培训1-4层级评估使用及方法
培训效果评估是培训流程中的最后环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。但在实际工作中，培训评估工作如何做，以及如何进行成了培训人员讨论和关注的焦点。
这次和大家讨论的话题，是根据本人工作的实际经验，总结就那些不能表现出像“1+1=2”那么客观、量化效果的培训，根据评估层次进行的评估后，如果培训得当，学员学会了，那么我们就可以直接地说：这次培训是有效的。
我们在培训工作中经常听同行说，我们进行的层级评估，那么，层级评估是什么？分别解决哪些方面的问题，以及采用的评估方法有哪些，则是我们这次探讨的问题。
一：培训的层级评估
培训层级评估是1976年Kirkpartrick提出的模型，这个模型划分为四个层次：
1、反应：这类评估主要是考核学员对培训方案的反应，学员对培训项目结构、培训讲师的看法，培训内容是否合适和方法的看法等。
2、学习：学员在培训项目中的进步，该层关心的是学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。
3、行为：培训项目使学员在工作行为和表现方面产生的变化。
4、结果：上述变化对组织发展带来的可见的和积极的作用。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的。
二、培训层级评估的操作方法
根据以上的四级评估模型。如果单独就层级的评估操作方法来说，每一个层级关注的焦点不同，评估结果都有一定的局限性。结合1970年Warr、Bird、Rackham几位专家提出的背景评估、投入评估、反应评估和产出评估四类评估模型，在实际操作中，较能得出完整的层次评估。
１、反应层面
这个层级评估通常是设计问卷调查表的形式进行，也是现在企业通常采用的评估形式。通常
企业的反应评估的内容主要分为培训行政安排、讲师和自我评估三个方面基础的了解，详细内容分为：
Ａ、培训组织情况（含通知时间、环境与设施、课程及教材、住宿安排、工作人员服务等）Ｂ、讲师情况（能力、语气语调、控场能力等）
Ｃ、自我评估（投入状况、积极性、学习内容等）
２、学习层面
学习层面的评估，主要是学员掌握了多少知识和技能。因此，通常通过书面考试、撰写学习心得报告、行为改善方案等进行。具体操作中，有如下的方法：
Ａ、在反应层级评估基础上，增加学习内容测试和问答题，要求运用所学的知识进行解答。可以分为基础知识点和情景模拟问答。
Ｂ、在实际过程中，特别是ＯＴＪ内容，学习层面的评估是进行现场操作，在操作过程中主要关键知识点的掌握。
Ｃ、一些专业性岗位的课程学习后，要求按照学习的内容和时间提出自己的改善方案，并交给直接上级负责监督执行。
３、行为层面
行为层面的评估是一个需要时间的过程，通常此类评估通过前后对照、３６０度调查和绩效考核方式进行。一般时间大约是３－６个月，甚至一年以后进行。为考虑公平性，行为层面评估需要其他人的介入，一般评估人员的组合是由学员、同事、下属和上司进行。操作的基本步骤是，在培训结束之时，要求学员制定一份有量化改进的实践计划，列明现在的情况和需要改进达到的方面。然后，制定为跟踪评估调查问卷，并约定在培训结束３－４个月左右的时间里，对学员进行跟踪调查。然后，培训师、学员与学员上司讨论实践详细计划，并由直接上级备份。当约定的评估时间内，培训师需要进一步与直接上级接触进行评估交流。约定的时间到后，学员本人和直接上级进行评估。有的时候，培训师也参加到评估中。
值得注意的是，在实际的操作中，我们发现直接上级的评估存在一定的偏差，因此，我们在进行行为层面的评估中会邀请同事进行间接调查。一般情况下，最后评定的量化结果按照上级评估：自评：同事（含培训师）为４０：３０：３０的权重比例得出行为改变量化指标。
４、结果层面
结果层面的评估是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。在操作过程中，我们也试图运用一些量化的方法进行结果层面的评估，但遗憾的是，这些量化的评估方法只可以提供借鉴，而不能绝对的起到“１＋１＝２”的这样直观评估效果。我个人认为，结果层面的评估除开讨论最多的前后测与对照组法外，也可以根据通用的一些国内外进行的培训成本－收益分析提供参考。
培训的投资回报（ＲＯＩ）＝收益／培训的成本。计算前需要成本和收益的确定，成本确定含直接费用（培训教师、交通费、材料费、培训教室等）、间接费用（培训管理人员工资、培训管理费）和一般管理费用（组织的总体支持、高层管理时间（直接成本和间接成本的１０％），受训者工资和福利（福利为工资的２５％））。培训收益一般按照同行业顾客服务同类培训课程平均教学水平的平均投资回报率计算作为参考。
例如，一个公司的某项培训根据上面成本计算总计为１９３４０.９５元，每个受训者的成本为１１５.１２元，培训收益为：９２８３６.５６元，那么，投资回报率就为９２８３６.５６÷１９３４０.９５=4.8，即每在计划中投入１员就会带来大约５元的收入。
