一. 角色内绩效
Katz和Kahn（1978）提出角色是理解组织内员工行为的核心。员工会根据社会对自己的角色期望以及自己的角色认知来决定自己的角色表现。Katz认为，角色内绩效是工作所要求或期望的行为，是常规、持续工作业绩的基础。
Williams和Anderson（1991）把角色内绩效定义为雇佣关系中的一种正式的工作行为，超越核心工作要求或自发性行为则是角色外行为。例如，职位说明书规定的工作任务、职责就是员工的角色内行为，是组织明确期望的行为。Vigoda（2000）认为角色内绩效是员工在工作中被期望表现出的必需行为组合，员工会因表现出该类行为而受到奖赏。Becker和Kernan（2003）认为角色内行为和角色外行为相对应，是组织对员工正常的工作要求。Janssen 和Van Yperen（2004）把角色内绩效定义为员工的工作描述详细记载和描述的行为，为组织所命令、表彰和奖励。这一系列的规章、流程使得工作行为得以预测，组织任务得以协调和控制，最终达成组织目标。总之，员工角色内绩效的不达标，组织会因此蒙受损失，员工自身会得不到组织的奖励或招致训责，更甚则失去工作。系列实证研究表明，影响员工角色内绩效的因素有工作满意度、工作参与、目标导向等，另外，领导行为也是影响员工角色内绩效的显著因素。
系列实证研究表明，影响员工角色内绩效的因素有工作满意度、工作参与、目标导向等，另外，领导行为也是影响员工角色内绩效的显著因素
关系绩效
关系绩效指员工自发的行为与特定的任务无关，关系绩效对组织效率同样非常重要，可以为特定任务提供广泛的组织的社会的和心理的环境。其包括5个方面：(1)为成功完成工作而保持高度的热情和付出额外的努力；(2)自愿做一些不属于自己职责范围内的工作；
(3)助人与合作；(4)遵守组织的规定和程序；(5)赞同、支持和维护组织目标。
二.任务绩效
指组织所规定的行为与特定的任务有关，对提高组织效率有直接的影响。其包括两类行为：直接将原材料转化成组织所生产的一种提供劳务的活动；对原材料监督，人事等功能的补充以及保证组织有效运行等一系列的活动。
三.适应性绩效
是顺应组织快速变革的需要而提出的一个新概念。适应性绩效是指广义上的适应性行为，即当工作要求和条件发生变化时，个体在一个任务上的学习能够有效地迁移到另一个任务上的行为。
主要包括八个维度：1.创造性地解决问题:能够不受己知条件限制进行思考，产生富有创造性的想法；整合表面上似乎不相关的信息，从而形成解决问题的有效途径；当现有的工作资源不足以完成任务时，能够创造性地获取并合理地使用资.；
2处理不确定性工作情境:个体需要适应不可预测的情境并采取合理的行动加以应对；
甚至在必要时能够在了解全部情况之前就采取具有前瞻性和预见性的行动；在不可预测的事件发生之后也能够及时地调整自己的计划或行动以应对之。
3.学习新技术和方法:一方面，为了顺利地完成现有的工作和任务，员工需要通过学习使自
己的知识和技能不断更新，以适应工作流程和程序的变化；另一方面，随着技术的迅速发展、更新以及组织和工作的日趋动态化，个体必须学习和掌握未来工作所需的新的工作方法与技术，以便能够执行全新的任务，或为新的工作和职业生涯做准备。
4.人际适应性:包括与他人相处时展现灵活性，保持开放性，善于倾听他人的观点；与新的
团队、同事及顾客建立良好的合作关系；敏锐地洞察他人的需要并采取相应的措施；适应不同的人际类型，以及对他人施加影响以便有效地开展工作等。
5.文化适应性:在组织层面，个体要能够学习和理解不同组织或团体的目标、规则、价值观
以及文化氛围，以融入其中并与其他成员和谐相处；在国家层面，个体需要具备学习新的语言、习俗的能力，了解其他国家的文化和历史传统，理解他人的行为方式，必要时愿意调整自己的行为以尊重他人的风俗和价值观。
6.应对工作压力:个体在面对压力情境或要求较高的工作任务时，须能保持沉着冷静；对出
乎预料的信息或情境不会做出过激的反应；面临严峻的问题时，能采取建设性的解决方法；
能够以积极的心态对待那些寻求帮助的人，并愿意尽力帮助他们摆脱困境。
7.危情处理:包括善于控制自己的情绪，从而客观地看待和处理当前的危机情境；能够采取
适宜的措施应对生活中的威胁或危急状态；在危机中保持清晰、集中的思维以迅速地对各种备选方案进行分析，并做出合理的决策。
8.身体适应性:很多工作要求个体迅速而有效地适应不同的不良物理环境条件（如过热、过
湿、过冷、噪音以及交通不便等）。甚至在必要的时候个体需要强迫自己采取措施来调整身体状况，以完成非常艰辛而苛刻的工作任务。
四.角色外绩效
