XX科技股份有限公司股权及组织结构设计XX科技股份有限公司是由自然人王XX、李XX、周XX、法人XX投资有限公司发起设立，股本1000万元。
（一）公司股权结构：
（二）公司组织结构
公司设董事会，董事7人，董事王XX、李XX、周XX、张XX（由XX投资有限公司指派），独立董事3人，牛XX（财务背景）、齐XX（行业背景）、安XX（法律背景），设董事长一名，由全体董事过半数选举产生。
董事会下设战略委员会、薪酬与考核委员会、提名委员会、审计委员会。各委员会中均必须有独立董事，且由独立董事担任委员长。审计委员会的独立董事必须具备财务背景。
公司设监事会，监事3人，其中一人由公司职工代表大会选举产生。公司董事、高管不得担任监事。
公司设高级管理人员5人，包括：总经理1人、副总经理1人、董事会秘书1人、财务总监1人、技术总监1人。
组织结构图如下所示：
（三）各职能部门的职责
依据国家有关法律、法规的规定，公司本着资产、人员、财务、业务、机构等完整、独立的原则，建立了较为规范的法人治理结构，并根据公司业务发展的需要建立了公司的组织机构。公司各职能部门的职责如下：
1、营销中心
营销中心主要负责公司整体市场与业务的统筹开发、公司营业目标的达成、公司利润的实现、公司产品市场占有率的提升、客户关系的管理与维护，下辖战略市场部、销售管理部、国际业务部。各部门的主要职责为：
（1）战略市场部
战略市场部主要负责：根据公司战略发展规划分解制定市场战略规划，并积极贯彻执行公司的战略决策；国内运营商总部业务管理，包括招投标、技术交流、
产品推广等；国内市场的价格管理体系的制定、优化、监督实施；公司品牌的推广；产品规划以及相关信息的调查与分析。
（2）销售管理部
销售管理部主要负责：公司产品市场的分析、定位、推广；公司产品销售推动及年度任务目标的达成；销售业务的运营管理；对营销中心月度、季度、半年、年度综合业绩情况的总结分析；对各业务单位及公司其他营销工作进行统筹组织指导及服务。
（3）国际业务部
国际业务部主要负责：制定并执行海外市场的营销策略和营销目标；海外市场业务的拓展，做好售前、售中、售后服务工作；负责收集、分析国际市场的相关信息并及时反馈国际市场对公司产品和服务的需求信息；国际客户关系的管理与维护。
2、供应中心
主要负责公司自有品牌产品的生产、供应，下辖计划物控部、采购部、品质部。各部门的主要职责为：
（1）计划物控部
计划物控部主要负责：订单管理、生产计划的排配；储运中心与仓库的规划建设与管理、物流监控，积压物资处理，促进周转，物流公司的资源开发与运输费用的审核；仓库管理，保证物资安全，保证收发效率，保证单账物准确；安全库存计划、物料需求计划、单元投料计划、成品入库计划的制定与管控。
（2）采购部
采购部主要负责：公司采购策略制定、采购管理制度建设；供应商选型、认证和辅导，物料优化及供应商管理与考核；采购合同管理、招标组织，采购价格制定和供应商分配，研发物料、办公仪器、设备采购；不合格物料处理，协助积压物料处理，采购法律纠纷处理；进出口商务办理、商务合同管理。
（3）品质部
品质部主要负责：全面贯彻落实ISO9001质量管理体系的方针，并持续的执行和提升；公司产品从原材料、研发、生产、入库的全面质量管理与品质保证；公司研发项目管理；负责公司技术文件标准化管理。
3、研发中心
研发中心主要负责新产品包括产品整机、结构件的研发、测试与既有产品的优化，下辖第一产品部、第二产品部。各部门的主要职责为：
（1）第一产品部
第一产品部主要负责：A类新产品开发和核心技术合作攻关、新产品设计、新技术开发及产品优化；模块测试、产品中试、技术文档审核、产品工艺文件编制与审核、工程样机制作与可生产性验证、生产培训和部分电路板布线服务等；结构件、整机产品开发和改进。
（2）第二产品部
第二产品部主要负责：B类新产品规划、产品开发和产品选型；B类产品市场调研、市场分析和产品策划；开发设计、研发项目的实施、技术支持；产品结构设计及结构设计规范的制定；相关事项的经营运作与管理。
4、计划财务部
计划财务部主要负责：公司财务会计政策与财务会计制度的执行；公司年度财务预算的制定、控制与监督；完成日常帐务核算和财务报表、管理报表的编制；编制月度资金计划，审核各类费用性开支，对资金支出实施有效的管控；审核各项投资支出、技术改造、产品研发资金及薪资支付情况；统筹安排和落实各项资产管理工作，确保各项资产安全；配合公司内部审计和外部审计工作。
5、人力资源部
人力资源部主要负责：根据公司战略发展目标，制订公司人力资源管理的发展战略、实施目标；组织建立人力资源管理的制度体系和运作机制，并监督实施；制定、修订、完善公司的各类人力资源管理制度、管理办法和实施细则；组织制订各项人力资源管理的工作流程、工作标准、评价办法；企业文化建设；公司总
体层面的人力资源日常管理工作。
6、行政部
行政部主要负责：公司的信息化建设、维护和服务工作；公司级活动、会议的行政事务；负责公司的电子化流程建设、公文制度建设与管理事务；公司级的办公环境、安全、保卫等后勤事务；政府资助以及科技基金组织申报工作。
7、生产中心
生产中心主要负责公司两类产品的生产和质量控制。下辖第一车间、第二车间及质量监管部。各部门的主要职责为：
（1）第一车间
第一车间主要负责：按销售订单组织安排A类产品的生产计划，制定生产所需材料的采购计划，及时完成A类产品的生产；调剂生产设备的使用。
（2）第二车间
第二车间主要负责：按销售订单组织安排B类产品的生产计划，制定生产所需材料的采购计划，及时完成B类产品的生产；调剂生产设备的使用。
（3）质量监管部
质量监管部主要负责：对各车间生产的产品进行检验，确保产品合格率。做到事前监管、事中监控、事后质控，确切产品质量符合客户要求。
“九尾蚁”小组案例分析 组名：九尾蚁 组长：闫莎 成员：李丹朱伟伟代川陈瑜锴美的集团组织结构咨询及 建议书
