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企业员工培训开发系统的构成
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第三章培训与开发
一、企业员工培训开发系统的构成
所谓系统就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。
培训开发的系统思想包含两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需求的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：即培训目标是什么?开展哪些活动才能实现目标?怎样检验目标是否达到?
员工的培训开发系统包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容，
一、员工培训开发需求分析系统
培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。它的关键是找出产生培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。
二、员工培训开发规划系统
员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时期内(至少在3～5年以上)员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。而员工培训开发的规划系统是从企业的生产经营总体发展战略的要求出发，在全面客观的培训需求分析基础上，对培训开发的培训者(who)、培训对象(Whom)、时问(when)、培训地点(where)、培训方式(How)和培训内容(what)等一系列关键问题预先进行设计的子系统。
企业员工培训开发规划的设计必须满足企业及员工两方面的需求，兼顾企业资源条件及
员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。
三、员工培训开发实施管理系统
培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节，该子系统具体包括：企业员工培训开发模式的选择及其职能部门的设置，各项管理制度的制定与执行，培训开发的实施计划、细则、方案的制订、贯彻与落实，培训开发的现场组织与管理，培训经费的预算、核算与决算，教材、教师、教案、教具等培训资源的调配，培训相关人员的考评和奖惩等活动内容。在实施员工培训开发的过程中，培训者要完成许多具体的工作任务，从而保证企业员工培训开发的质量和效果。
四、员工培训开发评估反馈系统
培训开发评估反馈是一一个系统的收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。
一、企业员工培训开发的发展趋势
1．加强新技术在培训中的运用。
2．加强对智力资本的存储和运用。
3．加强与外界的合作。外部培训资源包括顾问、大学教师、研究生、专业培训机构等。
4．新型培训方式的实施与开发。
二、企业培训开发职能部门的组建模式
企业培训开发职能部门的设置可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织五种模式。
(一)学院模式
企业组建培训部门，部门负责人会同一组对特定专业或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。专家负责开发、管理和修改培训项目。
学院模式的优点如下：
1．培训师是他们所负责培训领域内的专家。
2．培训部门计划很容易拟订。不足，应用学院模式的公司会建立具有专业水准的培训职能部门，也许并不符合组织需要。学院模式中的培训可能没有意识到经营问题或者为迎合经营需要而改变培训内容。
(二)客户模式
企业组建培训部门以满足公司内某个职能部门的培训需求，使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。
缺点：
1．在成为对企业有价值的培训师之前，他们必须花费相当多的时间来研究经营部门业务职能。
2．大量的专题培训项目是由客户开发出来的，这些项目的有效性可能会存在很大差异。培训负责人很难监督每一职能部门来保证：①普遍应用指导设计的过程；②在每个培训项目中都能强调公司的质量原则。
(三)矩阵模式
企业组建培训部门，要求培训师既向部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作。培训师具有培训专家和职能专家两个方面的职责。
矩阵模式的优点是：
1．有助于将培训与经营需要联系起来。
2．培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识。
3．由于培训师还要对培训部门主管负责，所以培训师还应保持自身专业知识的不断更新与完善，如与新的培训传递机制(如互联网)保持同步。
矩阵模式的一个主要缺陷是培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经理和培训主管。
(四)企业办学模式
利用企业办学组建职能部门适用于提供范围更广的培训项目与课程。该模式的客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的相关利益者，如社大学、普通大学、中学和小学。比起其他模式，企业一些重要的文化和价值观将在企业大学的培训课程中得到重视；它保证企业某部门内部开展的有价值的培训活动能在整个企业进行传播。此外，企业培训大学可以通过开发统一的培训实践与培训政策来控制成本。
(五)虚拟培训组织模式(Virtual Training Organization，以下简称VT0)
虚拟培训组织模式与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的培训组织趋向于由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训师和管理者来运营。而VT0中的培训师的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训师不仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。VT0的运作遵循三个原则：①员工对学习负主要责任；②在工作中
而不是在课堂上进行最有效的学习；③经理与员工的关系对将培训成果转换成工作绩效起着重要的作用。
三、企业员工培训开发规划的内容
企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况，以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工未来(5年乃至更长期)的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。
企业员工培训开发规划主要应解决以下问题：
1．如何结合企业的发展需求，制订合适的中长期培训开发计划和年度计划?
2．如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求?
3．如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持?
4．企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用?
四、制订企业员工培训开发规划的前提
制订企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境外，还应当充分考虑企业的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因素，这是制订企业培训规划的前提与依据。
(一)经营战略与培训需求
企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。集中战略侧重于提高市场份额，降低成本或者使产品和服务保持鲜明的市场定位。内部成长战略侧重于新的市场和产品的开发、革新与联合。外部成长战略强调的是通过发展更多的经销商和供应商或通过收购以使公司进入新的市场领域。紧缩投资战略强调经营的财务清算和业务剥离。
(二)员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系
从市场经济运行的基本规律来看，企业必须制定促进员工与企业同步发展、双向和谐的人力资源管理策略，并且使员工和企业都从旧体制中解脱出来，走向市场。
第一种情况，将实现员工和企业的双赢，使双方都得到提高和发展，从而极大地增强各自的竞争优势。
第二种情况，虽然能在一定范围和一定程度上促进企业发展，但这种发展缺乏雄厚实力(人力资源)的支撑。
第三种情况，将导致员工的“跳槽”和人才的流失。
第四种情况，将会影响企业和个人的发展，于双方都不利。
影响企业发展的主要因素有：人力资源(智力资本)、技术创新、产品的质量和价值、财务实力等。而影响员工个人发展的因素有：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度(如职位、工资、社会地位)等。
企业外在的发展是赢得市场竞争的制高点，而企业内在的发展是靠员工个体素质和组织整体素质的提高，实现人力资源与物质资源的合理配置。员工外在的发展是晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善；而员工内在的发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面的提高。
企业培训开发规划是以企业内在发展要素为对象制订的规划，它不仅要对员工的外在发展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在发展的目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计。
(三)企业人力资源的质量分析
企业人力资源的开发，包括数量资源和质量资源两个方而的开发，而质量开发，对于每个员工来说，就是“心(心理品质)、脑(智力水平)、手(职业技能)”三个方面的综合开发，其中心理品质至关重要，它是知识、技能形成的基础。
【能力要求】
一、企业员工培训开发规划的制订
1．全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，深人进行员工培训与开发的需求调查和分析，提出具体的分析报告。
2．结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要
求，确立企业员工培训开发的总目标和总任务。
3．将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，按照轻重缓急，从高中层到基层，对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需求进行细分，以明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。
4．初步拟订企业员工的培训开发规划草案。
5．反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修改和调整。
6．上报企业主管领导审批，发现问题及时修正。经过上级领导批准后，选择适当的时机正式发布并组织实施。
7．各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制订年度培训计划，将企业培训开发规划的目标和要求落到实处。
8．企业人力资源管理部门应当对各个部门的培训开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行情况进行必要指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务。
9．每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估，对比培训开发的目标、内容、要求和效果，进行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。
二、年度培训计划的制订
年度培训计划是指根据培训开发规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划，其执行主体是企业下属的各个部门。该计划应当正确回答“谁需要培训，培训什么，采取何种方式培训，如何组织实施，需要投入多少资源，将会取得什么样的成果或收益”等基本问题。
(一)年度培训计划的内容
1．培训组织机构的建设。
2．培训项目的运作计划。
这一步是整个培训计划的关键，必须考虑组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，
3．资源管理计划。
培训部门必须综合考虑各项资源，对课程体系、讲师建设、教材开发、设施建设、费用投入预算等工作提出明确的计划。
4．年度培训预算。
5．培训开发机制建设。
它必须回答的问题有：如何推动组织建设?如何调动培训师的积极性?如何督促学员的参训热情?如何保证教学质量?如何降低教学及培训组织成本?
