实用经典——秘书工作手册
目录
前言 (2)
第一章秘书必备的素质 (4)
第二章秘书的重要职业技能 (5)
第一部分日常事务处理 (5)
电话、传真、邮件、文件管理、名片
第二部分日程安排 (9)
总体日程安排 (10)
出差日程安排 (12)
会议安排 (18)
媒体采访 (24)
大型活动 (28)
突发来访接待 (32)
第三部分沟通与协调 (34)
内部沟通 (34)
外部沟通 (34)
秘书应具备的礼仪 (35)
秘书礼仪素质的培养 (37)
第四部分文字支持 (39)
第五部分会议支持 (42)
前言
在许多人眼里，秘书仍是一种即让人熟悉又不被人了解的职业。秘书的辅助和参谋作用在该职业特征中最具代表性，他们是领导的左膀右臂，是领导与公司上下保持沟通的桥梁，为此，他们必须全心全意并准确无误地提供支持与服务，从而体现出其自身价值。优秀的秘书会使人想到干练、精明、繁忙的处事作风，联想到待人接物时彬彬有礼的仪态；联想到在他们脸上那一惯展现胸有成竹的样子……无论如何，秘书这个词会让许多正准备从事这个职业的人们有着太多的想像。然而,秘书的工作到包括哪些，在秘书的工作背后还有些什么，这是被很多人忽略的。在联想，秘书及行政助理、部门文员是一只庞大的队伍，在联想的大环境下，大家各就各位地支撑着许多日常繁杂事项的处理。在领导处理每一项工作的时侯，我们会随时身处其中，自然而然成为此件事情的某一环节，而不可或缺，有时我们需要扮演更多角色，，以适应工作安排和领导需要。别看都是秘书，但由于所服务的对象不同,各部门性质不同,其所进行的工作任务也必然存在着很大差异，但由于秘书工作是以服务为其根本性质，这在共性的寻找上为我们提供了依据。事实上有很多相似的工作不同之处只是因为事件轮廓上的差别，本质上都是可以归于一类的。无论什么时候，谨慎认真的工作态度是秘书们不遗不弃的职业操守，而现代秘书的职业要求在尊奉这一理念的基础上更要加强这一能力的综合运用和发挥。因此，什么是一个出色地秘书的该具备的职业素质，什么样的秘书会得到领导的认可，在联想,不同岗位的秘书在提高工作效率的呼声下又该做什么呢？这些是我们一直以来需要探索的问题，也就是这此些思想火花
碰撞出我们最初编写本手册的想法。
我们--作为企划部秘书处的秘书，在长期的工作之中，在领导日常所给的帮助中以及自身在各项工作中的锻练使得我们为自身寻找到了一些适用的工作方法，积累了一些工作经验和技巧，在处理许多类似情况时形成了一些惯用做法和约定俗成的规定，我们将这些点滴一一收集，在经过了反复总结和提练、否定和借鉴的过程后，已将其做成了本部门工作的一种标准，达成了在方法和流程上的统一。我们相信，在我们自己的不懈努力和对秘书工作的热爱之下;为联想,为我们的事业未来的发展进行一番奋斗后,我们定会做出成绩.我们迫切地相想早日让这本小册子与大家见面，希望它能为同行们的工作中提供方便快捷的参考之用，同时我们非常愿意将这些经验和技巧共享出来和大家一起探讨，也希望能利用这样一个机会使我们的工作得到领导和专家的指点，以发现问题，补已之短。
秘书手册适用于公司各部秘书及行政人员，致力于给予任何一个联想人关于行政方面的指导。手册编写工作是由企划部秘书处完成的，在此其间我们得到了来自部门同仁及上下各部门的相关人员的大力支持，在此，我们深表谢意，关于本手册所收集的内容，由于水平有限，不妥之处请及时向我们提出，我们热忱盼望着您的意见。这本手册随着工作需要我们还将不断补充完善，使手册真正能够成为一部联想秘书的行为指南，为您服务，为你所用。
第一章秘书必备的素质
一、职业化秘书的标准:
?敬业精神?正直--公平，坚持既定政策和原则
?表率作用?诚实--实事求是
?领导风范?敬业--以工作为荣，设定高的工作水准
?业务能力?守信--不失约、不违约、不食言、不泄密?指挥与控制能力?勤奋--努力工作，不断学习
?合作精神?有序--利落，有条不斋
?学习与创新能力?高效--追求效率和效益
?知人善任的能力?可靠--按约定完成工作，保质、保量、及时?对待意见与批评
?大局观
二、秘书的职业态度
?主动性（Initiative)
?适应性(Flexibility)
?团队精神(Team work)
?尊重他人(Respect for People)
?创新精神(Creativity)
?坚持原则(Uncompromising Integrity)
?服务与贡献(Service & Contribution)
?认同与分享(Sharing)
?双赢与相互依存(Win-win & Interdependence)
?温柔的心和自省
第二章秘书的重要职业技能
第一部分：日常事务处理
一、拨打/接听电话的程序和技巧
1、打电话前的准备
●准备好电话记录本和笔
●把要与对方说明的事情、内容的顺序简单列在记事本上，并逐一核对无遗漏。
●准备好通话时需要的文件资料。
●查阅对方电话号码，确认无误，开始拨打。
2、正式拨打电话：
●拨通电话后，确认对方公司及姓名，然后热情而有礼貌的说：“你好！我是
联想电脑公司**部**。”
●如需与有关人员通话，应有礼貌地请对方传呼或转达。
●如告知对方的内容较复杂，应主动提醒对方做好记录
●逐一将事情说明，注意语言简明、准确；
●通话结束后，确认对方已放下话筒，然后放电话。
3、接听电话
●3声铃响内将电话接起，平和有礼貌的：“你好！我是**部**。”
●判断WHO，分以下几种情况：
●若通话内容较复杂，或有不清楚的地方，最后应当将要点重复一便，以免遗
漏或有偏差。
●通话结束后，确认对方已放下话筒，然后放电话。
4、通话技巧：
●日常礼貌用语：
询问对方时，可用：“请问您哪里？”、“请问您怎么称呼？”“请问有什么事？”
等
●对总经理直接领导、保持经常联系的外部、内部人员应在日常工作中尽量熟
悉，达到闻其声知其人，并及时予以转接。
●如对方有事需要你传达，必要时需将对方姓名、单位、电话号码以及需要传
达的事再重复一遍，以便必要时再与对方联系。
●如不能把握总经理是否要和对方通话的情况下，不能随便回答总经理“在”
或“不在”，可说“请您稍等一下，我去看看**总经理是否在？”，然后请示总经理是否转接。
●如遇总经理不愿接听对方电话，则可用委婉的语气：“实在抱歉，**总经理这
是不知上哪去了，我见到他时再给您回个电话；如果您方便的话，能否让我转达您的事情？”做到有礼有节、滴水不漏。
●在知道身份但不告知事由的情况下，如方便可询问总经理后决定是否转接；
也可询问对方是公事还是私事，如是公事可让对方知晓，将事由告知自己也可达到目的。