目录 “九尾蚁”小组案例分析 (1) 第一部分美的集团概况 (2) §1.1 美的的发展历程 (2) §1.2 美的集团产品业务简介 (3) 第二部分美的第一、二阶段组织结构分析 (6) §2.1 创业阶段 (6) §2.2 单一业务时期 (6) 第三部分美的第三阶段组织结构分析 (8) §3.1 背景概况 (8) §3.2 事业部制度的特点 (8) 第四部分不相关多元化与事业部制的再度改造 (10) §4.1 美的组织结构改造的原因 (10) §4.2 事业部制改造 (12) §4.3 美的事业部改造的认识 (13) 第五部分“美的”启示 (14) §5.1 企业组织结构的重要性 (14) §5.2 美的集团各阶段组织结构简析 (15) §5.3 基于美的组织结构的启示 (16) §5.4 新社会条件下美的组织结构的再探索 (17) 第一部分美的集团概况 §1.1 美的的发展历程 美的于1968年在广东顺德正式创建。美的创始人的何享健带领23位居 民筹资5000元创办北滘公社塑料生产组。从生产加工塑料瓶盖开始创业。 先后生产加工过汽车挂车刹车阀和电风扇零配件，并取得良好收益。随着竞
争逐渐加大，他们意识到生产零配件始终是配角，没有多少经营自主权，于是决定自创品牌。 改革开放给家电制造业带来了机会，1980年，美的正式进入家电行业并拥有了自己的厂房，生产出第一台金属风扇，并正式投产，它开始制造风扇，进入家电行业。1981年它开始使用美的品牌。 由于市场竞争开始激烈起来，美的意识到单一产品已经不足以适应企业的生存与发展。从1985年，美的开始了制冷空调的生产，并以造型美观、噪声小、重量轻、性能稳定、价格便宜等特点赢得消费者的青睐，随后几年里，美的相继进入了电饭煲、空调电机等业务。之后，通过对国内外家电行业的分析，美的决定实行“走出国门战略”，开始了它的海外贸易。 随着企业规模的不断扩大，1992年成立了美的集团，并进行内部股份制改造。1993年，美的集团在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。1997年，美的开始了具有重要意义的事业部制改造，为集团“二次创业”奠定坚实基础。1999年，在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”。2004年6月，美的与全球知名空调制造商东芝开利合资合作，同年相继并购合肥荣事达和广州华凌，实现了在中国家电业的重大重组。 如今，美的已经发展成为以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 §1.2美的集团产品业务简介 目前，美的集团总资产达100多亿元，员工近8万人，总占地面积1万亩，营销网络遍及全球。拥有美的、华凌、荣事达、威灵等十余个知名家电品牌。美的的品牌个性包括：好奇的进取的探索的细心地。 美的的使命是；“为人类创造美好生活”具体来讲包括（为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利益、为社会创造财富）。它的愿景是“做世界的美的”致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前
组织结构图：Organization Chart 股份公司：Joint Stock Company（公司资本由多人出资认股组成。） 有限公司：Limited Company（公司股东对公司债务承担的上限是其出资额。） 上市公司：Listed Company（公司发行的股票在证券交易所交易的股份有限责任公司。）股东大会：Shareholder Meeting（决定公司政策，是股份公司的最高权利机关。） 董事会：Board of Directors（由股东大会选举，执行股东大会决定的委员会。） 董事局主席：Chairman（董事会的召集人。） 执行董事：Executive Director 首席执行官（美）: CEO – Chief Executive Officer 董事总经理（英）:Managing Director 总经理（中）: General Manager（执行董事会决定，全面管理公司。） 首席运营官（美）: COO – Chief Operating Officer 常务副总经理（中）:Deputy General Manager 总裁（美）: President（如果与CEO不是同一个人）（负责公司日常管理。） 人力资源部：Human Resource Department 研发部：Research and Development Department 采购部：Procurement Department / Purchasing Department 生产部：Manufacturing Department / Production Department 物流部：Logistics Department 市场部：Marketing Department 销售部：Sales Department 售后服务部：After-sales Department 生意发展部：Business Development Department 行政部：Administrative Department 首席财务官：CFO – Chief Financial Officer 非执行董事：Non-executive Director 独立董事：Individual Director（没有公司股票，不参与公司事物，只为公司出谋划策。）审计委员会：Audit Committee（董事会机构，识别和控制风险。） 薪酬委员会: Remuneration Committee（董事会机构，提议公司董事和高管薪酬。） 监事会：Board of Supervisors（由股东大会选举，监督公司活动。） 泛滥的首席CXO： 首席技术官：CTO – Chief Technology Officer 首席知识官：CKO – Chief Knowledge Officer 首席信息官：CIO – Chief Information Officer 首席法务官：CCO – Chief Compliance Officer （首席法律事务官）
西安XX物业集团有限公司组织架构设计方案讨论稿 （修订版） 一、设计思路 充分结合企业运营实际情况，进一步优化企业的核心业务结构，扩大业务范围，深化物业集团对客户服务水平，努力提升集团公司整体物业管理水平，优化物业板块经营管理模式，提高XX物业品牌形象和经济效益，搭建物业一体化运营平台，细分物业集团服务专业，按客户类型和客户服务需求输出XX物业集团整体的服务能力。 XX物业集团依托现有的优势资源和优质的服务能力打造平台化的运营管理模式，着重以“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的重要举措，以市场需求为总纲，不断创新运管体制机制，建设具有“自我复制、融合、管理、创新”的扁平化管理架构体系，将物业管理向着集约化、专业化、规范化的方向推进。 XX物业集团坚持以人为本客户利益至上的经营管理理念，一是XX人对合作的业主紧抓服务质量提升业主满意度，二是XX 人紧抓内部管理体系，激活员工的主观能动性，让员工变被动为主动，形成强大的“聚能环”，集团全员逐步由“车头驱动”模式转变为“动车驱动”的模式，在发展的同时不断优化完善全体职工晋升机制、合作机制、管控机制、效益机制发挥集团平台+
