中国企业战略管理转型的基本模式研究
o冯海龙
[摘要]中国企业战略管理转型是中国企业战略管理未来的发展方向。如何转型?基于对中国企业
战略管理转型概念界定、转型可能性分析及转型主要理论基础概括和归纳,架构出一个中国企业战
略管理转型的基本模式。基本模式包括三个子模式,各子模式蕴涵的思想、解决的命题及形成的转
型理论/实践范式不同。综合三个子模式的分析并进一步拓展,拓展模型指出中国企业战略管理转
型=/灰箱0战略管理转型理论体系+/白箱0战略管理转型实践范式。
[关键词]企业;战略管理转型;理论移植性;基本模式
[中图分类号]F279123[文献标识码]A[文章编号]1006)012X(2007))04)0054(05)
[作者]冯海龙,博士研究生,副教授,河南大学工商管理研究所(大连理工大学管理学院),河南开封475004
一、问题的提出
许德音、周长辉(2004)两位学者曾在发表于5管理世界6的/中国战略管理学研究现状评估0一文中对中国企业战略管理研究现状进行了考察与评估。认为,中国企业战略管理理论正处在/前现代0(pre-m ode rn)时期,研究水平相当于美国企业战略管理真正形成理论体系的20世纪80年代以前,研究尚未进入/主流0,研究多是在企业战略管理的/边缘0领域。[1]显然,中国企业战略管理的发展面临着严峻的形势,也很难适应目前及将来中国企业战略管理实践的要求。
中国企业战略管理未来的发展方向如何,出路何在?国内学者普遍认为应在中国背景下创建出新理论(笔者称之为中国企业战略管理转型理论)。对此,笔者持相同观点,认为构建融中国/元素0与西方管理理论于一体的新型的中国企业战略管理转型理论是中国企业战略管理未来发展的方向。但值得注意的是,虽然国内学者普遍主张建立适合中国国情的企业战略管理转型理论,但却对诸如中国企业战略管理转型的内涵、战略管理转型的可能性、战略管理转型理论的主要基础与来源、战略管理转型的基本模式等相关问题缺乏系统研究。为此,笔者进行了尝试性研究,以期对中国企业战略管理理论与实践转型能够有所促进。
二、中国企业战略管理转型的内涵及说明
笔者认为,所谓中国企业战略管理转型,是指在西方企业管理(特别是战略管理)理论的基础上,结合中国国情进行企业战略管理理论与实践的学习创新,并最终形成融中国/元素0与西方企业管理理论于一体的新型企业战略管理理论体系和实践范式。
几点说明:(1)转型理论的根本是西方企业战略管理理论;(2)转型前因是中国/差异性0;(3)转型过程是动态过程;(4)转型本质是适应性创新(包括理论创新和实践创新);(5)转型最终目标是建立适合中国国情的新型企业战略管理理论体系与实践范式。
三、中国企业战略管理转型的可能性分析
基于内涵界定,中国企业战略管理转型包括两个层面:理论转型与实践转型。中国企业战略管理转型受管理理论移植性、管理实践艺术性与中国元素(中国差异性)三个因素影响,笔者分别以三个因素为坐标维度,构建了一个中国企业战略管理转型的三维约束模型,如图1。模型显示,中国企业战略转型存在可能性,中国企业战略管理转型理论体系与实践范式是在三维要素共同作用下形成的。具体分析如下:
1.管理理论移植性
管理理论是否具有移植性,直接决定着中国企业战略管
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图1 中国企业战略管理转型的三维约束模型
理转型理论能否以西方企业战略管理基本理论作为基础。西方国家的企业战略管理理论自安索夫在1976年于5从战略规划到战略管理6提出以来,历经了一个由不成熟到成熟的过程,其间形成了多个分支、多个学派。植根于西方社会、经济、文化和制度下的战略管理理论是否具有普遍性,能否移植,能否服务于其它国家的经济发展,指导其他国家的企业实践?对此,国内外学者进行了大量研究,得出了一个较为一致的结论,管理理论是能够移植的。如:Koo n tz (1969)研究发现,管理具有科学性,作为科学,管理具有普遍性(un i 2
versalit y),可以运用于不同的环境和文化,能够移植。[2]
H ar 2b i son 等(1959)学者的研究结论也支持了上述观点。[3]F ar m er
等(1965)研究指出,管理的基本理论和原则在许多不同的
文化环境下是有效的。[4]Negandh i 等(1965)的研究工作也证明了上述论断。[5]对于管理理论的移植性国内学者大多也持相
同观点。据此,提出假设1:
H 1:中国企业战略转型理论体系可以以西方成熟的企业战略管理理论框架为基础。
2.管理实践艺术性
管理既有科学性,又有实践性。不少学者认为,管理理论的精髓在于实践,实践具有艺术性。Koontz (1969)认为,企业在实践过程中面临的环境有很大差异,应用管理原理的方式也应有较大的差异,管理实践具有不可移植性。F ar m er 等(1964)的比较管理模型指出,外部环境具有教育的、社会的、政治法律的和经济的四种变量。外部环境影响企业的管理与管理效率,外部环境因素是影响各个国家企业内部管
理效率变化的原因,管理实践不可转移。[6]Negandh i 等
(1965)研究发现企业管理的管理效果受管理哲学和环境的双重影响,不同国家的企业奉行不同的管理哲学,面对不同的外部环境,具有不同的生产率、组织结构、授权委派、管理幅度和信息沟通类型等管理实践活动。笔者认为,管理艺术性不仅要求企业在管理实践中要考虑外部环境的差异性,还要注重自身的价值链优势环节及资源整合与再分配能力。管理的艺术性要求不同的企业应实施不同的管理模式,特别是不同国度的企业更应寻求管理/战略管理的变化。假设2如下:
H 2:中国企业战略管理实践应区别于西方,寻求变化,采取不同的战略管理实践范式。
3.中国元素/差异性
多数学者认为,不同国家企业管理的基本原理与实践范
式是不完全相同的,是存在变异的,变异的根本原因在于这些国家具有不同的属性/元素0,存在差异性。中国元素决定了区别于西方的/差异性0,必将导致中国企业战略管理理论与实践的转型。博西迪(2005)等给出了管理转型逻辑,如
图2。
[
7]
图2 转型逻辑
国内学者与企业管理实践者从不同的角度分析了中国国情,探寻了中国元素,提出了不同的中国/本土化0管理理论。如:中国营销转型、东方管理、管理中国维、中国式管理等。此外,也有一些学者提出中国企业管理(战略管理)理论应根植于中国的转轨经济(转型经济)进行研究。这些研究为中国企业战略管理转型理论体系的架构奠定了坚实的基础,也为中国企业战略管理转型实践范式确立提供了重要的/本土化0理论指导。假设3、4为:
H 3:中国差异性要求建构中国企业战略管理转型理论体系。
H 4:中国差异性要求确立中国企业战略管理转型实践范式。
四、中国企业战略管理转型的主要理论基础
1.西方企业战略管理与相关管理理论
西方企业战略管理的基本理论具有普适性、可移植性,
是中国企业战略管理转型理论的最重要基础。西方国家(尤指美国)的企业战略管理理论自安索夫于1976年提出以来,形成了多个分支、多个学派,它们分别从不同的角度或层次反映了企业战略管理的客观规律。近年来,西方企业战略管理领域又取得了一些新的研究进展和重要研究成果,如动态竞争、动态能力等。西方企业战略管理领域研究的理论成果为中国企业战略管理转型理论体系的架构奠定了坚实的基础。
管理理论一般分为管理基础)))职能管理)))战略管理三个层次,战略管理是整合性管理理论,是企业最高层次的管理理论。显然,西方职能管理(如营销管理等)及管理学等相关管理理论也是中国企业战略管理转型理论的重要基础和来源。
2.比较管理理论