●在对方不肯告知身份及事由的情况下，经反复询问后未果，可委婉结束通话。
●如果对方喋喋不休，废话连篇，可以说“请问您还有别的事吗？”或“对不
起，我还有急事要办”等结束通话。
●如一个未完又来一个，应视电话内容和对方身份，让紧急的、重要的人员先
讲，同时礼貌的告诉另一方稍候片刻，或记录对方电话，稍侯打过去。
●整理电话留言，在总经理回来后汇报相关信息。
二、传真
1、将传真分类：
1）需要总经理本人审阅的，根据总经理授意处理
2）由秘书来待为处理的：
A、转给其他相关负责人
B、由秘书本人回复
●使用电脑公司标准CI格式
●遵守公文写作规范
●保密文件需要传真时，应先与对方联系，发送到指定传真机上，发送
后再与对方确认。
●需请对方协助抄送时，务必在文件正文前加以说明，列明抄送范围
●务必在传真件首页上标明总页码，并在每一页文件上标注页码。
2、必要的传真分类存档
三、邮件
1、根据邮件类型（如急阅件、待处理件、须知通知、一般通知、报表、报
告/总结、新闻/通报、私人邮件等等）或按具体项目设置子文件夹。
2、将收件箱中的邮件过滤，删除不必要的邮件，然后分如下：
1）需要总经理本人审阅的，存入相应文件夹，部分根据总经理授意回复邮件，或督促、协助总经理在规定时间内处理相关事宜。
●以总经理名义回复时，要在语气上予以注意，并从总经理信箱发出；
●以秘书名义发送时，要说明邮件内容为总经理授意。
2）由秘书来待为处理的：
A、转给其他相关负责人;
B、由秘书本人回复
3、如发出的邮件需要追踪结果或确认对方是否收到，需要设置回执，如对
方未能及时查看，需电话说明。
4、需要总经理审阅、批改的邮件打印出呈送，然后负责回复或传达；
5、重要邮件及时进行存档
四、文件管理（参看集团《秘书手册》第33-36页）（附文件处理流程）
1、阅读文件，判断是否应由总经理处理，然后审核文件格式是否正确、内
容表述是否清晰、完整。
标杆管理案例——宝钢 宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在23年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，在技术创新的模式确立、体系建构、机制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鲜明特色和优势，闯出了一条有中国特色的国有大企业技术创新之路。 为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理（benchmarking）作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。 一、战略战术相统一 23年来，上海宝钢引进国外成套的先进钢铁生产技术，坚持走“引进→消化→开发→创新”之路，把技术创新作为宝钢的主要发展战略。在企业的飞速发展中，技术创新已从借鉴学习创新向自主创新跨越，在这种情况下宝钢把标杆管理与技术创新跨越工作结合起来，在学习中寻找突破和超越，以期取得更大的进步。 高起点的引进和后发优势为核心的模式是宝钢技术创新的基石，这是宝钢在创建之初就确立的技术引进战略思路。在这样的战略思路下，实施标杆管理成为与战略相统一的经营策略，标杆管理所发挥的作用恰恰是在对比、模仿中进行创新。 确定实施标杆管理之后，负责人同时在企业内广泛宣传与世界最先进钢铁企业对标的意义，统一思想，形成标杆管理的预热过程。 二、多层次标杆管理 1、技术创新专利技术对标。宝钢集团与世界500强中的P钢公司2000年技术专利成果数进行对标，借此找到了自己的差距，确定赶超目标。 宝钢集团研究院2001年开展技术创新标杆改进后，获国家受理专利比上年递增17%，取得公司认可技术秘密比上年递增28%，签定技术贸易合同比上年递增340%；集团核心企业宝钢股份炼钢厂2001年开展标杆工作后，获国家授权专利比上年递增100%，公司认可技术秘密比上年递增52%；另外宝钢股份冷轧厂、宝信、五钢、梅山等子公司也开展技术创新标杆管理工作，专利和技术秘密都比标杆管理开展前有不同程度的增长。 2、技术创新研发基地建设对标。宝钢集团通过与世界500强中2家钢铁公司在科研试验用的轧机、工艺模拟仿真等设施及基地方面进行标准参照后，明显找到了自己与国际先进钢铁企业在研发设备与基地上的差距，决心加速实施研发基地建设，不断进行改进和追赶。集团公司现已投入科技发展专项资金，加快集团公司冶炼、冷轧、热轧、薄带连铸等试验设备与基地的建设。 3、逐步推进超前性的高新技术产品研发。在未来科技前沿性战略发展研究项目发展方面，宝钢集团也与世界500强同行先进企业进行对标，发现在此方面公司的计划已经远远落后，因此集团公司积极着手从事未来5—10年战略发展高新技术产品项目的研发。如宝钢核心企业宝钢股份公司技术中心在2001年已开始着手国际钢铁前沿性微分子金属材料、X系列管线钢牌号升级等一批科研产品项目研发，为宝钢集团未来高科技发展战略夯实基础。 4、对钢铁子公司进行产业升级。通过与世界500强同行企业进行装备技术对标后，宝钢集团发现钢铁子公司的产业结构不够合理，亟待进行升级。因此集团投入资金对钢铁主业子公司装备技术进行更新改造，用以提高子公司核心竞争力。 集团核心企业宝钢股份在近2年先后对一二期工程高炉脱硅、富氧热风、2030冷轧的CAPL、彩涂机组、2050热轧自动化等几十个项目进行更新改造，并已建设宝钢股份后续发展竞争力项目1800冷轧系列工程项目；于2001年6月对一钢公司投资110亿元开始建设具有当今
标杆管理之我见 [摘要]：标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是标杆并不是盲目的树立的。本文探讨了标杆管理的不足及其应用中应该注意的问题。 [关键词]：标杆管理，企业战略，标杆 标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业"学习日本经验"的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了"标杆管理浪潮"。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，它的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，并且与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是到底什么是标杆管理呢？ 一、标杆管理概念之我见 目前理论界关于标杆管理的概念尚未达成一致的意见，笔者认为我们可以通过以下几个方面来理解标杆管理。 （一）实行标杆管理必须对自己进行正确的定位 企业要实行有效的标杆管理，就必须要把自己的产品、服务和经营方式与同行业或其他行业的先进企业进行系统地、持续的比较和衡
