衡。要实现更大更好发展，就要转

关于城投公司经营思路的几点建议

关于城投公司经营思路的几点建议地方融资平台公司作为地方政府特许经营的公司，不仅承担着政府城市化建设的重要任务和使命，同时肩负着维护政府形象信誉的重大责任。做好政府的投融资平台，为公众提供设施、服务，实现国有资产的保值增值是城投公司的基本任务。据银监会统计，截至目前，地方政府建立了大约8000多家各种形式的融资平台，2008年以后平台公司级次明显下移。目前，省、市、县融资平台占比数量大约为2%、40%、58%。从发展历程来看，地方政府融资平台在我国现代化、工业化和城镇化建设过程中，都发挥了非常重要的作用，对地方经济社会的发展也发挥了积极的推动作用。近年来很多地区依靠地方融资平台，解决了过去很难解决的问题。目前，我国城市化率依然较低，根据有关资料统计，我国目前的城市化率甚至比不上日本80年代的水平。在“十八大”明确提出在2020年全面建成小康社会的历史使命下（小康社会城市化率为：60％以上，2011年我国城市化率为51.27%），城市基础设施的建设和投资需求，将会持续增加，地方政府投融资平台还要继续发挥更加强大的作用，城市化建设仍要经历相当艰难的道路，融资平台的任务和使命也是任重而道远的。为此，在新的经济形势下，各地平台公司一方面要通过各种渠道融资来满足市政建设和自身发展的需要；另一方面要充分

依托政府资源，结合公司自身实际，多元化经营，创新性发展。本文着重搜集了全国各地50家平台公司的基本情况，借以研究各地平台公司自身发展的情况。一、各地城投的基本情况（以搜集的50家平台公司为主）政府设立融资平台的初衷都是支持市政建设的需要。在2008年国家四万亿投资的刺激下，各地平台公司获得了大量的贷款，有效的支持了地方经济的发展需要。在研究的这50家平台公司中，省级平台公司11家，市级平台公司36家，县级平台公司3家。它们的经营业务基本涵盖了土地经营、房地产、市政工程、文化传媒、燃气、物业管理等几大领域。其中几乎所有的平台都从事土地经营（从事特许经营融资类的平台除外）；有74%的平台从事房地产经营；有42%的平台从事市政工程建设；有28%的平台从事文化传媒业务；有30%的平台从事燃气业务；有26%的平台从事物业管理。从这些基本的业务领域可以看出，几乎所有的平台公司都依靠土地经营作为主营业务。一是地方政府过多的依靠土地财政，而且土地经营的利润非常巨大，是地方政府财政收入最为重要的来源，是平台公司赖以生存和发展的重要保障；二是土地作为稀缺资源，是企业生存和发展的基础，需求大；三是土地可以作为抵押物进行贷款，又是贷款的必要条件。对于开展房地产业务，一是房地产市场目前刚性需求很大，房地产利润较高；二是房地产开发可以有效推进城市化进程，优