比较管理学是20世纪50年代后期产生于美国的一门管理分支学科,主要研究在不同环境中的管理行为和管理过程是如何实施的。比较管理学前期研究主要在于/管理的可比性0、/管理的可移植性0和/管理原理的普遍适用性0,后期则以不同国家和文化中的管理思想、管理方式与管理制度的比较为重点。比较管理学有三个代表性理论模型,分别为F ar m er-R i ch m an 模型、Negandh i-Estafen 模型和Koontz 模型。F ar m er-R i ch m an 模型将管理过程与外部环境区别开来,强调外部环境影响管理过程的诸要素,从而影响管理效果与企业
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效率。模型的主要缺陷是忽视了组织内部的微观环境对管理活动的影响,没有涉及到管理的移植问题。Negandh i-E sta fen 模型在Farme r-R ich m an 模型的基础上引入了管理哲学变量,认为,管理哲学和环境要素共同决定管理实践和管理效果,但模型仍然没有解决Farmer -R i ch man 模型的遗留问题。Koo ntz 模型引进了非管理活动因素,把企业经营效果归结于管理因素
与非管理因素的双重效果。[8]
比较管理研究为中国引进西方管
理理论及理论的本土化创新提供了支持,比较管理理论的研究成果也构成了中国企业战略管理转型理论的重要基础。
3.中国营销转型
以卢泰宏教授为首的中国营销研究中心认为,中国转型营销是基于文化、制度环境差异的角度,对中国营销差异性的一个概括,是解读中国营销密码的钥匙。营销转型具有个性和共性的双重性,共性是营销变迁和转型的总体方向,个性是中国本土化营销实践的必然反映。营销职能管理的转型对于战略管理整合理论的转型具有重要的意义。
4.东方管理理论
以苏东水教授为首的东方管理学派强调东方管理是以中华传统管理文化为主要内涵的一种管理理论,突出体现了/以人为本0、/以德为本0和/人为为人0的理论创新。该理论对中国企业战略管理转型理论的架构具有重要的价值。
5.中国管理学范式维度
罗珉(2003)[9]提出了中国管理学的5个范式维度,分别为社会维的理性、组织制度变迁假设、中国传统文化假设、
全面物质利益原则及主体假设。[8]社会维的理性强调在具体的
社会历史背景中评论复杂的社会人按逻辑上前后一贯的方式做出的管理决策。组织制度变迁的假设旨在说明,管理理论的发展受组织制度变迁的影响。中国组织管理制度正处于变迁的过程之中,这一假设的提出,将决定其他具体理论分析方法和分析结论的发展和创新,并决定中国管理学未来面貌的根本特征。中国传统文化假设指出,中国独特的历史文化背景可能是中国管理学独特性或个性化的根本原因。全面物质利益原则强调关心包括职工在内的多元主体利益,它将成为构建中国管理学的内核。主体的假设说明实施管理的主体是有限理性的、具有独立产权边界的企业组织。中国管理学范式维度对于中国企业战略管理转型理论体系的构建具有一定的参考价值。
6.中国式管理
管理不仅是工具、技术和方法,也是一种文化,一种管理哲学。曾仕强(2005)认为从管理科学的层面来看,无所谓中国式管理;从管理哲学的层面,中国式管理确实存在。中国式管理的哲学基础是/交互主义0(M ut ua lis m ),它不同于美国的/个人主义0(Indi vidualis m )和日本的/集体主义0(Collecti vis m )。中国式管理就是以中国管理哲学来妥善运用
现代管理科学。[10]中国式管理理论为中国企业战略管理转型理
论的架构提供了给养。
五、基本模式的架构与拓展分析
基于中国国情,中国企业战略管理必须转型,怎么转型?
本文构建了一个中国企业战略管理转型的基本模式,如图3。基本模式确立了中国企业战略管理转型的三个层面,包括三个子模式,其中?为/黑箱0转型模式、ò为/灰箱0转型模式、ó是/白箱0转型模式。战略管理转型的基本模式为中国企业战略管理转型提供了一个基本分析框架。分析如下
:
图3 战略管理转型基本模式
1./黑箱0转型模式分析
黑箱模式是中国企业战略管理转型的一种模式。黑箱模式就是在中国企业战略管理转型理论构筑时,视中国与西方国家国情为/黑箱0,以中西国情/黑箱0具有差异为隐含假设(即不对国情/黑箱0加以透视,进行具体差异比较,仅强调整体差异性),突出强调西方管理理论的可移植性和企业战略管理理论的整合性特征,以建构中国企业战略管理转型理论。
黑箱模式可以以国情黑箱、理论移植性及战略管理整合性三维要素做为坐标,构造如图4。黑箱模式指出,中国企业战略管理转型理论体系应以西方企业战略管理理论框架为基础并融合西方管理学、职能管理学及其它相关学科的基本理论,强调了在中国企业战略管理转型过程中应加强对西方先进企业战略管理及相关管理理论的引进、消化和吸收。但黑箱模式也具有一定的局限性,即弱化了对西方管理理论的本土化创新。严格地讲,黑箱模式不是中国企业战略管理转型
的真正模式。
图4 黑箱转型模式
2./灰箱0转型模式分析
灰箱模式是中国企业战略管理转型的另一种模式。灰箱模式不同于黑箱模式仅注重对西方企业战略管理及其他相关管理理论的学习、消化与吸收,而是强调打开国情黑箱,辨
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识中西的主要差异,并以此为基础对西方企业战略管理及相关管理理论进行变异,构建适合中国元素的企业战略管理转型理论体系。基于中国差异性、管理理论移植性和管理理论变异性三维坐标维度及中国管理哲学、中国制度环境和中国企业战略管理者心智模式三个元素,构建灰箱模式如图5
。
图5 灰箱转型模式
分析如下:
(1)管理哲学与战略管理转型。中国管理哲
学影响中国企业管理哲学,企业管理哲学决定企业愿景与战略管理模式,企业管理哲学的不同必然导致企业愿景和战略管理过程等方面的差异。管理哲学受社会文化等因素的影响,中西具有不同的管理哲学,中西管理哲学的差异导致了中国企业战略管理转型。(2)制度环境与战略管理转型。中国与西方国家的制度环境存在巨大差异,制度环境的差异必然带来中国企业战略管理的转型。强调两点:一是中国的转轨经济不同于西方高度发达的市场经济,转轨经济对企业的管理行为产生直接而重要的影响,转型经济所带来的变化必将导致中国企业管理/战略管理转型。二是企业制度决定企业战略管理,不同的企业制度,战略管理不同,企业制度决定了企业战略制定模式与实施范式(邓荣霖,
2003)。[11]
西方国家以
现代企业制度为主,而中国则是多种企业制度并存,中国企业制度现状规制了中国企业战略管理理论与实践的转型。(3)企业战略管理者心智模式与战略管理转型。战略管理者心智模式是企业战略管理者在多年的社会生活和企业战略管理实践过程中形成的比较固定的思维习惯模式和认知结构。战略管理者的心智模式决定了企业战略管理者的战略理念,并最终影响企业战略管理实践。中西方企业战略管理者一般具有不同的个人成长背景和企业管理经历,故其心智模式具有较大差异,从而导致各自不同的企业战略管理实践范式,也会带来中国企业战略管理理论的变异。
3./白箱0转型模式分析
白箱模式是中国企业战略管理转型的第三种模式。它定位于企业层面,是企业战略转型的实践范式。模式强调要加强企业学习,把握西方企业战略管理理论,透视中国元素,剖析企业,充分发挥企业战略管理实践的艺术性,以成功实施战略管理转型/转型战略。
选取中国元素、管理实践艺术性与企业学习三个要素做为坐标维度,构建白箱模式(如图6)。模式析取了灰箱模式的中国管理哲学、中国制度环境和中国企业战略管理者心智模式三个中国元素,认为企业通过学习能够有效地适应中国元素,有效地改善企业战略管理者的心智模式,成功地构造
企业愿景,确立企业战略管理模式;实现企业内部资源的整合与再分配,发挥企业价值链优势环节的作用,最终获取企
业战略管理的成功转型。[12~13]
白箱模式确立了一个中国企业
战略管理转型的实践范式。
图6 白箱转型模式
4.基本模式的拓展分析