量，对本企业在同行业中所处的位臵有一个清醒地认识，只有充分认识了本企业的优缺点，才能界定标杆学习的明确主题，从而采取具有针对性的措施来提高完善自己，增强自身的竞争力。企业在实行标杆管理过程中，不能盲目的简单模仿，而应该在保持本企业的长处之上，思路创新、方法创新，不断吸收标杆企业的优点，使之与本企业的文化相融合成为一个学习与创新并举的循环往复过程。 （二）标杆管理是一个动态的循环过程 标杆管理就是持续的将本企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息，不断学习、赶超的过程。标杆确立之后，并不是一成不变的，由于标杆管理的目标是不断发展变化的，因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视标杆研究的假设和标杆管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，来谋取自身的更大的发展。 （三）标杆管理是一个全员参与的过程 标杆管理是为企业战略服务的，并且开展标杆管理是一个持续不断的过程，会涉及企业组织结构、企业文化等方方面面的变革，这一方面需要建立一个强有力的企业标杆管理工作机构，由企业的主要领导亲自负责，另一方面由于标杆管理往往涉及到业务流程的重组，要求改变一些人的行为方式，甚至涉及到个人的利益，因此也必须要求员工的积极配合参与。
[键入文字] 经典标杆管理案例——美孚石油对标学习 标杆管理做为20世纪90年代三大管理方法之一，被越来越多的公司运用，商学频道和大家一起来看看经典标杆管理案例——美孚石油对标学习。 ?经典标杆管理案例——美孚石油对标学习 ?俗话说：三人行，必有我师焉。并不是说我不如别人。但即使是最优秀的，也还是会在某个方面落于人后。对于一个企业来说也是如此。龙头老大不可小觑实力不如自己的企业，应挖掘对方的优点并学习之——倘若在自己的行业内没有值得学习的对象，也可以把自身存在的问题进行分解，并针对某个具体环节向其它行业的高手学习。所以标杆管理其实就是一个不断学习和超越的自我改进系统。 ?美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。?美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。 ?美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。 ?速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。 ?世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”(Indy500)。而潘斯克公司就是给“印地500 1
标杆管理经典案例：美孚石油公司的标杆管理 由洛克菲勒一手建立的石油王国在美国大地上屹立了超过150年的光景，除了洛克菲勒本人的才能之外还不能否认其公司自身的管理制度。 当美孚石油公司先将一支著名的比赛队伍，然后是一个优雅的酒店作为标杆实施标杆管理时，美孚公司的一些主管心中充满了疑问。当美孚公司开始进行标杆管理之初，它从它的行业跳出来，到与它所在的公司如此不同的企业里去，以至于人们会认为他们是疯子。 1992年，美孚公司向4000多名客户询问他们的需要，其结果令公司很惊奇。只有20％的人关心价格，而80％的人关心的都是服务。他们一而再、再而三地要求同样三件事情：他们需要乐于助人的友好的加油站服务人员，他们希望能够得到快捷的服务，他们希望自己对美孚的忠诚能得到一些认可。而调查的结论得出：客户基本上都不喜欢加油站的服务。因此，美孚公司着手考虑如何才能使加油变成一个愉快的体验，成为一个顾客会记住的经历。 于是美孚公司成立了三支团队运用标杆管理来改变客户不满意的情况。 微笑团队将把提供优异客户服务而著称的公司作为标杆；速度团队将能够快速完成服务而著称的公司作为标杆；安抚团队将致力于客户忠诚而著称的公司作为标杆。 团队成员的组成有多样性的背景，他们中有相关职能部门人员，有技术人员，有来自加油站的一线员工，这些人员中有的从来没有从事过销售或市场方面的工作，让他们一起开动脑筋。 速度团队认为：如果被成为“公路勇士”的那部分客户需要快速服务，最好以那些在速度方面是全世界榜样的公司作为标杆。在他们心中，代表速度的群体之一就是赛车队。速度团队找到了Penske公司，它在美国“Indy500”汽车大赛中以快捷方便的加油服务而闻名。他们去观看了赛车活动，也参观了车队总部。当速度团队成员在离开时，有了许多关于他们加油站服务的想法。 例如，关于快速通道的设置。如果在加油站的外线上，修建我们的停靠点，这是专门为满足被称为公路勇士的人们需要尽可能快速进出所设计的。 他们注意到Indy500大赛中，短暂停留处的人员、赛车手、教练之间的电子头套耳机的使用。他们由此得到灵感，我们也可以在加油站使用耳机，可以让我们的服务员带着耳机与商店的人对话，让商店的服务员提前准备好顾客所要的食物、饮料以及零钱，就可以大大加快服务的速度。 另外，Pensek车队成员看上去就像一直团队，是因为他们穿着统一的制服。速度团队认为，如果我们的服务人员也统一制服，打着领带，客户就会认为我们很专业。 微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。小组的斯威尼说：“丽嘉的确独一无二，因为我们在现场学习过程中实际上都变成了其中的一部分。在休息时，我准备帮助某位入住旅客提包。我实际上活在他们的信条中。这就是我们真正要应用到自己的业务中的东西，即那种在公司里，你能很好地服务你的客户而带来的自豪。那就是丽嘉真正给我们的魔力。在我们的服务站，没有任何理由可以解释为什么我们不能有同样的自豪，不能有与丽嘉-卡尔顿酒店一样的客户服务。” 微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，他们都很高兴———因为你记住了他们的名字。”
