IE七大手法
一、IE人员主要从事的七个方向，它们是：
1. 研究与开发管理；
2.生产系统设计与控制；
3.效率工程；
4.质量控制与质量保证；
5.实施规划与物流分析；
6.工业卫生与安全；
7.人力资源管理。
二、基础IE里的东西：
IE手法包括：方法研究（程序分析、动作分析），作业测定，布置研究，Line Bala nee等，但好象不够
七个。在现场IE里,IE七大手法包括：程序分析、动作分析，搬运分析，动作经济原则，作业测定，布置研究，Line Bala nee。
三、台湾公司教材里面的
1、工程分析。
2、搬运工程分析。
3、运动分析（工作抽查work sampling）
4、生产线平衡。
5、动
作分析。6、动作经济原则。7、工厂布置的改善。
四、其它的各种说法
1、IE七大手法为：作业分析、程序分析（运用ECRS技巧）、动作分析（动作经济原则）、时间分析、稼动分析、布置搬动分析、生产线平衡
2、七大手法：流程分析法、动作分析法、动作经济原则、时间研究、工作抽查法、人机配置法、
工作简化法
3、七大手法：动作改善法（动改法）、防止错误法（防错法）、5*5W1H法（五五法）、双手操作法（双手法）、人机配合法（人机法）、流程程序法（流程法）、工作抽样法（抽样法）
4、七大手法：程序分析、时间分析、动作分析、流水线分析、稼动分析、物料分析、环境分析。
知识和方法是从不停总结中出来，在实际的工作中，不断的运用各种知识，不断的发现，不断的分析以及不断的总结。从客观性、定量性、通用性和实践可行性等各种原则制作出标准以供后来者学习和运用。我发现国外并没有IE七大手法的说法（也许是我没有找到），那么IE七大手法必定是我们国人所造，我们需要IE 七大手法吗？当然需要，这也许是我们国内IE自己人走出IE基础的第一步。虽然我们用的手法基本都是国
外创造的手法，但是我们加以总结，对于我们工作学习来说，有一个准确的IE七大手法，我们更加容易掌
握和使用。加以总结，使得这些手法更加的适合我国的企业实际情况的运用，也是一件很有意义的事情。
但是IE七大手法没有定论，上面的IE七大手法基本是各自的运用而产生的，那么你所在的企业都用到了那些IE的方法总结出一个IE七大手法呢？IE七大手法没有定义，你是否可以给IE七大手法下个定义呢？如何给IE七大手法下定义呢？我想是否可以从以下几个方面考虑：
1、IE七大手法所使用的范围（生产、质量、品质、服务等）
2、IE七大手法的施用对象（5M1E
3、IE七大手法使用的主要途径
4、IE七大手法的功能作用
5、IE七大手法的目的、目标
6、IE七大手法的原理
浅谈精益生产要点-Lean Production
在制造业中，我们很多人认为“精益”就是准时生产制JIT。国外流行最广和最通俗的
说法是：精益就是消除一切浪费。也有人使用了如“同步制造S M'、“流动制造F M等术语。精益
思想的目标是“用尽善尽美的过程为用户创造尽善尽美的价值。”这些说法都是有道理的，并且都企图用最
精益的语言来描述这个革命性的思想。“精益思想是人、过程和技术的集成”则是更加全面和严肃的
认识
按照“过程、人和技术的集成”的观点，全面的认识精益思想，将帮助企业把握建立精益企业的要点，具有较好的可操作性。对于传统生产企业或是大批量生产企业向精益生产方式精益企业转变，在制造方面主要有以下形式：
1. 改进生产流程
精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。
(1 )消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
(2 )消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。
(3 )消灭库存。把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程( one —piece —flow )。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：同步------在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。
平衡------合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。
实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间(Tact time )相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下生产，成品的库存会降低到最低
限度。
2. 改进生产活动
仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。
(l )减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。
a、列举生产准备程序的每一项要素或步骤；