定义：1.组织公民行为：组织公民行为是最早提出的一个角色外行为概念,也是目前为止研究最为深入广泛的"Organ(1977)首次提出组织公民行为的概念,后将其定义为超出正式角色规定,不能直接被组织正式奖励系统所识别,但能在整体上提高组织绩效的员工自决行为。
2.亲社会组织行为：亲社会组织行为是一个比较宽泛的概念,Brief和Motowidio(1986)将其定义为/组织成员表现出来的旨在有利于组织!群体或个人的行为,并指出这种亲社会行为可以是利个人的,也可以是利组织的;可以是角色规定的,也可以是角色规定外的;可以是有报酬的,也可以是没有报酬的;可以是有利于组织功能的,也可以是有利于个人但不利于组织功能的"
3.公民组织行为：(eivieo笔anizationalbehavior,CoB)：Graham(1991)从政治哲学的视角来理解组织公民行为,将服从、忠诚、政治参与三类公民责任(eitizenresponsibilities)运用于组织研究领域,提出了公民组织行为的概念,将其看作是个人在工作中一切对组织有益的行为,而不去区分是否在角色规定范围之内"
4.组织自发性：(org耐zationalspontaneity,05)George和Brief(1992)关于组织自发性的定义,直接引申自Katz(x964)关于创新性!自发性行为的描述,将Katz提出的与其他成员合作!保护系统!为改善系统提出原创性想法!进行自我培训!向外界宣传组织的有利形象这五种行为称为组织自发性,表示一种员工自愿表现出的!有利于组织绩效的角色外行为"
5.周边绩效(contextualperformanee,eP)：Borman和Moto初di"(1993)区分了任务绩效和周边绩效,并指出周边绩效虽不能像任务绩效那样直接贡献于组织的技术核心,但通过塑造技术核心运作所需的组织!社会!心理环境来为组织绩效提供支持"
6.角色外行为(extra一rolebehavior,E邓)由于大量学者从不同角度对角色外行为进行界定,导致角色外行为与其相关概念的界限十分混乱,!乞nDyne等人(1995)在对相关概念进行梳理的基础上,对角色外行为进行了重新的定义,将其看作是有益于或想要有益于组织而又超出现有角色期望的自决自愿的行为"
7.从上述定义可以看出,角色外行为其相关概念在内涵上有重合的部分,也有不同的侧重点,具体来说,可以从以下三个特征进行比较（1）组织有利性,即该行为对组织整体运作的有效性具有积极作用;（2）行为自决性,即该行为并非正式工作角色所要求的;（3）不受奖罚性,即表现出该行为不会获得报酬奖励、不表现该行为也不会受到惩罚
维度划分：
⑴根据行为内容进行的维度划分
①帮助行为，帮助行为是指自愿帮助他人解决工作相关问题的行为。帮助是目前研究得最
为广泛的一种角色外行为。②运动员精神，运动员精神包括以积极的态度对待工作上的不便与挫折、任劳任怨地忍耐工作中不可避免的麻烦!在非理想化的环境中毫无抱怨等。③保护组织，反映了一类主动保护组织资源的!角色外行为。④忠诚拥护，忠诚拥护包括向外界树立组织的良好形象!保护组织免受外来威胁,与组织共度难关等行为。⑤社会参与，指参
与人际和社会互动的行为，包括了出席会议、与他人积极沟通、参加集体活动等行为。⑥倡导参与，组织参与中指向他人的!争论性的行为称为倡导参与,其中最主要的行为就是为了组织改进而提出建言。⑦组织服从，表示那些接受并遵守组织规章制度的行为。⑧个人主动性，个人主动性是指积极主动地从事与工作相关的!超出角色要求的行为.⑨自我发展，反映了自愿接受培训，主动学习工作相关的知识和技能,以求为组织做出更大贡献的一类角色外行为。
五.团队创新绩效
1.定义：团队创新是指为了使个人、团队、组织、甚至整个社会受益而有意识地在团队内引入和应用一些对该团队来说是新的的想法、过程、产品或程序,而团队创新绩效就是团队在执行创新任务过程中的有效产出,反映了对创新目标的完成情况。
2.创新绩效的维度划分：
根据创新的对象,可以将创新分为技术创新和管理创新两大类,其中,技术创新可以进一步细分为产品、服务创新和生产流程创新；管理创新也可以进一步细分为组织结构创新、人员创新、组织氛围创新、营销创新。
根据创新目标进行的维度划分：其创新绩效可以区分为内部绩效与外部绩效。
根据创新效果进行的维度划分：创新绩效可以分为创新的有效性与创新的效率。有效性是结果满足预期的程度,反映了实际产出与理想产出的比较;效率是指团队对预算和时间进度遵守的程度,反映了实际投入与理想投入的比较。
绩效管理的负性表现
一.人力资源绩效管理与企业的战略实施不一致：绩效目标是由各部门自己制定的，各部门