“薯条问题”——复杂问题简单化简单问题标准化 22岁的泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工，他把中式的烹饪方法融入西餐，做出的料理颇受欢迎。但他却常因炸薯条而挨骂，因为对薯条一点概念没有，总是难以把握炸薯条的软硬程度，撒盐量的多少。“炸薯条真是一件复杂的工作！”——泓冰这样想。 麦当劳的炸薯条让他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一样！”直到有一天他遇到麦当劳的一位高管—— “向您请教个问题行吗？” “好呀，您说。”这位高管十分客气。 “麦当劳的薯条炸多久？” “3分钟！”这位高管脱口而出，很惊讶，“这么快？那油温是？” “168摄氏度！”还是脱口而出！ “这么精确！那这温度如何控制呢？” “你控制它干嘛？设备是恒温的，时间是定时的，2分45秒机器会叫，这时需要把薯条晃一晃，一会儿就拿出来了。” 这就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化，全部标杆化，就这样做到了世界500强和餐饮行业龙头老大。 有所思：正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就是要把复杂问题简单化，简单问题标准化！
标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准 标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题 华为总裁任正非有一次“著名的反思”。他说：华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强，就像八路军。但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事，公司的一位女秘书十分钟就做完了，为什么？——原因是公司的标准明确，女秘书在工作量使用“工作模板”，很大程度提高了工作效率！ 据统计，中国企业的成本与能耗是日本企业的3—5倍，但中国的经济总量却超越了日本。许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”（工资）低。是这样吗?中国企业的“劳动成本”真的很低吗？ 答案是否定的，其实从工作效率的角度来看，中国企业的“劳动成本”相当高，至少地比高。上述事例中的女秘书，虽然月薪高达几万元，但是平均到一个月所完成的各项工作上，她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱！地企业的十几位高管半个月做完一项工作，姑且把这几位高管的月薪算作三五千元，那么这项工作的“劳动成本”已是那女秘书的百倍甚至千倍了！ “效率成本”国企业几乎无人考虑，“不怕国人涨工资，就怕国人不长效率”。而全方位的创造工作中的模板，并使之不断升级标准，才是解决这“效率成本”问题的唯一途径，这正是标杆管理的真正追求。
关于价值的经典语录大全 导读：本文是关于关于价值的经典语录大全的文章，如果觉得很不错，欢迎点评和分享！ 1、人生的价值是由自己决定的。——卢梭 2、人生只有在斗争中才有价值。——赫尔岑 3、如果不费力，东西没有价值。——西班牙 4、生命的价值在于使用生命。——泰国谚语 5、一个人的价值，全决定于他自己。——高尔基 6、一样东西的价值在于是否需要它。——德厄费 7、人生富贵驹过隙，唯有荣名寿金石。——顾炎武 8、最本质的人性价值就是人的独立性。——布边曼 9、人生是一座富矿，有待于自身去开采。——崔鹤同 10、人生的价值不能与商品的价值混为一谈。——佚名 11、藏起来的金玉无异于埋在地下的瓦砾。——贺拉斯 12、有了人生的价值，就不觉得黄金昂贵。——倪志兵 13、有价值的东西只有对懂得的人才有意义。——普劳图斯 14、人生是否有价值，关键要看活着人还是自己。——佚名 15、人所不需要的东西，也就谈不上有什么价值。——大加图 16、事物只有当人们认为它们有价值时，才有价值。——莫里克 17、一件事的价值大小，应看它能带来多少幸福。——坎布里
奇 18、人生价值的大小是以人们对社会贡献的大小而制定。——向警予 19、当争斗在一个内心中发生，他的生存就有价值了。——白朗宁 20、人生只有一生一死，要生的有意义，死的有价值。——邓中夏 21、你若要喜爱你自己的价值，你就得给世界创造价值。——歌德 22、东西分散就失去了价值，聚拢起来才能发挥作用。——奥维德 23、我们的人生随我们花费多少努力而具有多少价值。——莫利亚克 24、所谓高质量人生，其实就是平衡不断遭到破坏和重建。——赵鑫珊 25、人生应该如蜡烛一样，从顶燃到底，一直都是光明的。——肖楚女 26、生命的长短以时间来计算，生命的价值以贡献来计算。——裴多菲 27、真正的价值并不在人生的舞台上，而在我们扮演的角色中。——席勒 28、活着，要有自己的价值，要作为一个强者存在于这个世界。
标杆管理的特性 ——标杆管理知识系列专题之二 苏丹（美国佐治亚大学博士，曾任美国航空制造企业研发部门标杆管理项目经理） 人类对世界的认识都经过发现-归纳/演绎-系统化-传播应用这样一个知识体系的形成过程，循环往复，不断丰富。知识体系如门捷列夫化学元素周期表的问世、牛顿万有引力论的应用、达尔文物种起源对生物科学研究的指导等，都经历了这样的产生和发展过程。标杆管理知识体系的形成也不例外。在标杆管理的理念受到企业和学术界的垂青之前，人们的标杆意识和活动只是停留在原始无序的状态中。用则用矣，却没有人去想对它说个一二三来。当二十多年前的美国企业界几个“好事者”把这样一个理念及其应用写成文章发表，拱手送上一个让企业老板们既熟悉又陌生的管理工具时，人们为之兴奋和欢呼起来，纷纷效仿。一时间各种标杆管理的程序、功能、目的充斥坊间。实践者们有成功的，也有失败的。兴趣高涨过，也回落过。究其原因，笔者认为是那个早已存在于人们意识中的“对标”与形成知识体系后“标杆管理”的差距。前者是跟着感觉走，后者却是讲究没有规矩不成方圆。人们熟悉的是自己的感觉，陌生的却是大家都得遵守的规矩。 为什么标杆管理非得有规矩不可？这得要从标杆管理的特性说起。简单地说，标杆管理是发生在两个人之间、两个部门之间或者两个企业之间的事情。傻子过年也好，东施效颦也好，有模仿者就必定有被模仿者。