GPRS 疑难问题分析方法与案例
W GPRS 网络评估与分析方法?路测分析
?统计报告分析
?信令分析
路测评估及分析
W路测数据采集整理与分析
?测试内容
按CMCC要求的测试内容求作CQT及DT测试–PDP激活成功率及激活时长
–ATTACH成功率及时长
–WAP登陆成功率及首页显示时长.
–FTP下载速率(CQT)
–PING包时延
–公里无覆盖比(DT)
路测数据采集整理与分析
?分析内容
UM空中接口信令分析
ATTACH,PDP激活,WAP,PING,TBF成功率分析
TBF非正常释放,掉线分析
系统参数分析
RLC/MAC层速率分析
–TBF非正常释放,掉线分析重传,非正常释放,时隙占用,频点占用,传输速
率,接收电平,小区重选,公里无覆盖等情况的分析
重传,TBF非正常释放原因分析–判断干扰源的性质
–判断有无硬件问题
GPRS信令分析
GB,GSL,空中接口信令采集与分析
W GB,GSL,空中接口信令采集与分析
?GB接口信令采集与分析
GB接口可以对用户行为作详细的,全面的记录跟踪分析,且协议已合成到应用层,有利于建立话务模型,GB接口信令分析可将网络问题在核心网和无线网之间定位.
?话务模型的建立
–GPRS手机数
–ATTACH次数,时长
–RA UPDATING 次数,时长
–WAP(包括MMS)用户数及流量
S M S H T T P W A P
P O P
M M S -U M M S -D
G M M -S I G DATA TO MS(KBYTES)0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
DATA TO MS(KBYTES)
DATA TO MS(KBYTES)
对网络问题的定位
6ATTACH 成功率及分析
6PDP激活成功率及分析
6RA UPDATE成功率及分析
6FTP,HTTP速率分析
6WAP(MMS)分析
?GSL 信令分析
上/下行TBF建立成功率
?空中接口信令分析
可看到TBF是否正常建立,数据是否能正常传送.
对手机状态(占用信道)的分析
GPRS主要统计指标及分析
统计报告数据采集整理与分析
W统计报告数据采集整理与分析
?主要计数器及统计指标:
TBF的建立及释放情况
–TBF建立请求及成功率(上下行)
–TBF正常释放率(上下行)
–由于ATER口的拥塞引起的TBF建立失败
6P105G NB_DL_TBF_EST_FAIL_CONG_ATER
–由于无线资源拥塞引起的TBF建立失败P14
–由于无线原因引起的TBF建立失败P15
数据吞吐量,重传率及编码方式的统计
–下行有用数据量:P55A*160+P55B*240
–从CS1到CS2 NB_DL_LT_CS_ADAPT_1_TO_2
–从CS2到CS1 NB_DL_LT_CS_ADAPT_2_TO_1
–在CS1上的重传数据块
NB_DL_RLC_BLOCK_PDTCH_RETRANS_CS1
–在CS2上的重传数据块NB_DL_RLC_BLOCK_PDTCH_RETRANS_CS2
与负荷有关的COUNTER –P383a:
–P383b:
–P77a:
–P384:
W关于BSC上行TBF 建立成功率低的分析?GPU内部软件阻塞
要经过960毫秒左右MFS才发channel assignment uplink，超过了TX_INTEGER所规定的范围
重启GPU后问题得到解决.
?DTC资源吊死
检查OMCRDTC资源占用情况,假如发现某个DTC一直没有被占用,可认为该DTC 资源吊死.
.
可RESET 该DTC,如无效,更换DTC板
?BTS硬件问题
?GPU拥塞
?PDCH拥塞
W上行TBF建立正常,但上行无数据
?发生的小区固定在GPU范围内,但小区会变化,GPU硬件问题. W上行正常,下行TBF请求次数为零
?现象:上行TBF建立正常,下行TBF建立请求数为零
?原因:
1.核心网问题,可通过信令进行详细分析.
2.核心网与MFS配合问题,常发生在核心网重启后.