在制定绩效目标时，都只按照了各部门自己的想法，交由企业管理审核的都是当前各部门可以做到或者说是新的一年里需要做到的。各部门在制定绩效目标的时候都只是由部门的内部把关，却没有从公司整体去考虑，忽略了公司整体的战略目标和经营绩效，无法达到预期目标。此外，公司管理层在对各部门上交的绩效目标审核时也有不合理的地方，没有以公司整体的战略目标为基础来进行审核，这样就导致各部门一年做得多工作可能实际意义并不大，不仅不能推动企业的发展，反而可能给企业造成相当不好的负面影响。
二.人力资源绩效管理的实施破坏了企业原有的企业文化：以某集团的发展作为调查案例进
行分析，该集团原董事长在位时将“人性本善”列为了集团新的企业文化。在以“人性本善”
企业文化的指导下，该集团在当时的市场经济下不断发展壮大，企业的经济效益得到了极大的提高。但是该集团换了一位董事长之后，该董事长根据国外企业发展的经验将IBM的管理模式和绩效管理模式引入了集团的管理中来。公司的员工面对这种新的IBM管理模式和绩效管理模式的时候却感觉到非常的不适应，在该董事长置若罔闻继续推行下，直接导致了企业的生产经营活动受到了阻碍，使该企业的经济效益降低了很多。
三.企业人力资源绩效管理的目标不够明确：从绩效管理在我国企业中的实际应用中，我们发现在企业年终对员工一年的情况进行考核评价的时候出现了一些不合理的现象，在企业每年年末进行年终总结的时候，都只是由人力资源部对各部门管理人员进行催促，然后通过各部门管理人员来催促员工对于自己一年的工作进行一个大概的总结，然后各部门管理人员做一个合适的评价，将评价的结果交予人力资源部门就将这项工作完成了，而这项工作到这里也结束了。企业管理人员对于员工在这一年内的考核结果没有重视，不仅没有制定相应的惩制度，也没有通过对员工的年终总结的研究发现员工在生产经营活动的存在的问题，从而对员工进行相应的培训。
四.绩效管理的形式过于单一：企业人力资源绩效管理在执行的时候，一般就是制定一套相应的指标来对员工进行考核工作。通常一个企业岗位和职称划分有很多种，不同职务不同岗位的工作职能和性质都是不同的，都有其相应的特点。企业只是用单一的绩效考核指标往往会让有些员工感到不满。
企业绩效管理中的应用分析(3篇) 第一篇:绩效管理在建筑管理中的应用 摘要：人力资源管理中，绩效管理是非常重要的一部分，通过绩效管理，能够有效分析出个人目标的完成情况，然后进一步对整体的目标任务进行把控。因此绩效管理的有力实施，能够很大程度上改善的生产经营效率。从建筑行业上来看，由于建筑行业的特殊性，使得在绩效管理中有诸多不便，这为人力资源管理造成了一些不利的影响。本文首先对现阶段我国建筑绩效管理中面临的问题做一些介绍，然后对绩效管理在建筑人力资源管理中的应用进行具体分析。 关键词：绩效管理；建筑；人力资源管理 在绩效管理中，需要所有员工共同参与的绩效考核，通过对绩效的反馈以及绩效结果与制定的标准进行比较，以此分析出在上一阶段的生产经营状况。对建筑来说，绩效管理一方面是对员工工作积极性的激励，通过绩效管理方式来提高员工对工作的热情，另一方面是对员工的具体工作进行有效规范，通过绩效管理提高员工的专业技术能力，完善生产工作环境。 一、建筑绩效管理面临的主要问题 1.对绩效管理认识不够 由于建筑行业的特殊性，使得建筑的管理方式过于陈旧，大部分都以简单的人事管理为主。即使少数有涉及到绩效管理，但是由于部分管理人员对绩效管理的本质理解不到位，使绩效管理流于形式。建筑管理人员在项目施工过程中主要关注点放在施工质量、生产安全、工程进度和成本的管理上，对于成本控制过分的关注结果，导致平时疏于对绩效管理的重视。等到年终的时候，由于很多工作需要开展，使得绩效管理过于仓促。再加上建筑行业大部分采取项目部的模式，全体员工集中学习的时间少，绩效管理的宣传和培训工作可能存在断层的情况，导致很多基层员工基本上不能真实认识到的发展状况。 2.绩效指标设定不符合实际 在建筑绩效指标的制定中，往往是上级直接指定完成的，由于上级对绩效管理的重视程度还不够，使得绩效指标设定缺乏依据，有可能与具体施工情况不相符，加上建筑施工过程中变故因素相对较多，而绩效指标并没有根据工程项目的进展做到及时的调整，这就造成绩效指标的设定与实际有较大差别，造成绩效管理不能真正发挥出应有的作用。