你要模仿，我不让，这个交易就不成立。这是标杆管理的对比交流特性。你我之间能不能达成交流的共识取决于你想知道什么和我能提供什么。这是标杆管理信息的拥有权及其价值特性。在我考虑什么可以与你交流，什么不可以与你交流之前，我必须知道你为什么要和我交流。这是标杆管理的目的性。具备了这三个特性的交流项目就是标杆管理项目。 首先，第一个特性：对比交流。标杆管理与其他情报搜集的最大差别就在于前者是在对方允许的前提下主动提供对标资料，后者是在隐秘状态下不让对方知道的行动。前者是交流行为，后者是间谍行为。在上世纪九十年代，欧美有两大世界知名企业同时开发同一类型、同一水平的新产品。由于他们的零部件供货商常常为同一家公司，在技术资料共享方面两家企业对待供货商的方式大同小异。供货商把技术资料弄混淆的事时有发生。曾有一次，美国企业的工程技术人员在自己的电子邮件里发现了那家欧洲企业的技术资料。尽管当时两家企业在桌面上正在进行着高层次标杆交流，但这位工程师仍然立马将那封电子邮件在没有继续读下去之前加密发给了本部门主管处理。这家美国企业高层在短时间内将此事照会对方那家欧洲企业，并将相关的电子邮件从本公司电脑系统中清除。这一案例无疑是应该推崇和借鉴的。从标杆管理的角度看，因为双方并没有就该资料达成交流的共识，所以对方任何资料在未经许可的情况下都不应该被另一方接触到。假如这家美国公司截留了这份资料，其性质就不是标杆交流，而是情报间谍行为了。 其次，第二个特性：对标资料内容能否用于交流的价值特性。即尊重所谓“知识产权”的法律地位。在竞争日益激烈的各行各业里，一个企业的生存和发展很大程度上依赖本企业对自己战略和
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐公司的罗伯特·开普则是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。 1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。 商学院要培养人很多东西，其中核心的一个就是所谓进取心，在台湾叫做“企图心”。但在现实里面有一个很常见的问题，就是那些很杰出的企业和企业家该去模仿和学习谁呢？比如在国内，你让张瑞敏去学习哪个家电企业、让柳传志去学习哪个IT企业呢？当然，张瑞敏和柳传志们可以去学习美国通用电气(GE)，国内最好的那些企业家好像都在学习通用电气的韦尔奇；那么，韦尔奇又该去学习谁呢？岂不是和武林里的独孤求败一样失去攀比的对象了？不会的，商学院的经典课程之一，就是所谓的标杆管理，课程的目的是教给你如何去找一个学习榜样，来保持你的进取心或者叫企图心，哪怕你是很优秀的企业。下面这个案例就是哈佛的一个很优秀的案例，讲的是世界上最好的企业——美孚石油公司是怎样找“师傅”，来使自己从卓越到更卓越的。 美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个
案例一: “薯条问题”——复杂问题简单化简单问题标准化 22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工,她把中式的烹饪方法融入西餐,做出的料理颇受欢迎。但她却常因炸薯条而挨骂,因为对薯条一点概念没有,总就是难以把握炸薯条的软硬程度,撒盐量的多少。“炸薯条真就是一件复杂的工作！”——陈泓冰这样想。 麦当劳的炸薯条让她十分感慨:“瞧瞧人家炸的,每次效果都一样！”直到有一天她遇到麦当劳的一位高管—— “向您请教个问题行不？” “好呀,您说。”这位高管十分客气。 “麦当劳的薯条炸多久？” “3分钟！”这位高管脱口而出,陈很惊讶,“这么快？那油温就是？” “168摄氏度！”还就是脱口而出！ “这么精确！那这温度如何控制呢？” “您控制它干嘛？设备就是恒温的,时间就是定时的,2分45秒机器会叫,这时需要把薯条晃一晃,一会儿就拿出来了。” 这就就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化,全部标杆化,就这样做到了世界500强与餐饮行业龙头老大。 有所思:正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就就是要把复杂问题简单化,简单问题标准化！ 案例二:
标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准 标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题 华为总裁任正非有一次“著名的反思”。她说:华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强,就像八路军。但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事,香港公司的一位女秘书十分钟就做完了,为什么？——原因就是香港公司的标准明确,女秘书在工作中大量使用“工作模板”,很大程度提高了工作效率！ 据统计,中国企业的成本与能耗就是日本企业的3—5倍,但中国的经济总量却超越了日本。许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”(工资)低。就是这样不?中国企业的“劳动成本”真的很低不？ 答案就是否定的,其实从工作效率的角度来瞧,中国企业的“劳动成本”相当高,至少内地比香港高。上述事例中的女秘书,虽然月薪高达几万元,但就是平均到一个月内所完成的各项工作上,她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱！内地企业的十几位高管半个月做完一项工作,姑且把这几位高管的月薪算作三五千元,那么这项工作的“劳动成本”已就是那女秘书的百倍甚至千倍了！ “效率成本”国内企业几乎无人考虑,“不怕国人涨工资,就怕国人不长效率”。而全方位的创造工作中的模板,并使之不断升级标准,才就是解决这“效率成本”问题的唯一途径,这正就是标杆管理的真正追求。 案例三:“烤鸭问题”与中国式的“少许”-----量化管理的重要性