(二)年度培训计划制订的基本步骤
1．前期准备。本阶段工作自上而下启动，主要工作内容包括：总结上一年度培训工作、召开培训年度计划制订的动员会。
2．培训调查与分析。本阶段要求召开统一培训会议来推动，主要工作内容包括：内部访谈与信息收集、现状分析与策略分析、机制评价、资源评估、培训规划分解、公司高层培训工作意见等。
3．年度培训计划主体内容的确定。主体内容包括：培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等。应同时确定各项内容的量化目标，具体行动方式，保
证机制等。本阶段工作步骤如下：
(1)自下而上，初步形成年度培训计划的主体内容。
(2)培训管理部门重新排列项目组合，平衡内外资源，编制培训经费预算，并进行效益预估与潜在问题分析。
4．年度培训计划的审批以及开展。培训管理部门整合年度培训计划，遵从一定流程，获得审批后，下发各部门或机构，并督促其提出修订意见。
(三)制订年度培训计划的基本要求
1．各部门及下属机构应当根据自身需求情况制订初步的部门级年度培训计划，这个计划体现员工培训需求和部门培训需求两个层次。主要手段有员工访谈调查、绩效考评结果及改进意见的采集等。
2．培训部门应当分析组织层面的培训需求，作为年度培训计划的方向。具体手段是根据人力资源战略进行培训运作计划分解，此时应注意排除个人主观意见的干扰。
3．培训部门负责综合所有年度培训计划，并进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划。
4．各个部门或机构应当根据公司通过的年度培训计划，对本部门或机构的年度培训计划做修改，并提交培训管理部门进行备案。
【注意事项】
制订企业培训开发规划的注意事项：
1．高度重视培训规划的制度
2．培训开发规划应落实到部门
企业培训规划负责人应当达到以下要求：
(1)了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化。
(2)对培训行业有相当的了解，熟悉大量的培训机构和培训讲师。
(3)掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况。
(4)能够进行培训预算管理和培训实施管理。
(5)掌握培训评估的主要方法和手段。
3．清晰界定培训开发的目标和内容
培训目标要明确，培训内容一定要符合实际需要。通常，企业培训的具体内容主要包括：
(1)培训目的、目标及要求。
(2)培训时间、地点、培训对象、讲师以及培训负责人。
(3)培训方式：内容讲解、实地培训、实地模拟等。
(4)培训内容：销售技巧、产品知识、营销策略等。
(5)培训评估方式和指标：学员的评估方式有口试、笔试、实地模拟、培训后工作表现等；培训师的评估方式有观察、测试，或通过学员表现来评估；培训主管的评估指标有培训目标达成度、培训资源利用情况、学员总体表现等。
(6)奖惩措施：对参加培训表现优秀的员工采取晋级、提薪、奖金或其他方式的奖励，对培训不合格的员工进行必要处理。
4．重视培训方法的选择
5．重视培训学员的选择
首先，应培训企业急需的人才，与企业的发展相一致；其次，应选择有发展潜力，即可塑性强的学员，这样培训起来事半功倍。
6．重视培训师的选择
聘请各级管理人员作为培训教师是一种有效办法。
一、培训文化的含义及其功能
培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。培训文化有以下一些功能：1．衡量培训工作的完整性。
2．体现培训工作在组织中的重要性。
3．检验培训的发展水平。
4．明确培训资源的状况。
5．提高员工积极参与的意识。
6．审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性。
7．体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度。
8．明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设。
9．明确培训工作存在的问题，以及解决方法。一
二、培训文化的发展过程
培训文化的建立是多层次的，需要一个渐进的过程，可粗分为三个发展阶段，即萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。
1．萌芽阶段
此时将“组织需求为先导”作为原则，培训管理者只是扮演着实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施。
2．发展阶段
培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者。
3．成熟阶段
培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。培训管理者对各部门的培训担负统筹、控制和引导的职责，要区分上述三个阶段，可考察以下几个指标：培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系。
美国培训与发展协会曾指出，判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是：
?企业是否真正理解和认识了现代培训；
?企业是否真正拥有J，自己行之有效的培训规划与实施计划；
?企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。
三、学习型组织的含义、特征和功能
(一)学习型组织的含义
“学习型组织”是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。
对于学习型组织来说，首先，应当明确学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度。它会不断改变组织的形态，在这四个层次上不断地衍生和发展。其次，创建学习型组织应当坚持六个行为准则，即创造不断学习的机会；促进学习考之问的探讨和对话；鼓励共同合作和团队学习；建立学习及学习共享系统；促使成员迈向共同愿景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。
(二)学习型组织的特征
1．愿景驱动型的组织
2．组织由多个创造型团队组成
团队学习之所以重要，是因为组织的所有目标都是直接或间接地通过团队协作来达到韵。
3．自主管理的扁平型组织
与传统组织明显不同的是：在传统组织中，高层管理者在思考，基层人员在行动；而在学习型组织中，每一个人的思考与行动都必须合为一体。从而形成以多个自主管理型团体为基础、以基层为主的扁平型组织结构。
4．组织的边界将被重新界定
5．注重员工家庭生活与职业发展的平衡
6．领导者扮演新的角色
在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教练。
7．善于不断学习的组织
(1)员工个人终身学习。
终身学习是指人的一生通过持续不断的学习活动来求得思想、意识和行为的变化，不断提高个人的文化修养、社会经验和职业能力的过程。人的终身学习具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性。个体属性是指学习活动在微观上表现为人的个体行为，是人生的一种基本需要。人格的完善、精神生活的追求、职业技能的提高都需要不断地学习。社会属性是指个人的学习离不开组织和社会，社会进步对人的要求转化为个体的学习需求；中介属性是指学习是满足人特定需要的中介方式，终身学习是个人提高职业技能、获取职业成功、提高生活质量的手段，而不是目的。发展属性是指学习就是为了谋求发展，终身学习可以促进人的全面发展，
(2)全员学习。组织的决策层、管理层和操作层都要全心投入学习。
(3)学习工作化。工作学习化是把工作看成是学习过程，特别是对那些从未做过的工作。学习工作化是把学习看成是自己的日常工作，是工作的前提和重要组成部分。
(4)团体学习。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。
8．具有创造能量的组织
学习型组织的学习是强调能把学习转化为创造力。总之，学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续学习而建立的，持续学习是组织持续发展的精神基础。
(三)学习型组织的功能
从个人层面来看，学习型组织要为个人创造不断学习的机会，促进组织之中员工之问探讨和对话氛围；从团体层面来看，学习型组织有利于鼓励员工共同合作，增强团队的凝聚力；从组织层面来看，学习型组织有助于建立学习及学习共享系统，并促使成员迈向共同愿景；从社会层面来看，学习型组织促进了组织与环境相适应，有助于企业为社会、为广大人民大众服务，尽到应尽的责任，给人民带来福音。
【能力要求】
学习型组织是营造企业培训文化的主要方法，
一、学习型组织的构建
1．自我超越：能够不断厘清个人的真实愿望，集中精力、培养耐心，实现自我超越。
2．改善心智模式：心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定式，它会影响人们对新事物的看法。
3．建立共同愿景：指组织成员所共同持有的意向或愿望，简单地说，就是大家想要共同创造什么。
4．团队学习：这是发展组织成员整体配合能力与实现共同目标能力的过程。
5．系统思考：要求人们用系统的观点看待组织的发展，
企业在构建学习型组织时，还应当达到以下几点具体要求：
1．明确构建学习型组织的各类重要学习工具。
2．激励员工取得并保持参与学习活动中的优势。
3．将学习融入企业文化建设的各种活动之中，树立正确的学习价值观。
4．采取有效措施消除员工学习中的各种障碍。
5．对员工学习活动进行全面管理。
二、组织学习力的培养
组织学习力是企业所有成员基于所处的内外部环境、条件和现状，通过对信息的及时认知、全面把握、迅速传递，达成共识并作出正确、快速的调整，以利于组织更好发展的能力。这种组织学习力是知识经济时代企业发展的基础动力源。
影响组织学习力的要素，也就是这些认知与反应的能力，具体体现在以下几个环节。