职工的综合优势，使XX 人在集团平台优势上人尽其才发挥聪明才干与集团平台共同成长共同受益。 二、XX 物业集团组织架构图 XX 物业集团平台化运营管理架构重点打造“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的核心思想，架构顶层设计以扁平化管理为重点，减少集团运营管理架构建制，着力打造和孵化集团的项目运营和支持管理两大中心，集团“两中心”将相互依托相互支持，项目运营中心将集团物业服务业“长板”不断拉大，支持管理中心将为物业集团成立的各
一、什么是材料？三大材料材料是指具有满足指定工作条件下使用要求的形态和各种性能的物质，是人们生活及组成生产工具的物质基础。金属材料、无机非金属材料和有机高分子材料 二、材料的性能分类使用性能(物理性能、化学性能、力学性能)，工艺性能（工艺性能是指材料在各种加工和处理中所应具备的性能，如铸造性能、锻造性能、切削性能、焊接性能和热处理性能等） 三、材料的力学性能材料的力学性能是指材料在外加载荷作用下或载荷与环境因素（温度、介质和加载速度）联合作用下所表现出来的行为。金属材料的力学性质决定与材料的化学成分、组织结构、冶金质量、残余应力及表面和内部缺陷等内在因素，也决定与载荷性质（静载荷、冲击载荷、交变载荷）、应力状态（拉、压、弯、扭、剪等）、温度和环境介质等外在因素。1. 强度指标弹性变形阶段的强度指标（弹性极限σe =F e/A0（MPa）式中：σe为e点对应的应力，F e为e点对应的载荷，A0为试样原始截面积。弹性模量σ=Eε，其中比例系数E 即是弹性模量）塑性变形阶段的强度指标（屈服极限σs=F s/A0（MPa）屈服强度σ0.2=F0.2/A0（MPa）在S点附近，此时应力应变曲线上出现一个平台，表示材料开始产生塑性变形，其对应的应力叫屈服极限σs。但对于大多数合金钢或淬火回火材料，应力应变曲线无屈服平台出现，此时，规定以产生试样原始长度0.2%的塑性变形所对应的应力作为条件屈服极限，称为屈服强度σ0.2。抗拉强度σb=F b/A0（MPa））断裂阶段的强度指标（断裂强度σk）2.塑性指标延伸率（δ=ΔL/L0×100%=（Lf-L0）/L0×100%）断面收缩率ψ=（A0-A1）/A0×100%式中A0为试样原始横截面积A1为试样断裂后缩颈处的最小横截面积。3.韧性指标冲击韧度(a k=A k/A N（J/m2）式中A N为试样缺口根部的原始截面积。)断裂韧度静力韧度4.硬度指标布氏硬度(HB球压头测定试样表面的压痕直径d) 洛氏硬度(HR圆锥压头测深度) 维氏硬度(HV 四棱锥压头同布) 肖氏硬度(HS从一定高度处自由落到试样表面，根据冲头的回弹高度来表征材料硬度的大小) 四、应力应变曲线设试样单位面积的载荷为应力σ，试样单位原始长度的伸长为应变ε，则得到应力-应变曲线。在拉伸载荷作用下，材料经由弹性变形——屈服——塑性变形——断裂等几个阶段。 五、金属的键结构金属的原子结构特征是最外层电子少，易于脱落，而形成自由电子自由电子可以在金属中移动而形成所谓的电子云。电子云带有负电，另一方面失去电子的金属原子带有正电而成为阳离子，因此，电子云和阳离子之间所作用的引力和离子相互间及电子相互间的斥力之间形成平衡而发生结合。这种结合叫做金属键。金属晶体因为有自由电子的存在，其导电性、导热性好，并且结合力的方向性小，原子会尽量高密度排列，富于延展性，强度的变化范围大。 六、金属的晶体结构 1.晶体指其内部原子（分子或离子）在三维空间作有规则的周期性重复排列的物体。2.晶体结构金属的许多特性都与晶体中原子（分子或离子）的排列方式有关，因此分析金属的晶体结构是研究金属材料的一个重要方面。3. 阵点把晶体中的原子（分子或离子）抽象为规则排列于空间的几何点。 4.晶格用一系列平行直线将阵点连接起来，形成一个三维的空间格架三种常见的晶体结构。 5.晶胞从晶格中选取一个能够完全反映晶格特征的最小几何单元来研究晶体结构。6.晶格常数为了描述单位晶胞的大小和形状，以单位晶胞角上的某一阵点为原点，以该单位晶胞上过原点的三个棱边为三个坐标轴X、Y、Z（称为晶轴），则单位晶胞的大小和形状就由这三条棱边的长度a、b、c描述，称为晶格常数。 7.轴间夹角通常α、β和γ分别表示Y-Z轴、Z-X轴和X-Y轴之间的夹角α、β、γ。晶格常数（a、b、c）和轴间夹角（α、β、γ）是描述晶体结构的6个参数。面心立方结构“fcc”，体心立方结构“bcc”，密排六方结构“hcp”。 七、单晶体与多晶体由很多晶粒组成的，叫多晶体。晶粒之间的界面称为晶界。每一晶粒相
集团公司组织结构图 集团整体组织架构是指集团总部与下属企业之间的组织关系，集团整体组织架构是组织管控的核心单元。 集团整体组织架构主要有四种基本形式：第一种形式是职能式的一元结构，简称U型架构（Unitary Structrue）;第二种形式是控股公司结构，简称H型架构（Holding Structure）;第三种形式是多事部结构，简称M型架构（Multidivisional Structure）;第四种形式是矩阵制架构（Matrix Structure）。 集团整体组织架构的四种基本形式本身并无高下优劣之分，关键在于是否能够与集团自身的业务发展相吻合，是否能够为集团战略提供组织保证，是否能够为集团管控提供组织安排。 集团整体组织架构不是一成不变、陈陈相因的，而是处于一种动态变化的演进过程，逐步地向“四化型”组织靠拢——有机化、扁平化、宽带化和并行化。 U型结构（Unitary Structrue） U型结构是一种高度集权的以职能为中心的组织结构，U型结构适用于规模较小、产品品种较小、生产连续性强和专业性强的企业集团。如矿业、能源、物流等。 U型结构有以下特点： 首先，组织架构划分为三个层次：决策层、职能（参谋）层和执行层（子公司或分公司）。 其次，决策层在职能层的支持下有包揽一切事务的倾向，完全奉行自上而下的管理， 再次，执行层权利较小，完全依赖决策层，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。 最后，组织架构的集权程度高，总部的战略决策可以在下属公司中得到贯彻执行，管理控制严格，组织效率高。 2H型结构（Holding Structure） H型结构就是母子公司结构，H型结构分权程度高，母公司专注于战略管