[键入文字] 精选经典标杆管理案例分析 标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。本文整理了精选经典标杆管理案例分析，供大家参考。 ?标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。 ?【联想集团标杆管理】 ?联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2001年营业额达到206亿元，目前拥有员工11200余人，于1994年在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。联想电脑从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场(除日本外)第一;2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。 ?点击查看：联想集团中的标杆管理 ?【美孚石油标杆管理】 ?美孚石油(Mobil)公司是世界上最着名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。?点击查看： ?经典标杆管理案例——美孚石油对标学习 1
世界上最有价值的20幅经典名画赏析 《蒙娜·丽莎》——达·芬奇 这幅肖像花了达.芬奇四年的时间，当他完成这幅肖像之后，不愿把它交给佐贡多(富商,蒙娜.丽莎的丈夫）或其他任何人。当他受到法国国王的邀请时，便带着这幅肖像离开意大利去了法国。达.芬奇是在法国去世的，这就是为什么《蒙娜.丽莎》这幅画在法国的缘故。
多少世纪来，人们一直在谈论她那神秘的微笑，她的微笑的确神秘：它似乎在变化。不同的观者或在不同的时间去看，感受似乎都不同。有时觉得她笑得舒畅温柔，有时又显得严肃，有时象是略含哀伤，有时甚至显出讥嘲和揶揄。 在一幅画中，光线的变化不能象在雕塑中产生那样大的差别。但在蒙娜.丽莎的脸上，微暗的阴影时陷时现，为她的双眼与唇部披上了一层面纱。而人的笑容主要表现在眼角和嘴角上，达.芬奇却偏把这些部位画得若隐若现，没有明确的界线，因此才会有这令人捉摸不定的”神秘的微笑”。 关于这幅画有一个故事。达.芬奇在为蒙娜.丽莎绘画时，请了位乐师在她旁边弹奏，以便她能象个模特儿那样耐心平静地坐着。她眼中的神情告诉我们她正在倾听。而现在，如果我们看她那双美丽的手，并把它们与她的脸联在一起考虑，我们会觉得那神情更诚挚。她的右手轻轻地放在左手上，中指根本没有任何依托，我们感到它正和着音乐的节奏轻轻地打着拍子。 当我们看着这幅如此逼真的肖像画背后的景色，我们会为那不真实的背景吃惊。山峰、道路、小桥、流水都在一种梦幻般、飘拂不定的气氛里出现，仿佛以此证明蒙娜.丽莎的思绪沉浸在一个梦的世界里。
《最后的晚餐》——达·芬奇 在庆祝逾越节的前夜，耶稣和他的十二门徒坐在餐桌旁，共进庆祝逾越节的一顿晚餐。 餐桌旁共十三人，这是他们在一起吃的最后一顿晚餐。 在餐桌上，耶稣突然感到烦恼，他告诉他的门徒，他们其中的一个将出卖他；但耶稣并没说他就是犹大，众门徒也不知道谁将会出卖耶稣。意大利伟大的艺术家列奥纳多.达.芬奇的《最后的晚餐》，是所有以这个题材创作的作品中最著名的一幅。这幅画，是他直接画在米兰一座修道院的餐墙上的? 沿着餐桌坐着十二个门徒，形成四组，耶稣坐在餐桌的中央。他在一种悲伤的姿势中摊开了双手，示意门徒中有人出卖了他。 大多数门徒在激动中一跃而起，而耶稣的形象却是那么的平静。我们可以看到他明晰的轮廓衬托在背景墙的窗子里，通过窗子，我们看见恬静的景色，湛蓝的天空犹如一只光轮环绕在耶稣的头上。
标杆管理信息化系统介绍 标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。 国内知名对标大师陈泓冰老师介绍说：标杆管理强调结合实践，以问题为导向，抓住关键问题去解决。标杆管理可以达到优化流程、量化管理、实现岗位创标建模、指标体系搭建、多部门协同作战、企业持续改进、实现创新落地等目的。其中核心的方法及工具包括：泓冰标杆四法及对标管理软件系统。 泓冰标杆四法： 泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。 第一法——剪刀思维法 剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。 剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。 第二法——责任层级法
责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。即：应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案例”，再把这个案例作为“交叉点”发散出去，分析案例中各层级的人员职能不足和应完善之处，寻找出系统的解决思路，使相关的、类似的问题从此得以解决。责任层级法在对标中可以得到广泛的应用，是一种有效地对标管理方法。 第三法——要素建模法 要素建模法:就是将管理中的各模块按层级分解，直至围绕各管理环节背后的关键要素来进行创标建模，使所有管理工作显性化，从而达到全面全环节管控到位。 要素建模法是标杆管理中的精髓，它的作用在于，不论战略问题和宏观问题，还是微观到执行环节的问题，用它都可以制定出具体可行的解决方案，也可以将战略目标和理念不折不扣地落实完成。十几年来，陈泓冰对标操作实践和标杆管理辅导实践中，各类组织降本增效的佳绩，主要是通过要素建模法的运用而得以实现的，不但对企业的效益带来了好处，还为政府提高执政能力提供了解决方案。 第四法——协同创标法 协同创标法：是指将管理体系和日常工作中所有的、非独立环节的问题创建数据化的标准，进行量化管理，尽可能把“协调”转化为“协同”，从而减少工作中的协调，保障协作效能，避免内耗并实现低成本高效益的方法。 协同创标法在理论上讲是涉及面最广和最应该长期关注的。管理之所以是系统化的工作，是因为其中有人的因素、事的因素，有个体因素、整体因素，有显性内容，也有隐性内容。让所有问题真正产生有效的连接，把无序工作变成有序，除