大纲： 一、制造过早(多)的浪费二、库存的浪费 三、不良修正的浪费四、加工过剩的浪费 五、搬运的浪费六、动作的浪费 七、等待的浪费八、管理的浪费 八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。 一、制造过早（多）的浪费 定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。 制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。 制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。
1.直接财务问题。表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。 2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。 3.掩盖问题。为什么“制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费”因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去了持续改善的时机。 1.制造过早（多）浪费的产生原因。 （1）生产计划方面。 1）信息准确度问题。信息不准，计划失当，信息传递不准确，导致生产计划作业进行盲目，最终导致制造过早（多）浪费的产生。 2）生产计划管控机制方面。让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产伸缩的充分空间和提高产出的利益驱动。比如有的不排班生产计划，也不排日生产计划，而是排周生产计划，一天内的生产排配权利下放到制程、生产线、工站甚至作业员，这时候如果有多余的产能、人力、设备稼动过剩，则很自然地就会提前安排生产，安排满稼动生产，从而造成制造过早（多）。特别是在某些企业中（如玩具），较有可能安排计件生产，多劳多得，那么过量过早生产的积极性就更大了。 除非在实施了拉动生产的精益企业里面，一般的企业还是用MRP在做推式生产。这时候生产计划的排配，生产进度的精确控制是企划部门最基础的功能，不能因为制造能力弱，各制程衔接性差就放松对生产计划实施进度的管控。 （2）内部制造能力弱的补偿问题。 制造过早（多）多数时候是出于补偿内部制造能力弱的考虑。制造能力弱，特别是制造中的品质差，换型时间长，在市场信息牛鞭效应的驱动下，为了弥补自身能力不足，而提前过量生产以满足客户需求。
精益生产管理八大浪费与解决方法（详细版） 一、制造过早(多)的浪费二、库存的浪费 三、不良修正的浪费四、加工过剩的浪费 五、搬运的浪费六、动作的浪费企业管理问题解决-请点击 七、等待的浪费八、管理的浪费八大浪费简要版-请点击 八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。 一、精益生产管理中制造过早（多）的浪费 定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。 制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做
的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。 制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。 1.直接财务问题。表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。 2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。 3.掩盖问题。为什么“制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费”？因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去了持续改善的时机。 1.制造过早（多）浪费的产生原因。 （1）生产计划方面。 1）信息准确度问题。信息不准，计划失当，信息传递不准确，导致生产计划作业进行盲目，最终导致制造过早（多）浪费的产生。 2）生产计划管控机制方面。让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产伸缩的充分空间和提高产出的利益驱动。比如有的不排班生产计划，也不排日生产计划，而是排周生产计划，一天内的生产排配权利下放到制程、生产线、工站甚至作业员，这时候如果有多余的产能、人力、设备稼动过剩，则很自然地就会提前安排生产，安排满稼动生产，从而造成制造过早（多）。特别是在某些企业中（如玩具），较有可能安排计件生产，多劳多得，那么过量过早生产的积极性就更大了。 除非在实施了拉动生产的精益生产管理企业里面，一般的企业还是用MRP在做推式生产。这时候生产计划的排配，生产进度的精确控制是企划部门最基础的功能，不能因为制造能力弱，各制程衔接性差就放松对生产计划实施进度的管控。 （2）内部制造能力弱的补偿问题。 制造过早（多）多数时候是出于补偿内部制造能力弱的考虑。制造能力弱，特别是制造中的品质差，换型时间长，在市场信息牛鞭效应的驱动下，为了弥补自身能力不足，而提前过量生产以满足客户需求。 如一个企业制造能力弱，多制程时的合计良品率在50%-70%之间分布，那么面对100K的P/O时，它就需要备143-200K的原料，为了安全起见，这时候一般会选择安全系数较高的200K，甚至220K，当这220K投到制程中去的时候，造成生产过多就不可避免了。在这里，制造过多是制造能力弱的补偿，同时制造能力提升也是消除制造过多的必要前提。 对于制造过早是补偿制造能力弱的论断，用制造前置时间（L/T）可以清晰地衡量出来。 （3）产能不平衡及流程不顺方面。 1）制造过程中由于各功能制造单位、制程产能不平衡，不可避免地造成加工能力低的制程前在制品（WIP）堆积，同时给后工站的作业带来了极大的不便。图1是T公司制造的一个产能平衡图，T公司制造有冲压、清洗、打磨、焊接、