基本模式是基于中国企业战略管理转型内涵的理论转型与实践转型两个层面要求架构的,包含三个子模式,旨在解决中国企业战略管理如何转型及转型成什么的一个战略管理转型基本分析框架。基本模式的三个子模式蕴涵的思想、解决的命题及形成的转型理论/实践范式不同:模式?的基本思想为西方企业战略管理及相关管理理论,是中国企业战略管理转型理论体系架构的基础,解决了中国企业战略管理转型的基本理论来源的命题,模式?形成了/黑箱0式中国企业战略管理转型理论(简称/黑箱0转型理论)。模式ò认为,/黑箱0转型理论+中国元素=中国企业战略管理转型理论(简称/灰箱0转型理论),解决了/黑箱0转型理论如何结合中国差异性进行变异的命题。模式ó指出/黑箱0转型理论+中国元素+企业学习,即/灰箱0转型理论+企业学习=中国企业战略管理转型实践范式(简称/白箱0转型实践范式),它解决了/灰箱0转型理论如何实现与企业资源和优势的有效结合,以确立战略管理转型实践范式,促进企业战略管理成功转型的命题。
综合三个子模式的分析,基本模式可以进一步拓展为(如图7)模型。拓展模型指出,中国企业战略管理转型=/灰箱0战略管理转型理论体系+/白箱0战略管理转型实践
范式。基本模式解决了中国企业战略管理转型的命题。
图7 战略管理转型基本模式的拓展模型
六、几点启示与建议
1.启示
中国企业战略管理必须转型,如何促进中国企业战略管
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JTG 理转型?中国企业战略管理转型基本模式给了我们如下启示:一是要加大对西方企业战略管理及相关管理理论的引进。二是多层面辨析中西差异,立足中国/国情0,实现对西方企业战略管理及相关管理理论的本土化创新。三是进一步强化企业学习,全方位解剖企业,寻求价值链优势环节,确立企业转型战略。另外,在中国企业战略管理转型实践中,要充分发挥企业的积极性、主动性与创造性。
2.建议
中国企业战略管理研究还存在诸多问题,与西方国家相比还有很大差距,结合以上分析及当前存在的问题,几点建议如下:(1)搭建高水平的学术交流平台,如能否在国内创办一份类似美国S M J (Strategic M anage m ent Journal)的战略管理学术刊物,以促进中国企业战略管理转型理论与实践的发展。(2)加强国际学术交流活动,努力做好对西方企业战略管理、职能管理、管理基础及其它相关学科领域的理论引进、消化与吸收。(3)加强本土管理理论(战略管理理论)的研究与积累。就此,卢泰宏、苏东水、曾仕强等国内学者在中国元素析取、中国管理问题研究方面已做出了较好示范,值得借鉴。(4)凝练研究领域,明确研究课题。美国管理学学会战略管理分部(Business Poli cy and StrategyD ivi sio n)的/领域描述0(Do m a i n Sta te m en t)可以参考,其确定的战略管理的主要领域有:战略制定与实施、战略规划与决策过程、战略控制与报酬制度、资源配置、多元化与组合战略、竞争战略、合作战略、总经理的选择及其行为、高层管理团队的组成与机制。当然,也可以在此基础上把范围适当扩大,如有关组织理论的一些相关研究领域。(5)研究方法论上,应注重加强对实证研究方法的学习与运用。目前,国内的企业战略管理研究学者在研究方法上具有很大的随意性。少有的实证型研究也多有不尽如人意的地方,例如:统计模型分析大多使用的是最简单的相关分析和A NOVA 且维度较少,多元回归分析中所包含的控制变量(Control Var i ables)一般都少到不能接受的程度,分析手段、研究目的以及数据之间时有不相称之处(如复杂的LISREL 模型使用的样本较少),甚至有的缺少最基本的效度与可靠性检验等。实证方法运用的不足严重影响了中国企业战略管理转型理论水平的提升和在国际上的认可度,也在很大程度上影响了中国企业战略管理转型的进程。
最后,在理论研究上还应尽量避免只是简单地把西方企业战略管理理论应用于中国企业战略管理的研究,或者以中国企业样本加以验证,因为这样缺乏足够的理论贡献。对此,中国企业战略管理研究学者有两种做法可以选择:一是在中国背景下对西方企业战略管理理论及其所预测的结果进行修正,主要表现为在承认这些理论的前提下,依据中国的特殊情况得出不同的或者以前未经验证过的结论。二是对西方企业战略管理理论的基本假定基于中国国情加以合理改变,因为这些假定限制了理论的发展方向,不能适用于更广泛的背
景,从而创立适合中国本土的转型理论。
七、结语
本文对此进行了尝试性研究,研究的主要工作是对中国
企业战略管理转型内涵进行了界定,分析了中国企业战略战略转型的可能性,架构了一个中国企业战略管理转型的基本模式并进行了拓展分析。但鉴于研究是仅仅是理论层面的、初步的探讨,具有一定的局限性。中国企业战略管理转型这一研究命题是一个庞大而复杂的系统工程,需要大多数管理学者和战略管理实践者的长期不懈努力。
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责任编辑:任 平
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---------------------- 集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析 【摘要】企业集团是现代企业发展的方向，其日益凸现的管理问题特别是作为母子公司之间纽带的财务关系的管理成为管理学中的一个焦点。本文着重探讨了集团企业财务管理的模式设置问题。介绍了以日本企业为代表的集权与分权相结合的财务管理体制和欧美通行的投资中心-利润中心-成本中心的财务管理模式。其次根据不同的行业性质探讨了集团企业中母子公司之间的财务权力设置分配问题。最后通过华润集团的一个案例分析了多元化经营集团企业的财务管理解决方案。 【关键词】企业集团财务管理权力分配 Abstract As a direction of the development of modern corporations, the management of CORPORATE GROUP, especially the financial management of corporate group grew to be a focus in the field of management. The literature focuses on the financial management mode. Firstly, we will look back the development of Japan and Western corporations’ financial management mode. And then we will talk about the right of companies of different level in the group. At last we will study a case of Huarun Group on the financial management mode of a diverse-operation-group. Key words: corporation group, financial management, right distribution 目录 一、序言2 二、文献回顾2 三、企业集团财务管理理论基础2 （一）企业集团定义2 （二）企业集团类型3 （三）企业集团管理的发展 3 （四）企业集团财务管理特征 4 四、企业集团财务管理的国际比较 5 （一）日本型企业集团的财务管理 5 （二）欧美型企业集团的财务管理 6 五、我国企业集团财务管理的目标模式6 （一）建立有利于企业集团的政策体系7 （二）我国企业集团财务管理的目标模式8 六、企业集团财务管理中的权利分配问题探讨9 七、案例分析——华润集团的6S管理体系11 （一）母子公司管理与控制模式的选择11 （二）华润集团全面导入6S管理体系11 资料来源及参考文献13 一、序言 经过二十世纪百年中的多次兼并浪潮，企业集团正成为现代企业发展的方向。而其日益凸现的管理问题正成为现代管理学的一个焦点。其中包括运营管理，财务管理，投资管理，人力资源、组织文化管理等方面。而作为母子公司之间的纽带，财务关系，以及投资、融资、日 ---------------------------------------------------------精品文档