碳钢 主要指力学性能取决于钢中的碳含量，而一般不添加大量的合金元素的钢，有时也称为普碳钢或碳素钢。 碳钢也叫碳素钢，含炭量WC小于2%的铁碳合金。碳钢除含碳外一般还含有少量的硅、锰、硫、磷按用途可以把碳钢分为碳素结构钢、碳素工具钢和易切削结构钢三类。碳素结构钢又分为建筑结构钢和机器制造结构钢两种按含碳量可以把碳钢分为低碳钢（WC ≤ 0.25%）,中碳钢（WC0.25%——0.6%）和高碳钢（WC>0。6%）按磷、硫含量可以把碳素钢分为普通碳素钢（含磷、硫较高）、优质碳素钢（含磷、硫较低）和高级优质钢（含磷、硫更低）一般碳钢中含碳量较高则硬度越高，强度也越高，但塑性较低 低碳钢 低碳钢(low carbon steel) 又称软钢, 含碳量从0.10％至0.30%低碳钢易于接受各种加工如锻造, 焊接和切削, 常用於制造链条, 铆钉, 螺栓, 轴等。 碳含量低于0.25％的碳素钢，因其强度低、硬度低而软，故又称软钢。它包括大部分普通碳素结构钢和一部分优质碳素结构钢，大多不经热处理用于工程结构件，有的经参碳和其他热处理用于要求耐磨的机械零件。 低碳钢退火组织为铁素体和少量珠光体，其强廖和硬度较低，塑性和韧性较好。因此，其冷成形性良好可采用卷边、折弯、冲压等方法进行冷成形。这种钢翅具有良好的焊接性。碳含量很低的低碳钢硬度很低，切削加工性不佳，淬火处理可以改善其切削加工性。 低碳钢有较大的时效倾向，既有淬火时效倾向，曩有形变时效倾向。当钢从高温较快冷却时，铁素体刮碳、氮过饱和，它在常温也能缓慢地形成铁的碳氮州物，因而钢的强度和硬度提高，而塑性和韧性降低，筻种现象称为淬火时效。低碳钢即使不淬火而空冷也乏产生时效。低碳钢经形变产生大量位错，铁素体中自碳、氮原子与位错发生弹性交互作用，碳、氮原子聚身在位错线周围。这种碳、氮原子与位错线的结合体称岁柯氏气团(柯垂耳气团)。它会使钢的强度和硬度提高而塑性和韧性降低，这种现象称为形变时效。形变时交比淬火时效对低碳钢的塑性和韧性有更大的危害性在低碳钢的拉伸曲线上有明显的上、下两，爪屈服点。占上屈服点出现直到屈服延伸结束，在试样表面出现d于不均匀变形而形成的表面皱褶带，称为吕德斯带。刁少冲压件往往因此而报废。其防止方法有两种。一种高预形变法，预形变的钢放置一段时间后冲压时也会产生吕德斯带，因此预形变的钢在冲压之前放置时间刁宜过长。另一种是钢中加入铝或钛，使其与氮形成稳目的化合物，防止形成柯氏气团引起的形变时效。 低碳钢一般轧成角钢、槽钢、工字钢、钢管、钢带{钢板，用于制作各种建筑构件、容器、箱体、炉体和农』机具等。优质低碳钢轧成薄板，制作汽车驾驶室、发电机罩等深冲制品；还轧成棒材，用于制作强度要求不i的机械零件。低碳钢在使用前一般不经热处理，碳含{在0.15％以上的经渗碳或氰化处理，用于要求表层{度高、耐磨性好的轴、轴套、链轮等零件。 低碳钢由于强度较低，使用受到限制。适当增加碳钢中锰含量，并加入微量钒、钛、铌等合金元素，可大大提高钢的强度。若降低钢中碳含量并加入少量铝、{量硼和碳化物形成元素，则可得到超低碳贝氏体组够其强度很高，并保持较好的塑性和韧性。
《材料结构与性能》试题2011级硕士研究生适用 一、名词解释（20分） 原子半径，电负性，相变增韧、Suzuki气团 原子半径：按照量子力学的观点，电子在核外运动没有固定的轨道，只是概率分布不同，因此对原子来说不存在固定的半径。根据原子间作用力的不同，原子半径一般可分为三种：共价半径、金属半径和范德瓦尔斯半径。通常把统和双原子分子中相邻两原子的核间距的一半，即共价键键长的一半，称作该原子的共价半径（r c）；金属单质晶体中相邻原子核间距的一半称为金属半径（r M）；范德瓦尔斯半径（r V）是晶体中靠范德瓦尔斯力吸引的两相邻原子核间距的一半，如稀有气体。 电负性：Parr等人精确理论定义电负性为化学势的负值，是体系外势场不变的条件下电子的总能量对总电子数的变化率。 相变增韧：相变增韧是由含ZrO2的陶瓷通过应力诱发四方相（t相）向单斜相（m相）转变而引起的韧性增加。当裂纹受到外力作用而扩展时，裂纹尖端形成的较大应力场将会诱发其周围亚稳t-ZrO2向稳定m-ZrO2转变，这种转变为马氏体转变，将产生近4%的体积膨胀和1%-7%的剪切应变，对裂纹周围的基体产生压应力，阻碍裂纹扩展。而且相变过程中也消耗能量，抑制裂纹扩展，提高材料断裂韧性。 Suzuki气团：晶体中的扩展位错为保持热平衡，其层错区与溶质原子间将产生相互作用，该作用被成为化学交互作用，作用的结果使溶质原子富集于层错区内，造成层错区内的溶质原子浓度与在基体中的浓度存在差别。这种不均匀分布的溶质原子具有阻碍位错运动的作用，也成为Suzuki气团。 二、简述位错与溶质原子间有哪些交互作用。（15分） 答：从交互做作用的性质来说，可分为弹性交互作用、静电交互作用和化学交互作用三类。 弹性交互作用：位错与溶质原子的交互作用主要来源于溶质原子与基体原子间由于体积不同引起的弹性畸变与位错间的弹性交互作用。形成Cottrell气团，甚至Snoek气团对晶体起到强化作用。弹性交互作用的另一种情况是溶质原子核基体的弹性模量不同而产生的交互作用。 化学交互作用：基体晶体中的扩展位错为保持热平衡，其层错区与溶质原子间将产生相互作用，该作用被成为化学交互作用，作用的结果使溶质原子富集于层错区内，造成层错区内的溶质原子浓度与在基体中的浓度存在差别，具有阻碍位错运动的作用。 静电交互作用：晶体中的位错使其周围原子偏离平衡位置，晶格体积发生弹性畸变，晶格畸变将导致自由电子的费米能改变，对于刃型位错来讲，滑移面上下部分晶格畸变量相反，导致滑移面两侧部分的费米能不相等，导致位错周围电子需重新分布，以抵消这种不平衡，从而形成电偶极，位错线如同一条电偶极线，在它周围存在附加电场，可与溶质原子发生静电交互作用。 三、简述点缺陷的特点和种类，与合金的性能有什么关系（15分） 答：点缺陷对晶体结构的干扰作用仅波及几个原子间距范围的缺陷。它的尺寸在所有方向上均很小。其中最基本的点缺陷是点阵空位和间隙原子。此外，还有杂质原子、离子晶体中的非化学计量缺陷和半导体材料中的电子缺陷等。 在较低温度下，点缺陷密度越大，对合金电阻率影响越大。另外，点缺陷与合金力学性能之间的关系主要表现为间隙原子的固溶强化作用。