现代企业制度的内涵与国有企业改革方向

现代企业制度的内涵与国有企业改革方向林毅夫蔡李周 (北大中国经济研究中心) (中国社科院人口所) (中国社科院农发所) 在发达的市场经济国家所存在的各种有效的现代企业制度,是一个一般性与特殊性的统一体。我国国有企业的改革,只有从这种一般性和特殊性两个方面出发,才能成功地选择正确的方向。本文拟从对企业制度的总体概括和认识开始,把我国企业改革置于这种现代企业制度的一般性和特殊性之中进行考察。一、国有企业改革方向的选择党的十四大确立了中国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制,特别是十四届三中全会通过了《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》以后,围绕转换国有企业经营机制和建立现代企业制度这一主题展开的国有企业改革的讨论更加深入了, 首先是针对中央提出建立现代企业制度以及过去几年股份制试验的经验教训所作的阐述。关于现代企业制度的内涵,大多数观点认为其与现代公司制度是含义相同的。也就是说,建立现代企业制度就是要把现有的企业形式改造成股份有限公司和有限责任公司(吴敬琏等,1993 , 第173 页) 。其次,针对前一时期企业实行承包制过程中暴露出来的企业与国家利益目标不一致,对国有企业的委托—代理关系进行了讨论。问题常常被归结为国有企业产权界定不明确。一般的解释是,尽管国家代表全体人民行使国有资产产权,但国家却是不明确的概念,最终又要依赖于各级政府,后者或者说地方和部门都直接管企业,同时又处于企业实际经营过程之外,结果是既因信息缺乏问题管不好,又无法避免行政干预,还会使企业资产流失。所以,讨论中涉及的所谓产权不清晰问题,实际上是对政企不分和委托—代理关系中经营权背离所有权等问题的一种概括,其中核心是通过何种制度安排使企业资产的所有者和经营者达到激励相容,或所有者通过何种机制对经营者实施有效的监督。第三,人们普遍观察到,对于国有企业特别是国有大中型企业来说,无论是企业承包制还是股份制的试验,都使国家在拥有企业经营信息方面处于不利的地位,而内部信息的拥有者即企业经营者却与国家利益取向不尽一致,因而所有者与经营者的激励发生矛盾。由于这种现象在转轨过程中俄罗斯和东欧的国有企业中得到最突出的表现,青木昌彦将这种现象表述为 “内部人控制”(参见青木昌彦、钱颖一,1995) 。这种表述及其相关的分析方法引起了我国经济学家的共鸣,不少人从这个角度探讨国有企业改革方向,并设计公司治理结构的目标模式,以 3 1997 年第3 期及从目前的企业模式向不同治理模式的企业制度过渡的具体途径,等等。① 把最近关于国有企业改革问题的讨论加以归纳,评价各种改革主张的关键在于回答如下问题: (1) 现代企业制度的核心是什么; (2) 国有企业面临的真正问题是什么; (3) 产权或所有制改革是否能够解决企业的问题; (4) 在企业外部竞争环境与内部治理结构两者之间,哪一种对于国有企业是最急需的。二、两权分离与现代企业制度机器大工业的出现和发展,超越了个人的资金和风险承担能力,导致所有与经营相分离的公司形式的诞生,因而产生了委托- 代理的问题。斯密最早观察到股份公司中存在的委托- 代理矛盾,并描述了股东因对公司业务所知甚少而导致的监督困难,以及代理人与委托人之间在利益取向上面的差异。伯利和米恩斯则进一步揭示了在所有权与控制权分离的情况下,企业的直接经营者在激励与责任方面,与企业的所有者之间的矛盾(Stigler et al. ,1983) 。概括起来,所有权与控制权在现代公司中被分离之后,由于所有者与经营者不是同一个主体,从两

关于国有企业改革情况的调研报告

关于国有企业改革情况的调研报告按照市人大常委会年度监督工作计划，在去年**月下旬深入10家企业调研的基础上，今年**月15日至16日，市人大常委会党组副书记、副主任**带队组成调研组，采取听汇报、看现场、查资料等方式，先后深入**旅游集团、**城投集团、**能源化工集团、**新区投资发展集团、**水务环保集团等企业调研国有企业改革情况，并召开座谈会听取市国资委和我市18户（集团）公司负责人汇报。现将调研情况报告如下：一、基本情况我市国有企业改革从1998年开始，先后历经了三轮大的改革。前两次改革因种种原因都没有进行到底。2015年10月，启动了第三轮改革。当时有市属国有企业97户，其中，停产半停产企业46户，有经营发展能力的51户。为了彻底解决国有企业发展中长期积累形成的突出矛盾和问题，市委、市政府从事关**全局和长远发展的战略高度出发，果断决策，启动新一轮市属国有企业改革，采取“统筹谋划、整体部署、双轮驱动、分类推进、分步实施、分企指导”的办法，一手抓停产半停产企业改制，一手抓经营性企业重组整合。按照“两步走”的思路，第一步首先以处置僵尸企业、盘活国有资产为突破口和切入点，对46户停产半停产企业全面进行改制，妥善安置职工、化解债务、解决历史遗留问题，用两年多时间完成改制任务；第二步对51户有经营发展能力的企业，通过重组整合、建立现代企业制度等方式，