1.对未来的警觉程度，洞察是否准确。预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。
2.对事物的认知程度，掌握认知能力。认知能力是组织学习力的重要环节。
3．对信息的传递速度，沟通是否畅通。提高信息的传递速度是提高组织学习力的一个关键。信息传递能力是组织学习力的又一个重要环节。
4.对变化的调整能力，应变是否及时。这是组织学习力中最后也是最具实质性的环节。调节能力是组织学习力的行动环节。
一、创新能力的含义
1．创新与创造
创新(innovation)是指主体(人)为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展性等因素。创造(creativation)是指主体(人)为了达到一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，它的特征是首创性和独创性。可见创新与创造密切相关，创新的含义比创造广。
2．创新能力
创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。创新能力在创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题这两种能力的构成。提出问题又叫形成问题，它是创新者在已有的知识、信息、经验的基础上，对问题情境、状态、，一性质的新的确认。它的过程包括发现问题、寻找资料、弄清问题。解决问题是面对问题尚无现成的方法可用时，把问题的初始状态向目标状态转化直至达成目标的全过程。
一、常见思维障碍
1．习惯性思维障碍
习惯性思维障碍，又称思维定式。思维定式是随着人的知识、经验的积累，形成了一定的思考问题、解决问题的习惯方式。思维定式对解决一般问题、老问题是有效的，但对新问题而言，往往就成了障碍，
2．直线型思维障碍
直线型思维障碍是指死记硬背现成答案，生搬硬套现有理论，不善于从侧面、反面或迂回地去思考问题。
3．权威型思维障碍
权威型思维障碍是指迷信权威，不敢怀疑权威的理论或观点，一切都按照权威的意见办事，这是创新思维的极大障碍。
4．从众型思维障碍
从众型思维障碍是指人们因懒于独立思考，或不敢标新立异，为天下先，而盲目从众，一切都随大流，抑制了创新的敏感和勇气。
5．书本型思维障碍
书本型思维障碍是指人们迷信书本上的理论，不敢提出质疑，不能纠正前人的失误，探
索新的领域。
6．自我中心型思维障碍
自我中心型思维障碍是指人们一叶蔽目，不见泰山，局限在自己已有知识或成果的范围内，思考问题时以自我为中心，阻碍了创新思维。
7．自卑型思维障碍
自卑型思维障碍是指在自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事情，即使是走到了成功的边缘，也因害怕失败而退却。
8．麻木型思维障碍
麻木型思维障碍是指人们对生活、工作中的问题习以为常，精力不集中，思维不活跃，行动不敏捷，不能抓住机遇，更不会主动寻找困难，迎接挑战，也就不能实现创新。
为了突破思维障碍，人们应大胆质疑，尽量突破他人的思想和自己的固有的知识的局限；构建立体思维，不受点、线、面的局限，充分发挥我们空间的想象力；从不同角度去观察思考同一事物；并有意识进行非常规思维的思考，如从逆向、侧向进行与众不同的思考。
一、发散思维与收敛思维
发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维，是指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。它所捕捉到的思维目标有可能脱离头脑内已有的逻辑框架而具有新意，成为一个新的创新萌芽。收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维，是一种寻求唯一答案的思维，其思维方向总是指向问题的中心。和发散思维相反，收敛思维在解决问题的过程中，总是尽可能地利用已有的知识和经验，把众多的信息和解决的可能性逐步引导到条理化的逻辑链中。
(一)发散思维的类型
根据思维发散的主要方向，发散思维主要有以下几类：
1．逆向思维法
逆向思维是指与人们通常考虑问题的方向相反的思考方法。
2．横向思维法
横向思维，也称为侧向思维，它不完全按逻辑推理，而是换一个角度进行思考。
3．颠倒思维法
颠倒思维法是一种对已知系统的整体或部分的性状进行颠倒性的变换以实现系统改进
的思维方法。颠倒思维与逆向思维有相同之处，也有区别，主要是考虑问题的着眼点不同。逆向思维一般是对问题考虑时从相反的方向切入，而颠倒思维则是先把问题颠倒过来再考虑。
(二)发散思维与收敛思维的区别
1．思维指向相反
收敛思维是由四面八方指向问题的中心，发散思维是由问题的中心指向四面八方。
2．作用不同
收敛思维是一种求同思维，要集中各种想法的精华，达到对问题的系统全面的考察，为寻求一种最有实际应用价值的结果而把多种想法理顺、筛选、综合、统一。发散思维是一种求异思维，为在广泛的范围内搜索，要尽可能地放开，把各种不同的可能性都设想到。
收敛思维与发散思维的关系是一种辩证关系，既有区别，又有联系；既对立，又统一。
二、想象思维与联想思维
(一)想象思维
想象思维是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。想象思维可以说是形象思维的具体化，是人脑借助表象进行加工操作的最主要形式。想象思维的强弱是判断一个人创新能力强弱的重要依据。根据心理学理论，可以把想象思维分为以下几种类型：
1．无意想象，即不受意识主体支配的想象。在这种思维活动中，思维主体没有特定的目的性，但可以让潜意识活跃起来，可能导致灵感的产生，往往是创造的先导。
2．有意想象，即受主题意识支配的思维活动。有意想象又可分为再造型想象、创造型想象和幻想型想象。
(1)再造型想象。再造型想象是根据他人的描述而在自己的头脑中产生形象的心理过程。
(2)创造型想象。创造型想象是创造主体有目的地对自己已有的记忆表象进行加工、改造和重组而产生新形象的思维操作过程。创造型想象是创造性思维中的一种重要的思维形式。
(3)幻想型想象。幻想型想象是创造型想象的一种极端形式。它以现实世界为出发点，但其范围不受拘束，其结果又往往超出现实太远，有的一时难以实现。幻想型想象又可以分为有意义幻想和无意义幻想，有意义幻想是创造的源头。
抑制想象思维的障碍主要有：
1．环境方面的障碍，如人际关系不协调，学习思考环境恶劣。
2．内部心理障碍。心理状态如果处在积极、愉快、兴奋的状态时，人就容易进行想象
华为员工培训体系介绍 华为员工培训体系介绍 (1) 新员工培训 (2) 一、开发流程培训 (2) 二、编程基础培训 (2) 三、业务知识培训 (3) 四、答辩考核 (4) 普通员工培训 (5) 一、经典案例库 (5) 二、培训讲师制 (5) 三、技术等级划分 (6) 四、培训的组织形式 (6)
新员工培训 华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：1 开发流程培训；2 编程基础培训；3业务知识培训；4转正答辩考核；通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。 一、开发流程培训 新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。 这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。 二、编程基础培训 新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1 编程基础；2 编程规范，试用期满进行答辩，答辩分为A、B、C、D四等，打D的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。 1．编程基础考试 根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分（满分100）为通过。 内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。 考试形式为：选择题（含单选、多选）/判断题/填空。 新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次；考试试题主要从公司题库中抽取。
华为公司员工培训体系 将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。 华为公司员工培训体系 将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。 华为公司员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。 华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时实施2000人的培训。教室的装备和设计满足教师授课、TBT（Technologies Based Training）辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活娱乐体育设施，为培训学员提供舒适的学习生活条件。
华为员工培训的主要培训方式为：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式，广泛采用Multimedia C D-ROM Training、Video Training、Audio Training 等教学手段，并逐步发展基于internet和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到华为系统化、个性化的培训。 新员工培训系统 华为新员工培训采取全封闭、半军事化的培训方式，将操练、课堂教学、分组讨论、团队竞赛、集体活动有效的结合，使新员工在学习中引发思考，在讨论中互相启发，在竞赛中实践演练，在活动中展示才华。华为新员工培训致力于培养具备开放意识、合作精神和服务意识，富有责任心，具有自我批判能力，理解公司的价值观和经营理念，认同公司文化，掌握基本的工作常识和专业技能，具有可持续发展性的新一代华为人。 管理培训系统