中国企业战略管理现状分析 我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理，使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向； 二、企业将来需要实现的目标； 三、企业现在和将来应该从事的业务； 四、企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； 五、在预定的时间内，企业将变成什么样子； 六、企业发展中可能存在的主要风险； 七、风险应该如何加以控制； 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要类型和表现为如下：
A类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁； B类型：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； C类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析； D类型：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化； E类型：企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标； F类型：企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意，自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。这种方法的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行
企业新管理模式分析 一、引言管理与人类几乎同时产生，它产生于人类社会的共同劳动和集体协作。作为整合、优化资源配置的手段，管理也是生产力，特别是在当今科学技术高度发达，网络经济、知识经济作用凸显的年代，管理显得尤为重要。由于企业经营环境不同，管理的作用也迥然不同。自20世纪以来，有三种因素对企业的经营环境造成了巨大的影响，其一是以知识经济为主体的新经济特性的形成;其二是经济全球化趋势的日益显现;其三是基于互联网技术的网络经济的出现。在这三种因素的作用下，企业外部环境日趋开放，国际市场竞争更加激烈。如何加强管理，应对新经济环境下的激烈竞争，这既向我国企业提出了严峻的挑战，更为企业提供了实现快速发展的历史机遇。本文将对这三种因素给企业管理带来的机遇、挑战及应对措施进行分析研究。二、企业管理面临知识管理的挑战世界经济的发展已进入知识经济时代，知识经济是以知识为基础的经济，它的发展直接依赖于知识的创新、传播和应用。随着知识经济在全球范围内的兴起，企业经营与管理的环境也日益发生着巨大的变化，而企业经营与管理的环境的变化将对企业管理产生巨大影响，从而推动着企业管理的不断创新。1.知识经济将使企业的管理基础向知识资本转变。随着技术的进步和社会、经济形态的转换，企业管理的思想、方法和制度也处在不断的变化之中，迄今为止，企业管理经历了以经验管理为特征的第一代管理、以科学管理为特征的第二代管理、以行为管理为特征的第三代管理、以现代管理为特征的第四代管理和以知识管理为特征的第五代管理(知识管
理咨询公司的认为知识管理包括强调技术重要性的第一代知识管理和更多考虑人力资源和过程主动性的第二代知识管理。)企业知识管理就是将知识资源和知识资本当作管理的基础和核心，分析企业知识的存在形态和运行规律，以知识资源和知识资本当作提高其他资源和资本使用效率的枢纽，以实现各种类型资本同时增值的管理思想、管理过程和管理方法。就一个企业而言，知识有内部知识和外部知识两种形态，企业可以借助现代的信息技术和手段，建立公司外部知识网络和企业内部网络，以建立递增收益网络;并通过设立知识仓库、建立专家系统、建立决策支持系统和建立知识联盟，有效地管理、利用现有的和潜在的知识资源，增强企业对环境的适应能力而提高其竞争力。由于知识经济是以不断创新的知识为基础的，知识在增加产品或服务的附加值方面所起的作用正在成为企业最为关注的，也是决定企业生存与持续发展的重要资源，从而对企业知识资源的管理即知识管理已上升为企业管理新的重心。而知识管理是以网络化、数字化、信息化、知识化为基础，以“信息高速公路”为主干，以知识创新为核心的一种全新管理模式。2.知识经济下，人力资源管理的重要性日益凸显。知识经济发展的主导要素是人才，人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业管理创新，使人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都变得更加突出和重要，把人当作一种使企业在激烈的竞争中生存、发展，始终充满生机和活力的特殊资源来最大限度地发掘、科学地管理已成为现代企业管理的一项重大使命。这些变化表明:知识经济条件下，以人为本，个人与企业共同发展是企业管理的新理念，
摘要：本文首先介绍了财务管理的典型模式以及我国民营企业财务管理模式的两大类型，集中型和混合型。进而在此基础上，分析我国民营企业财务管理模式选择中存在的问题，主要包括财务观念落后、家族制的影响长期存在、模式转化不能紧跟企业发展步伐。最后，提出了优化民营企业财务管理模式选择的建议。 关键词：民营经济；财务管理；模式。 民营经济的蓬勃发展是中国市场经济不断走向成熟的重要动力，民营企业的管理水平也随之不断提高。其中，财务管理水平是民营企业管理水平提高的重要体现。企业规模的壮大、人才比重的提高以及科学管理方法的应用等等，都在一定程度上促进民营业务财务管理模式的变革。近年来，原材料和劳动力成本上升迅速，投资竞争的加剧，迫使民营企业更加重视进行科学的资金管理，提高财务管理水平。 一、财务管理主要的模式类型。 财务管理模式可以概括为三种类型：集中型、分散型及混合型。三种管理模式各自具有优劣，不能绝对得将某一模式套用在特定的企业中。在企业发展的不同阶段及所处的行业不同时，其适用的财务管理模式也不同。 ①集中型财务管理模式。这种财务管理模式一般主要运用于规模较小的企业中，这种模式下，企业的筹、投、赢、分的权力集中在管理层，下属部门只具备很小的财权。企业的财务管理实质上为财务核算。绝大多数的财务预算、投资角色、资金使用都是由企业所有者或所有者团队决定。这种模式的具有统一管理、内部协调、快速反应等优势。而其劣势在于资金利用效率不高、财务风险较大。 ②分散型财务管理模式。分散财务管理指将财权下放到各部门，自主经营、自负盈亏，它主要运用在超大规模的企业中。该模式的优点是充分调动了部门的积极性，同时将财务风险分散到了各部门。但它同时也带来了许多弊端，例如，各部门之间会对企业整体运营成本的分摊产生矛盾，各部门投资和分配各自为战，缺乏整体意识，从而引致部门间的恶性竞争。 ③混合型财务管理模式。混合型财务管理模式是集中型和分散型的综合，它主要运用在中型以上规模的企业中。混合型财务管理模式的特点是，在企业整体层面的保有核心的财务管理权限，而将部分财权下放到各部门。集团财务管理机构对各部门起到协调的作用，其关注点是企业整体财务状况的改善和竞争力的提升。