?解决方法:reset GPU
1 LTE优化案例分析 1.1 覆盖优化案例 1.1.1 弱覆盖 问题描述：测试车辆延长安街由东向西行驶，终端发起业务占用京西大厦1小区（PCI =132）进行业务，测试车辆继续向东行驶，行驶至柳林路口RSRP值降至-90dBm以下，出现弱覆盖区域。 问题分析：观察该路段RSRP值分布发现，柳林路口路段RSRP值分布较差，均值在-90dBm以下，主要由京西大厦1小区（PCI =132）覆盖。观察京西大厦距离该路段约200米，理论上可以对柳林路口进行有效覆盖。 通过实地观察京西大厦站点天馈系统发现，京西大厦1小区天线方位角为120度，主要覆盖长安街柳林路口向南路段。建议调整其天线朝向以对柳林路口路段加强覆盖。 调整建议：京西大厦1小区天线方位角由原120度调整为20度，机械下倾角由原6度调整为5度。 调整结果：调整完成后，柳林路口RSRP值有所改善。具体情况如下图所示。
问题描述：测试车辆延月坛南街由东向西行驶，发起业务后首先占用西城月新大厦3小区（PCI= 122），车辆继续向西行驶，终端切换到西城三里河一区2小区（PCI =115），切换后速率由原30M降低到5M。 问题分析：观察该路段无线环境，速率降低到5M时，占用西城三里河一区2小区（PCI =115）RSRP为-64dBm覆盖良好，SINR值为2.7导致速率下降。观察邻区列表中次服务小区为西城月新大厦3小区（PCI =122）RSRP为-78dBm，同样对该路段有良好覆盖。介于速率下降地点为西城三里河一区站下，西城月新大厦3小区在其站下应具有相对较好的覆盖效果，形成越区覆盖导致SINR环境恶劣，速率下降。 调整建议：为避免西城月新大厦3小区越区覆盖，建议将西城月新大厦3小区方位角由原270度调整至250度，下倾角由原6度调整为10度。 调整后 调整结果：西城三里河一区站下仅有该站内小区信号，并且SINR提升到15以上，无线环境有明显提升。
1工作分析方法介绍 观察法是工作人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关的工作内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。 采用观察法进行岗位分析时，应力求结构化，根据岗位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察内容、观察时间、观察位置、观察所需的记录单，做到省时高效。 观察法的优点是：取得的信息比较客观和正确。但它要求观察者有足够的实际操作经验；主要用于标准化的、周期短的以体力活动为主的工作，不适用于工作循环周期长的、以智力活动为主的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。观察法常与访谈法同时使用。 访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟定好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。 访谈法通常用于工作分析人员不能实际参与观察的工作，其优点是既可以得到标准化工作信息，又可以获得非标准化工作的信息；既可以获得体力工作的信息，又可以获得脑力工作的信息；同时可以获取其他方法无法获取的信息，比如工作经验、任职资格等，尤其适合对文字理解有困难的人。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题是有所保留，信息有可能会被扭曲。因此，访谈法一般不能单独用于信息收集，需要与其他方法结合使用。 问卷调查是根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。问卷调查法的关键是问卷设计，主要有开放式和封闭式两种形式。开放式调查表由被调查人自由回答问卷所提问题；封闭式调查表则是调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。 1.提问要准确 2.问卷表格设计要精练 3.语言通俗易懂，问题不能模凌两可 4.问卷表前面要有导语 5.问题排列应有逻辑，能够引起被调查人兴趣的问题放在前面
某公司（房地产）工作分析案例 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的要害点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些生疏的治理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。 一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛劳调查的结果却没有发挥
?资料分析法 ?工作实践法 ?功能性职务分析（FJA） ?关键事件法 ?观看法 ?面谈法 ?任务调查表 ?问卷法 ?职务分析问卷（PAQ） ?秩序分析法 ?典型事例法 ?工作日志法 资料分析法 为了降低工作分析的成本，应当尽量利用现有的资料，以便对每个工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。 岗位责任制是国内企业特不是大中型企业十分重视的一项制度。然而，岗位责任制只规定