精心整理 本文结合企业实际，推出了一种全新的培训管理系统；从其结构和具体内容进行了分析和阐述，提出了一些具有前瞻性的新思路 和设想，可为各类企业借鉴。 【关键词】企业????培训管理????系统 前言 如何控··· ·培训以计划为导向，实际收效并不理想； ·注重培训的实施过程，忽略培训需求分析和后续评估； ·各公司的培训代表的培训管理素质参差不齐，对培训的理解各不相同； 总结以上众多问题，概括起来的问题点是： ·被动地接受培训；
·应付式的培训管理，没有方向性； ·分散的培训资源无法被更好地利用； ·各子公司的培训及培训管理工作做法各不相同； ·缺少数据说话。 对上述问题点进行分析，我们的结论是：企业要实现培训的有效化，必须进行培训系统建设。因此，我们提出了建立企业培训管理系统――TMS的设想，并付诸了实践，取得了初步成效，现针对其架构和内容进行以下阐述。 1．培训管理系统——TMS的目的和架构 · 1.3 从下图中，可以看到，培训的需求与岗位和能力密切相关，是全方位的。 2建立培训管理系统的步骤 ·初步建立课程体系； ·对现有的职位根据培训需求进行分类 ·建立各部门内不同岗位的静态培训需求模板 ·引入培训管理软件
·对现有员工的培训资料和数据进行整理 ·完善课程大纲 ·内部培训师队伍的建立及对他们的培训 ·寻找、评估外部培训资源 3培训管理系统的基本内容 培训管理的流程如图 3.4 ·培训课时 A、各层次人员培训指数完成情况表： B、部门培训普及率统计图： 3.5通过与其他企业的对比，不断改进培训绩效 对比可通过表格的形式进行分析： 3.6建立培训评估系统，按五层次评估： 4建立和实施企业培训管理系统是一项长期工作
名词解释 学习：对学习的界定一般有两种，一种侧重能力角度，另一种侧重行为角度。从能力角度界定学习是指相对长且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。从行为角度界定学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变。 正强化：是指在预期行为发生后予以奖励和表彰的反应。在这种刺激作用下，个体感到对自己有利，很能满足他的需要，从而增强行为的强度（频率）。 情景模拟法：指通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情景作出即时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题， 为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法。 管理开发培训：是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。 TTT培训：为了让培训与开发人员能够胜任越来越具有挑战性的战略性培训与开发工作，首先要对他们进行培训，这种项目通常被称为“培训培训者”。 企业导师制：是指企业中富有经验、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或极具发展潜力的员工建立的支持性关系。 胜任力：是指在一项工作或一定条件下和标准有效的或优秀的业绩有因果关系的个体潜在和外在的特点，它可以是动机、特性、技能、自我反映或 社会角色的形象，或者所使用的知识、技能。 同化：是指把外部环境中的有关信息吸收进来并整合到儿童已有的认知结构，即个体把外界刺激所提供的信息整合到自己原有认知结构的过程。 简答 1、现代培训与传统培训的区别 ?现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密得联系在一起，加以系统思考。 ?现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。 ?现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大支持性。 ?现代培训更关注人的生理与心理的特点，强调以人为本，不仅要使培训这一需要学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励措施。 ?现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。 2、了解体验式培训特点、种类 体验式培训法又称“成人教育的参与培训”，是目前国际流行的一种成人教学模式，这种方法调动了受训者作为学习主体的积极性，提倡学员在做中学，在实践中领悟。 特点： (1)学员参于培训建立在两个假定的基础上： 成人学习者需要有显示自己个性的自由 成人学习者能在一起研究如何工作和学习，不会伤害体面和尊严，能适应与其他学习者一起协作. (2)培训的目的是帮助人们学会如何去学习 (3)通过参与培训，成员们可以学到有关： 组织管理、团队领导的方法；沟通的技巧；如何解决冲突；团队合作；分析判
第四条 第五条 XX 电子公司员工培训体系 第一部分 总则 第一章 适用范围 第一条 为了有组织、有计划地培训山东 XXX 电子股份有限公司（以下简 称公司）每位员工，根据公司经营战略的基本精神，特制定本规定。 第二条 本规定适用于公司全体员工，所有员工均应遵守此规定。 第二章 培训的目标与战略 第三条 培训的目标是通过培训不断提高员工的知识水平、工作能力和能 动性，把因 员工知识、能力不足和态度不积极而产生的人力成本的浪费控制在 最小限度，使员工达到自我实现的目标。为企业提供合格的管理人员、技术人 员、业务人员和作业人员，最终实现全员持证上岗。 公司培训战略是全员参与，终生培训。 培训方针是自我培训与传授培训相结合、岗位培训与专业培训相 第三章 培训的原则和内容 第六条 公司对员工的培训应该遵循系统性原则、主动性原则、三个面向 原则和多样 性原则。 （ 一） 系统性原则： 员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业 生涯始 终的系统性工程。 （ 二 ） 主动性原则： 强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。 （ 三） 三个面向原则： 员工培训要基于公司经营战略的基础，面向企业、 面向市 场、面向时代。 （ 四） 多样性原则： 员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培 训内容
和形式的多样性。 第七条培训的内容主要是通过各种教导或经验的方式，在知识、技能、态度等方面改进员工的行为，以达到期望的标准。 （一）员工知识培训。不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。 （二）员工技能培训。不断实施岗位职责、工艺规范、操作规程的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能。 （三）员工态度培训。不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，使员工具有自我实现的需求。 第四章培训的组织策划 第八条公司人力资源部负责培训活动的统筹、规划、实施和控制。 第九条其他各部门相关行政人员负责协助人力资源部进行培训的实施、稽核以及异常情况的追踪，同时也要组织部门内部的培训。 第五章受训者的权利与义务 第十条在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加学历教育或者公司内部举办的各类培训。 第十一条经批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。 第十二条在培训活动对其工作不产生重大影响范围内，被指定的员工有义务参加培训，并坚持到结束，达到培训要求的效果。 第十三条培训活动结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常业务中。 第十四条非脱产培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，须凭培训部门的有效证明，经所在部门和人力资源部批准后，可做公假处理。 第十五条参加各类学历培训结束后，受训人员必须继续在公司至少服务3 年。如因故确实要离开，须按培训结束后每服务一年递减33%的原则，对公司支付的培训费用进行赔偿。 第十六条员工脱产培训期间，不能解除或终止劳动合同，如合同在培训期间到期，则须续签一定年限的劳动合同，其生效期为前一份合同期满之日，而且要保证培训结束后至少
第五章员工培训与开发 主题：●全方位地开发人力资源，已成为当今最热门的课题之一，对企业员工的教育培训则是开发人力资源过程中的重要环节。 ●企业员工培训：入世后的改革与创新 内容： 1 、培训概述 2、制定培训计划 3、实施培训方案 ４、控制培训项目 5、培训方法 6、入世后员工培训的改革与创新 阅读：●主要参考书：陈锷等主编《人力资源经理ＭＢＡ强化教程》第十八、十九章、及参考书目序号10 、 13 ●《培训管理》，高文举著，广东经济出版社，2002.5 ●企业员工培训：入世后的改革与创新（邓国华、黄国华） （《华东经济管理》，2001 年第六期） 案例：●海辰集团的培训观（参考书10 ） ●天山公司的培训（参考书10 ） ●广州ＸＸ公司的企业员工培训介绍 思考题： 1 、结合案例 1，民营企业应如何做好员工培训工作？ 2 、结合案例 2，请替天山公司拟定一亇培训方案。
第一节培训概述 一、培训的作用 一）补尝作用 二）增强企业竞争力 三）提高生产力 二、培训的目的 一）增强职业道德 二）提高专业水平 三）提高工作能力 三、培训的原则 一）激励原则 二）个体差异原则 三）实践原则 四）效果反馈和结果强化原则 五）明确培训目标原则 六）有利个人发展原则 七）效果延续性原则 四、走出培训的误区 一）企业精挑细选的员工是否还需培训 二）培训支出是提高成本还是投资行为 三）培训是员工的义务还是权利 四）培训目的是面向不足还是开发潜力