（修订/0） 2017 年月车间主管绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-01 考核说明： 1、本考核表依据部门管理/员工岗位的绩效考核评分标准为依据逐项评分、汇总而成。 2、岗位自我评分仅作为参考值，总经理分值权重为100%。 3、考核说明栏可应用具体事例来支持评价，70分以下必须有事例说明；考核奖励需说明具体奖励事项支持此项奖励标准。说明应简单扼要，如 此表写不下，可另附文字说明。 （修订/0） 2017 年月办公室人员绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-02 最新可编辑word文档
考核说明： 1、本考核表依据部门管理/员工岗位的绩效考核评分标准为依据逐项评分、汇总而成。 2、岗位自我评分仅作为参考值，总经理分值权重为100%。 3、考核说明栏可应用具体事例来支持评价，70分以下必须有事例说明；考核奖励需说明具体奖励事项支持此项奖励标准。说明应简单扼要，如 此表写不下，可另附文字说明。 （修订/0） 2017 年月市场部人员绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-01 最新可编辑word文档
考核说明： 1、本考核表依据部门管理/员工岗位的绩效考核评分标准为依据逐项评分、汇总而成。 2、岗位自我评分仅作为参考值，总经理分值权重为100%。 3、考核说明栏可应用具体事例来支持评价，70分以下必须有事例说明；考核奖励需说明具体奖励事项支持此项奖励标准。说明应简单扼要，如 此表写不下，可另附文字说明。 （修订/0） 2017 年月供应部员工绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-01 最新可编辑word文档
考核说明： 1、本考核表依据部门管理/员工岗位的绩效考核评分标准为依据逐项评分、汇总而成。 2、岗位自我评分仅作为参考值，总经理分值权重为100%。 3、考核说明栏可应用具体事例来支持评价，70分以下必须有事例说明；考核奖励需说明具体奖励事项支持此项奖励标准。说明应简单扼要，如 此表写不下，可另附文字说明。 （修订/0） 2017 年月品质部员工绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-01 最新可编辑word文档
我校教师绩效考核方案设计 一、考核对象 本校任教的所有教师 二、考核内容与方法 考核内容：主要包括教学水平、教学效果、师德表现与科研成果四个方面。 考核方法：采用百分制量化考核方法，由学生测评、院考核、教务处考核三部分构成，其中学生测评占20%，院考核占50%，教务处考核占30%，满分100分。（一）、学生测评（20’） 测评内容：课堂表现、教学效果 测评方法：匿名评估 （二）、院考核(50’) 考核内容：教学工作量，授课计划及进度，作业布置及批改，科研教研活动等。考核方法： １．教学工作量(14’)：授课时间（7’）＋授课科目(7’) 每位任课教师原则上均应接受周8课时以上的教学任务，并完成一门以上三门以下课程的教学任务。 授课时间＜ 8课时，得两分；授课时间＞ 8课时，每增加两课时加一分。 授课科目为一，得两分；授课科目为二，得三分；授课科目为三，得四分。２．授课计划及进度（4’） 教学应当按照计划完成教学任务。自行掌握的进度偏差或内容变更一般不应超过10%。 未按学校批准的授课计划开展教学的，减2-3分。 ３．课堂表现(7’) 开课前，任课教师应做好教学的各项准备工作。 任课教师在教学过程中应严格遵守课堂教学的基本要求，即内容充实，概念准确，详略得当，逻辑性强，条理分明，重点、难点突出；表达要流畅，语言要规范，使用普通话。采用合理的教学方式和方法组织教学，充分调动学生学习和思维的积极性与主动性，注重培养学生分析和解决问题的能力、创新能力和自学能力。 教学信息反馈中，所教班级的同学对任课教师的教学连续普遍有意见，经提醒，该教师教学水平和工作态度仍没有明显改进和提高，减3分。学生要求换教师，经核实确实是教师本人责任的，减5分。 ４．教研成果（25’）
绩效管理5个经典案例 第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值