了工作的责任和任务，没有规定该工作的其他要求，如工作的社会条件、物理环境、聘用条件、工作流程以及任职条件等等，假如依照各企业的具体情况，对岗位责任制添加一些必要的内容，则可形成一份完整的工作描述和任职讲明书。下表是一份较为完善的岗位责任制，对工作分析有较大的参考价值。 某炼钢厂打算科综合统计员的岗位经济责任制 从上表可为工作描述和任职讲明提供许多有用的信息。另外，我们还可通过作业统计，如对每个生产工人出勤、产量、质量、消耗的统计，对工人的工作内容、负荷有更深的了解，它是建立工作标准的重要依据。人事档案则可提供任职者差不多素养资料 工作实践法 工作实践法是指工作分析人员从事所研究的工作，由此掌握工作要求的第一手资料。 例如为了了解工人的工作状况，佛罗里达州州长鲍伯。格雷尼姆在竞选期间的100
天里，作了100种不同的工作。 这种方法的优缺点如下： 优点：用这种方法能够了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会等方面的要求，适用于短期内能够掌握的工作。 缺点：对需要大量训练和危险的工作，这种方法不适用。 功能性职务分析（FJA） 美国劳工部提出一种成为工作者功能的职务分析（Functional Job Analysis）作为职务分析程序的一个时期。工作者功能是指那些确定工作者与信息、人和事之间关系的活动。这些活动如下表： 每项功能描述一种广泛的行动，它概括出在与信息、人和事发生关系时工作者做什么。在信息、人、事三个范畴中，每一类的工作者功能的安排是有结构的，即从不专门复杂的功能上升到比较复杂的功能，然而这种等级关系有时是有限的、不精确的、本末倒置或全然不存在的。因而，应把这些情况解释为是反映工作者与信息、人和事之间的关系特性，而不是表明职务复杂的严格水平。
1 LTE 优化案例分析 1.1 覆盖优化案例 1.1.1 弱覆盖 问题描述：测试车辆延长安街由东向西行驶，终端发起业务占用京西大厦1 小区( PCI =132 )进行业务，测试车辆继续向东行驶，行驶至柳林路口RSRP值降至-90dBm 以下， 出现弱覆盖区域。 问题分析：观察该路段RSRP 值分布发现，柳林路口路段RSRP 值分布较差，均值在-90dBm 以下，主要由京西大厦1 小区( PCI =132)覆盖。观察京西大厦距离该路段约200 米，理论上可以对柳林路口进行有效覆盖。 通过实地观察京西大厦站点天馈系统发现，京西大厦1 小区天线方位角为120 度，主要覆盖长安街柳林路口向南路段。建议调整其天线朝向以对柳林路口路段加强覆盖。 调整建议：京西大厦1 小区天线方位角由原120 度调整为20 度，机械下倾角由原6 度调整为5 度。 调整结果：调整完成后，柳林路口RSRP 值有所改善。具体情况如下图所示。 1.1.2 越区覆盖 问题描述：测试车辆延月坛南街由东向西行驶，发起业务后首先占用西城月新大厦3 小区( PCI= 122 )，车辆继续向西行驶，终端切换到西城三里河一区2小区( PCI =115 )，切换后速率由原30M 降低到5M。 问题分析：观察该路段无线环境，速率降低到5M 时，占用西城三里河一区2 小区(PCI =115) RSRP 为-64dBm 覆盖良好，SINR 值为2.7 导致速率下降。观察邻区列表中次服务小区为西城月新大厦3 小区(PCI =122 )RSRP为-78dBm ，同样对该路段有良好覆盖。介于速率下降地点为西城三里河一区站下，西城月新大厦3 小区在其站下应具有相对较好的覆盖效果，形成越区覆盖导致SINR 环境恶劣，速率下降。 调整建议：为避免西城月新大厦3小区越区覆盖，建议将西城月新大厦3 小区方位角由原270 度调整至250 度，下倾角由原6 度调整为10 度。 调整后 调整结果：西城三里河一区站下仅有该站内小区信号，并且SINR 提升到15以上，无线环境有明显提升。 1.1.3 重叠覆盖 问题描述：测试车辆延长安街由西向东行驶，终端占用中华人民共和国科技部2 小区 ( PC=211)进行业务，随后切换至海淀京西大厦1(PC=133)小区，业务正常保持。车辆继续向东行驶，终端又回切至中华人民共和国科技部2小区( PC=211)发生掉话。 问题分析：观察该路段切换过程，终端由中华人民共和国科技部2 小区( PC=211)正常切换至海淀京西大厦2 小区后又出现回切情况导致掉话。两小区RSRP 值相近，相差3dBm 以内，造成该路段为无主覆盖路段，发生频繁切换最终导致掉话。 调整建议：针对该路段无主覆盖问题，建议调整京西大厦2小区功率由原15 降低为5，使其不会对长安街路段实行有效覆盖。 调整结果：调整后，SINR 值有明显改善，保持在20 左右，多次测试该路段不会出现频繁切换情况，避免掉话等异常事件发生。 1.2 切换优化案例
A公司工作分析案例 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房 产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。 随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任 务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加 以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理 直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道， 基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和 薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职 位评价过程中的要害点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A 公司面前的重要课题。