推动实现裂变扩张、做强做大，促进国有资产保值增值。四年多的改革实践表明：（一）“僵尸企业”改制全面完成通过关闭清算、兼并整合方式，圆满完成46户市属国有企业改制任务，安置困难职工6089人，解决3050户职工住房困难和近300名下岗职工再就业问题，6603名参改人员实现统一托管，275名遗属得到认定，2483名退休职工领到了统筹外费用，为151名内退及“4050”人员补缴了医疗保险、养老保险。改制企业资产实现集中统一运营，1070.19亩土地、5.8万平方米房屋建筑物委托**城投集团统一运营管理，**钢厂、第二毛纺织厂、石油机械厂464.56 亩土地移交市土地收储中心，有效解决了僵尸企业长期积累形成的历史遗留问题。（二）剥离企业办社会职能取得重大进展我市涉及剥离办社会职能中省市企业60家，其中国企办教育8所、医疗机构14家、社区机构2家、市政设施53项，除洛川县政府未实质性接收**炼油厂两所学校外，已全部通过移交当地政府管理和自行撤销方式完成剥离任务。“三供一业”涉及160个小区、供水改造42521户、供电改造40499户、供热改造38787户，分离移交和资产划转全面完成，签订正式分离移交协议420份，签订率100%；按规范要求完成项目立项备案203项、招标139项；已完成21个小区9269户供水维修改造，完成55个小区22298户供电改造，完成49个小区13440户供热改造，使国

企业发展思路

企业发展思路日期：2009-02-19 08:43 浏览：376 莱阳制鞋业经过多年的发展和调整已经到了一个重新组合、重新定位的时间了。莱阳制鞋业经过八十年代的创立发展，九十年代中期至今销售思路的二次变革是制鞋业的第一次调整重组。随着经济形势的变化和全国制鞋业的发展整合，莱阳制鞋业已经是技术落后、工艺老化、款式变化迟钝、档次低下的情形了。重新组合、重新定位已经成为莱阳制鞋业发展的首要问题。对此问题认识的是否充分将直接影响企业今后的发展。因此我们公司根据自身情况、形势和发展的需要确定了自己的发展思路。根据我们的现状和形势的要求在以下几个方面做一下阐述。2002年下半年的厂房建设和业务的变化（非典影响）使我们的资金和经营状况变的异常艰难，从而造成公司新的策划和发展思路难以执行和实现，不得不重新设计策划自己的发展思路。原来的经营模式是低档次的，已经因形势、工艺、市场、价格等因素（低档市场同南方制鞋业的竞争已无优势，因工艺变化价格方面已无法竞争——单双注射成型女革鞋12.00元左右、男革鞋18.00元左右，我们的成本均在20.00元以上。市场低迷无续，利润微少——平均纯利不超过2.00元/双、产量较低，几百双/天，南方几千双/天。）的影响失去了开发的价值。因销售网络是现成的，在调整阶段继续生产一些低档鞋也是可以的，但应谨慎投入避开同南方鞋的正面竞争，尽快开辟出一条新的发展道路。

2003年是我们重大变革后的第一年，因对形势变化的应对能力不足和投资过大及盲目性，使公司出现许多新问题，走了不少弯路，同时也出现了许多新的发展机遇。首先，2003年下半年国内知名品牌加工业务的开展，这不能不说是目前最适合我们发展的道路。其次就是和韩国合资合作的事宜。这两种业务的开展会成为公司发展的契机。国内知名品牌加工业务应该说是公司目前状况下最合适的发展道路。目前公司可发展此项业务的有两个品牌（名称保密）。具体方式首先是公司开发出新产品，将样品发给代理商，代理商看样定货，代理商留取一定数量的质量保证金后，其他业务在没有质量问题的情况下收到货后立即付款。公司的利润是10%。业务量的多少取决于开发新产品的能力、数量和款式等因素，只要我们能开发出足够好的、多的、适应市场的产品，业务量就会有保障。有利的方面是：（1）销售有现成的市场；（2）投入资金不会很大，资金的回收有了保证和及时到位；（3）提高和培养了自身对新产品的开发能力；（4）品牌鞋工艺精细的要求使员工的技术和素质会有很大提高；（5）借鉴品牌厂家的销售模式和管理经验为我们自己的品牌的运作和策划总结出适合自己的方式，为公司的发展打下一个良好的基础。