而各部门具有一定独立预算、投资和分配的权力，其各项活动需要受到集团财务管理机构的监督和管理。混合型财务管理模式能够克服前面两种模式的缺陷，既调动了部门积极性，又能很好地进行部门间协调。 二、我国民营企业财务管理的典型模式。 在大多数人的印象中，我国民营企业的财务管理的特点是： 高度集权、家长式领导，财务管理实为财务核算，资金的控制权和使用权都集中在所有者的手中。尽管我国绝大多数的民营企业都存在上述问题。然而，随着我国民营企业规模的不断壮大，越来越多的民营企业已经运用了科学的财务管理方法，建立了现代财务管理体制。因此，我国民营企业财务管理的典型模式主要存在集中型和混合型两种类型。 1.中小型民营企业中集中型财务管理模式。 我国的民营企业绝大多数为规模较小、主营项目传统单一，主要竞争力来源于廉价劳动力或相对低成本的原材料。集中型财务管理模式的的优势在中小型民营企业中能够充分的发挥，主要体现在以下几个方面： 首先，财务运行简单高效。所有者或领导者能够将资金集中在企业的主营业务中，对资金预算、使用能够快速决策，同时能够及时得获得财务管理结果的反馈。公司财务人员的作用主要是日常财务核算以及定期进行财务汇报，而公司的财务风险由所有者承担。其次，对外财务关系简单。中小型民营企业的筹资活动主要是商业信用下的借款以及短期银行贷款，几乎不存在其他如股权融资、债券融资等融资方式。另外，家族关系对财务关系影响十分明显。中
案例一 牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现“一卡在手，全国加油”无障碍消费,助您惬意享受驾车乐趣。牡丹中油国际信用卡包括威士、万事达卡和美国运通三个品牌，客户可根据自己的喜好选择不同品牌的产品。下面是该信用卡的主要功能：（1）刷卡加油便利。牡丹中油国际信用卡可在中石油全国14000多座加油站(点击下载)轻松刷卡加油，不久更将扩大到17000多座加油站。（2）刷卡折扣优惠。2009年12月31日前，持牡丹中油国际信用卡在中石油加油站的工行POS机上刷卡加油，可享受1%折扣优惠。（3）24小时全国道路汽车救援特惠服务。从2006年7月1日起，牡丹中油国际信用卡持卡人可享受双重优惠（会员价格基础上再折扣）的24小时全国道路汽车救援服务，为您驾车出行免除后顾之忧。（4）专项联名积分。使用牡丹中油国际信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油，可累积专项联名积分，凭此积分可参加不定期的积分兑换活动。（5）消费奖励优惠。持卡人全面享受牡丹国际信用卡积分奖励计划和不定期促销优惠。（6）特别年费优惠。年刷卡消费满5笔或累计消费金额达到5000元人民币（含等值外币），即可自动免除当年年费，彻底免除您的后顾之忧。（7）金融服务功能。可在中国工商银行遍布全国的近2万家营业网点、近2万台ATM、近20万家特约商户以及数十万台带有银联标识的POS和ATM上使用。 根据以上信息，试分析：（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？（3）试总结该种合作成功的条件。 参考答案：（1）该种合作属于合作营销式的合作，具体讲是其中的促销合作。（2）中国工商银行得到的利益主要有：扩大信用卡持卡人的数量；把中石油的资金管理业务归入工商银行，将中石油作为在个稳定的大客户，可以在此基础上开展增值理财业务。中国石油总公司的利益主要有：扩大消费人群，巩固回头客；免去收现金与找零钱以及将现金存银行的麻烦，减少经营成本；可以将部分财务活动转由银行，如代开发票等。（3）成功条件：一是双方存在共同的用户群，二是合作双方的业务存在某种相互促进的关系，如本例中金融产品与服务与石油产品的销售服务有一定的塑性，销售石油产品需要资金，而资金的运用又是银行的服务内容。 （1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？ （2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？ （3）试总结该种合作成功的条件。
（管理知识）中国企业管理模式双头鹰式管理探究
中国企业管理模式--双头鹰式管理探究 [摘要]随着我国市场经济的建立和知识经济的到来，建立壹种适合中国国情的管理模式日益迫切和重要。建立管理模式应考虑的因素：（壹）企业管理的内容和范畴。（二）文化基础。（三）国情基础。（四）先进性和前瞻性。双头鹰式管理的特点：1、壹头见政府，壹头见市场。2、壹头见国内管理文化，壹头见国外先进管理方式。双头鹰管理模式综合中西管理思想的优点和长处。壹头盯着较理性的西方先进管理思想及手段，壹头盯着较天性的中国古代管理思想、文化传统。理性的管理包括科学的管理手段方法及制衡约束的组织制度，天性的管理包括西方的民主自由思想及中国儒家的统御思想观念。当前是多变的年代，变是永恒的不变，任何已有的和常规的管理模式都将被创新的管理模式所取代，管理创新是管理的主旋律。 （中经评论?北京）管理理论的发展是和生产力的发展以及生产组织方式的变化紧密相联的。能够说是这些因素决定着管理理论的发展变化。截止目前的管理理论仍不是从假设出发的。经验性的实证分析是管理理论的重要特征，尽管管理理论千差万别，但研究的主题都有壹个共同的特点，即研究管理和被管理之间关系以求最优化实现其目标。管理涵盖着人的思想、观念、行为、方法和方式，通过这些基础性的研究，人们往往倾向于寻找壹套固定适用的管理模式来指导管理实践。另外，良好的管理模式直接影响到管理效率的提高和质量的提高。随着我国市场经济的建立和知识经济的到来，建立壹种适合中国国情的管理模式日益迫切和
重要。 壹、建立管理模式应考虑的因素 （壹）企业管理的内容和范畴。管理涉及到生产力、生产关系、上层建筑三个层面的内容。具体讲，生产力包括自然界和人类之间的相互关系，技术和技术之间的相互关系；生产关系亦称经济关系，包括产权关系，人和人之间的劳动协作关系，产品的终了分配关系；上层建筑方面包括企业的价值取向；企业文化层面和企业制度层面的具体内容。从之上能够见出企业管理包含内容十分丰富和广泛。 （二）文化基础。管理是壹门科学、壹门艺术，更是壹种文化现象。壹个国家的管理是和该国传统文化紧密相联的。管理的文化基础具体主要体当下俩个方面；壹方面是任何管理都植根于壹种文化之上，社会文化背景是管理赖以生存的土壤、环境，有什么样的社会文化环境，就要求有什么样的管理行为和方式和之相适应，因为社会文化环境是客观的，相对稳定的，是不以入的意志为转移的客观存在。管理植根于文化之上如果能适应它，符合它的特征及要求，则管理效果就好，管理效率就会提高，劳动生产效率就会提高；如果管理不适应文化，则管理效果基，甚至导致管理失败。另壹方面，我们能够发展利用文化，把文化背景、文化特点、文化内容借用来作为具体的管理手比利用文化本身的系列内涵建立相应的管理方式。现代管理学研究的兴趣越来越集中于管理文化研究，认为借用文化作为管理不失为最有效的管理办
对资源基础理论以及战略管理新趋势的思考