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分 析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关 于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很 多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任 务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家 都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些生疏的治理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。 一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛劳调查的结果却没有发挥它应有的价值。 与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理 一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把 双方凑在一块，实在不轻易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。 人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的治理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎
1LTE优化案例分析 1.1 覆盖优化案例 1.1.1 弱覆盖 问题描述：测试车辆延长安街由东向西行驶，终端发起业务占用京西大厦1小区（PCI =132）进行业务，测试车辆继续向东行驶，行驶至柳林路口RSRP值降至-90dBm以下，出现弱覆盖区域。 问题分析：观察该路段RSRP值分布发现，柳林路口路段RSRP值分布较差，均值在-90dBm以下，主要由京西大厦1小区（PCI =132）覆盖。观察京西大厦距离该路段约200米，理论上可以对柳林路口进行有效覆盖。 通过实地观察京西大厦站点天馈系统发现，京西大厦1小区天线方位角为120度，主要覆盖长安街柳林路口向南路段。建议调整其天线朝向以对柳林路口路段加强覆盖。 调整建议：京西大厦1小区天线方位角由原120度调整为20度，机械下倾角由原6度调整为5度。 调整结果：调整完成后，柳林路口RSRP值有所改善。具体情况如下图所示。 1.1.2 越区覆盖 问题描述：测试车辆延月坛南街由东向西行驶，发起业务后首先占用西城月新大厦3小区（PCI= 122），车辆继续向西行驶，终端切换到西城三里河一区2小区（PCI =115），切换后速率由原30M降低到5M。 问题分析：观察该路段无线环境，速率降低到5M时，占用西城三里河一区2小区（PCI =115）RSRP为-64dBm覆盖良好，SINR值为 2.7导致速率下降。观察邻区列表中次服务小区为西城 月新大厦3小区（PCI =122）RSRP为-78dBm，同样对该路段有良好覆盖。介于速率下降地点 为西城三里河一区站下，西城月新大厦3小区在其站下应具有相对较好的覆盖效果，形成越区 覆盖导致SINR环境恶劣，速率下降。 调整建议：为避免西城月新大厦3小区越区覆盖，建议将西城月新大厦3小区方位角由原270度调整至250度，下倾角由原6度调整为10度。 调整后 调整结果：西城三里河一区站下仅有该站内小区信号，并且SINR提升到15以上，无线环境有明显提升。 1.1.3 重叠覆盖 问题描述：测试车辆延长安街由西向东行驶，终端占用中华人民共和国科技部2小区（PC=211）进行业务，随后切换至海淀京西大厦1（PC=133）小区，业务正常保持。车辆继续向东行驶，终端又回切至中华人民共和国科技部2小区（PC=211）发生掉话。 问题分析：观察该路段切换过程，终端由中华人民共和国科技部2小区（PC=211）正常切换至海淀京西大厦2小区后又出现回切情况导致掉话。两小区RSRP值相近，相差3dBm以内，造成该路段为无主覆盖路段，发生频繁切换最终导致掉话。 调整建议：针对该路段无主覆盖问题，建议调整京西大厦2小区功率由原15降低为5，使其不会对长安街路段实行有效覆盖。 调整结果：调整后，SINR值有明显改善，保持在20左右，多次测试该路段不会出现频繁切换情况，避免掉话等异常事件发生。
（工作分析）关于工作分析 的方法
关于工作分析的方法 1、工作分析的作用 工作分析是重要的管理基础工作，阐明工作的任务、职责、及任职条件等内容，作为人员聘任、职位评价、绩效评估、职级设计以及薪资结构设计的基础。帮助改进公司的组织结构和工作系统。 其作用体当下四个方面： 1组织决策过程（包括组织结构、组织计划、组织政策等）； 2工作和设备3设计（包括工作设计、设备4设计、工作方法设计、作业指导书、工作安全、规章制度）； 5人力资源管理（包括人员聘用、选拔、安置、培训、开发、绩效标6准、薪资管理）； 7其它服8务（包括职业咨询、制度教育）。 2、关于工作分析中需要收集的资料类型 3、工作分析的六个导向 工作分析是壹个完成职位描述调查分析的过程，其核心是识别重要的工作行为且将工作分类。 应特别注意区分：员工实际所做的工作和他应负责任之间的区别，以及完成什幺工作和