精益生产之八大浪费篇 1）提高质量 2）提高生产率 3）减少库存 4）减少生产线 5）减少机器停机时间 6）减少空间 7）降低生产交货 质量管理是不是一个部门或此人，而是对公司的所有成员的共同责任，需要了解的是：从每一个所有小部分来考虑，共同努力，以更好的产品质量知道：下一道工序是客户。 质量是管理出来的，而不是测试出来 精益生产质量管理强调从驾驶者对缺陷产品的发生的预防，机械，模具，工具，材料和生产工艺等，以确保没有不良品。 它强调从源头上保证质量 ■检查每一道工序，对员工的质量意识为重点，发现质量问题 如果一个进程的问题■因为在过程中，不能满足需求，生产线立即停止工作，直到问题得到解决 ■通常是解决问题的个人和集体 考虑设计质量 标准化的产品结构 减少零件数量 零件标准化 第一次是
不要隐藏的股票，以稳定的质量 什么是质量（辅酶Q）的费用 质量成本 访问前成本 评估成本 损失成本 内部损失成本 外部损失成本 自我和互检的工作通常被称为“双重检查”，主要是自我管理的实施。（1）自我和质证进程的实施 一，教育经营者自律，灌输“双检查”的重要性; 乙，在现场不定期抽查，监督的“双重检查”的执行情况; C，有一些问题，强调了“双检查”是符合双方的责任有关。 研发，建立明确的问责制，评估和实施奖励和处罚 一线主管如何与公司的质量好 一）强大的反应能力，以质量和加工能力; 二）了解，下一道工序是顾客; 三）按标准作业规范; 四）车间做自我检查;
f）设备，工具，检测设备的正确使用和维护; 克）组织材料的控制和环境; 八）热爱工作，有高度的责任感; 质量改进和提升网站 1）设施使用各种灯光，广告牌，以显示正常，生产过程 不，提高快速反应能力素质 2）质量信息反馈机制的建立异常 3质量，工程，采购等部门）紧密合作 4）跨部门小组成立，以改善质量 5）PDCA循环使用，以改善和提高质量 七大手法，以提高现场质量--- 清单 分层法 因果图 柏拉图 直方图 控制图 分散 六标准差工具 统计过程控制（SPC），质量功能展开（QFD） 失效模式与效应分析（FMEA），因果矩阵（原因和影响矩阵），英国标准（英国标准），过程能力分析（过程能力分析），
第四章 八大浪費 第一節 浪費概述 精益生產的特點是消除一切浪費,去掉生產中一切無用的東西,精簡產品開發設計,生產,管理中一切不產生附加價值的工作,旨在以最優品質,最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應,實現“七個零”的終極目標. 多賺一塊錢不如自己節約一塊錢容易!畢竟,賺錢得看別人的臉色,省錢卻只需要看自己的心意﹗賺 錢之道,首先需要避免浪費,這是毋庸質疑的 .如果不把水桶的漏洞補起來,注入再多的水都無法裝滿水桶.因此,減少浪費就是增加企業利潤,提高競爭力的最佳選擇. 一. 浪費定義 精益生產中的浪費定義與我們平常所說的浪費有許多的差別: 凡是超出增加產品價值所必需的絕對值最少量的物料,設備,人力,場地和時間的部分都是浪費.所以,精益生產所講的浪費不僅僅是指不增加價值的活動,還包括盡管增加價值,但所用的資源超過了“絕對值最少量”的界限的活動. .例如: ,搬 ,因而 都是浪費. 二. 浪費形態 在實際的工作中﹐我們可以從下面三種形態來深入理解浪費的涵義﹕ 7个“零 ”目标 ☆ 零切换浪费 ☆ 零库存 ☆ 零浪费 ☆ 零不良 ☆ 零故障 ☆ 零停滞 ☆ 零事故 精益生产追求的目标
2. 浪費----指有能力,但是未給予充足的工作量的未飽和狀態; 這種形態在實際的工作中主要表現在人員的工作量不飽和,利用率低下;或者機器設備的稼動率過低等方面. 3. 不均衡----指有時超負荷作業,有時又不飽和的狀態. 這種狀態主要表現在各個時間段工作量的差異上面. 三. 八大浪費 精益生產從現場出發,認為工廠中最為常見的浪費主要有八大類,分別是:製造過早(多)的浪費；庫 問題的解決有九 草擬行動 究,以取得較之前更為合理的作業方法與過程,在各個階段中,我們可能用到的手法具體如下表所示: 解決問題的九大步驟