企业战略管理产生较晚，在40多年的发展中经历了一个兴起、热潮、回落、重振、创新的发展时期。从企业战略管理理论的发展时间顺序来看，大致划分为：古典战略思想、传统战略管理理论（环境适应论）、竞争战略管理理论、核心竞争力战略管理理论和新战略管理理论。从侧重方向看，企业战略管理的研究如同一个钟摆：从内部到外部到内部。从最新的研究趋势上看，企业战略管理的研究也许最终会走向为未来而竞争、兼顾内部资源与外部环境、动态化。 一、资源基础理论的产生 20世纪80年代，波特根据产业经济学中的结构-行为-绩效（SCP）理论，提出了以产业竞争结构分析为基础的竞争战略理论，对战略管理理论和实践产生了巨大的影响，并成为这一时期的主流模式。波特提出了制定竞争战略的基本过程：首先，分析行业区域的各种竞争力量，基本分析工具是五种竞争力量模型；然后识别、评价和选择适合所选定行业区域的竞争战略：低成本战略、差别化战略或者集中一点战略；最后，实施所选定的战略。 与传统战略理论相比，竞争战略理论有一定的进步，但产业边界的模糊性以及产业结构稳定性差的局限，使得竞争战略理论仍缺乏对企业内部环境的综合分析考虑，停留在对可流动竞争资源的分析上，而对差异资源未能深入分析。因此，80年代末尤其是进入90年代以后，以企业恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续，相反却可能在产业竞争力量突变或产业转型的过程中落伍。进入20世纪90年代以来，企业战略管理的理论竞争优势，从理论上讲，重点开始转向以资源为基础的竞争优势，通过对资源基础理论的剖析，形成了以资源为基础的核心竞争力理论。 二、资源基础理论（RBV）的内涵 资源基础理论是由伯格·沃纳菲尔特(B．Wernerfet)提出，后来一些学者(如蒂斯、皮萨诺、舍恩、潘迪安、彼得夫等)对其进行了丰富和完善。资源基础理论强调企业是由一系列资源组成的集合，企业的竞争优势源自于企业所拥有的资源。外部的市场结构与市场机会会对企业的竞争优势产生一定影响，但并不是决定性的因素。资源基础理论形成了一个分析企业内部资源分配和使用的框架,即以“资源—战略—效益”的逻辑关系制定企业的战略。该框架表达的中心思想是：企业竞争力的差异是由企业资源的差异引起的，因果关系是从资源到战略再到竞争力。 概括地讲，资源基础理论主要包括以下3方面的内容： ①企业竞争优势的源：特殊的异质资源 资源基础理论有三大基本假设：第一，每个组织是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，是利润的源泉；第二，企业具有不同的资源，开发了独特的能力，同样，在特定的行业竞争中的所有企业不一定拥有相同的战略资源和能力；第三，资源不能在公司间自由流动。资源的差异、企业利用资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。此基础上，该理论认为一个企业的资源可分为三类：物力、人力和组织。单项资源是无法形成持久的竞争优势的，只有当机器、设备和企业运行的其他因素能有效的成为一个有机整体时，才能成为战略的相关资源。并非企业的所有资源和能力都有潜力或可能成为持续竞争优势的基础，只有当资源和能力是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代时，资源和能力才成为核心竞争力，并成为企业持续竞争优势、战略竞争力和获得高于平均利润的收益的基础。 ②竞争优势的持续性：比竞争对手更快的学习能力
一战略管理的国内外研究现状 企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。在以往管理理论的发展中，反映企业生产、营销、财务、人事等方面的职能管理的理论发展较快，而反映企业全面的、战略性和方向性的整合性管理理论则显得比较落后。企业管理技术系统在美国经过20世纪50年代的长期计划、60年代的战略规划之后，直到70年代顺应时代要求才告诞生战略管理。因此，美国是战略管理研究的发源地也是领头羊，战略管理理论基础雄厚，发展脉络清晰，渗透领域广泛：产业战略、联盟战略、制度战略以及知识战略。而我国的战略管理研究还处于基础和学习阶段，尤其在本土企业案例研究方面却存在很多问题：1、科研工作者缺乏“出野外”的精神，对于企业的研究不够深入。2、对于研究过于注重方法论而忽视了从本质的层面上去研究。3、中国的案例研究水平仍落后与发达国家。我国管理学术界同样面临如何推进我国管理科学化进程、提升我国管理科学研究水平、构建我国管理学科学理论和方法论体系的任务。二选择匹兹堡大学商学院原因匹兹堡大学（University of Pittsburgh）是美国最古老的高等学府之一。在美国学界的声望颇高；匹兹堡大学是美洲大学联盟〈The Association of American Universities，简称AAU〉的成员学校之一。AAU的成员是由美国、加拿大共63个顶尖的研究机构所组成的联盟团体，在北美洲学界享有
极高的声誉。而匹兹堡大学的人文学科，在AAU之中更有龙头的地位。凯兹商学院〈Joseph M. Katz Graduate School of Business〉也被列名为全美前50名的商学院。其次，凯兹商学院的信息管理水平在全美处于领先地位，因此在攻读战略管理博士期间可以同时学习先进的信息管理和数据 分析技术，可以在一定程度上弥补管理学术研究方面技术水平相对较低的不足。再次，匹兹堡大学是一个国际化背景很突出的学校，比较欢迎国际留学生的加入。与武汉大学经管院有较多的合作和交流项目。三完成博士学位的可行性分析及学习计划在武汉大学经管院攻读硕士期间，本人是武汉大学战略管理研究院研究员，在战略管理研究方面有较多的研究经历：（1）《公司治理》第二版，Kenneth A. Kim 和John R. Nofsinger，2008年11月出版，译者之一；（2）《价值链研究白皮书》，Kapinsky and Morris，第二部分译者；（3）国家自科项目“关于‘中国制造’的国际竞争力评价与升级策略研究”课题号:70772046负责人:谭力文研究小组成员，参与每周课题讨论，负责汽车产业国际竞争力的价值链升级策略研究；（4）国家社科项目研究“全球价值链背景下产业国际竞争力的二维评价与升级模型”课题号:07CJY009负责人:刘林青研究小组成员，负责组织每周课题讨论，邀请课题相关教授进行论文探讨，研究成果：“武汉市汽车产业价值链升级战略研究”；（5）教育部规划项
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）(一) （二）合理的财务人员配备 集团母公司的财务机构是整个集团最高层次的理财组织，其负责人也是整个集团最高层次的财务负责人，根据我国企业集团的现状，应设为财务总监。财务总监作为集团财务总负责人，履行财务管理和财务监督的双重职能。他一方面受董事会的领导，有权在集团重大财务问题上监督总经理，另一方面，他受总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总经理的指挥，协助总经理搞好工作。财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。10] 母公司下属分公司的各财务部门，应各设财务主管一名，负责日常财务管理工作。同时，母公司还应设置内部审计部门，定期的对于下属子公司进行内部审计。 （三）合理完善的财务管理体制 对于企业集团，完善的财务管理体制应该是集权与分权相结合的财务管理体制。而目前我国企业集团所体现出来的各种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等，正是没有处理好这个问题。我们应该将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则，贯彻到财务管理工作中来，从而完善企业集团的财务管理体制。 资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。实践证明，凡是资金的融通与管理权分散到各级子公司的企业集团，都造成了不同程度的管理混乱。因此，我国企业集团应认识到，理顺集团内财务管理应从理顺资金管理入手，实行资金集中管理。集团母公司的财务部门应设立专门的资金部，如财务结算中心。财务结算中心作为母公司财务机构的一部分，应与传统的财务部脱离开来，负责一切与资金有关的财务活动，包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。 