J集团股份有限公司组织架构分析 一、J集团股份有限公司概况 （一）J集团概况 J集团股份有限公司，成立于国家允许民营资本进入医药流通领域的1999年， 2010年11月在上海证券交易所挂牌上市，是在中国医药商业行业处于领先地位的上市公司。 J集团以药品、医疗器械等产品批发、零售连锁、药品生产与研发及有关增值服务为核心业务，是现全国最大的医药商业流通企业之一，同时也是医药商业领域仅有的具有全国性网络的两家企业之一。J集团已连续6年位列中国医药商业企业第3位、中国民营医药商业企业第1位，入围“中国企业500强”。 截至2010年12月31日，集团公司拥有总资产81亿元、员工7,412人、下属公司70余家，直营和加盟的零售连锁药店709家，2010年实现销售收入亿元，税费总额亿元。 公司拥有完善的品种结构和丰富的客户资源，目前经营品规达14,000多个，拥有上游供货商4,200多家，下游客户60,000多家，取得了国内230多种药品的全国或区域总经销或总代理资格； 现有20家省级子公司（大型医药物流中心）、25家地级分销公司（地区配送中心）及300多个业务办事处（配送站），初步形成了覆盖全国大部分县级行政区域的物流配送网络，是国内唯一具备独立整合物流规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业。 J集团曾获得“第二届中国优秀民营企业”、“2006年CCTV 中国（武汉）年度最佳雇主”、“2007年度湖北省具有带动力民营龙头企业”、“中国物流改革开放30年旗帜企业”、“湖北省最具影响力民营企业”、“中国第九届‘未来之星——最具成长性的新兴企 业’”、“全国就业与社会保障先进民营企业”、“5A级物流企业” 等多项荣誉[1]。
第三章材料的组织结构与性能的关系 在第一章，我们特别强调指出微观结构不同性能会不同。上一章，我们进一步明确了微观结构的具体物理意义。微观结构具体怎样影响性能，有哪些客观规律，就是这一章大家要学习的内容。掌握了这些知识，将会为大家选用材料，研制新材料提供理论依据。 结构材料和功能材料的区分在于人们对于材料主要要求的性能不同。对于结构材料，材料的强度、韧性是主要要求的性能，这种性能对材料的组织、原子排列方式很敏感；而功能材料主要要求材料的声、电、热、光、磁等物理性能和化学性能，它们往往对组织不那么敏感，而对材料中的电子分布与运动敏感。所以本章分成结构材料和功能材料二部分来介绍。 结构材料在工业文明中发挥了巨大作用。大到海洋平台，小到一枚螺丝钉，它们所用材料都要考虑承载能力，都是用结构材料。面向2 1世纪，进一步发展空间技术、核能、海洋开发、石油、化工、建筑建材及交通运输等等仍然要依赖于结构材料。其中金属材料以前是，现代仍然是占主导地位；在一些关键部位或特殊环境下如高温、腐蚀条件下要用到结构陶瓷；高分子材料重量轻、耐腐蚀的优点使人们在一些承载低的工况下用它做结构材料；复合材料由于可利用各种材料之长，正成为大家关注的热点，其作为结构材料使用的场合不断增加。总之，这几类材料都可以作结构材料，但各有优缺点，通过学习大家要掌握这几类结构材料的特点和一些典型材料微观结构对性能的影响规律。 功能材料是当代新技术，如信息技术、生物工程技术、航空航天技术、能源技术、先进制造技术、先进防御技术……的物质基础，是新技术革命的先导，它的用量不大，但作用不小。金属材料、无机非金属材料、高分子材料中都有一些是功能材料，不同功能材料的复合更有可能开发出多功能的功能材料。由于这几类材料的声、光、电、热、磁各物理性质在本质上有共同的地方，所以功能材料部分我们按电、光、磁的顺序来介绍。这三种物理性质用的较多。对于电、光、磁本质的了解可以使我们容易理解形形色色的功能材料。 第一节结构材料 1. 材料在承载时发生的变化 1.1.1弹性、塑性、强度、韧性 无论是何种材料，在载荷的作用下，都要产生一些变化，我们管它叫变形。最明显的是，一根橡皮筋受拉会变长，去除拉力后又恢复了原样；但若是一根铁丝，我们可以很容易将其弯曲，但卸载后，弯曲形状还会保持。能恢复的变形称之为弹性变形，不能恢复的变形称之为塑性变形。显然，不同材料，发生弹性变形、塑性变形的难易程度不同。载荷与绝对变形的关系可用来评价材料的变形能力，但其中含有尺寸因素的影响。 工程上，是用应力与应变间的关系来衡量材料的变形能力。应力(T = P/A o。式中P为载荷。A o为试件的起始横截面积；应变 & = △ L / L o,即试件相对变形的大小。L o为试件的长度，△ L为在载荷作用下试件的伸长。 当材料发生弹性变形的时候，应力与应变呈线性关系，即(7= E & ,这就是著名的 虎克定律， E 被称为杨氏模量，一般称为弹性模量，是材料弹性性能的表征。从微观上讲，材料弹性变形是外力作用所引起的原子间距离发生可逆变化的结果。因此，材料对弹性变形的抗力取于原子间作用力的大小，也就是说，与原子间结合键类型、原子大小、原子间距离有关。 在工程上，绝大部分结构件和机器零件，都是在弹性状态下工作，不允许发生塑性变形。因此人们十分关注材料抵抗塑性变形的能力，表征这种能力的是一些强度指标。 图3-1 是低碳钢、陶瓷、橡皮的拉伸应力- 应变曲线。从中我们可以看出，陶瓷只有弹性变形阶段且弹性变形量很小，即只有应力－应变间呈直线关系段；橡皮的弹性变形所需载荷很小，弹性变形量很大；低碳钢弹性变形量小，塑性变形量较大。下面我们以合金钢的拉伸应力一
图一 新兴铸管股份有限公司际华轻工集团 有限公司 新兴重工有限 公司 董事会 总经理层 监事会 事务部总 法 律 顾 问 室 战 略 投 资 部 审 计 风 险 部 资 产 财 务 部 人 力 资 源 部 党 群 工 作 部 技 术 中 心 军 需 品 检 测 中 心 信 访 办 破 产 办 新兴置业(投资) 发展有限公司 新疆金特钢铁 股份有限公司
人力资源管理 中心董事会总裁 监事会 财务管理中心营销管理中心 工程管理中心物业管理中心 企划部督 导 部 行 政 人 事 部 财 务 部 审 计 部 设 计 部 成 控 部 工 程 部 销 售 部 策 划 部 秩 序 维 持 部 客 户 服 务 部 品 质 管 理 部