国有企业改革_论文国有企业改革论文

国有企业改革论文国有企业改革论文国有企业改革问题研究摘要：我国经济改革的方向是建立完善的社会主义市场经济体制，而国企作为经济改革和发展的主体，置身于计划经济向市场经济的转型，必须不断调整治理体制和管理机制，以适应市场经济的要求。文章从国有改革的思路出发，分析问题，并提出国企改革的发展之路。关键词：国有企业；改革；管理者收购一、国企改革的原因（一）国有企业效率低下国有企业是国民经济的支柱和依托，是国家财政收入的很重要来源，是国家经济命脉的控制者，是国家经济竞争和综合国力的主要体现力量。我国目前国有企业总体效益较差，发展状况与其在国民经济中地位及所占有的社会经济资源极不相称。国有企业的改革尚有许多难点未取得实质性突破，致使它所掌握的资源不仅没有得到充分有效利用，反而出现大面积的经营亏损和资产流失。（二）所有者缺位我国国有企业的所有权属于全体中国人民，而经营权则属于企业的经营管理者。而中国人民全体作为一个总体的概念没有办法来进行具体的经营管理，所以只能由中国政府，也就是国务院来履行出资者职能，行使所有权。国务院也必须委托各个部委、省市等来代理行使职能，最终各部委、省市也只能委托其他的自然人来代行所有权并进

行经营管理。在这种多级委托代理条件下，由于“人人所有，人人没有”，“人人享有权利，人人不尽义务”，国有企业的经营管理者没有压力也没有动力来真正努力经营好自己所管理的企业。（三）出资人和管理者利益不同对于企业的投资人或所有者来说，企业的利润最终以投资收益的形式为其占有，投资行为的效用最大化可以简单化为利润最大化。而经理人员只是资产的经营者，经营者的收入不等于企业盈利，企业利润最大化不意味着经营者效用的最大化，因此，经理人员追求利润最大化的动力不足，有利用手中拥有的权力侵犯所有者利益的可能性。如果对经营者的监督不完整，其可能会通过扩大企业规模来扩大其权力基础，提高自己在同行中的地位；或通过增加不必要的非生产性开支达到个人享受的目的；或者通过增加或多报成本的方式侵蚀企业利润。（四）国有资产流失严重国企改革为我国国有企业走出困境、重振雄风、注入活力提供了政治保证。但由于一些企业在操作中的不规范，造成了国有资产大量流失，其现象为：一是将国有资产低估或不进行评估就低价入股。最常见的手法是对其中有形资产部分按原值等价折合入股，例如，对土地、房产等大宗不动产按原购入价评估，不计其市场升值部分。二是将公有资产按比例送给个人，在改制中为保护一己私利，将公有财产无偿量化给个人。三是在红利分配时，国家股、集体股、个人股同股不同利。四是改制企业发生的亏损由改制前单位负担。