利润分配管理应由母公司统一进行。企业集团应合理地运用集团母公司的财务分配功能，适当集中子公司的收益。母公司是子公司的出资人，对全资子公司、控股子公司的收益有完全的收益分配决策权。母公司应根据集团发展战略和子公司在集团中的地位、作用及发展状况确定各全资子公司和控股子公司的收益分配政策。 （四）有效的激励与监督约束机制 财务管理工作能否顺利进行，依赖于激励与监督约束机制是否健全。企业集团的财务活动由于其高复杂性和高难度性，更是离不开有效的激励与监督约束机制。 有效的监督约束机制应考虑以下几点：首先，考虑前面所述的财务机构的设置和财务人员的配备以及财务管理方式，包括资金融通与管理的方式、投资管理的方式、利润管理的方式，是否先进合理，是否便于母公司对子公司的监督与约束。这是建立有效的监督约束机制的前提条件。第二，保证财务监督的专门机构——内部审计部门能够进行高质量、高权威的审计工作，这是建立有效的监督约束机制的关键。最后，应按照完善的财务管理制度和内部审计制度开展各项工作，这是有效的监督约束机制的保障。 现代财务管理是以人为本的，可见激励机制对企业财务管理的重要性。而我国激励机制还很不健全，迫切需要这方面的改革。 六、企业集团财务管理中的权利分配问题探讨 纵观建立企业集团财务管理，从财务治理结构设置，财务人员配备，到合理完善的财务管理体制，其核心问题集中在权利的分配上。什么样的权利应该由母公司控制；什么样的权利需要下放给子公司；权利如何在母子公司之间平衡。本章将着重探讨企业集团财务管理中的权利分配问题。 经过多年实务界与理论界的经验与探讨，投资中心-利润中心-成本中心的企业集团财务管理理论以相对成熟并且被大多数企业集团甚至事业部制公司采用。而在此理论大的框架下，有一些权利的分派依然存在争议。
战略管理第一章战略管理理论 1、企业使命包括哪些基本要素？ 企业目的，特别是企业的经济目的；企业定位；企业理念；公众形象；利益群体。 2、什么是企业的战略？其构成要素有哪些？ 广义上，战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的活应该属于的经营类型。 狭义上，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营 业务的基本性质。 构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用 3、在什么条件下，企业的公司战略和业务战略是合一的？ 当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略。 4、试比较行业组织模型与资源基础模型的前提假设和使用条件。 （1）产业组织模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对 企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍等 （2）资源基础模型认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的主要来源。
第二章企业战略态势分析——外部环境分析 1、宏观环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？ 宏观环境分析的意义在于评价政治、经济、社会和技术四大因素对企业战略目标与实施的影响。 2、如何运用PEST分析方法进行宏观环境分析？ 政治法律环境（political）经济环境（economis） 社会文化环境（social）技术环境（technologial） 3、行业环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？ 在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。 4、简述波特的行业竞争结构分析模型。 （1）潜在的进入者威胁（2）现有企业之间的竞争（2）替代品的压力（4）供应商讨价还价的能力（5）购买者的讨价还价能力5、企业竞争对手分析应该从哪些方面进行？ （1）竞争对手的未来目标（2）竞争对手的自我假设 （3）竞争对手的现行战略（4）竞争对手的潜在能力 第三章企业内部环境与资源均衡分析 1、企业的资源与能力如何帮助企业获得持续竞争优势？ 企业资源分为三大类：有形资产、无形资产、组织能力。有价值的资源是竞争优势的来源。资源具有稀缺性、不可模仿性。 2、企业核心能力有什么特点？如何培养？ 核心能力就是企业中有价值的资源，它可以使企业获得竞争优势，并且不会随着使用而递减。可以是完成某项活动所需的优秀技能，也
更多免费项目建议书，尽在.... ★研讨理论★指引操作★解读案例★传授密笈★ 理论篇体验经济时代的营销治理：体验差不多成为整个市场与卓越企业日益关注的重要内容，顾客体验治理作为体验经济 时代营销治理的一种潮流和趋势，正受到越来越多企业 的重视和追捧 -----------------------------------------（P1）设计组织的原则和形式规范：尽管每种组织结构差不多上从经验中进展出来的，但不能因此就认定组织设计的科学和规 范性，实际上每种组织设计都代表了一种独特的组织设计逻 辑----------------------------------------------- （P4） 案例篇TCL通过异业整合实施冰箱突围：在今年年初，TCL白家电事业部对年度品牌推广策略进行了一番大胆的调整，其中重点 之一是强调要通过异业联合，从行业外查找资源来嫁接自己 的竞争优势---------------------------------（P6）咸阳偏转股份的多元化道路缘何崎岖多折：咸阳偏转股份显然也意识到了相关多元化理论的缺陷，在其放弃对相关多元化 的坚持后，遗憾地走向了另一极端，开始了实施无战略指导 下的多元化-------------------------------（P10） 操作篇如何防止经销商窜货？在当前中国经济中，窜货已成为一种
严峻阻碍商品经济秩序的社会现象，企业高层领导应 给予高度重视，从战略高度上建设企业的防窜货系统 ---------------------------------------------- -------------（P12） 新品上市的招商广告如何做？新品上市，专门多企业都会 选择做招商广告，如此做确实有专门多好处，但如 何样做？如何才会减少白费，保证效果？如何选择 媒体的投放呢？ -------------------------------------------- -------------（P16） 点评篇郎咸平与国企改制：最近一段时刻，有关郎咸平的新闻在各种网络，平面媒体上传得纷纷扬扬，情况的前因后果，是 非争吵，各方观点是专门多目前进行改制企业所关注的问 题------------------------------------------------ （P18） 【理论篇】 体验经济时代的营销治理 一、体验成为新经济时代的差不多特征 继“体验式经济时代”被宣称差不多来临之后，Pine和Gilmore在《体验经济》一书中对“体验”的涵义作了进一步阐述，昭示“我们正在进入一个经济的新纪元：体验经济差不多逐渐成为继服务经济之后的又一个经