有限责任公司有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司董事会 总经理 监事会 股东会 副总经理 常务副总经理 行政处企管处财务处项目管理处外协处信息中心调度中心 全资子公司内蒙古鄂尔 多斯冶金有 限责任公司 参股公司内蒙古鄂尔 多斯煤炭有 限责任公司 内蒙古鄂尔 多斯职业有 限责任公司 内蒙古鄂尔 多斯化工有 限责任公司 内蒙古鄂尔 多斯电力有 限责任公司 全资子公司参股公司 有限责任公司有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 控 股 公 司 全 资 公 司 参 股 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司
森岛集团公司组织架构及部门职责 一、组织设计的基本原则 任务目标原则 分工协作原则 指挥统一原则组织设计原则有效幅度原则 集分权原则 稳定与适应 原则 责权利结合 原则 、集团总部组织结构 图 精干高效原则
副总经理 三、机构设置 最高权利机构（高级管理层）： 【股东会】股东大会是公司的最高权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除监事、董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。 【董事会】董事会主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。 【监事会】监事会对股东大会负责。对公司财务以及公司董事、董事长、财务总监和董事会秘书履
行职责的合法性进行监督，维护公司及股东的合法权益 公司部门设置（职能部门）：暂拟定，总经办、财务部、资本运营部、企业发展部、企业管理部四、各部门细化结构及部门职责 总经办工作职能及职责： 主要职能： 总经办在集团内部处于承上启下的地位，是联结领导和基层的桥梁，协调各有关部门关系的纽带，保持集团公司工作正常运转的中枢，在日常工作中具有十分重要的一位和作用。为集团的发展，提供强有力的后勤保障。 主要职责： 1、协助集团领导控制和协调各部门经营管理，制定并发布公司重要制度，发表决策、宏观控制的各种指令，督促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情况。 2、对集团下属各部门的业务流程和业务开展情况进行调查，了解实际运营情况，协 助相关决策管理部门进行深入探讨分析，形成并落实优化或整改建议、措施。 3、促成集团各部门制度化、信息化、人性化管理，实现管理有序，业务高效，协作紧密，团队和谐。 4、协助集团领导处理外部公共关系，配合其它部门做好与外联系的具体工作
***集团有限公司 【3-5年内经营管理规划】 组织（职能）架构策划方 案 【建议稿】 黄传洲编制 2018年8月 为了促进企业健康有序发展，体现集团综合管理的新格局，从而提升公司（集团）运营的品质，更好的做好开发、经营与管理，现拟定出企业集团性经营管理总体组织架构，仅供参考。 一、***集团有限公司总体组织（职能）架构图
二、集团公司组织架构设计说明： （一）组织（职能）架构图分为四大板块，三级管理机构 1、集团总务板块：属于一级管理机构，以高层管理为主体的管理机构，设董事会、总经办、法务审计部以及顾问委员会等直属单位，由董事长直接监管督办； 2、保障服务职能板块：属于二、三级管理（服务）机构，以行政管理中心与财务计划中心为主体，服务保障于“集团总务板块”、集团所属“生产业务板块”与“经营板块”，在集团总裁的统一领导下，由集团常务副总经理监管督办； 3、生产业务板块：属于二、三级管理（生产）机构，以建设管理中心、开发运营中心、营销中心为主体，负责集团所属项目工程建设，市场开发、拓展与运营，营销招商等生产与业务的系统管理，在集团总裁的统一领导下，由集团执行副总经理监管督办； 4、经营板块：是集团所属的分（子）公司，同属于二、三级管理（经营）单位，以各类工程建设施工，商业综合体运营，物业项目管理服务以及其它项目为经营主体，负责集团所属项目及外部项目的经营管理，在归口于集团相关职能部门服务、保障与监督的基础上，实行独立核算，自负盈亏的运作方式。 （二）设计相关说明 1、总经办除高层领导外，董事会、顾问委员会为临时办事机构，总经办、法务审计部为直属办事部门，法务审计部的日常行政事务归总经办管辖，两部门配备相应的工作人员，如主任、经理、总助、秘书、司机、内勤、安保等，人员可灵活安排； 2、法务审计部主要负责整个集团的法律事务管理与集团所属经营与业务板块等重要部门的成本、财务、综合管理的审计监督，由董事长直接监管； 3、成本控制部的职能除成本控制专属职能外，同时包括“预算与结算”工作，主要负责集团各开发项目及内部经营管理的成本及造价核算、预算与结算； 4、采购部负责集团内部大型资产及集团所属生产与经营项目的各类资产、材料与用品的采购，归属于财务中心直管； 5、行政管理部除负责常规的行政事务外（企业文化建设），同时配合总经办做好企业宏观管理相关事务； 6、资产管理部主要负责对固定资产、流动资产的全面管理，负责做好材料与设备的出入库管理，仓储安全管理，做好各类资产日常登记、盘点、领用、变动、维护、监督等管理工作。由财务计划部配合工作，阶段性资产账务明细归财务计划部跟踪收集； 7、档案馆负责对集团各业务类与经营类的经济档案进行全面管理； 8、后勤保障部的职能为：资产、安全（含应急事件的处理）、环境、水电、机车、食堂、宿 舍、营销配合管理等；