如何做好培训效果评价 培训是职工教育工作的一项重要内容，通过培训能够提升职工的知识、技能与工作态度，从而提高职工队伍素质，为事业的发展提供强有力的人力资源保障。多年来，我们从事职工教育工作的同仁谈到培训，大多是每年举办了多少期的培训班，培训了职工多少人，培训的内容、方式方法、管理手段等等相关经验总结和论文，而对培训的质量、效果如何，培训的投入是否值得，是我们很少去过问或者没有去思考的问题。对培训的效果进行评价是我们了解培训质量和实效、界定培训工作对单位绩效的贡献以及证明职工培训工作成绩的重要工作。 一、培训效果评价的重要性与原则性 培训效果评价是培训工作的重要组成部分，是培训工作的最后一个环节。没有培训效果评价，就等于没有最后完成培训工作。培训效果评价的目的是考察上一阶段所完成的教育培训的效果如何，是否实现了培训目标以及计划、组织、管理等工作如何，从中总结经验，吸取教训，使以后的培训工作做得更加完善和更加富有针对性，进一步改进培训工作，提高培训实效。 通过对成功的培训做出的肯定性评价，往往能增加受训人员对培训活动的兴趣，激发他们参加培训的主动性和积极性；对培训效果进行评价，有助于受训人员进行自我检查，进一步端正态度，从而不断提高培训的质量，同时也可以正确地对受训人员进行绩效评估；通过评价可以为管理者决策提供所需的信息，引起管理者（主要是领导者）对培训工作的重视，促进培训工作的开展；通过评价还可以分析培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于资金得到更加合理的配置。 培训效果评价应当坚持全面评价，突出重点的原则。所谓全面评价，是指不仅要对培训计划、组织管理、方法、效果进行评价，还要对教材、教学的组织、教师等进行评价，以使评价工作贯穿培训工作的全过程。突出重点是指应当突出
培训效果的评估 一、培训评估的目的 员工培训是人力资源管理的重要内容，通过培训能持续提升员工的知识、技能与工作态度，从而为企业战略的实施提供强有力的人才保障，为企业在市场竞争中赢得竞争优势。培训效果评估是培训的最后一个环节，科学的培训效果评估对于公司了解培训投资的收益、界定培训对公司的贡献有重要的作用。 二、评估对象 此次培训效果的评估主要是针对本公司中层管理人员中参加培训的学员 三、评估层次的选定 目前，国内外运用最为广泛的培训评估方法，是由柯克派崔克（Kirkpatrick，1959）提出的培训效果评估模型，在这个模型中，培训效果评估包括四个阶段的评估： 1.反应层次评估–对培训的组织和实施以及培训本身的质量进行评价； 2.学习层次评估–评价学员对培训内容的掌握情况； 3.行为层次评估–评价培训给学员带来的行为上的改变； 4.绩效层次评估–评价培训是否使学员和组织的工作绩效得到提升。 从培训评估的深度和难度来看，柯氏培训评估模型依次包括反应层、学习层、行为层和绩效层四个层次。从理论上讲，随着培训评估层次的提高，可以看到培训所带来的更深层次的影响，能够发现培训项目的价值。但是，由于包括人、财、物在内的资源因素的限制，不可能对所有的培训项目都进行四个层次的培训效果评估。因此，在开展培训效果评估之前，对于每个培训项目，建行必须有针对性地选择培训效果评估的层次。 常用的、决定培训效果评估层次的方法是决策树分析法（如下图）。通过决策树分析来取舍每个培训课程的评估层次。但是无论是哪一个培训项目，第一层次的评估－反应层次评估都是必须的。
从以上决策树的分析来看，此次关于企业中层管理者的培训属于行为性的，因此，我们决定对于反应层次和行为层次进行分析。 四、效果评估实施方法和步骤 此次关于中层管理者的培训经过为期141天的，共三期培训，每一期培训结束后都要进行受训人员的满意度和意见的调查。通过调查问卷的方式，来调查受训人员的满意度，通过座谈法等方式询问受训人员的意见和建议。最后在每期培训结束后都将这些意见和建议进行汇总分析，然后对下一学期培训计划进行修改完善，以帮助我们及时改正培训活动中出现的问题。最后，在第三期培训结束后对这三期培训进行总体的整理和存档，为下一次培训打下理论基础和提供宝贵的经验。下面就反应层次和行为层次两个层次进行分别详细的实施步骤： （一）学员反应层次的评估 反应层次的评估是指在培训刚结束之后，培训学员对培训项目的主观感受。反应层次分析主要是针对一期、二期结束后进行，信息获得最容易、最直接，是最基本、最普遍的评估方式。这个层次关注的是学员对培训项目及其有效性的知觉。 1、评估内容 反应层次的评估包括对培训组织实施、培训后勤支持等两个方面的评估。两个方面包括
培训评估是四层次模型 第一层次是最基础的评估，是对学员对课程的满意程度。这个过程相对简单，学员基本上只需根据自己的感觉来判断对课程内容、讲师的满意度。 接着第二层次的评估就进入实质性阶段：学员到底学到了什么。这就需要通过一定的方法测量学员的学习成果。是技能类的培训，就要考察学员有没有掌握这些技能；是知识类的培训，就要考察学员对讲授的知识理解、记忆得如何；如果是态度教育，就要设定恰当的方式来测量学员对讲授内容的接受程度。总的来说，第二个层次的评估是测量学员在走出培训地点时的收获。前两个层次的评估中，培训管理部门是主动的。 道理上来说，只要做到了培训效果评估的这两个层次，培训管理部门即可以理直气壮说自己已经达到了预定的绩效--之所以有这样的判断，是因为后两者的评估根本就不是培训管理部门的职责。 进入第三层次的评估，事情就会变得复杂起来。学员多大程度上能将所学用于改变自己的行为？在多长的时间内，行为实现了怎样的改变？这些结果应该由谁来管控？培训管理部门？仅凭有限的人力，能管控全公司大量员工的行为改变吗？人事部门？同样的，仅凭有限的人力，能管控得过来吗？如果真是这样认为，显然无异于让品质管理部门来管理各部门的质量水平做法。所以真正应该在此层次担任评估主体的是部门主管。他们要通过恰当的方法，管理学员应用培训所学的幅度、深度和进度，也只有依靠他们的管控，学员改变行为的能力才能转化为实实在在的行为改变，最终带来我们渴望的绩效改善。 好多培训评估最终的结果不甚了了，主要的问题就出在第三个层次：部门主管在这个阶段中没有履行自己的职责，导致员工尽管具备改变行为进而改善绩效的能力，却因为不能形成习惯带来长期、有意识的行为改变，最终期望的绩效改善就落了空。