干货：精益生产十大手法 精益生产对于制造企业的重要性不必多说，无论是最基础的现场改善，或者是库存控制、生产计划管理、流程再造、成本管理、员工素养养成的诸多层面都离不开精益生产的范畴。而在精益生产日积月累的过程中，渐渐形成各种各样的方法论，闲话少说，直接上干货······· 一、一个不忘 不忘动作经济原则：即在生产的过程中药时刻追求是以最少的动作投入，产生最有效率的工作效果。精益生产中定义有三大类22项细则，指导人们如何节约动作、如何提高动作效率。此处不作展开。 二、两大支柱 JIT：准时制生产（JustInTime），只生产下游需要的产品，尽量不要产生库存，终极目标是单件生产，每位员工的做一件货品的时间相同，每个人生产完一件货品直接流到下一个工序对应的员工手里，工序与工序之间是没有库存。 自働化：自働化并非仅仅指在生产的作业中引入加工机器，而是让设备或系统拥有人的"智慧"，替代人的工作。当被加工零件或产品出现不良时，设备或系统能即时判断并自动停止。 三、三即三现 在现场管理过程中，生产现场一旦发生异常，相关人员需要做到以下几点： 立即赶到现场； 立即看到现物； 立即掌握现况。
四、四大原则 消除（Eliminate）：消除不必要的动作以及工作环节； 合并（Combine）：合并有相似作用的动作以及流程； 重排（Rearrange）：合理重排流程及重新分配工作； 简化（Simplify）：简化必须的工作。 五、五项分析作业 在精益生产中，将动作流程分为5个方面，即操作、搬运、检验、等待、储存，然后针对这5个方面哪些是有价值的，哪些是浪费，然后进行改善：操作：使产品产生价值过程，是整个生产过程中最主要有价值的内容。 搬运：搬运分两类，必要的搬运及不必要的搬运。在分析过程中需要做区分，改进必要的搬运，取消不必要的搬运。 检验：检验是必要的，但是检验的强度是根据需求来确定的。 存储：精益生产中认为存储是没有价值的，应予消除。 等待：等待过程同样是是没有价值的，在精益生产中它也是被关注的，应该被消除的一个重点。 六、六大提问思路 Who谁在做？When何时做？Where哪里做？What做什么？Why为什么要做？How怎么做？ 七、IE七大手法 动改法：改善人体动作的方式,减少疲劳使工作更为舒适、更有效率。 防错法：事先设计良好机制，防止错误的发生。 五五法：借用五次询问5W1H的提问技巧，用问题来解决问题。 双手法：研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可改善的地方。
精益生产有效推行的八个方法 在推行精益生产过程中提出了五个精益：导入精益思想、推行精益方法、建立精益组织、形成精益流程、实现精益目标的工作要求。精益生产是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。 精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。那么，如何有效的推进精益生产？精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。 1、企业管理基础太差，草草上马。企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。 2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益6S咨询管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的
XXXXXXX公司 精益生产改善提案实施办法 批准： 审核： 编制：
生效日期：年月日 页9 共页1 第 1.目的 挖掘员工潜能，激发员工的活力和创造力，以主人翁的态度，推进企业技术进步，推动全员参与改善工作，实现经济效益最大化，为促进企业的快速发展做贡献。 2.适用范围 本办法适用于山东高强紧固件有限公司群众性改善提案的管理与组织工作。参与对象为山东高强紧固件有限公司所有员工，重点对象是各生产班组一线员工。3.引用文件 《员工提案管理制度》、《精益生产理念》 4.术语 4.1班组 本办法中，除特殊注明的，所称班组指生产一线班组。 4.2改善提案 4.2.1改善提案的定义 针对现状，提出的更好的方法、措施或设想。主要包括针对质量、成本、交货期、安全、环境方面的问题及对策，基本要素包括：针对的问题、准备采取的措施、以及预计达到的效果。 4.2.2按提案提出对象来分： 个人提案：指员工个人提出来的一些比较简单易行的改善提案或建议。 团队提案：指员工或团体提出针对公司业务流程（包括物料、品质、成本，机器等）等方面的一些大的改善项目。 4.2.3本办法所称改善提案，均须符合公司有效建议的要求。 4.2.4. 精益生产改善提案的一般范围。 4.2.4.1 现场类主要包括： 工具、设备、仪器、装置的创新、改进； 生产工艺、操作方法、制造技术的进步； 安全隐患排除； 安全生产、劳动保护、环境保护的方法和手段的创新、改进； 物资储藏、运输技术的创新、改进； 节约能源； 更有效地利用原料、材料、设备及自然条件的技术措施； 4.2.4.2经营管理和服务类主要包括： 在现场管理、管理技术上有创新，对提高经营管理、提高经营效益或成本效益有指导作用； 在工作组织、制度规定等方面提出的办法或改进方案，对提高工作效率、员工满意度或服务质量有显著效果 4.2.4.3提案如果属于下列各项范围，视为不适当提案不予受理： 页9 共页2 第 攻击团体或个人的投诉、抱怨等； 个人意见、诉苦或要求改善待遇、福利等；
干货精益生产十大手法 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.