如何完成这项工作之间的区别。 回答工作做什幺，称为任务导向分析； 回答工作要如何做，称为行为导向分析； 回答任职条件是什幺，称为个人导向分析； 回答工作绩效是什幺，称为目标导向分析； 回答工作环境是什幺，称为条件导向分析； 回答工作责任是什幺，称为责任导向分析。 4、工作分析的主要方法概要： ①问卷调查：问卷设计是壹项非常专业的工作，必须将需要获得的信息转化为简单明确的问题。 通常问卷可分为俩类： 其壹，结构性问卷，仅于设计好的问卷中选勾答案。 其二，非结构性问卷，对设计好的问题作主观的陈述性表达。 问卷法的最大优点是比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析。但它的设计比较费工，也不像访谈那样能够面对面地交流信息，因此，不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。 问卷法仍有俩个缺陷，壹是不易唤起被调查对象的兴趣；二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息。 ②观察法：指对工作实况作现场观察且记录有关工作情况。 研究者认为有经验的员工且不总是很了解自己完成工作的方式。许多工作行为已成习惯，干起工作来且未意识到工作程序的细节。 因此，研究者主张采用观察法对工作人员的工作过程进行观察，记录工作行为的各方面
关于工作分析的方法 1、工作分析的作用 工作分析是重要的管理基础工作，阐明工作的任务、职责、及任职条件等内容，作为人员聘任、职位评价、绩效评估、职级设计以及薪资结构设计的基础。帮助改进公司的组织结构与工作系统。 其作用体现在四个方面： 1 组织决策过程（包括组织结构、组织计划、组织政策等）； 2 工作与设备 3 设计（包括工作设计、设备 4 设计、工 作方法设计、操作规程、工作安全、规章制度）； 5 人力资源管理（包括人员聘用、选拔、安置、培训、开 发、绩效标6 准、薪资管理）； 7 其它服8 务（包括职业咨询、制度教育）。 2、关于工作分析中需要收集的资料类型
3、工作分析的六个导向 工作分析是一个完成职位描述调查分析的过程，其核心是识别重要的工作行为并将工作分类。 应特别注意区分：员工实际所做的工作与他应负责任之间的区别，以及完成什幺工作与如何完成这项工作之间的区别。 回答工作做什幺，称为任务导向分析； 回答工作要如何做，称为行为导向分析；
回答任职条件是什幺，称为个人导向分析； 回答工作绩效是什幺，称为目标导向分析； 回答工作环境是什幺，称为条件导向分析； 回答工作责任是什幺，称为责任导向分析。 4、工作分析的主要方法概要： ①问卷调查：问卷设计是一项非常专业的工作，必须将需要获得的信息转化为简单明确的问题。 通常问卷可分为两类： 其一，结构性问卷，仅在设计好的问卷中选勾答案。 其二，非结构性问卷，对设计好的问题作主观的陈述性表达。 问卷法的最大优点是比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析。但它的设计比较费工，也不像访谈那样可以面对面地交流信息，因此，不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。 问卷法还有两个缺陷，一是不易唤起被调查对象的兴趣；二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息。 ②观察法：指对工作实况作现场观察并记录有关工作情况。 研究者认为有经验的员工并不总是很了解自己完成工作
题目：4G移动网络优化案例分析 摘要：科学技术的发展推动了人类社会的发展,回顾历史每次人类社会的飞跃进步都是由科学技术的发展引发的,其中通信技术的发展更是为社会的整体发展作出了无数的贡献.在中国我们的老百姓享受到了移动通信技术从模拟移动通信到数字移动通信4G技术所带来的便利和对生活的改变.对于通信网络运营商而言,如何为客户提供优质的网络服务始终都是主要的运营方向,它是一切运营的基础,是电信运营商运营与发展的生命线.要把网络运营做强做精,除了基本的解决网络覆盖问题以外关键是要做好网络优化。 关键词：移动通信4G，网络运营，网络优化 毕业论文外文摘要 Title: 4G Mobile Network Optimization Case Study Abstract：Development of science and technology to promote the development of human society, recalling the history of the progress of human society, every leap is triggered by the development of science and technology, in which the development of communication technology, but also for the ov erall development of society has made numerous contributions in China our people