培训效果评价方法 培训效果的评价（一）： 评价方法 1.回任工作后的评定方法 （1）结训后一段时期，通过调查受训者的工作效益来评定培训成效。如结训后每隔六个月，以书面调查或实地访问的方式，调查受训后在工作上的获益情形。 （2）实地观察受训职工的工作实况，评定培训的成效。如根据实地观察发现，受过培训的职工在工作上确能表现出高昂的工作热诚，良好的工作态度，高度的责任心等，则可认定培训已发生效果。 （3）调查或访问受训职工的上下级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。受训职工回任工作一段时间后，以书面调查或实地访问的方式，了解受训职工的上级主管或下属对受训职工在工作上表现的看法，如主管人员是否认为受过培训的职工的工作有进步。无论是主管或下属的意见，均为评定培训成效的重要资料。 （4）分析培训职工的人事记录评定培训的成效。如受过培训的职工的绩效考核较以前有进步，缺勤和请假次数 减少，受奖次数增加，则表示培训对该职工的工作积极性已发挥作用。 （5）根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训成效。 （6）根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。 （7）根据可否达到培训目标来评价培训的成效。如回任工作后，职工解决了培训计划中预期需要解决的问题，或达到了培训计划所规定的要求，则说明培训已产生了效果。 2.培训结业时的评定方法 （1）应用学识技能的测验评定培训成效。对参加测验的员工在培训开始和结束时用同样的方式，先后做两次，把两次测验进行比较。 （2）应用工作态度调查评定培训成效。对参加培训的职工，在开训和结训时，用同样的方式调查职工对工作的态度。 （3）调查职工关于培训的改进建议。在结训时把调查表发给受训职工，征求他们对培训的意见，如职工确能提出有价值的改进建议或其他意见，则表示职工对培训已获得应有的重视，
培训效果评估的工作流程 培训效果评估主要由七个步骤组成： 1、作出评估决定； 2、制定评估方案； 3、收集评估信息； 4、数据整理和分析； 5、撰写评估报告； 6、评估结果沟通； 7、决定项目未来。 （一）作出评估决定 在作出评估决定之前，必须开展以下工作： （1）进行评估可行性分析 如果评估本身的成本高于培训项目的成本，这就不具有经济意义，建议采取 一个大概的、主观的培训评估。 （2）培训需求分析 培训需求分析是培训活动的第一步，它由培训管理人员采用各种方法和技术，对员工的知识、技能、工作态度等等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训效果评估的基础。另一方面，培训效果评估的结果可以为培训需求分析提供反馈信息，以便对培训的相关环节作进一步改进。 （3）明确培训效果评估的目的 决策者和项目管理者要向工作人员表达评估的意愿。这很大程度影响了评估 方案的设计。 在培训项目实施之前，必须把培训评估的目的明确下来。培训评估的实施有助 于培训项目的前景作出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目 进行整体整改，使其更加符合实际的需要。 （4）选择评估者 评估者分成两类：内部评估者和外部评估者。如果企业内部缺乏评估的技术， 不妨聘请外部评估者。聘请外部评估者的过程也是一个学习的过程。 （5）明确参与者 参与评估的人也包括培训对象、培训组织者、外部专家等等。
（6）建立评估数据库 培训效果的评估分为定向和定量两个方面，因此数据的收集也从这两个方面下手。定量数据如生产率、利润、事故率、设备完好率、产品合格率、产量、销售量、客户抱怨投诉的次数等等。定性数据如内外部顾客满意度、工作态度、工作氛围、工作积极性、责任心等等。 （二）制订评估方案培训评估方案需 要明确的项目： （1）培训评估的目的； （2）评估的培训项目； （3）培训评估的可行性分析； （4）培训评估的价值分析； （5）培训评估的时间和地点； （6）培训评估的人员确定； （7）培训评估的方法； （8）培训评估的标准； （9）培训评估的推进步骤； （10）培训评估的工作分工与配合； （11）培训评估的频率； （12）培训评估的报告形式与反馈。 培训评估报告的核心内容： 1、选择培训评估的方法； 2、评估的设计； 3、评估的策略。
培训效果评估的几种方法 1.回任工作后的评定方法 （1）结训后一段时期，通过调查受训者的工作效益来评定培训成效。如结训后每隔六个月，以书面调查或实地访问的方式，调查受训后在工作上的获益情形。 （2）实地观察受训职工的工作实况，评定培训的成效。如根据实地观察发现，受过培训的职工在工作上确能表现出高昂的工作热诚，良好的工作态度，高度的责任心等，则可认定培训已发生效果。 （3）调查或访问受训职工的上下级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。受训职工回任工作一段时间后，以书面调查或实地访问的方式，了解受训职工的上级主管或下属对受训职工在工作上表现的看法，如主管人员是否认为受过培训的职工的工作有进步。无论是主管或下属的意见，均为评定培训成效的重要资料。 （4）分析培训职工的人事记录评定培训的成效。如受过培训的职工的绩效考核较以前有进步，缺勤和请假次数减少，受奖次数增加，则表示培训对该职工的工作积极性已发挥作用。 （5）根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训成效。 （6）根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。 （7）根据可否达到培训目标来评价培训的成效。如回任工作后，职工解决了培训计划中预期需要解决的问题，或达到了培训计划所规定的要求，则说明培训已产生了效果。 2.培训结业时的评定方法 （1）应用学识技能的测验评定培训成效。对参加测验的员工在培训开始和结束时用同样的方式，先后做两次，把两次测验进行比较。 （2）应用工作态度调查评定培训成效。对参加培训的职工，在开训和结训时，用同样的方式调查职工对工作的态度。 （3）调查职工关于培训的改进建议。在结训时把调查表发给受训职工，征求他们对培训的意见，如职工确能提出有价值的改进建议或其他意见，则表示职工对培训已获得应有的重视，并具有更深的认识，可断定培训已有成效。 （4）记录培训期间出席人员的变动情况。在培训期间，可约定若干人员为观察员，平心静气地观察培训的进行情况及受训人员平时对培训工作的反应，在结训时提出观察报告。 （5）根据主持培训及协助培训的人员的报告来评定培训成效。 （6）根据受训人结训成绩评定培训成效。 3.培训效果的评价标准 （1）．接受培训的人员对培训的反应。每一个接受培训的人都会对培训做出效果好坏的评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本认识。 （2）．对培训的学习过程进行评价。主要是评价培训过程中实施的具体手段、方法是否合理、有效。培训中的每一步学习过程是否满足或达到了培训所提出的要求。（3）．培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力，而能力是通过行为
培训效果评估
———******酒店 培训是人力资源管理工作的重要内容，是指组织实施的、有计划的、连续的系统学习行为或过程。其目的是帮助新员工快速了解企业文化、制度和管理方式；快速融入企业氛围，增加他们对企业的忠诚度。了解员工现有的知识、技能水平与未来岗位之间的差距，研究后期迫切需要哪些方面的培训；调查当前企业培训存在哪些不足，需进行哪些方面的改善。 1、培训效果评估标准的确立 柯式四层次模型
2、出勤状况 3、培训师资的水平与质量 培训师是从企业外部聘请的教师，具有丰富的经验和高超的培训技术 1）培训师在给员工讲解的过程中表现的都很自然 2）培训师讲话清晰，抑扬顿挫
3）培训师所讲的内容很能让员工产生兴趣，接受所讲的内容4、培训后新员工的变化 1）新员工培训后更具备了企业的基本职业素质 2）新员工培训后更深入的理解了顾客的心理学 3）新员工培训后的礼貌用语个专业化 4）新员工培训后理论与实践操作相结合 5、培训成果 1）对待客人要微笑 2）维护前台用具设施，保持整洁 3）新员工服装要穿戴整洁 4）提高自身素质 5）帮助新员工改变了工作态度 6、培训中成功与失败之处和需改进的地方 1）成功之处 （1）新员工对本次培训项目的实用性反馈较好。 （2）经过小组讨论及有效的情景模拟法对企业文化知识的更好更高层次的理解，加深对其的印象与全方位打开新员工对 企业文化感知的新思路。 （3）在培训过程中培训师与新员工之间的气氛比较融合。（4）经过这次培训新员工都掌握了餐厅的各项服务技能。2）失败之处 培训的时间安排比较长。
3）需要改进的地方 减少对培训的时间。 培训效果总结 7、总结： 本次培训在各方的极力配合组织下，顺利完成预期目标。 1) 通过本次的培训，新员工对企业的文化、制度和管理方式有了基 本了解。 2）通过本次的培训，新员工熟悉了企业的组织结构。 3）通过本次的培训，新员工掌握了餐厅的服务基础知识和各项操技能。
培训效果如何评估 大多数公司的高层领导对培训的必要性已有比较深刻的认识，花在培训上的钞票也越来越多。然而，因为培训本身并不直截了当产生经济效益，到底该花多少钞票在培训上，花的钞票有什么成效，就成为让领导头疼的难题。甚至在某些公司主管眼里，培训已成为一个“保健因素”。那么，如何评估培训成效，把有限的培训费用花在刀刃上，使培训成为职员和企业进展的“鼓舞因素”呢？ ---在10月18到19日前程无忧网举办的中外人力资源与企业进展论坛上，朗讯科技中国有限公司的人力资源高级经理曹渊勇向与会的众多人力资源经理介绍了他和同事们在朗讯尝试开展培训成效评估的一些方法和体会。 ---曹渊勇认为，一个完整的培训流程应该包括四个步骤。第一要从培训需求分析做起，了解企业和职员需要提升哪些技能和素养；然后按照需求设计、选择培训课程；接着是具体的授课过程；最后是成效评估。这是一个闭环的流程。要使培训有成效，这四个步骤缺一不可。 ---至于培训成效的评估，要紧包括四个层面：第一，反应(Reaction)，即课程刚终止时，了解学员对培训项目的主观感受；第二，学习(Learning)，即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么；第三，行为(Behavior)，即学员的工作行为方式有多大程度的改变；第四，结果(Results)，即通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等能够量度的指标来考查，看最终产生了什么结果。 ---反应层面 ---反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对那个层次的评判，第一要有总体的评判，例如询咨询学员：你感受那个课如何样？你会向其他人举荐那个课吗？然而如此容易产生一些咨询题，例如以偏概全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有咨询卷、面谈、座谈、电话调查等。