关于变形镁合金挤压后组织结构与性能的研究现状 摘要：挤压工艺在镁合金成形中已经得到了广泛的应用，这里综述了挤压工艺条件对变形镁合金组织结构和力学性能的影响，最后展望了进一步改善镁合金组织结构与性能的挤压技术的发展趋势。 关键字：挤压工艺,变形镁合金,挤压比,挤压温度,抗拉强度,塑性,等通道角度挤压 Research status on organizational structure and properties of wrought magnesium alloy after extrusion Abstract:The extrusion technology has been widely used in magnesium alloys forming，The effect of extrusion process conditions on the microstructure and mechanical properties of magnesium alloy was reviewed in this paper. The developing trends of extrusion technology that can improve the organization and performance of the magnesium alloy are discussed. Key words:extrusion technology,magnesium alloy, extrusion ratio, extrusion temperature, tensile strength, plastic, equal channel angular ext rusion 前言 金属精密塑性成形是金属材料通过精密塑性加工的方法获得精化毛坯或最终产品零件的加工工艺。而挤压作为一种重要的金属塑性成形方法，是将金属毛坯放入挤压模具模腔内，在强大的压力和一定的速度条件下，迫使金属从模腔中挤出，从而获得所需形状、尺寸以及具有一定力学性能的挤压件[1]。 金属镁及其合金是目前可应用的最轻的金属结构材料之一，其比强度、比刚度高，阻尼减震性、导热性、静电屏蔽性及机械加工性好，在实用金属中是最轻的金属，镁的比重大约是铝的2/3，是铁的1/4。因此被广泛应用于航空、航天、汽车、计算机、通讯、家电和国防工业中。 镁属于密排六方晶体结构，在室温下只有1个滑移面(0001)，也称基面、底面或密排面，滑移面上有3个密排方向[11-20]、[2-110]和[1-21-0]，即密排六方晶体在室温下只有3个滑移系，如图1所示，其塑性比面心和体心立方金属都低，塑性变形需要更多地依赖于滑移与孪生的协调动作，并最终受制于孪生；滑移与孪
日期： 备注： 1本组织架构图，是部门组织架构图，只编辑到业务职能部， 部以下的具体科、 班、组机构编制具体现在公司人员编制图中。 2、 常务部是公司的最高决策机构的议事机构， 成员平时在各岗 位工作，只在召开常务部会议时进行工作。 3、 畐U 总经理在本图中是指一个部门机构，具体由副总经理，厂 务部经理，及其助理、高级工程师等组成。 广州凯峰金属涂装、汇通机械有限公司组织架构 审核: 总经理批准: 副总经理 副总经理 厂务部 （凯峰公 司） 财务部 采购部 营销部 行政部 厂务部 （汇通公司） 五金厂 喷涂厂 1 r 国 际 业 务 部 人 后 物 事 勤 料 部 部 部 ?仃 技 生 质 术 产 检 部 部 部 1 F 一片 一 —1 L 3 T 1 r 技 生 质 技 生 质 术 产 检 术 产 检 部 部 部 部 部 部 1「 q 1 T 喷 涂 业 务 部 精选: 汇 通业务 &< 司 水 厨 保 机 电 师 安 班 班 班 班 常务部 总经办
广州凯峰涂装、汇通机械有限公司人员编制图审核：____________ 总经理批准: 总经理批准日期： 说明： 1、名部门把人员编制确定后，行政部再进行修改。补充。 2、各部门人员具体配备由部门主管提出具体规划，报行政部审核，由总经理批准实施。 3 F 副总经理副总经理 1 1 !! 采购经理财务经理 厂务经理 五金厂长 喷涂厂长」r 售后部经理 技生品技生品术产质术产质主主主主主主管管管管管管 营销经理行政经理 V 人 事 主 管 内 销 部 经 理 国 际 部 经 理 后物 勤料 主主 管管 厂务经理 喷喷汇 涂涂通 业业业 务务务 经经经 理理理 保水 电 司厨仓 安工机师管
中国电信集团新疆区电信公司组织结构图 新疆电信公司机关各部门主要职责功能范围 综合办公室 综合办公室是负责处理区公司机关日常行政事务等工作的综合管理职能机构。其主要职责是： 总经理、党组书 副总经理、党组成 市场经营 综合办公 法律事务 安全保卫 审计室 区电信工 纪检组 机关党 人力资源 大客户部 电话号簿 财务部 运行维护 计划建设互联网业 区电信实业集团各地市分县电信局 直属单位 各地市 区实业 企业信息 工会主席、纪检组
(1)负责处理区公司机关的日常工作，协调区公司各部室的工作关系。 (2)协助区公司领导处理日常事务并对综合性会议、总经理办公会议、总经理专题办公 会议决定事项及重要事项进行督办。 (3)拟定工作规则和办公制度，归口负责办公自动化系统的推广应用。 (4)负责区公司综合性会议和重大活动的组织协调工作，负责总经理办公会议、总经理 专题办公会议的召集、组织和协调工作。 (5)负责综合调查研究，起草工作报告和区公司领导重要讲话等综合性文件。 (6)负责区公司机关文书、档案、机要、保密、信访工作，并对全区此项工作进行督促、 指导和检查，不断提高机关公文质量和处理水平。 (7)负责区公司的信息，新闻宣传和公共关系工作。及时调整完善信息和新闻宣传策略， 协调区公司与政府部门及有关单位的关系，为企业发展营造良好的外部环境。 (8)负责区公司机关行政管理、办公用品、宣传用品购置及内事接待等工作。做好机关 车队的管理工伤，为机关提供优质、高效的服务。 (9)办理区公司领导交办的其他事项。 人力资源部 人力资源部是负责公司人力资源开发与管理、内部机构设置与人员编制，员工考核与薪酬福利管理工作的职能部门，其主要职责是： (1)负责公司人力资源管理的总体规划和相关制度的制定。
一、汇丰控股组织结构概况 汇丰控股组织结构图 董事会负责制定集团发展目标即制定五年发展战略规划和审批管理层制定的年度实施计划，以及一些重大事项的审批，包括内部监控程序、高层人员的任命，价值超限额的收购及出售，资产负债管理政策上的任何重大变化等。其中内部监控程序中明确规定各附属公司的经营权授予其行政总裁；并就制订有关识别、控制各种风险的制度和报告程序、有关资讯及电脑系统的开发管理以及内部审核职能等做出详细规定，均由集团实行统一集中管理。董事会授权集团行政总裁及集团管理委员会负责日常的管理工作及日常运营。集团高级管理层由董事会任命的29位集团总经理组成。这些总经理同时分别是分布于世界各地的主要附属公司行政总裁（例如英国汇丰银行有限公司、香港上海汇丰银行有限公司、美国汇丰银行有限公司等）、按各客户群分类的业务线主管（例如私人银行业务，大企业银行、投资银行及资本市场业务等）、集团保险业务主管或集团总部各职能部门的主管（例如内部稽核、信贷与风险、人力资源、资讯等）。以上所有业务部门主管均须向集团管理委员会的有关成员汇报，集团管理委员会成员则须向集团主席或行政总裁汇报，集团行政总裁、内部审计总经理、集团公司秘书、董事会顾问负责向集团主席报告。 集团总部各职能部门包括营运（科技资讯）、资源、集团物业（财产）、采购、保安事务、集团秘书处、公司事务（公共关系）、信贷与风险、财务计划、人力资源管理、内部稽核、法律及合规、市场推广共13个部门。总部各职能部门为业务发展提供全面管理、保障和服务