enjoy the mobile communication technology from analog to digital mobile communication 4G mobile communication tec hnology brings convenience and change of life. for the communications network operators, how to pr ovide quality customer service has always been the main network operational direction, which is the f oundation of all operations, is the lifeblood of Telecom Operator and development. network operators should do fine and stronger, in addition to the basic problem solving network coverage is essential t o do network optimization. Key words: 4G mobile communications, Network operators, Network Optimization 目录 1 引言 (4) 2 通信的发展史 (5) 3 4G移动网络优化的特征 (6) 3.1 4G的特性7 3.2 4G网络的基本特征决定了他的网络优化特征7 3.3 4G移动网络优化特征7
万家公司的工作分析 一、背景 由于近年来公司发展过于迅速，人员也飞速增长，因此许多问题也逐渐暴露出来。表现比较突出的问题就是岗位职责不清，有的事情没有人管，有的事情大家都在管，但又发生推诿扯皮的现象。现在公司中使用的岗位职责说明已经是几年前的版本了，可实际情况却已经发生了很大变化，因此根本就无法起到指导工作的作用。由于没有清晰的岗位职责，因此各个岗位上的用人标准也比较模糊。这样人员的招聘选拔、提升方法就全凭领导的主观意见了；公司的薪酬激励体系也无法与岗位的价值相对等。员工在这些方面意见很大，士气也有所下降。最近，公司进行了一系列重组工作，年轻有为的新的高层团队也开始发挥作用，他们看到公司目前面脑的问题，决定请专业的咨询顾问进行一次系统的人力资源管理诊断和设计工作。由于工作分析是各项人力资源管理工作的基础，因此专家建议首先从工作分析人手。 二、项目目标 通过工作分析，使万家公司各个职位的职责、权限、主要的工作绩效指标和任职者基本要求等内容得到明确清晰的界定，为各项人力资源管理工作打下基础。在此过程中，理顺和调整一些不合理的岗位职责设置，并将新增加的岗位信息及时补充进去。 三、工作分析的准备工作 (一)成立工作分析项目实施小组 本次工作分析项目由外部的咨询顾问组成专家组，并且和万家公司有关人员共同组成工作分析实施小组。万家公司参与到这个实施小组中的人有人力资源部
人员和公司主管领导。 项目实施小组中人员的责任与分工(见表1)： 表1 项目实施小组中人员的责任与分工
(二)准备相关的资料 (1)组织机构图。 (2)各部门职能说明书。 (3)工作流程图。 (4)职权体系表。 (5)岗位责任制。 (6)参加调查的人员名单。 (三)设计有关研究工具 本次工作分析所使用的方法有(见表2)： 表2 工作分析使用方法 因此，专家组需要事先设计好相关的表格、问卷和访谈提纲。 (四)制定工作分析的实施程序和时间表 本次工作分析主要分为3个阶段进行，即准备阶段、实施阶段和结果整合阶
测 试 业 务 区 路测数据分析报告 （）
目录 第一章网络概况 (2) 1.1网络基本情况 (2) 1.2站点分布图 (2) 1.3测试方法介绍 (2) 第二章测试结果及分析 (4) 2.1RX P OWER (4) 2.3S TRONGEST E C/I O (4) 2.4A GGREGATE E C/I O (5) 2.5T X P OWER (6) 2.7F-FCH FER (7) 2.8TX A DJ (8) 第三章网络性能统计 (10) 3.1C ALL S ETUP R ATE (10) 3.2C ALL D ROP R ATE (10) 3.3H ANDOFF S TATISTICS R ESULT (10) 3.4A IR I NTERFACE S ETUP D ELAY (10) 第四章测试结论 (11)
第一章网络概况 1.1 网络基本情况 本网系统制式为：；频段为：MHz。 本次测试对象为：学校操场 本次测试业务为：。 1.2 站点分布图 本次测试涉及基站的分布图如下所示: 图0-1 测试区域站点分布图 1.3 测试方法介绍 测试路线：绕学校操场一圈 测试设备： 编号设备话音DT 话音CQT 数据DT 数据CQT 1 笔记本电脑一台一台一台一台 2 测试手机一台一台一台 3 无线网卡 4 GPS&天线& 一套 数据线 5 测试软件一套一套一套一套 测试选择： 对网络的评估比较只有基于一定的负载条件，采用同样的呼叫方式，才具有可比性。测试的设置： 1.根据预先确定的参数设置，进行DT测试、CQT测试和PM数据进行采集； 2.分别对DT、CQT和PM采集到的数据进行处理，按照标准分别进行评分；