五、培训的发展趋势 一）许多企业的高层对员工培训越来越重视，越来越多的企业制定了科学的培训制度 二）员工培训不仅仅限于知识、技能的培训，更加重视整体素质的提高 三）培训对象已从以生产力工人为发展为全员培训，由企业员工培训扩展到相关人员培训 四）培训的方式更加多样化科学化 第二节制定培训计划 一、培训需求 一）组织分析 二）工作分析 三）个人分析 二、确定培训需求方法 一）座谈法 二）问卷法 三）观察法 四）工作职位分解法（ TWI ） 五）任务分解法 六）错误分析法 三、制定培训计划 （一）设定培训的目标 （二）设计培训课程
72企业改革与管理 2015年 1月下 摘要 :自改革开放以来,我国的经济迅猛发展,在市场经济体制的不断完善下,我国的国有企业也面临着越来越大的竞争压力。现如今的企业竞争重要的便是科技竞争与人才竞争。人才是创造经济和产生高效率的关键因素。因此人员培训和专业教育便变得尤为重要。本文便就我国国有企业中的人员培训的发展趋势和人员培训中存在的问题进行研究,并进一步提出国有企业人员培训的相关策略,以使我国的国有企业更好地发展。 关键词 :国有企业;人员培训;专业人才;培训策略 经济学诺贝尔获奖者西奥多·舒尔茨与上个世纪六十年代初提出了人力资源的相关理论,在该理论中将人才的培养作为企业和国家的发展根本,他认为专业人才是企业经济发展的关键因素,也正因如此所以西奥多·舒尔茨将物质、人才、信息和资本作为企业发展中的重要资源。时代不断向前发展,企业对人才的要求也在不断提高。因此在注意引进专业人才的同时也应注重对人才培养的重视,这不仅有利于企业的不断发展、经济效益的提高,而且有利于增强企业的市场竞争力;从人才自身来看,加强人擦培养可以提高企业员工的专业素质、以使得自己更好地满足企业的需要,为企业的经济效益做贡献。 一、现代企业的发展趋势 1.企业大学的发展在《美国新闻与世界报道》中预测到,在今后的企业发展中企业将会将职业培训和员工的再教育更大程度的纳入企业的人才建设中去。在欧美等发达国家早在第二次大战前便开始了企业大学的建设工作,在我国企业大学则与近几年各个成立。但随着我国经济发展的不断向前推进,我国的企业大学教育也在不断地发展,海尔、联想、TCL等五十多个国有企业也相继加入企业大学的行列。 2.生产与培训的结合我国国有企业在加强人员培训时很注重与高校的结合,他们通过院校的优质资源为企业培养更为优秀的企员工,促进企业的长久发展。
公司培训体系建设方案 一、公司培训工作现状 1、培训管理缺乏系统规划，培训管理平台建设滞后，培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的，难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。 2、粗略的分层分类，缺乏对各层各类培训的系统规划和管理，培训课程缺乏系统设计。考虑了解决部分共性问题，但同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑不足，难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。 3、从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段，缺乏统一规范的工具。培训需求分析不够深入和准确，计划制定与培训目标结合度不高，培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。 4、结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。部门级培训的执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。 5、培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具，不利于培训成果的沉淀和资源的整合。 二、公司培训体系建设定位 建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。（高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的学习型组织） 三、建设思路
1、建立分层分类的培训管理系统，梳理出培训重点关注对象，关注人才培养和能力提升。 2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。 3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。 4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。 5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。 四、建设策略、工作要点及具体做法 第一阶段：体系搭建阶段（近一年内） 1、启动培训战略管理，建立、完善分层分类的培训发展体系与培训课程体系。 针对培训战略管理，将公司职位体系进行层、类的划分和细分。按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层；按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类，对各层各类的培训进行系统规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。 （1）高层管理序列培训重点规划：管理战略和方向。目标是分析市场环境，确立竞争地位，确立方向、目标和战略，统一思想，激励组织。建议：每名高管根据实际需要每年必须学一门课程，培训规划到个人。 （2）职能管理序列培训重点规划：中层培训重点为流程管理
企业员工培训管理系统的设计及实现 摘要 社会的发展，对人的要求也不断提高。作为一名员工，只有持续学习、不断提升自己能力，才能跟上竞争的步伐。在企业中，解决员工技能与企业需求之间矛盾的手段就是进行员工培训。培训对于提升企业在市场竞争中的优势地位非常重要，在强化员工素质的同时，也能够适应企业的发展需要。而企业管理层和人力资源部门应当将员工培训作为强化管理能力的重要方面，持续推进。基于这样的背景，软件开发人员设计科学有效的员工培训管理系统，能够很好地提升员工的工作能力，克服原有的员工管理机制中存在诸多不足，特别是员工之间的沟通、合作，以及组织体系建设和优化、管理信息传递等，这些因素将对企业的发展和竞争力提升起到非常重要的作用。本文将在研究企业员工培训管理系统相关理论基础上，构建一套具有可操作性的企业员工培训管理系统。 关键词：员工培训系统;信息管理系统;系统需求
目录 第一章绪论.......................... 错误!未定义书签。 1.1研究背景.............................................................. 错误!未定义书签。 1.2研究意义.............................................................. 错误!未定义书签。第二章系统需求分析. (2) 2.1功能需求分析 (2) 2.2数据库需求分析 (2) 第三章企业员工培训管理系统设计 (3) 3.1系统规划 (3) 3.2系统分析 (4) 3.3系统设计 (5) 第四章企业员工培训管理系统实现 (8) 4.1欢迎界面 (8) 4.2功能选择 (8) 4.3课程培训计划 (9) 4.3企业员工培训管理系统测试与实施 (10) 第五章结束语 (13) 参考文献 (14) 致谢 (15)
员工培训管理系统 目录摘要 一、前言 二、系统功能和使用说明 2.1 系统功能分析 2.2 使用说明 三、系统软、硬件环境 3.1 系统硬件环境 3.2 系统软件环境 四、系统分析 4.1确定员工管理系统的边界 4.2系统的初步调查 4.3可行性分析 4.4开发环境设计思路 4.5系统功能分析 五、系统设计 5.1总体结构设计 5.2计算机网络结构设计 5.3代码设计 5.4数据库设计
5.5各个功能模块详细设计 5.5.4 基础信息管理 六、系统测试 七、结束语 参考文献 摘要 随着人类社会的发展，要求每个紧跟时代的人都要不断的进行自我提高。因此，学习与再学习始终伴随着我们，其中有关的培训机构有着为可替代的作用，在这种形势下，如何更好的对培训工作进行管理，就成了我们需要解决的一个问题，因此，开发一套完善的培训管理系统就成不可少了，本文介绍了在Visual Foxpro6.0环境下采用“自上而下地总体规划，自下而上地应用开发”的策略开发本系统的详细过程，从软件 工程的角度进行了科学而严谨的阐述。一、前言 近年来，有关员工培训管理的软件很多。但大部分是培训中介组织的一项面向企业的服务，而且还是一些网络版本。比如，在美国有ASTD---American Society for Training and Development、The Distance and Education Training Council Online、TCM’s HR Careers、Resource Software 、Safety Software & Computer Based Training Software Skills Testing Software等；在国内，网络学校及其培训管理软件比较盛行，如中国广播电视大学。真正由企业自身组织的员工培训，据调查的资料可知，到目前为止只有一些国外国企业以及在中国的跨国企业，拥有自己的员工培训管理软件，而且这些也只是作为企业其他软件的一个组成部分出现，如摩托罗拉的员工培训管理就是其人力资源管理软件的一个组成部分，并且还只实现了员工个人信息管理很小的一部分功能。 在国内企业中，尽管领导们都认识到员工培训的重要性，也有一些企业采取了一些有益的措施。他们购买了计算机，也建立起自己的内部网，对员工培训管理采用了一些简单的应用程序，但离使用计算机系统和专门软件来管理还有一段距离。综上所述，无论在国内外，目前还没有一套比较完善的、专门的、适用于各种企业自己使用的企业员工培训管理软件。因此，研究开发出一套比较通用、功能比较完善的企业员工培训管理软件，力求在这一领域取得一些新的成果.