干货：精益生产十大手法 精益生产对于制造企业的重要性不必多说，无论是最基础的现场改善，或者是、、、、员工素养养成的诸多层面都离不开精益生产的范畴。而在精益生产日积月累的过程中，渐渐形成各种各样的方法论，闲话少说，直接上干货······· 一、一个不忘 不忘动作经济原则：即在生产的过程中药时刻追求是以最少的动作投入，产生最有效率的工作效果。精益生产中定义有三大类22项细则，指导人们如何节约动作、如何提高动作效率。此处不作展开。 二、两大支柱 JIT：准时制生产（），只生产下游需要的产品，尽量不要产生库存，终极目标是单件生产，每位员工的做一件货品的时间相同，每个人生产完一件货品直接流到下一个工序对应的员工手里，工序与工序之间是没有库存。 自働化：自働化并非仅仅指在生产的作业中引入加工机器，而是让设备或系统拥有人的"智慧"，替代人的工作。当被加工零件或产品出现不良时，设备或系统能即时判断并自动停止。 三、三即三现 在现场管理过程中，生产现场一旦发生异常，相关人员需要做到以下几点： 立即赶到现场； 立即看到现物； 立即掌握现况。 四、四大原则 消除（Eliminate）：消除不必要的动作以及工作环节； 合并（Combine）：合并有相似作用的动作以及流程； 重排（Rearrange）：合理重排流程及重新分配工作； 简化（Simplify）：简化必须的工作。 五、五项分析作业 在精益生产中，将动作流程分为5个方面，即操作、搬运、检验、等待、储存，然后针对这5个方面哪些是有价值的，哪些是浪费，然后进行改善： 操作：使产品产生价值过程，是整个生产过程中最主要有价值的内容。 搬运：搬运分两类，必要的搬运及不必要的搬运。在分析过程中需要做区分，改进必要的搬运，取消不必要的搬运。 检验：检验是必要的，但是检验的强度是根据需求来确定的。 存储：精益生产中认为存储是没有价值的，应予消除。 等待：等待过程同样是是没有价值的，在精益生产中它也是被关注的，应该被消除的一个重点。 六、六大提问思路 Who谁在做？When何时做？Where哪里做？What做什么？Why为什么要做？How怎么做？ 七、IE七大手法
精益生产中的八大浪费和五大原则 2014-7-31 16:13:05 互联网 企业生产管理过程中，出现许多的浪费现象，这些浪费严重占用了企业的流动资金，丰田公司对这些浪费定义为精益生产中的八大浪费。分别是： 1、生产过剩。过早或过多地生产出产品，这通常会造成其他的浪费，例如人员过多、因存货过多而导致储存与输送成本。存货可能指的是实物存货，或是排队等候的大批信息。 2、在现场等候的时间。员工只是在一旁监视自动化机器，还是必须站在一旁等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件等，或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、生产力停滞不前等因素造成员工暂时没有工作可做。 3、不必要的运输。在流程中把在制品从一地搬运到另一地(即便只是短距离);或是必须进出仓库或在流程之间搬运原材料、零部件或最终成品。 4、过度处理或不正确的处理。采取不必要的步骤以处理零部件;因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理;当产品超出必要的质量时，也会造成浪费。有时，必须做一些额外的“工作”，以填补多出的时间，避免无所事事地等候。 5、存货过剩。过多的原材料、在制品或者最终的成品，导致较长的提前期，堆积过时品、毁损品、较高的运输与储存成本及延迟。此外，过多的存货还造成其他的隐性问题，例如生产不均衡、供应者延迟递送、瑕疵品、机器设备停工、拉长准备期等。 6、不必要的移动搬运。员工在执行工作的过程中，必须做一些不必要、不能创造价值的动作，例如寻找、前往取得或堆放零部件和工具等等。此外，走动也是浪费。 7、瑕疵。生产出瑕疵品或必须修改的东西。修理或重做、报废、更换、检验等都代表浪费的处理、时间和精力。 8、未被使用的员工创造力。由于未使员工参与未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，从而使员工失去改进和学习的机会。 精益生产的五个原则： 1、价值观：精益生产认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有满足特定的用户需求才有存在的意义。 2、价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益生产的起步点，并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状态。 3、流动：精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动。 4、拉动：拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给用户。 5、尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。 综上所述，这些浪费的存在降低了企业的生产效率，降低生产产品的
精益生产管理规范 目的： 为建立精益企业，有效的管理、开展精益生产活动，最大限度的减少企业生产占用的资源和降低企业管理的运行成本，特制定本规范。 定义： 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。 管理机构及职责 公司应成立精益生产管理小组，组长由总经理担任，组员为各部门负责人。 组长职责： 指导精益生产管理工作方向； 对精益生产项目管理成果的监督及评价； 组织架构的确定及资源支持的保证； 最终确定精益生产推行项目。 组员职责： 行政中心负责人职责： 负责推动各部门对年度精益目标的分解及部门年度计划推进，建立各项目推进组；组织召开精益月会、季度会及年度汇总，并对精益项目进展情况进行跟踪及督促；负责各部门精益项目指标的考核。 其他部门负责人职责： 负责各自部门精益项目方案与计划的申报、实施，效果验证及标准化维持； 负责本部门日常6S管理及员工行为规范监督与整改。 