我国中小企业战略管理存在问题分析 一、中小企业战略管理问题概述 （一）中小企业战略管理的内涵 中小企业就是指从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，营业收入2000万元及以上为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。1这类企业目前在我们国家大量存在，并成雨后春笋的态势不断发展壮大，在我国经济发展中逐步居于主要地位，影响国民经济的发展。 战略管理是管理科学中一个较新的分支。战略管理就是制定、实施和评价能保证组织实现目标且超越不同职能的决策方案的艺术与科学。战略管理包含方方面面的内容，主要有市场营销、财务与会计、企业内部管理、生产与运作等多个方面。战略管理通常包括三个方面：战略制定、战略实施、战略评价，因此构成一个整体的部分缺一不可。 （二）中小企业的战略管理相关研究概述 随着国家对中小企业的不断重视，中小企业的战略管理也越来越系统化完善化，学者的相关研究也在不断完善。学者们作了大量有关中小企业战略管理方面的研究，并取得了丰厚的研究成果。这些研究从不同的视角对中小企业战略管理问题进行了分析，如：20世纪60年代美国著名管理学家钱德勒《战略与结构-工业企业史的考证》拉开了对中小企业战略管理研究的序幕。在此基础上学者们不断深入，得出了许多新的观点，这些核心思想是中小企业战略管理的基础。20世纪80年代初，中小企业的战略管理又被提到了一个新的高度，由原先的经典战略变为了竞争战略，是战略管理史上的一个大跨越。同时这个时期的中小企业发展特别迅速，在竞争战略的引导下，优先考虑内外部环境，使中小企业发展得到了新的契机。近些年来，随着科学技术的不断发展，战略管理体系也在不断完善。这一阶段的研究要求中小企业从自身资源和能力出发，发挥自己的优势，进行资源整合，得到最优匹配。同时也从中小企业战略制定的影响因素展开了分析，认为影响企业战略制定的因素有很多，首当其冲的就是内外部环境的因素。对中小企业战略环境的分析的重要性有所提高，注重行业整体分析。 二、我国中小企业战略管理现状 （一）我国中小企业战略管理现状 我国中小企业在发展过程中，呈现良好的态势，增长速度迅猛，但是随着经济的不断发展，每年因经济危机亏损面临倒闭的中小企业也不再是少数，因此中小企业的发展现状仍面临严峻的挑战。究其原因，是因为这些企业缺乏战略管理 1江宁，《我国中小企业的定义和现状》，《经济论坛》，2007年第19期
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
１３７ 《商场现代化》２００６年８月（上旬刊）总第４７５期 在市场经济中的现代企业管理已经成为企业经营的重要构成要素。２０世纪８０年代后，信息技术迅速发展，计算机大量进入生产经营领域，使生产过程更加高效，出现了一批与先进管理技术紧密相连的先进管理技术，如制造资源计划（ＭＲＰⅡ）、准时制生产（ＪＩＴ）、最优化技术（ＯＰＴ）、约束理论（ＴＯＣ）、业务流程再造（ＢＰＲ）、企业资源计划（ＥＲＰ），以及最近发展起来的高级计划排程（ＡＰＳ）等。这一系列技术都从自己的专业技术领域推动企业的集约化经营的实现。 一、管理模式的重要性 选择合适的管理模式是非常重要的，其作用主要表现在：１．实现资源的最优配置与有效利用 以最少的资源投入获得最大的产出是每个企业追求的目标。所以任何企业都必须调动各生产要素的积极性，使企业获得最佳效益。在一定意义上讲，企业推行管理模式的过程也就是资源的优化配置和有效利用过程。 ２．建立合理高效的管理机制、运行机制、激励机制和决策机制合理的企业管理模式能够按照企业的实际情况使管理组织做到精干高效，使管理制度合理、完善，实现制度化、公开化、开放性管理，以集约、法治管理方式代替粗放、人治型管理；能够将公开、平等、竞争原则引入企业各个岗位，形成以相互激励、互相制约为主体的运作模式；充分运用领导、专家、群众各方面的智慧，做出正确结论和决策方向。 二、国内企业管理模式现状及分析 我国进行的经济体制改革，极大促进了现代管理思想的发展，各企业纷纷在找准自己的位置，欲建立一套适合自身发展的管理模式。虽然各种管理模式不尽相同，但都有一个共同的特点就是企业在市场经济中实行自主经营、自负盈亏和独立核算，是具有法人资格的经济组织。采用的管理模式的共性就是经营型管理模式，根据企业发展的方向性可分为多元化管理模式和专业化管理模式。 １．专业化管理模式： 所谓专业化管理模式是指以某种主导产品的生产为主建立的管理模式，邯郸钢铁公司的“模拟市场核算，实行成本否决”的管理模式是专业化管理模式的典型代表。 （１）邯钢管理模式创建的背景、理论体系及指导思想。邯钢推行“模拟市场核算，实行成本否决”的经营机制筹划于１９９０年，当时由于全国开展治理整顿、压缩基本建设，钢材市场疲软，售价一跌再跌，原材料大幅涨价，造成钢材成本猛增，以致邯钢连续５个月亏损，企业原有的计划管理模式的问题暴露出来。由于分厂和广大职工采用计划经济管理模式中的低进低出核算，成本对二级厂影响不大，以致形成分厂报盈总厂亏损的结果，其原因不是产品品种、质量问题，而是成本高、效益差。邯钢模拟市场运行管理模式的核心，就是模拟市场核算，实行成本否决，把市场机制引入企业内部管理，把二级单位都变成法人，抓住成本这个关键，用“倒推”的方法，测算出逐道工序的目标成本，然后层层落实，直到每一个职工通过成本这一市场信息的传递，把市场价格信息内伸化，实行成本市场否决，使市场对质次 价高赔钱的产品不予准入。 （２）主要应用领域和适用条件。“模拟市场运行，实行成本否决”管理模式主要适用于生产环节多、成本核算较多较细、原材料等生产物资消耗量大等生产企业。 （３）应用效果及存在问题。应用效果包括促进了观念转变及经营机制转换；促进了经济增长方式由粗放型向集约型转变；促进产品成本降低和经济效益的提高。同时这种模式摆脱不了市场固有的弊端，表现为各运行单元重复建设多，自我循环，自成一体现象较为严重，由于各生产环节之间缺乏相互监督和制约，容易造成扯皮现象，不利于企业整体管理水平的提高，造成人、财、物的浪费，对企业的长远发展不利。 ２．多元化管理模式 所谓多元化管理模式是指企业集团根据不同产品、产业的需要所建立的管理模式。例如，嘉陵工业集团是以摩托车及摩托车配件制造、销售为主导产品兼营农用车、房地产、酒店及猎枪弹制造等于一体的企业集团。在这种“一业为主，多元经营”的经营发展中所采用的控股型母子集团公司体制的管理模式是企业多元化管理模式的典型代表。 （１）管理模式创建背景、理论体系及指导思想。中国嘉陵工业集团的主体是嘉陵集团、嘉陵工业股份有限公司和嘉陵工业有限公司。基于历史原因，三者实行“三块牌子、一个领导班子、共用机构、混合运行”的管理模式，这与国家对上市公司的政策相违背。而嘉陵股份公司采用以垂直功能型为主的混合管理体制，具有集权特征，高层领导班子很难摆脱企业日常经营业务的缠绕，势必影响战略功能的发挥，不利于资本经营能力的提高。 （２）主要应用领域及适用条件。控股型的母子集团公司管理体制主要是针对企业规模大、集团化、多元化经营方式而建立的，使企业集团的核心企业与其他成员之间，通过资产和经营管理的纽带组成一个有机整体。 （３）应用效果和存在问题。应用效果包括横向职能部门综合化；纵向结构实行集中管理；直线部门的精干化。我国的多元化集团管理模式也显然存在着一些问题和缺点。首先，这种管理模式还主要停留在集团内部结构调整和职能转变上；其次，如何协调生产部门之间的关系，实现资源共享还没有得到真正的解决。 三、结束语 企业在管理模式的变革中往往是以一个或多个管理方面作为突破口，以点带面，将整个企业的管理体制进行变革和升级。企业只有根据内外部环境的变化，调整自身的企业模式，才能适应市场竞争，实现企业的可持续发展。 杨永清 孙媛媛 山东工商学院 ［摘 要］ 本文根据科学管理思想发展现状，提出管理模式的重要性，然后对我国企业的管理模式进行了研究。论述了我国企业管理模式的效果和存在的问题。 ［关键词］ 管理模式 应用效果 市场经济 参考文献： ［１］程 洁：人本管理的核心价值观．管理论坛［Ｊ］，２００２ （４）［２］倪义芳 何鸿声：ＩＴ与企业管理范式的转变［Ｊ］，管理科学，２００２，（５） 浅析我国企业管理模式现状及存在的问题 经营管理