北京交通大学 毕业设计（论文）任务书题目：企业员工的培训与开发 人力资源管理专业学生：张三 设计（论文）指导教师：李四 发题时间：20年月日北京交通大学毕业设计（论文） 评议意见书
一、设计题目及内容摘要 设计题目：企业员工的培训与开发 内容摘要：随着战略人力资源管理时代的到来，员工培训与开发在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面具有重要作用。员工培训与开发己逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节。 本文阐述了培训与开发的含义、区别、作用及应坚持的原则，还有培训与开发的实施。我国企业在员工培训方面起步较晚，尤其是民营企业，还存在很多不足之处。本论文以长虹公司作为研究对象，对人力资源部员工培训与开发工作开展初期所遇到的问题以案例的形式进行描述和分析，揭示出该公司员工培训与开发工作现状分析，提出了关于员工培训与开发现状的对策与建议，还有培训与开发中的常见问题及解决方案。结尾将企业员工的培训与开发工作上升到人力资源投资的高度，并做出了良好的展望。 关键词：培训与开发，培训需求分析，脱产培训； 二、重点研究问题 长虹员工培训与开发基本现状分析、对策与建议 培训与开发中常见的问题及解决方案 三、参考文献 [1]徐庆文，裴春霞.培训与开发.济南：山东人民出版社，2004，1-12 [2]罗国勋，二十一世纪中国中小企业的发展，北京：社会科学文献出版社， 1999，8-22
[3]张玉利，任学锋，小企业成长的管理障碍，天津：天津大学出版社，2001， 18-22 [4] 傅夏仙：《人力资源管理》，浙江大学出版社，2008年1月 [5] 董克用，叶向峰编着.人力资源管理概论.北京：中国人民大学出版社， 2003年5月 [6] 郭京生，张立兴，潘立编着.人员培训实务手册.北京：机械工业出版社， 2002年3月 [7] 赵曼主编，陈全明副主编.人力资源开发与管理.北京：中国劳动社会保 障出版社，2002年5月 [8] 王蕴主编，孙静副主编.企业人力资源开发与管理.北京：测绘出版社， 2003年6月 [9][美]雷蒙德A.诺伊(RaymondA.Noe)，雇员培训与开发（第一版），北京： 中国人民大学出版社，2001，8-32 [10]周三多，陈传明，鲁明泓编着.管理学——原理与方法.上海：复旦大学 出版社，2005年9月 四、附注 完成设计日期 20 年月日 答辩日期 20 年月日
员工培训系统 第一章员工培训制度 员工训练的基本原则 所谓安排新进员工的人事及教育，也就是安排新进员工接受训练并分配到各工作部门。教育训练不只是以集合授课的方式举办，同时也要教导新进员工训练一些非常基本的概念。 然后，在分配的工作部门中，由第一线的管理者、监督者来负责OJT（on the job training =工作场所教育）。 但是对工作忙碌的第一线管理者或监督者来说，要全身心地教导新进员工是不可能的。事实上，这种教导的责任大多是交给和新进员工一起工作的资深同仁们。 但是在将教育指导新进员工的责任交给资深员工之前，必须先教导资深员工教育新进员工的方法。 这并不是光指那些可以直接教育、指导新进员工的旧有员工，对其他人也是一样。 因为新进员工会学习前辈们的各种处事方法。所以在新进员工尚未上班之前就必须将旧有员工训练成为新进员工的榜样。 □ 旧员工的检查 训练旧员工之前，首先要对员工的能力和素质做一次总检查。也就是说，对旧员工的能力、素质等不足之处，一项一项检查总结。换句话说，训练之前要先找到教育的重点（必要点）。检查的方法可依照下列几点来做： 1?首先分为能力和人际关系 对于旧员工的能力、素质和人际关系等大致上进行分类，再从各项分类仔细地去检查。 2?再细分为知识、技术、态度三方面 只将能力、素质分为工作和人际关系两项是不够的，必须再做进一步详细地分类。也就是将能力、素质再分为知识、技术、态度三部分。因为能力是知识、技术、态度等综合表现出来的一种力量，因此将能力、素质分为知识、技术、态度三方面是最合理不过的了。
3．将知识不足的部分列出来既然分为知识、技术、态度三个方面，就必须将各方面欠缺的部分列举出来。首先关于知识方面，这方面必须分为工作上必要的知识和在人际关系上必须的知识两种。特别是在工作上必要的知识，一定要实事求是地总结，才能明确地知道教育的需求内容。 4．技术的熟练度这里所指的技术就是指工作的技巧。知识是用头脑去记的东西，但技术却必须以知识为基础，而由亲身体验去积累的东西。并且，这可以说是一种工作熟练的程度。 在上述的定义下，关于技巧上的一切问题也是非常重要的。 5 ．态度的总结 无论知识、技术多么的优良，若是工作态度不好，人际关系有许多问题的人就不能算是优秀的商业人才。人际关系若有问题就是致命伤，因此关于这点一定要好好的检查，并且改正过来。 □ 工作方面的训练检查完旧员工的能力、素质之后，就必须针对每一种教育的需要进行再教育。关于教育的内容会有许多的不同，必须先从旧员工中最常见的缺点开始训练。接下来让我们从各种角度来检查。 1．对工作部门整体性的工作内容理解不足有不少已经工作三四年的员工，无法理解自己的工作部分的整体观。也就是说，这些人只处理上级交给他做的事，完全不了解整个工作部门的工作系统、流程等。 这种旧员工可以说没有长远的眼光，不足以成为新进员工的榜样。这种员工迟早会成为坏榜样，因此要早一点再训练他们。 2．忘了基本方法，我行我素忠实地依照基本方法进行工作是重要的。忘了基本做法，任意地照自己的方法去进行的话就容易引起失误或导致失败。 但是，工作几年后，忘了基本做法而照自己的方法去做的事例越来越多。因此如果新进员工一开始就碰到不照基本方法来做事的旧员工的话，事态将会变得更严重。 所以如果发现不依照基本方法做事的旧员工的话，要立即指正，让他使用基本方法来做事。 3．对改善工作的努力不够 也有许多员工，虽然就职好几年了，但是除了上司或领导人所指示的工作外，其他什么事情都不做。他们常说：“照着指示做，总可以吧！”而不愿意多投入。若旧员工
公司培训体系架构 培训需求调查 在企业内部进行一次培训需求调查，分为中高层和基层员工调查，其中中高层管理人员全员面谈，基层员工抽样调查，明确以下两点： 1、明确企业培训的定位 在明确企业战略管理、运营协调、组织机构职能定位的基础上，建立规范的培训管理体系。作为企业的人力资源部，在承担企业人力资源管理职能的同时，还承担企业整体培训职能，以整合培训资源，并建立规范化、制度化、流程化的培训管理体系。明确界定企业人力资源部对培训的管理、监控及提供支持与服务的范围。 2 、明确企业培训的目标 确定短期内培训工作的重点和突破点；积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同感，提高企业对员工的凝聚力；初步建立学习型组织，培养和提升企业可持续发展的核心竞争力； 通过培训体系的建立，从内部培养企业需要的各类管理人才和技术人才。 培训体系建设 第一阶段 1、制订并完善培训管理制度