精益生产管理推进步骤： 精益生产管理项目输入： 降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其它成本降低方法的项目； 品质改善：降低不良损失金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的项目； 生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等；管理体制：有利于公司文化的建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等方案； 有关安全生产、生产环境改善、6S改善之项目。 选定及提出精益改进项目 ?根据公司总的经营目标或精益生产管理项目输入的要求，各部门每年年底 应选定下年度精益改进项目（每个部门不少于2个），并确定改进目标； ?针对每个选定的项目确定改进计划、资源需求和时间进度； ?公司鼓励员工向本部门或上级领导提交精益改进建议，可直接向部门负责 人提交或通过公司意见箱提交，对采纳的精益改善建议相关部门安排在部 门的精益改进项目中落实。
目录 一﹑什么是精益生产改善 (3) 二﹑改善的目的 (3) 三﹑改善的意义 (4) 四﹑改善的意识 (4) 4.1问题/忧患的意识 4.2什么是问题 4.3问题的3种形态 4.4问题本质 五﹑如何作改善 (5) 5.1改善的SMART原则 5.2解决问题的九大步骤 (一)如何发掘问题 (5) A.脑力激荡法(Brainstorming) B.查检表(Checklist) C.5W1H D.流程图 (二)如何选择问题 (7) A.八大浪费 B.柏拉图(Pareto) C.生产线平衡分析(Line Balance) D.Leader time 分析 E.成本分析 F.工安分析 (三)如何追查原因 (11) A.特性要因图(Cause and effect diagram) B.层别图(Stratification) C.作业分析表 (四)如何分析资料 (17) A.抽样法 B.散布图(Scatter Diahram) C.趋势图(Graph) D.直方图(Histogram) E.FMEA(潜在制程能力分析) F.QFD(质量功能展开) (五)如何提出办法 (26) A.ECRS B.动作分析 C.制程防呆(POKA-YOKE)
D.DOE(实验设计) E.仿真分析 (六)如何选择对策 (35) A.决策矩阵 B.多数表决法 C.管制图(Control Chart) (七)如何草拟行动 (36) A. 甘特图 B. 性能评审技朮 (八)如何成果比较 (37) A. 效果评估 B. 现值法 (九)如何标准化 (38) A.SPC(统计制程控制) B.控制计划 C.标准制定 D.推广计划 六﹑改善案的评比标准 (40)
精益生产流程持续改善方法在价值流程图、精益生产远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义，持续改进生产流程的方法主要有以下7种： （1）消除质量检测环节和返工现象：如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。消除返工现象主要是要减少废品产生，严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。 （2）消除零件不必要的移动：生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源，在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。 （3）消灭库存：在精益生产企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，所以把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。 减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。 理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。当然实际上是不可能的，在某些情况下，考虑到相邻两道工序的交接时间，还必须保留一定数量的在制品库存，精益生产中消灭库存的理念和方法与准时生产JIT的理念和方法类似。
精益生产八大浪费 精益生产的管理模式中，不是工作越多越有价值，而是浪费越少越有价值。 精益生产八大浪费包括：产品缺陷、过量生产、等待时间、运输、库存、过程、动作以及忽视员工创造力。下面带我们简单了解一下： 第一是产品缺陷浪费，很容易理解吧。 第二是过量生产，生产大量产品卖不出去是种浪费，‘10号要的东西，1号就做出来，这是浪费，因为这10天是没人给你付钱的，要占用你的资金场地，还有风险’。 第三是等待浪费，一切形式的等待都是浪费，领导的职位越高造成的等待浪费越大，‘这事为什么还没有处理啊，等着领导签字呢’。‘等待’不仅仅是等物料、等设备，还有等检验、批准。人才没有利用好也是浪费，我们不多说了。 还有运输浪费，我们物流发展趋势是包装原料厂在我们公司周边建厂，运输是浪费、不增值的，这也是为什么珠三角招商引资多，因为它二十公里内几乎所有材料都能买到。这也是浦东机场的建立给昆山的电子行业造成重大损失原因。因为原来电子芯片都是空运到虹桥机场，虹桥机场距离昆山特别近，浦东机场远了，就远了两个小时的车程，但电子厂品运转的很快，这个距离就给昆山造成很大损失。 精益是从系统上看问题。库存、多余的动作也是浪费。还有一个是过度加工是浪费，如果我们的产品比客户要求的更多，是不是浪费？如果我们给客户做的更多，但是没有给客户带来价值，这就是浪费；如果给客户带来价值，就不是浪费。老年手机为什么便宜，因为它不要求太多功能，只要求字大一点、声音高一点，这样做是不是降低成本。如果把苹果给老人，他头大了，不会用。 日本Kaizen：不花钱的改善，小的改善，持续的改善。真的有不花钱的改善吗？日本以前有很多番茄酱企业，如何让自己的多卖钱呢？提高产品质量，但是差异很小，然后有一个员工发现，但是商场里面的番茄酱瓶子口很小，做饭时需要用小勺挖好几次，很不方便。后来他就建议把番茄酱的瓶口制作成广口瓶，这样可以用大勺挖一次就够了。结果变成大口以后，他们产品销量一下就上去了。这样的改善需要花钱吗？不需要，却取得了很好的收益。这样的建议都是普通工人提出来的，不是科研人员工程师提出来的，这样的例子还有很多，这里不多讲了。