案例素材：一个标杆管理的案例：美孚石油公司 老话说：三人行，必有我师傅。对于一个企业来说也是如此。龙头老大不可小觑实力不如自己的企业，应挖掘对方的优点并向其学习；倘若在自己的行业内没有值得学习的对象，也可以把自身存在的问题进行分解，并针对某个具体环节向其它行业的高手学习。所以标杆管理其实就是一个不断学习和超越的自我改进系统。 美孚石油公司的标杆管理 美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在2000年，埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元，位居全球500强第一位。人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。 美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。 经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”(Indy500)。而潘斯克公司就是给“印地500大赛”提供加油服务的。在电视转播“印地500大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。
标杆管理三方法 中外管理: 什么是标杆管理? 经济全球化是大趋势，世界大公司的领导们一致认为走向世界是其取得成功的关键，但仍有许多公司不知如何走向世界。如许多公司在扩展海外商场时，试图复制本国市场的成功模式，但总是发现行不通。因此，越来越多的公司开始利用标杆管理这种简单而有效的方法来学习他人特别是当地公司的全球化成功经验。通过学习比自己强的公司赶超竞争者，就可避免犯代价昂贵的错误。 总之，标杆管理的概念可概括为：在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。 标杆管理的三种方法 标杆管理主要分为战略性、操作性和国际性三种。 1?战略性标杆管理，是在与同业最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。 战略性标杆分析需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳战略。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。 2?操作性标杆管理，是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩；业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。 从形式上该项管理可分为环节、成本和差异性三个方面。环节标杆管理是针对任何单独环节，或针对一系列环节及其之间的相互作用。目前多数产业利润率很低，因此实现差异化和低成本是比较困难的。操作性标杆管理通常主要着眼于把一个做到最好。 国际性标杆管理，分如下三种情况进行：
施乐公司的标杆管理案例 说到标杆管理，我们就必须首先提及施乐公司，实际上，视其为标杆管理的“鼻祖”一点都不过分。1976年前后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司受到了来自国内外，特别是日本竞争者的挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本销售产品仍能够获利，而产品开发周期、开发人员则分别比施乐公司短或少50%。面对竞争者的威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。 施乐做法 早在1979年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之一就是标杆管理。公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。公司派雇员到日本的合作伙伴——富士——施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对
手的产品作反求工程。接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。 实施标杆管理后的效果是明显的。通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。公司重新赢得了原先的市场占有率。行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第一。 此后，施乐公司的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。例如，该公司发现他们在处理低值货品上浪费很大，于是，针对这个问题，专门组织了一个由5个副总裁参加的标杆管理小组，进行标杆管理分析。该小组首先详细了解处理订单的过程，列出公司处理订单的工作流程图。然后，选择14个经营同类产品的公司（包括IBM、数字设备公司、休利特·帕卡德公司等）逐一进行考察。结果发现，施乐公司把精力浪费在千篇一律按序号记录货物上，
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 世界上最有价值的20幅画经典之作 202007 年 02 月 09 日16:15 QQ 论坛评论16 条《蒙娜丽莎》达芬奇(图 1) 这幅肖像花了达.芬奇四年的时间，当他完成这幅肖像之后，不愿把它交给佐贡多(富商,蒙娜.丽莎的丈夫）或其他任何人。 当他受到法国国王的邀请时，便带着这幅肖像离开意大利去了法国。 达.芬奇是在法国去世的，这就是为什么《蒙娜.丽莎》这幅画在法国的缘故。 多少世纪来，人们一直在谈论她那神秘的微笑，她的微笑的确神秘： 它似乎在变化。 不同的观者或在不同的时间去看，感受似乎都不同。 有时觉得她笑得舒畅温柔，有时又显得严肃，有时象是略含哀伤，有时甚至显出讥嘲和揶揄。 在一幅画中，光线的变化不能象在雕塑中产生那样大的差别。 但在蒙娜.丽莎的脸上，微暗的阴影时陷时现，为她的双眼与唇部披上了一层面纱。 而人的笑容主要表现在眼角和嘴角上，达.芬奇却偏把这些部位画得若隐若现，没有明确的界线，因此才会有这令人捉摸不定的 1 / 18
神秘的微笑。 关于这幅画有一个故事。 达.芬奇在为蒙娜.丽莎绘画时，请了位乐师在她旁边弹奏，以便她能象个模特儿那样耐心平静地坐着。 她眼中的神情告诉我们她正在倾听。 而现在，如果我们看她那双美丽的手，并把它们与她的脸联在一起考虑，我们会觉得那神情更诚挚。 她的右手轻轻地放在左手上，中指根本没有任何依托，我们感到它正和着音乐的节奏轻轻地打着拍子。 当我们看着这幅如此逼真的肖像画背后的景色，我们会为那不真实的背景吃惊。 山峰、道路、小桥、流水都在一种梦幻般、飘拂不定的气氛里出现，仿佛以此证明蒙娜.丽莎的思绪沉浸在一个梦的世界里。 《最后的晚餐》达芬奇(图 2) 在庆祝逾越节的前夜，耶稣和他的十二门徒坐在餐桌旁，共进庆祝逾越节的一顿晚餐。 餐桌旁共十三人，这是他们在一起吃的最后一顿晚餐。 在餐桌上，耶稣突然感到烦恼，他告诉他的门徒，他们其中的一个将出卖他；但耶稣并没说他就是犹大，众门徒也不知道谁将会出卖耶稣。 意大利伟大的艺术家列奥纳多.达.芬奇的《最后的晚餐》，是所有以这个题材创作的作品中最著名的一幅。 这幅画，是他直接画在米兰一座修道院的餐墙上的? 沿着餐