培训效果评估调查表 培训项目：培训地点：培训时间： 举办部门：学员姓名：所在部门/单位： 一、培训内容 1、您认为本次培训课程对您的工作是否有帮助□很大□ 较大□ 一般□ 没有 2、您认为本次培训课程内容的安排逻辑及层次如何□ 很好□好□ 一般□ 差 3、您认为本次培训课程是否解决了您工作上的实际需要□解决□部分解决□没有解决 4、参加本次培训，您有哪些受益（可多选） □ 获得了适用的新知识□ 获得了可以在工作上应用的一些有效的技巧或技术 □ 获得了新的管理观念□理顺了过去工作中的一些模糊概念 □ 帮助我改变了自己的工作态度□ 给了我一个客观认识自己及所从事工作的机会 其它：________________________________________________________________________________ 5、您是否认为本次培训课程的某些内容需要增加或删减□是□否（如选是，请填写以下内容） 需要增加的内容：________________________ 需要删减的内容：_________________________ 6、本次培训课程您最感兴趣或对您工作最有帮助的内容：_____________________________________ 二、培训讲师 （以下问题针对每位讲师个人，如有多名讲师请增加相应问题） 培训讲师姓名： 1、您认为该培训讲师的专业水平如何□5分□4分□3分□2分□1分 2、您认为该培训讲师的授课水平如何□5分□4分□3分□2分□1分 3、您对该培训讲师的总体评价如何□5分□4分□3分□2分□1分 （以下问题针对有多名培训讲师的培训项目） 1、您对本次培训讲师队伍的整体评价如何□5分□4分□3分□2分□1分 2、哪位讲师的授课对您的印象对深、启发最大：_________________________ 三、培训组织 1、您认为本次培训的组织工作做的如何□ 很好□ 好□一般□ 差 2、您认为本次培训的场地、培训辅助设备符合培训要求吗□符合□ 不符合（请简写理由） ___________________________________________________________________________________ 四、其它 1、将来若有类似的培训，您是否愿意参加□ 愿意□ 不愿意□ 不确定 2、您对本次培训课程的整体评价是什么□ 优□良□中□ 差 3、您对本次培训课程还有哪些改善建议：_______________________________________________________ 4、您认为还需要组织哪些方面的培训：_________________________________________________________ 说明：1、请就上面每一项进行评价，并请在相对应的选项前方框内打“√”； 2、对于学员人数较多的培训班，为方便数据统计，建议培训举办部门在开班前联系人事部门在网上培训平台发布培训效果评估调查问卷； 3、D类培训需要进行反应层培训效果评估的，可参照此模板。
培训效果评估方法 一个完整的培训流程应该包括四个步骤。培训需求分析——根据需求设计、选择培训课程——具体的授课过程——效果评估。 ---反应层面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。 ---具体衡量的尺度，可以采取4分法(极好、好、一般、差)、5分法(极好、很好、好、一般、差)，或者7分法(1到7分)、10分法(1到10分)。一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。 ---这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。 ---以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。 ---学习层面，评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。 ---这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。 ---但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。 ---应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者。 ---行为层面，主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。 ---这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。 ---但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。
记录编码：BJGD/QHSE/ZY544/101—005 培训效果评估调查表 培训项目：培训地点：培训时间： 举办部门：学员姓名：所在部门/单位： 一、培训内容 1、您认为本次培训课程对您的工作是否有帮助□很大□ 较大□ 一般□ 没有 2、您认为本次培训课程内容的安排逻辑及层次如何□ 很好□好□ 一般□ 差 3、您认为本次培训课程是否解决了您工作上的实际需要□解决□部分解决□没有解决 4、参加本次培训，您有哪些受益（可多选） □ 获得了适用的新知识□ 获得了可以在工作上应用的一些有效的技巧或技术 □ 获得了新的管理观念□理顺了过去工作中的一些模糊概念 □ 帮助我改变了自己的工作态度□ 给了我一个客观认识自己及所从事工作的机会 其它：________________________________________________________________________________ 5、您是否认为本次培训课程的某些内容需要增加或删减□是□否（如选是，请填写以下内容） 需要增加的内容：________________________ 需要删减的内容：_________________________ 6、本次培训课程您最感兴趣或对您工作最有帮助的内容：_____________________________________ 