精益生产培训 课程大纲（2天、12H） 课程目的： 通过培训，本课程在系统地介绍精益生产的理念、方法和工具的同时，重点引入了一个系统的全景式的沙盘演练，把抽象的精益生产理念和方法以实战的方式模拟出来，包括节拍生产（Takt Time）、单件流（One piece flow）、拉动式生产（Pull production）、七大浪费（7 wastes）等，让参与者在参与中综合应用和深刻体会精益生产的理念、方法和工具，并通过持续改善清晰的体现精益生产变革带来的巨大效益。 同时，针对企业在实施精益生产的流程和关键要素，本课程也提供了一些有效的指引，最后，本课程还为您分享大量的精益生产推进活动和改善案例，帮助您找到一些适合本企业的变革和推行方法，促使相关改善人员掌握精益生产的概念、原理及理念，学会运用相关的工具进行工厂改善，从而全面管控成本，保证和提高企业整体经营水平，降本增效，实现利润倍增。 课程收益： 通过本课程的学习，不仅能让您系统地、深刻地理解和体会精益的理念、方法和工具，还能助您找到适合的精益的导入和推行的实践经验及有效方法。 如果您是企业的经营者和管理者，将为您呈现构建企业核心竞争力途径； 如果您是精益倡导者和推行者，将为您系统介绍推行精益生产的思路与阶梯； 如果您是精益的实施人和参与人，将为您提供组织精益改善的流程和方法； 如果您在推行过程中碰到困难和疑惑，将与您分享精益推行过程中克服障碍和阻力的经验和心得； 或许您觉得缺乏推行精益改善的技术和工具，将为您展示精益生产最有效的工具和方法； 第一章精益生产概论 1，现代企业经营基本理念 2，精益生产总体介绍与基本逻辑关系（精益起源，精益与IE的关系） 3，精益生产的五大原则（价值，价值流，流动，拉动，持续改善） 4，价值的概念及工作时间分析（通过饼图来展示有价值的工作时间） 5，七大浪费定义及适用条件（七大浪费的逻辑关系及案例展示） 6，七大浪费意识与因果关系 7，精益思想十二模式与深度认知（精益与正常公司的试点不同） 8，精益管理体系系统认知（精益到底是什么？） 9，讨论：人为什么会拒绝改变（视频+案例分析） 第二章精益生产工具运用及案例分析
『原创』精益生产的八大浪费、产生原因和消除方法（详细版）大纲： 一、制造过早(多)的浪费二、库存的浪费 三、不良修正的浪费四、加工过剩的浪费 五、搬运的浪费六、动作的浪费 七、等待的浪费八、管理的浪费 八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。 一、精益生产管理中制造过早（多）的浪费
定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。 制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。 制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。 1.直接财务问题。表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。 2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。 3.掩盖问题。为什么“制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费”？因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去了持续改善的时机。 1.制造过早（多）浪费的产生原因。 （1）生产计划方面。 1）信息准确度问题。信息不准，计划失当，信息传递不准确，导致生产计划作业进行盲目，最终导致制造过早（多）浪费的产生。 2）生产计划管控机制方面。让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产伸缩的充分空间和提高产出的利益驱动。比如有的不排班生产计划，也不排日生产计划，而是排周生产计划，一天内的生产排配权利下放到制程、生产线、工站甚至作业员，这时候如果有多余的产能、人力、设备稼动过剩，则很自然地就会提前安排生产，安排满稼动生产，从而造成制造过早（多）。特别是在某些企业中（如玩具），较有可能安排计件生产，多劳多得，那么过量过早生产的积极性就更大了。 除非在实施了拉动生产的精益生产管理企业里面，一般的企业还是用MRP在做推式生产。这时候生产计划的排配，生产进度的精确控制是企划部门最基础的功能，不能因为制造能力弱，各制程衔接性差就放松对生产计划实施进度的管控。 （2）内部制造能力弱的补偿问题。
精益生产管理实施方案 一、总体指导思想 1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。 2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。 3 一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。 丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。 4.改善不能脱离现场。所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。 5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。 6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与。只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。 7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。没有最好，只有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。只有深深理解这一精髓，并将其作为企业文化融入到员工心中，才能够在精益生产的实践应用中取得长久发展。 二、实施方案指导框架 结合企业自身实际状况，借鉴国内外的精益生产理论指导和实践案例研究，研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了新的改善模型，作为公司推行精益生产管理的指导框架。改善模型