一、德意志银行（全能银行）
一、中信模式（一）中信集团
（二）中信控股
中国华电集团公司组织结构：
中国华电集团公司下属九个分公司: 中国华电集团公司福建公司 中国华电集团公司黑龙江公司 中国华电集团公司湖北公司 中国华电集团公司江苏公司 中国华电集团公司四川公司 中国华电集团公司新疆公司 中国华电集团公司云南公司 中国华电集团公司内蒙古公司 中国华电集团公司贵州公司 成员单位 一、全资企业 1、中国华电工程（集团）公司 2、山东黄岛发电厂（1#、2#机） 3、苏州国家高新技术产业开发区望亭发电有限公司 4、中国华电集团公司贵州大龙发电厂 二、内部核算单位 1、中国华电集团富拉尔基发电总厂 2、中国华电集团公司四川宝珠寺水力发电厂 3、中国华电集团公司望亭发电厂 4、清镇发电厂 5、中国华电集团公司内江发电总厂
6、佳木斯发电厂 7、中国华电集团公司湖北青山热电厂 8、浙江华电乌溪江水力发电厂 9、中国华电集团公司云南以礼河发电厂 10、中国华电集团公司宜宾发电总厂 11、遵义发电总厂 12、福建永安火电厂 13、北京第二热电厂 14、福建华电漳平电厂 15、攀枝花发电公司 16、中国华电集团公司云南昆明发电厂 17、福建省古田溪水力发电厂 18、福建省安砂水力发电厂 19、福建省池潭水力发电厂 20、四川华电五通桥发电厂 21、中国华电集团公司云南巡检司发电厂 22、中国华电集团公司石家庄热电厂 23、中国华电集团公司云南绿水河发电厂 24、福建省华安水力发电厂 25、中国华电集团公司石家庄水电厂 26、中国华电集团公司密云水电厂 27、福建省厦门电厂
28、四川华电磨房沟发电厂 29、中国华电集团福建南靖水力发电厂 30、湖北华电武昌热电厂 31、中国华电集团公司云南石龙坝发电厂 32、福建省福州电厂 33、湄洲湾电厂运行分公司 三、控股企业 1、华电国际电力股份有限公司 2、华电国际电力股份有限公司邹县发电厂 3、哈尔滨第三发电有限责任公司 4、贵州乌江水电开发有限责任公司 5、华电国际电力股份有限公司十里泉发电厂 6、华电国际电力股份有限公司莱城发电厂 7、铁岭发电厂 8、黑龙江电力股份有限公司 9、牡丹江第二发电厂 10、陕西蒲城发电有限责任公司 11、新疆红雁池第二发电有限责任公司(在建) 12、华电国际电力股份有限公司青岛发电厂 13、乌江渡发电厂 14、四川广安发电有限责任公司 15、福建棉花滩水电开发有限公司
集团公司的组织结构种类分析 ⒈U型结构：过分集权的组织架构 U型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图 U型结构：过分集权的组织架构 这种组织结构的优点是： ①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物; ②职责清楚，办事效率高; ③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。 这种组织结构的缺点是： ①等级分明，层次过多，决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心，协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿，官僚主义严重。 尽管U型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。 企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。 ⒉H型结构：过分分权的组织架构 H型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的H型结构企业是由众多的中小型U型结构企业横向合并而成的。 母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与U型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图 H型结构：过分分权的组织架构
这种组织结构的优点是： ①包含U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。 这种结构的缺点是： ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。 尽管H型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡形式。因此，我国大部分企业集团，特别是横向联合而成的集团，在组建初期大多采用了这种结构。 ⒊M型结构：集权与分权有机结合的组织架构 M型结构也称为事业部制或多部门结构，是U型结构和H型结构两种结构的进一步演化。在这一结构中，各事业部或分公司通常是半自主的利益中心，按产品、区域和商标等来设立。各分公司通常下设职能部门来协调、管理分部的生产经营活动，各分公司虽然以利润为中心，但其利润的计算并非完全依赖市场，而只能是在企业统一发展战略的框架内谋求自我发展，其基本架构可以概括为下图 M型结构：集权与分权有机结合的组织架构 这种结构的优点是： ①各分部虽不是独立的法人，但却是相对独立的利益主体，在利润分配和投资决策等方面有较大的自主权。在各分部之间存在着“准市场交易”和“内部转移交易”，体现了层基制与市场机制的有机结合; ②高层领导摆脱了日常事务，集中力量用于重大事项的决策，同时又与各分部在经营上保持经常的接触; ③既有分散的事业部或分部，又有负责协调、监督、战略性决策的集团公司，从而保证了必要的协调与控制。这组织结构的缺点是： ①事业部之间的横向联系差，容易产生本位主义，影响各成员之间的协调; ②各事业部之间的竞争，会导致人员流动困难和先进管理方法及生产技术交流。