二、培训讲师 （以下问题针对每位讲师个人，如有多名讲师请增加相应问题） 培训讲师姓名： 1、您认为该培训讲师的专业水平如何□5分□4分□3分□2分□1分 2、您认为该培训讲师的授课水平如何□5分□4分□3分□2分□1分 3、您对该培训讲师的总体评价如何□5分□4分□3分□2分□1分 （以下问题针对有多名培训讲师的培训项目） 1、您对本次培训讲师队伍的整体评价如何□5分□4分□3分□2分□1分 2、哪位讲师的授课对您的印象对深、启发最大：_________________________ 三、培训组织 1、您认为本次培训的组织工作做的如何□ 很好□ 好□一般□ 差 2、您认为本次培训的场地、培训辅助设备符合培训要求吗□符合□ 不符合（请简写理由） ___________________________________________________________________________________ 四、其它 1、将来若有类似的培训，您是否愿意参加□ 愿意□ 不愿意□ 不确定 2、您对本次培训课程的整体评价是什么□ 优□良□中□ 差 3、您对本次培训课程还有哪些改善建议：_______________________________________________________ 4、您认为还需要组织哪些方面的培训：_________________________________________________________ 说明：1、请就上面每一项进行评价，并请在相对应的选项前方框内打“√”； 2、对于学员人数较多的培训班，为方便数据统计，建议培训举办部门在开班前联系人事部门在网上培训平台发布培训效果评估调查问卷； 3、D类培训需要进行反应层培训效果评估的，可参照此模板。
如何评估培训工作的有 效性 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
如何评估培训工作的有效性 作为咨询顾问，经常需要“泡在企业”，当然也少不了各类内部研讨会。在为中国联通某省分公司服务期间，客户在培训方面提出的问题很有代表性，技术人员专业人员们认为公司开展的培训不足，层次也不高，对业务帮助不大；负责培训的项目经理说人力资源部对培训非常重视，一直在加强培训服务和管理，尽可能争取各类培训名额和培训机会，好像员工不太满意，领导也不太满意；公司的管理层则认为开展了那么多的培训，培训所花费的代价不低，到底成效如何，如何掌握培训的成果。事实上，这三个典型问题都涉及了培训工作有效性的衡量问题，它是一个企业的培训体系有效与否的关键环节。 不管由于企业的特点导致其培训体系在形式上如何不同，一个培训体系要有效，都不能缺少管理循环PDCA四个环节。在培训体系内的PDCA循环，可以这样描述，P（plan）即培训规划/计划，就是人力资源专业人员和直线管理者共同收集需求、分析需求、拟定计划、沟通并根据企业策略变化确定调整计划；D（do）即培训的组织与实施，就是根据已确定的教育培训计划和企业的突发性培训需求，着手课程的设计、培训讲师的确定、培训场地的准备、相关辅助材料及开课等组织工作；C（check）即培训评估，就是对培训取得的效果、资料、文件的评估，以及评估之后的反馈；A（action）即培训工作的改进，也就是根据反馈的信息修正下一次的教育培训行动，或是对整个培训体系的改进方案实施。
在培训体系的PDCA循环中，培训评估环节（check）是提高培训体系有效性的基础工作。一方面培训评估的结果是人力资源部门向上级汇报的重要资料之一，让公司管理层和业务管理者认识到培训能帮助业务部门产生绩效是重视、认可、支持和推进培训工作的关键任务；另一方面通过培训评估产生的信息，从课程角度可以提供给讲师以优化课程和讲课的效果，从培训组织角度可以提高培训服务水平，提高学员的满意度，从改进和优化教育培训体系角度可以提高培训工作的整体绩效。 既然培训评估不可或缺，如何对培训工作进行评估就非常重要。如何开展培训的评估？以下重点介绍培训评估的四层次，主要的关注点和相关的衡量指标。 培训的评估重点关注四个层次，缺一不可，这四个层次是：反应（reaction）、学习（learning）、行为（behavior）、结果（results）。在反应层次的评估上，必须评估学员对教育培训的满意程度（或喜爱程度）；在学习层次的评估上，必须评估学员对培训内容的了解及吸收程度（由思考如何应用而产生学习）；在行为层次的评估上，必须评估学员对培训内容的应用及熟练程度（由学习而改变行为或习惯）；在结果层次的评估上，必须评估培训内容使学员之个人绩效及其组织绩效提升的程度（因行为改变而产生具体结果）。 在反应层次评估上，培训中，最常使用的评估方法为单向的人力资源专业人员的“随堂观察”，以及双向的“学员访谈”。在培训后，最常使用的方法是单向的《问卷调查/课程评估表》，也常使用双向的“访谈学员”。
培训效果评估管理制度 第一章总则 第一条目的 为加强我公司培训管理，管控培训过程，为培训奖惩提供依据,特制订本管理办法。 第二条适用范围 本办法适用于我公司组织培训各方面内容的评估,包括但不限于课程评估、学员评估、讲师评估。 第三条制定依据 本管理办法是依据公司《员工培训管理制度》制定，《员工培训管理制度》中所涉及的内容本文中不再赘述。 第四条评估组织 培训评估由公司人力资源部组织，培训讲师、学员直接领导、人力资源部作为培训评估者对整个培训过程进行评估。 第二章课程评估 第五条课程评估 培训结束后,人力资源部组织学员对本次课程的相关信息进行评估,填写《培训效果评估表》,见附件五。课程评估内容包括课程的信息量、课程的深度、课程的条理性、课程的实用性等。 第三章学员评估 第六条培训纪律 １. 学员应提前10分钟到场做好签到工作，不得无故缺席、迟到、早