国有企业改革发展方向

国有企业改革发展方向添加时间：2010-12-9 21:20:29 作者：邵宁来源：中国共产党新闻网【大中小】浏览次数：12 国有企业改革发展方向国有企业改革在1998年之前做了很多工作，基本处于起步和探索阶段，真正的攻坚碰硬是从1998年三年改革脱困开始的。到目前为止，已经推动的改革是两组：第一组改革包括国有中小企业改革和国有困难企业的关闭破产；第二组改革是国有资产管理体制改革和针对国有大企业的特定改革。中共中央“十二五”规划建议中明确要求，要推进国有经济战略性调整、加快国有大型企业改革、深化垄断行业改革。因此，国有企业改革今后的发展方向值得深入研究和思考。一、关于国有企业改革方向的争论经过几年的改革和调整，国有经济的布局结构已经发生了根本性变化。中小企业层面基本没有国有企业，主要是民营企业，国有经济主要布局在大企业层面，未来的改革将是以国有大企业为主要内容的改革。（一）国有大企业大体分为两种情况 1.功能性的国有大企业。主要有三种类型：第一，基础设施和公共产品的供给。如供水、供电、供油、供气、公共交通等。这个领域公益色彩很重，企业的社会责任和企业自身的经济利益有时候是冲突的，尤其是当市场信号波动很剧烈的时候。为减少对社会的冲击，企业在某种特定的阶段要承受亏损。比如中石油、中石化在成品油价格严重倒挂的情况下要保证市场的供应，其他所有制企业则可能很难接受，也很难承受。第二，重要资源的开发。企业的经济利益和资源环境目标有时是不一致的，而现实的情况是企业自律不足、政府监管能力不足。有一组煤炭行业的数字：全国煤炭回采率小型煤矿15%-20%，大型煤矿45%；国外发达国家是60%-80%；目前中央企业有两家，都在70%以上。很多小型煤矿基本上采一吨浪费两吨资源，造成非常大的资源浪费。如果企业缺乏自律、政府监管能力不足的状况没有实质性的改变，重要资源开发由国有企业控制，会更好地平衡企业的经济利益和资源环境的目标。第三，关系国计民生的重要企业。比如军工企业、大飞机等战略性产业，带有特殊社会功能或者经济功能，需要承担特定的社会、产业目标，国有经济需要继续保持控制力。对这类国有企业下一步怎样改革，笔者认为主要是市场化的内部改革加上完善出资人管理，再加上行业性的社会监督。行业性的社会监督包括价格控制、服务标准、收入分配、资源配置的安排等，以保证企业服务好社会和公众。

国有企业领导班子建设工作汇报总结(1)

国有企业领导班子建设工作汇报总结(1) 国有企业是国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会的重要力量，是党执政的重要经济基础。加强国有企业领导班子建设，是坚持党对国有企业的政治领导、提高党的执政能力的重要举措，是深化国有企业改革、加快建立现代企业制度的根本保证。加强国有企业领导班子建设，将对创先争优活动的深入开展具有重要的促进作用。深入开展创先争优活动的意义是伟大的，它是中央着眼于科学发展大局和党的建设实际，所做出的一项重要部署；是提高党的执政能力、巩固党的执政基础、实现党的执政使命的内在要求；是推进民主政治建设、以党内民主和谐促进人民民主和社会和谐的有效载体；是保持党员队伍蓬勃生机、创造活力的重要途径。开展创先争优活动能让广大人民群众更好地享受改革开放发展的伟大成果、加强党与人民群众之间的密切联系，有利于构建基层党建工作新格局、提高党的建设科学化水平。作为国有大中型机械企业，开展创先争优活动对于提升企业核心竞争力、凝聚力，加快国家经济发展具有极其重要的意义。而创先争优活动的开展，领导班子建设是关键。正是由于深刻地认识到了这一点，我在党务工作中牢牢抓住领导班子建设这个关键，通过加强班子建设不断推进创先争优活动的深入开展。

一、加强领导班子思想政治建设。良好的思想基础是开展创先争优活动的保证。加强领导班子思想政治建设，首先要强化干部的学习意识，坚持和改善学习制度。在学习理念上，我们要求班子成员和机关干部树立终身学习的理念。变“要我学”为“我要学”，变“学了什么”为“学会什么”，变被动学习为主动学习，使学习成为干部一种自觉行为。在学习制度上，我们要提高理论联系实际的水平，紧紧围绕企业的工作重心，针对突出问题，明确学习要求，制定学习计划，保证学习时间。加大干部培训工作力度，进一步拓宽干部培训渠道，充分利用各级党校、国内外高等院校、先进企业、知名培训机构等多种培训资源，有针对性、有计划性地开展培训工作，不断提高各级领导干部的政治素质和业务水平。其次，要坚持民主集中制原则，建立健全议事规则，把民主讨论、集体决策与明确分工、落实责任结合起来，既防止个人独断专行和搞“一言堂”，又防止名为集体负责实则无人负责的现象。再次，要牢固树立群众观念，为群众办实事办好事。为群众解决实际问题，这是领导班子成员的责任和义务。班子成员应把为群众办实事、办好事，服务职工群众作为自己工作的出发点，关心群众疾苦，做群众的贴心人。二、完善干部选拔任用机制意见：第二段要请更具体些不要太原则性的话居多。

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