工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示： 职位分析问卷法 职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。 ①职位分析问卷的项目。 PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。 所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。 信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；思考过程——工作中所需的心理过程； 工作产出——识别工作的“产出”； 人际关系——工作与其他人的关系； 工作环境——完成工作的自然和社会环境； 其他特征——其他工作的特征。 ②职位分析问卷的评分标准。 PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。 表 PAQ问卷工作元素的分类
《A公司的工作分析》案例分析报告 案例： A公司的职务分析 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐渐凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还
1工作分析方法介绍 1.1观察法 观察法是工作人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关的工作内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。 采用观察法进行岗位分析时，应力求结构化，根据岗位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察内容、观察时间、观察位置、观察所需的记录单，做到省时高效。 观察法的优点是：取得的信息比较客观和正确。但它要求观察者有足够的实际操作经验；主要用于标准化的、周期短的以体力活动为主的工作，不适用于工作循环周期长的、以智力活动为主的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。观察法常与访谈法同时使用。 1.2访谈法 访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟定好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。 访谈法通常用于工作分析人员不能实际参与观察的工作，其优点是既可以得到标准化工作信息，又可以获得非标准化工作的信息；既可以获得体力工作的信息，又可以获得脑力工作的信息；同时可以获取其他方法无法获取的信息，比如工作经验、任职资格等，尤其适合对文字理解有困难的人。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题是有所保留，信息有可能会被扭曲。因此，访谈法一般不能单独用于信息收集，需要与其他方法结合使用。 1.3问卷调查法 问卷调查是根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。问卷调查法的关键是问卷设计，主要有开放式和封闭式两种形式。开放式调查表由被调查人自由回答问卷所提问题；封闭式调查表则是调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。 1.4设计问卷的要求： 1.提问要准确 2.问卷表格设计要精练 3.语言通俗易懂，问题不能模凌两可 4.问卷表前面要有导语 5.问题排列应有逻辑，能够引起被调查人兴趣的问题放在前面 问卷调查法的优点是费用低、速度快、调查范围广，尤其适合对大量工作人员进行工作分析；调查结果可以量化，进行计算机处理，开展多种形式、多种用途分析。但是，这种方法对问卷设计要求比较高，设计问卷需要花费较多的时间和精力，同时需要被调查者的积极配合。
案例1：岗位合适性分析 人力资源部经理经常会碰到两方面的压力，业务部门说，人手太少，完不成工作，他们总在抱怨：“我们天天加班加点，人手不足，人力资源部就是不肯多招些人。”老板说人多了，要压缩，不时在督促：“我们人头太多了，有人在那里聊天，有人在玩计算机，工资成本太高，要考虑减少编制，提高效率。”而每当有员工递交辞职报告时向人力资源部经理说：“我现在的岗位没有挑战性，没意思，考虑到职业发展，我觉得其他工作更有意思，能够提供发展空间。”其实辞职的最好理由是“职业发展”。这个回答背后的意思就是对目前的工作岗位不满意，在工作中得不到他想要的。 问题： （1）人力资源部经理碰到的诸多压力，说明了什么？ （2）如何进行岗位合适性分析？ 案例2： 美国加利福尼亚大学的学者做了一个实验：把六只猴子分别关在三间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的
适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。一些天后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息，第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活得好好的。究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽然做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。 问题： （1）从案例中，你获得了哪些启示？ （2）做的虽然是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。从这个角度讲，工作分析应注意什么？ 案例3： 一个机床操作工把大量的机油洒在机床周围的地面上。车间主任令操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执