退；因故不能按时参训者，需提前向请假,经批准后,交公司人力资源部备案； 2．经理级以下（含)员工须向直接领导和分管领导请假,总裁分管部门经理或经理级以上员工须向总裁请假，未请假或者请假未批准不参加培训者按照旷工处理； 3．培训期间,学员须将手机调至静音模式；不准大声喧哗、交头接耳等做与培训无关的事；不得中途离场,如有特殊原因须经培训讲师批准后方可离场; 4．培训期间,学员应积极配合讲师工作；认真听讲,并在培训结束后将所学知识传授给未参训者。 第七条评估内容 培训中对学员的评估主要包括:培训过程评估和培训后的工作表现评估。 1. 培训过程评估由公司人力资源部组织，主要对培训过程中学员的纪律、培训笔记、培训总结规划、学习情况等方面进行整体考评,填写《培训考评表》,见附件四。 2. 工作表现情况由学员的直接领导组织,主要对学员培训后的行为、绩效表现进行评估,填写《培训记录表》,见附件三。 第八条评估结果应用 1. 培训评估结果用于新员工转正、储备干部转正、职务晋升、薪资晋升、年度评奖评优等。 ２. 培训在各项人事管理中运用细则,包括但不限于以下条款: 1）新员工不参加入职培训或未通过入职培训考试者，不予转正；
新员工培训效果评估调查表 部门/岗位姓名 公司新员工的入职培训到此为一个段落，现就近期的的系列培训，作一个培训效果问卷调查。请各位员工，根据培训的课程以及其自身的实际效果，结合自身工作需求，对培训效果的问卷认真、如实地进行回答。综合部将根据培训效果调查表的反馈，合理调整培训内容，使培训内容能与实际工作结合，改进公司的培训管理工作。 您的建议，对我们很重要！ 1.您对新员工入职培训的总体满意程度 □非常满意□比较满意□不太满意□非常不满意 2.您对培训期间，综合部后勤安排的满意程度 □非常满意□比较满意□不太满意□非常不满意 3.结合您的岗位，您认为新员工培训课程安排的合理程度 □非常合理□比较合理□不太合理□非常不合理 4.您能接受利用周末及业余时间参与培训吗 □非常接受□比较接受□不太接受□非常不接受 5.您认为最有效的培训方式是什么，请从大到小予以排列： □①在岗培训□②集中授课□③观摩学习□④案例分析（座谈研讨） □⑤培训游戏□⑥引导式自学（课题、报告）□⑦演练操作 □其他方式 6.您认为自己最需要的培训课程是（可选3～5项） □公司基本管理制度□与岗位相关的专业技术知识□商务礼仪与沟通技巧 □企业管理知识（□生产管理□营销管理□人力资源管理□质量管理□财务管理）□职业生涯规划□公司文化（业务流程和组织架构）□其他 7.您认为自己受益最大的培训课程是（可选2～4项） □集团组织的新员工集中培训□公司组织的新员工集中培训□入职基础教育 □OA操作□质量管理体系□混凝土专业系列培训□仓管、生产等系列培训□管理沟通技巧□实践操作演练 □专业课题设计□5S管理□其他 8.您认为对自己学习触动最大的培训考核方式是什么，请从大到小予以排列： □①笔试□②专业课题设计□③实习报告/学习心得□④多维度考察
如何进行有效的培训效果的评估 培训效果的评估，主要包括四个层面：反应层面反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。具体衡量的尺度，可以采取4分法（极好、好、一般、差）、5分法（极好、很好、好、一般、差），或者7分法（1到7分）、10分法（1到10分）。一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。学习层面学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。 这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者。行为层面行为层面的评估，主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。一般可以考虑以下解决办法：小心选择适合这样做和值得这样做的课程，如公司行为、时间管理等。注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价：间隔时间太短，学员可能还未熟练掌握，难以反映培训的长期效果；间隔时间太长，多因多果的影响增强，难以评测。主管的配合很重要。要取得学员主管的配合，首先要让他了解，学员参加这样的培训有利于其更好地工作；其次深入地沟通评估的目的和方法，并在批准这个培训时就让他知道他在事后需要予以配合。充分利用咨询公司的力量。因为这个层面的评估比较复杂、专业，占用的时间和精力也很多，人力资源部门要充分借用咨询公司的经验和人力，有些事情可以外包出去。结果层面把企业或学员的上司最关注的并且可量度 的指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照。这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业
培训效果评估方法汇总 近年来，企业对员工的培训越来越重视，通过对员工的各项培训以提 高企业的竞争力，从而实现企业的可持续发展。但员工培训后所学到的知识、技能有多少被转化到工作中？培训的质量和效果如何评估？面临的这 项问题迫切需要解决。 定义：培训效果评估就是指针对特定的培训计划及实施过程，系统地 搜索资料，并给予适当的评价，以作为筛选、修改培训计划等决策判断的 基础。 那么如何才能让企业乐于培训并确实看到培训本身给企业带来的经 济效益呢？科学的培训效果评估体系的建立，对于企业了解培训投资带来 的经济效益、界定培训对企业的贡献、证明员工培训做出的成绩是非常重 要的。下面就企业的培训情况介绍几种培训效果评估方法及在实际培训中 的应用。 一、闭卷考试法 主要通过闭卷测试学员对知识的了解和吸收程度以及叙述技能的操 作要点与程序的能力，有一定的实际意义，但也有一定的局限性，因为在 工作中太多的能力与技巧是无法用试卷“考”出来的，因而常常出现培训考试成绩不错的员工，回到工作岗位后的工作绩效并没得到明显改善的现 象，因此这种方法只适用于培训时间较短，如一、两天的培训，具体如公 司一些重要文件、制度、作业指导书等以书面知识教学为主的培训。 二、现场评估法 培训结束后，针对培训活动内容、讲师授课技巧、课堂活跃气氛、组