精益生产管理八大浪费与解决方法 八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。 一、精益生产管理中制造过早（多）的浪费 定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。 制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体的企业
是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。 制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。 1.直接财务问题。表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。 2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。 3.掩盖问题。为什么“制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费”？因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去了持续改善的时机。 1.制造过早（多）浪费的产生原因。 （1）生产计划方面。 1）信息准确度问题。信息不准，计划失当，信息传递不准确，导致生产计划作业进行盲目，最终导致制造过早（多）浪费的产生。 2）生产计划管控机制方面。让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产伸缩的充分空间和提高产出的利益驱动。比如有的不排班生产计划，也不排日生产计划，而是排周生产计划，一天内的生产排配权利下放到制程、生产线、工站甚至作业员，这时候如果有多余的产能、人力、设备稼动过剩，则很自然地就会提前安排生产，安排满稼动生产，从而造成制造过早（多）。特别是在某些企业
持续改进精益生产流程的方法 在价值流程图、精益生产远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义，持续改进生产流程的方法主要有以下7种： （1）消除质量检测环节和返工现象：如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。消除返工现象主要是要减少废品产生，严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。 （2）消除零件不必要的移动：生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源，在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。 （3）消灭库存：在精益生产企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，所以把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。
减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。 理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。当然实际上是不可能的，在某些情况下，考虑到相邻两道工序的交接时间，还必须保留一定数量的在制品库存，精益生产中消灭库存的理念和方法与准时生产JIT的理念和方法类似。 （4）合理安排生产计划：从生产管理的角度上讲，平衡的生产计划最能发挥生产系统的效能，要合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。 在不间断的连续生产流程里，还必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间，使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为是满足市场的节拍或韵律。在严格的按照Tacttime组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。 （5）减少生产准备时间 减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。 ①辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是外在的因素（在生产过程中就能处理）； ②尽可能变内在因素为外在因素； ③利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。 （6）消除停机时间：消除停机时间对维持连续生产意义重大，因为连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪。消除停机时间最有力的措施是全面生产维修，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式详细介绍如下： ①例行维修：操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。 ②预测性维修：利用测量分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。