（工作分析）工作分析方法
工作分析方法
壹、通用工作信息收集方法 1.访谈法 访谈法是目前国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的工作分析方法。访谈是访谈人员就某壹岗位和访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。能够适用各类职位的职位分析要求，而且对中高层管理职位进行深度工作分析效果最好地方法。访谈的成果不仅仅表当下书面信息的提供上，更重要的是，通过资深工作分析师牵引指导，协助任职者完成对职位的系统思考、总结和提炼。 访谈的内容： （1）工作目标：组织为什么设立这壹职务，根据什么确定职务的报酬。 （2）工作内容：任职者于组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果如何。 （3）工作的性质和范围：这是访谈的核心，包括该工作于组织中的关系，其上下级职能的关系，所需的壹般技术知识、管理知识、人际关系知识，需要解决的问题的性质及主动权。
（4）所负责任：设计组织、战略政策、控制、执行等方面。 注意问题： （1）访谈者的培训：工作分析访谈是壹项系统性的、技术性的工作，因此于访谈准备阶段应对访谈者进行系统的工作分析理论和技术培训。 （2）事前沟通：应于访谈前壹星期左右事先通知访谈对象，且以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结，且有利于获得访谈对象的支持和配合。 技术配合：于访谈之前，访谈者须事前对访谈工作进行文献研究，且通过开放式工作分析问卷初步收集、整理和汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢。 （3）沟通技巧:于访谈过程中，访谈者应和被访谈者建立且维持良好的互信和和睦关系，适当的运用提示、追问、控制等访谈技巧，把我访谈的节奏，防止访谈中的“壹边倒”现象。 信息确认：访谈过程中，访谈者应就获得的信息及时向被访谈者反馈且确认，于访谈结束前，应当向被访谈者复述所获信息的要点，以得到最终的认可。 （4）访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；和该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。为了保证访谈效果，壹般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。 （5）于面谈完成后，要和被访谈者本人或其直接上级主管壹起对所获得的资料进行检查和核对。 访谈法分为个体访谈：结构化、半结构化、无结构；壹般访谈、深度访谈；群体访谈：壹般座谈、团体焦点访谈。 麦考米克于1979年提出了面谈法的壹些标准，它们是： 1）所提问题要和职位分析的目的有关；
（工作分析）关于工作分析及该工作开展思路
解决思路： 1．树立正确的人力资源管理理念 2．总体规划、分布实施 3．建立以薪酬和绩效为核心的人力资源管理基础平台 关于工作分析 工作分析：各岗位工作职责、工作权限、工作关系、工作要求及任职者资格，做到人职匹配，事事有人做而不是人人有事做。 工作分析基本流程： 1．管理方面：确定职位分析的目的和结果使用范围；选择被分析的工作 2．设计方面：选择信息来源；选择分析者；选择使用的方法和系统 3．收集分析方面：收集、分析、综合工作情报 4．结果表达方面：职位描述、职位要求、执行标准、报酬因素 5．运用方面：培训分析结果使用者；传播分析结果 6．控制方面：分配职位分析；活动的责任和权限 工作分析的方法： 1．问卷调查法：结构化的和开放式的 工作分析目的和调查项目的关系
2．观察法 壹般适用于体力劳动者 3．写实分析法 俩种：壹是工作日志法，即由任职者自己做写实、描述工作壹是主管人员分析法，即主管人员进行记录和分析 4．访谈法：应用最为广泛 个别访谈、群体访谈、主管人员访谈。
对访谈技巧有较高要求 5．关键事件法及扩展的关键事件法 6．资料分析法 尽量利用原有资料，例如原有的岗位责任制文件、工作分析或岗位职责文件，对每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格有壹个大致了解。 应和其它方法结合使用 6．能力要求法 工作分析的实施 1．时机 ?缺乏明确完善书面的职位说明，对岗位的职责和要求不清 楚 ?虽然有，但和实际工作情况不符，无法执行 ?经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象 ?刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整 ?当需要招聘某个职位上的新员工，发现很难确定用人标准 ?当需要对员工的绩效进行考核，发现没有根据岗位确定考 核的标准 ?当需要建立新的薪酬体系，无法将各个岗位的价值进行评 估