织工作等进行现场调查。主要形式为提问式和现在操作式，如集体学习、现场操作技能演示等。 三、柯克帕特里克培训四级评估模型 1、反应层，即学员反应。在培训结束时，可通过问卷、面谈、座谈、电话调查等形式要求学员对培训内容、讲师、方式、场地、报名等程序进行总体评价。 2、学习层，即学习效果。确定学员对原理、技能等培训内容的理解和掌握程度。如采用闭卷考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等方式考核学员对所学内容的掌握情况，这个层面的评估对学员有一定的压力，会督促他们认真学习；当然对讲师也有压力，这样会督促他们认真准备每一节课。 3、行为层，即行为改变。确定学员培训后在实际工作中行为的变化，如培训结束后在工作岗位的工作态度、工作热情、工作效率的变化以判断其所学知识、技能对实际工作的影响。这一层面的评估可以通过对学员的调查跟踪，如：观察学员培训后的表现，主管领导及同事、下属对该培训学员培训前后的评价，来了解学员对培训内容的掌握及应用情况。 4、结果层，即产生的效果。可以通过一些指标来衡量，如在培训结束后的三个月至半年左右时间里，将企业关心的产品质量、数量、安全、事故率及工作积极性、顾客满意度等指标与培训前进行对照，拿出令人信服的调查数据，以此来评估培训效果。 最后将四个层面的评估结果汇总形成培训评估总结报告，它主要由三个部分组成，一是培训项目概况，包括培训目的、培训时间、培训主题、培训内容、参加人员、培训地点等；二是受训员工的培训结果，包括合格
培训效果评估报告 、导言 此次评估是关于对宝洁公司新入职员工企业文化培训效果的评估，目的是为了确定新入职员工企业文化培训效果是否达到预期目标，企业文化培训是否对新入职员工后来的职业技能培训、岗位培训造成积极的影响，并且是否能对新入职员工的价值观和其对企业的认可度有很好的提升以及提高企业的核心竞争力，分衡量企业文化培训所作出的贡献。 这次我们采用了综合评估，即对照培训的目标，考察新入职员工对企业文化的认知，以及对宝洁人宝洁公司的价值观和经营理念的认知，重点分析通过企业文化的培训对新入职员工的影响力及带动力。 二、评估实施的过程和方法 采用自编与试题库结合的方案来进行对新入职员工的测试。自编的内容分为三个即： 1.员工对企业文化具体的认知与理解 2.员工所树立的价值观和品牌形象理念 3.员工对自己与企业未来的发展规划的思考与认知。员工对企业文化具体的认知与理解：通过笔试的方法对员工进行测试，笔试具体包括对宝洁公司的历史背景、管理体质、人员关系、企业环境、国际地位与社会贡献等方面的测试。员工所树立的价值观和品牌形象理念：令新入职员工去全国各地工厂参观及一线销售地区进行实战模拟演练，结合表现进行对其进行打分测评。员工对自己与企业未来的发展规划的思考与认知：通过对公司以往晋升员工的案例分析培训和对企业战略发展规划的培训，令新入职员工进行小组式讨论并进行书面规划，最后由高级培训师进行综合评估打分。 三、评估结果的阐述 1.新员工对本次培训项目的实用性反馈较好。但是，不同的人员对培训要 求的取向有所差异，对培训适用性及针性非常满意的仅占一半多一些。 2.要及时宣贯培训目的，使受训人员的培训体会更加有针对性; 3.新增加的参加企业参观与实战演练感受让新员工更能加强对企业文化的 深层次认识 4.要及时强调培训纪律，建立纪律标准，采取相应的管理措施及考核方式, 并有专人负责检查及考核; 5.掌握成人的学习特点，丰富授课形式，课授过程中多一些游戏、互动、影
《2016年4月培训效果评估报告》 题目：评估报告 部门：人力资源部 制作人： 精品文档
目录1、培训内容简介 （1）2016年4月的各部门培训实施情况 （2）培训出勤统计 2、培训效果评估反馈统计 3、培训效果评估总结 4、建议 精品文档
2016年4月培训效果评估报告 一、培训内容简介 （一）、2016年4月份的职能部门培训实施概况 为了改善公司各级各类员工的知识结构、提升员工整体的综合素质，提高员工的工作技能、工作态度和行为模式,使新员工以最快的速度融入到公司环境和氛围，满足公司的快速发展需要，更好的完成公司的各项工作计划与工作目标；同时加强公司各级各类员工职业素养与敬业精神，增强员工服务意识与服务水平，打造高绩效团队，减少工作失误，提升销售额，提高工作效率；且提升公司凝聚力、吸引力、向心力和战斗力，为公司进一步发展储备相关人才，各职能部门在2016年4月计划进行4场培训，实际执行6场专业培训，培训完成率150%。 人力资源中心与财务中心均参加了一场外部培训，利用外部资源的学习，提高个人知识的深度与广度。并学习了外部资源的好经验和新理念。 同时，营销中心的培训已经由人力资源总监全程负责培训计划和评估总结，职能部门专业培训明细如下： 公司2016年4月份公司员工培训计划一览表 序号课程名称培训方式授课形 式 课时 评估方 式 费用培训日期培训时间培训地点参训学员承办部门讲师备注 1 新劳动合同法问题与对 策学习 外训 PPT讲 授2小时 实际 操作 4月15日 14:00-17:00 外部人力资源中心 人力资源中 心 2 如何选择合适的自媒体 图片 部门内训 PPT讲 授 2小时 日常 运用 0 4月25日13:30-15:30 会议室运营中心运营中心 精品文档