根据培训调查结果和执行反馈的情况调整现有的管理制度和流程。明确人力资源部培训机构、职能系统部门联系人、培训负责人的职责分工；明确培训管理体系的基础架构；建立企业基础培训管理平台；规范培训工作的管理；为培训工作的开展提供相应的管理依据。 2、建设培训管理团队 成立培训管理小组，开展对各管理团队培训负责人的相关培训，加强培训管理经验的沟通与交流。提升团队的培训管理意识和水平。通过建立团队间的管理机制，培养一支企业的专业培训管理团队。 3 、组建内部培训师团队 选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。包括培养一批具有较高素质的公共课程培训师和产品专业培训师；保证企业的每个部门有一名岗位技能培训师；确定各部门新员工带领人，并明确带领人职能和奖惩措施。 第二阶段 1 、完善培训课程体系 重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训课程。内容主要是各职能部门制订的标准化操作手册、职位说明书、工作流程等专业或系统公共课教材。 引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有以下三种：派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外
员工培训体系 第一部分总则 第一章适用范围 第一条为了有组织、有计划地培训山东鲁能积成电子股份有限公司（以下简称公司）每位员工，根据公司经营战略的基本精神，特制定本规定。 第二条本规定适用于公司全体员工，所有员工均应遵守此规定。 第二章培训的目标与战略 第三条培训的目标是通过培训不断提高员工的知识水平、工作能力和能动性，把因员工知识、能力不足和态度不积极而产生的人力成本的浪费控制在最小限度，使员工达到自我实现的目标。为企业提供合格的管理人员、技术人员、业务人员和作业人员，最终实现全员持证上岗。 第四条公司培训战略是全员参与，终生培训。 第五条培训方针是自我培训与传授培训相结合、岗位培训与专业培训相结合。 第三章培训的原则和内容 第六条公司对员工的培训应该遵循系统性原则、主动性原则、三个面向原则和多样性原则。 (一)系统性原则：员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程。
(二)主动性原则：强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。 (三)三个面向原则：员工培训要基于公司经营战略的基础，面向企业、面向市场、面向时代。 (四)多样性原则：员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。 第七条培训的内容主要是通过各种教导或经验的方式，在知识、技能、态度等方面改进员工的行为，以达到期望的标准。 (一)员工知识培训。不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。 (二)员工技能培训。不断实施岗位职责、工艺规范、操作规程的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能。 (三)员工态度培训。不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，使员工具有自我实现的需求。 第四章培训的组织策划 第八条公司人力资源部负责培训活动的统筹、规划、实施和控制。 第九条其他各部门相关行政人员负责协助人力资源部进行培训的实施、稽核以及异常情况的追踪，同时也要组织部门内部的培训。 第五章受训者的权利与义务
湖南科技大学计算机科学与工程学院 数据库课程设计报告 二○○九级计三班 学号：09050103 姓名：贺双凤 指导老师：刘毅志 时间：2012.02.20—2012.03.02
1 系统需求分析 1.1系统功能分析 员工培训系统需要实现的主要功能包括： ● 企业总体培训课程的设置和安排。 ● 允许员工根据自己的情况选择合适的课程和上课时间。 ● 对选课结果进行统计报表。允许员工对最后选课结果的查询。 ● 培训考核成绩的输入和查询。 ● 员工培训效果的综合报表。 ● 员工个人信息的修改。 1.2系统功能模块设计（划分） 本系统涉及到员工和培训管理部门之间的交流，因此需要根据用户的不同分成两大功能模块。这两个模块的功能和使用的权限完全不同。本系统功能模块如图1所示。 1.3与其它系统的关系 员工培训系统可以为员工素质技能的评价提供可靠的依据，是职务评定的一个参考信息源。系统本身需要用到人事管理系统中的员工基本信息和部门信息等辅助资料，这些数据可以通过数据库直接读取。 1.4数据流程图 员工培训管理系统的数据流程如图2所示。 2 数据库设计 2.1数据库需求分析 根据系统数据流程图，我们可以列出以下系统所需的数据项和数据结构： ● 课程设置：编号、名称、简介、所用教材、上课地 点、人数、上课时间 ● 选课结果：记录编号、员工、课程、考核成绩、评 价、考核日期。 所需的外部数据支持： ● 人员信息：员工号、密码、权限、姓名、部门、当前状态等。 ● 部门设置：部门编号、名称等。 2.2数据库概念结构设计 图3是本系统所需数据的模型图。
根据图和数据库需求分析，培训管理系统需要创建2个主要的数据表：课程设置表和培训安排表。对应这两个表中的个别代码字段，又需要创建2个代码表：课程状态代码表和考核评价代码表。这4个数据表的结构如表1至表4所示。员工信息和部门信息作为外部数据支持可以使用人事管理系统中建立的数据表，如表5和 表6所示。
员工培训系统建设方案
目录 一建设背景 (3) 二建设目标 (3) 三建设内容 (4) 1 建设概况 (4) 2 平台业务架构设计 (4) 2.1移动端APP培训系统功能介绍 (4) 2.2 PC培训系统平台功能介绍 (6) 四实施计划 (7) 五预算构成 (7) 附录 (7) 附表1：实施计划 (7) 附表2：预算表 (8)
员工培训系统建设方案 一建设背景 为深入贯彻落实“安全发展、生命至上、安全第一”的理念，研究制定了“深化基建队伍改革、强化施工安全管理”12项配套政策，大力夯实施工安全基础，努力提升基建本质安全水平。为贯彻落实12项相关配套政策，也对相关电力系统员工、安全实施人员的工作能力、安全工作流程提出了更高的要求.在这一形式背景之下,为提供电力系统员工、安全实施人员教育培训管理就显得尤为必要。以往对员工培训主要为线下集成培训，花费时间较长、培训流程、人员安排较复杂繁琐，为提高培训效率，简化培训过程，借助信息化手段建设一套统一标准的学习交流平台,提升员工的业务能力，显得尤为重要。 二建设目标 为实现企业员工方便、快捷、高效业务培训，实现企业员工在线学习的途径，提出了建设《员工培训系统平台》的构思，以实现对各岗位、各部门人员的线上培训，通过系统在线学习，提升专业技能，从而更好的指导工作，达到全员培训学习的目的。现提出了构建“一平台两级应用”的培训信息化应用平台。 一平台：是指建设《员工培训系统平台》，实现对培训内容的统一管理、统一培训、资源共享的全过程管理； 两级应用：是指开发前端移动APP应用平台实现对公司各级管理人员和一线作业人员的全覆盖培训；