IBM流程标杆管理案例分析 工商0902班 0509101205 于晓琴一、案例 在20世纪60年代早期，IBM公司便开始在组织中开展内部标杆瞄准活动，因为当时公司总部发现在公司不同的分子公司之间存在巨大的绩效差异。为了推动这一标杆瞄准流程的顺利进行，IBM公司为每一个职能部门（如研发部门、生产部门、人事部门、质保部门、财务会计部门、客户服务等部门）确定了相应的关键测量指标，这些关键测量指标每年都要汇总到公司总部，典型的测量指标如下所示： 1、新产品上市的时间； 2、产品合格率水平； 3、监控时间长短； 4、维护成本占设备总成本的百分比； 5、单位专利的研发成本。 每一个部门都被要求制定8至16项测量指标，然后将这些指标集中汇总到公司总部，总部再对这些指标进行分析并分成不同的小组或单元，以便对分布于不同地理区域的相同的职能部门进行对比考察。接着，公司总部把对各个区域职能部门的评价报告反馈给各相应单位，那些存在绩效差距的职能部门被要求向公司总部递交有关对表现突出的单位的研究分析结论，并向公司总部做出解释和承诺，将采取何种举措来缩小这一差距。 那些被要求回答这些问题的组织或职能部门的确面临许多挑战，然而不幸的是，对这些问题做出了认真回答的组织或部门通常花费了不少的时间，确认出自己与他人相比所存在的差距以及为什么会存在这些差距，而没有认真探索和寻找有效缩小这些差距的途径和方法。尽管这一活动取得了相当成效，但是由于在执行过程中缺少地方职能部门和公司管理层的支持，导致实际取得的效果与这一活动所应发挥出来的效应相比，差距甚大。 20世纪60年代后期，IBM公司总结认为，如果整个公司能够采用其全球范围内最好的经营管理实践，那么公司的产品成本结构与成本总额将大幅度降低。除生产成本之外，IBM公司还发现产品质量与产品稳定性都可以大幅度的改进，
案例三：“烤鸭问题”与中国式的“少许”-----量化管理的重要性一次餐饮行业研讨会上，有人说起自己的餐厅就在肯德基旁边，但是客流量比起肯德基却少的可怜，于是有人感叹道：“瞧瞧人家肯德基，量化管理，做什么都有数据有标准，而我们中国餐饮，自古以来都是一律“少许”！我们开总店就赚钱，开分店就破产。”为什么会出现上述问题？因为我们无法量化：假设总店重金聘请大厨，不同的菜品撒盐量不同大厨心里有数。而分店则退而求其次聘请次等的“二厨”，完全按心情撒盐。菜品或咸或淡，最终顾客会越来越少。归根结底，我们缺少量化管理！中国其实也有堪称模范的“量化管理”，例如北京烤鸭：所用鸭子全部采用“生塞楞灌”的方式喂养，使其每只肥瘦均等，相差不过半两；片鸭子讲究每只都是108片，绝无差池；烤制之前鸭皮刷油均用量杯，放调料也全部量化。经此工序烤制的鸭子，每一只都是最佳状态！------正是这种量化式的管理为全聚德的连锁发展提供了根本性保障。有所思：对标管理，正是要在管理工作中找出量化薄弱的环节，进行“烤鸭式量化”，形成标杆来规范全员，以达到管理的最佳状态！ 案例二：标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题华为总裁任正非有一次“著名的反思”。他说：华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强，就像八路军。但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事，香港公司的一位女秘书十分钟就做完了，为什么？——原因是香港公司的标准明确，女秘书在工作中大量使用“工作模板”，很大程度提高了工作效率！据统计，中国企业的成本与能耗是日本企业的3—5倍，但中国的经济总量却超越了日本。许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”（工资）低。是这样吗?中国企业的“劳动成本”真的很低吗？答案是否定的，其实从工作效率的角度来看，中国企业的“劳动成本”相当高，至少内地比香港高。上述事例中的女秘书，虽然月薪高达几万元，但是平均到一个月内所完成的各项工作上，她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱！内地企业的十几位高管半个月做完一项工作，姑且把这几位高管的月薪算作三五千元，那么这项工作的“劳动成本”已是那女秘书的百倍甚至千倍了！“效率成本”国内企业几乎无人考虑，“不怕国人涨工资，就怕国人不长效率”。而全方位的创造工作中的模板，并使之不断升级标准，才是解决这“效率成本”问题的唯一途径，这正是标杆管理的真正追求。 案例一：“薯条问题”——复杂问题简单化简单问题标准化22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工，他把中式的烹饪方法融入西餐，做出的料理颇受欢迎。但他却常因炸薯条而挨骂，因为对薯条一点概念没有，总是难以把握炸薯条的软硬程度，撒盐量的多少。“炸薯条真是一件复杂的工作！”——陈泓冰这样想。麦当劳的炸薯条让他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一样！”直到有一天他遇到麦当劳的一位高管——“向您请教个问题行吗？”“好呀，您说。”这位高管十分客气。“麦当劳的薯条炸多久？”“3分钟！”这位高管脱口而出，陈很惊讶，“这么快？那油温是？”“168摄氏度！”还是脱口而出！“这么精确！那这温度如何控制呢？”“你控制它干嘛？设备是恒温的，时间是定时的，2分45秒机器会叫，这时需要把薯条晃一晃，一会儿就拿出来了。”这就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化，全部标杆化，就这样做到了世界500强和餐饮行业龙头老大。有所思：正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就是要把复杂问题简单化，简单问题标准化！