IT公司培训体系 1总则 1.1员工培训的目的 1.1.1使员工深切体会本公司对社会所负的使命，并激发其求知欲、创新精神， 使其能充实自己、不断努力向上，奠定公司竞争与发展的基础，推动公司 发展战略。 1.1.2提高员工的素质，培养其丰富的知识与技能，提高质量意识及业务能力、 同时养成良好的职业道德和敬业精神，符合职位现实和发展的要求，成为 自强不息的知识型员工。 1.2培训主要遵循一般制度原则，辅以奖励性培训原则。 1.3培训分类 1.3.1培训按对象分 1.3.1.1软件人员培训：针对软件事业部和各分公司员工所设计的培训，主 要内容是与这些人员工作关系紧密的软件开发、设计、测试、安装等方面 的知识。 1.3.1.2制造人员培训：针对制造事业部员工所设计的培训，主要内容是与 偏转线圈生产有关的技能、技巧等方面的内容。 1.3.1.3职能支持人员培训：针对各职能部门员工所设计的培训，主要内容 是与其所在岗位相关的技能培训及进一步提高。 1.3.2培训按性质分 1.3. 2.1制度性培训：公司规定员工必须参加的培训，视同工作时间进行考 勤。按参加人员范围分为 公司培训：人力资源部组织实施的培训，内容为公司战略、新文化、新思 想等。 部门培训：各部门自行组织实施的培训，内容主要为专业技能，将公司分 为四大部门，分别为软件产品事业部、DY事业部、分公司和职能支持部； 1.3. 2.2奖励性培训：为奖励业绩优良，职位价值高的员工，并激励其更好 工作而为其提供的培训。 1.4责任
1.5人力资源部负责制订和执行全公司范围的员工培训计划，包括制度性培训 和奖励性培训； 1.6各经理、部长对下属的培训负有责任并保证其下属有一定时间参加培训； 1.7人力资源部负责组织实施制度性公司培训，各部门予以配合； 1.8人力资源部负责组织实施奖励性培训，各部门予以配合； 1.9人力资源部负责对新员工进行“入司教育”的计划和实施，其他部门予以 配合； 1.10各部门负责本部门员工的上岗和转岗培训，人力资源部予以协助和支持； 1.11对于职能支持部人员的部门培训，由其下属的各个分部门自行组织实施， 人力资源部予以协助和支持； 1.1.3人力资源部和各部门之间须定期通报培训信息 1.3.3各部门须每季度以书面或电子邮件向人力资源部通报其自行组织实施的 培训,如本季度无自行组织实施的培训则在表中予以注明； 1.3.4人力资源部每季度公布全公司员工参加培训的信息； 1.1.4特别鼓励 鼓励自学 鼓励互助的非正式培训 鼓励资源共享、成果共享 1.1.5人力资源部为每个员工建立培训记录档案；（见附件1-1《员工培训档案》）1.1.6员工个人培训情况与绩效考评、薪金、晋升挂钩。 1.1.7培训的基本配套制度 1.3.1.4“先培训，后上岗”制度 “先培训，后上岗”指的是新员工上岗前的培训；员工转岗前的培训； 新技术、新工艺推广应用前的培训等。新录用的员工、转岗的工作人员、 晋升到新职位的人员和新设备操作人员必须先经过培训，具备职位需要的 基本条件，方可上岗。 1.3.1.5评估制度 评估是检验培训成果的手段，也是搞好培训工作的关键。培训评估分为对 培训组织的评估和对受训者学习效果评估两方面。 1.3.1.6费用控制制度 对培训的费用进行有效地控制，有计划地、合理地投入培训费用，有效地控
员工培训管理系统数据 库 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
员工培训管理系统 一、前言----------------------------------------------------------------------------------------3 二、系统需求分析阶段 需求分析阶段的目标--------------------------------------------------------------3 需求分析阶段的任务----------------------------------------------------------------3 对象说明----------------------------------------------------------------------4 处理功能要求--------------------------------------------------------------4 安全性和完整性要求------------------------------------------------------4 三、概念设计阶段 目标---------------------------------------------------------------------------------6 具体任务-----------------------------------------------------------------------------6 结果------------------------------------------------------------------------------------7
企业员工培训与开发(doc 7页)
第五章员工培训与开发 主题：●全方位地开发人力资源，已成为当今最热门的课题之一，对企业员工的教育培训则是开发人力资源过程中的重要环节。 ●企业员工培训：入世后的改革与创新 内容：1、培训概述 2、制定培训计划 3、实施培训方案 ４、控制培训项目 5、培训方法 6、入世后员工培训的改革与创新 阅读：●主要参考书：陈锷等主编《人力资源经理ＭＢＡ强化教程》第十八、十九章、及参考书目序号10、13 ●《培训管理》，高文举著，广东经济出版社，2002.5 ●企业员工培训：入世后的改革与创新（邓国华、黄国华） （《华东经济管理》，2001年第六期） 案例：●海辰集团的培训观（参考书10） ●天山公司的培训（参考书10） ●广州ＸＸ公司的企业员工培训介绍 思考题：1、结合案例1，民营企业应如何做好员工培训工作？ 2、结合案例2，请替天山公司拟定一亇培训方案。 第一节培训概述 一、培训的作用 一）补尝作用 二）增强企业竞争力 三）提高生产力 二、培训的目的 一）增强职业道德 二）提高专业水平 三）提高工作能力 三、培训的原则 一）激励原则 二）个体差异原则 三）实践原则 四）效果反馈和结果强化原则 五）明确培训目标原则 六）有利个人发展原则 七）效果延续性原则 四、走出培训的误区 一）企业精挑细选的员工是否还需培训 二）培训支出是提高成本还是投资行为
三）培训是员工的义务还是权利 四）培训目的是面向不足还是开发潜力 五、培训的发展趋势 一）许多企业的高层对员工培训越来越重视，越来越多的企业制定了科学的培训制度 二）员工培训不仅仅限于知识、技能的培训，更加重视整体素质的提高三）培训对象已从以生产力工人为发展为全员培训，由企业员工培训扩展到相关人员培训 四）培训的方式更加多样化科学化 第二节制定培训计划 一、培训需求 一）组织分析 二）工作分析 三）个人分析 二、确定培训需求方法 一）座谈法 二）问卷法 三）观察法 四）工作职位分解法（TWI） 五）任务分解法 六）错误分析法 三、制定培训计划 （一）设定培训的目标 （二）设计培训课程 （三）选择培训方法 （四）选择培训师和被培训人员 （五）安排培训的有关活动 四、成功的培训计划的特点 （一）制定培训计划要有特色 （二）把所有员工都当作可能的终生员工进行培训 （三）进行定期的培训 （四）要舍得花费大量时间资金 （五）重视在职培训 （六）在危机时期尤其要加强培训 （七）培训要用来传授本企业的理想和价值观念 第三节实施培训方案 一、培训师的选择 （一）培训师的类型 1．卓越型培训师 2．专业型培训师 3．技巧型培训师 4．肤浅型培训师