浅论绩效考核结果的运用 摘要：本文论述了注重绩效考核结果运用的重要意义及运用范围。并在此基础上，深入地剖析了目前绩效考核结果运用存在的问题。由此提出建立绩效管理导入制度、建立绩效申诉制度、实现绩效与薪酬、晋升、培训挂钩以及加强绩效沟通和反馈，实现绩效改进等手段来达到绩效考核结果的有效运用。 关键词：绩效考核结果运用绩效改进 绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法。它对于企业管理的重要作用得到了广大的企业管理者普遍认可。因此，相当多企业重视绩效考核，在这一方面投入较大的精力。遗憾的是真正通过绩效考核实现预期目的的企业不多，多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。究其原因可能是多方面的，其中大多数企业忽视绩效考核结果运用是致使绩效考核流产的原因之一。 一、绩效考核结果运用的意义 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。从概念上，我们可以认识到：绩效考核是以企业经营目标为出发点，对员工工作进行考评，并把考核结果与人力资源管理的其他职能相结合，发现企业中存在的问题并且不断改进；也可以认识到绩效考核运用在企业管理中发挥着承上启下的作用。体现在一方面它是组织人力资源管理等职能开展的基础，另一方面是企业提升管
理水平促进绩效改进的途径之一。 对全体员工进行考核以后，管理者可以根据最终的考核结果采取各项有效措施，对绩效目标能起到助推的作用。如何发挥绩效考核助推器的作用？实现公司与员工的双赢是绩效管理的关键所在。考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用，是提高制度化管理水平的关键。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此必须重视考核结果的运用。只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节，健全激励机制，增强员工自身压力和危机感，才能调动和扩大员工的工作积极性。 对于企业而言，通过绩效考核结果，能够发现企业中存在的问题并不断改进，在提高绩效的同时，增加人力资源价值；能够做出正确的用人决策，使正确的人做正确的事情，并且能够奖励及留住表现最好的员工。 对于员工而言，绩效考核结果不仅能够使自身获得参与目标设定的机会，获得对技能及行为的反馈，不断改进学习，获得讨论及计划个人发展及职业生涯的机会，增加认同感，而且还与个人利益密切相关。 二、绩效考核结果运用的范围和存在问题分析 （一）绩效考核结果运用的范围 绩效管理是一个闭合的循环管理系统。系统中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与沟通以及绩效考核结果运用等各个子系统。绩效考核结果运用是其中一个关键的子系统，包括绩效改进和导入以及其他人力资源管理环节的应用。它是绩效管理产出效益的重要环节。 1、从管理角度看，绩效考核结果可以为人力资源管理的各个层面服务 （1）给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会，以利于改进工作绩效
高级职员考核表 姓名: （考核对象：主管/（副）部长/经理（含）以上级管理人员） 岗位名称：总得分: 项目及考核内容上级审核善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 领导能力 15% 策划能力 15% 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标尚 能领导部署勉强达成工作计划和目标不得 部署信赖，工作意愿低沉~ 领导方式不 佳，常使部署不服或反抗策划有系统，能 力求精进尚有策划能力，工作能力求改善 ~ 称职，工作尚有表现 ~只能做交办事项，不知策划改进~ 缺乏策 划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 工作任务及效率 15% 能胜任工作，效率较高工作不误期，表现符合标准勉强胜任工作，无甚表现工作效率低，时有差错 责任感 15% 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 沟通协调 10% 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务无责任心，时时需督导，也不能完成任务善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作乐意与人沟通协调，顺利达成任务「尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 授权指导 10% 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务尚能顺利 分配工作与权力，指导部署完成任务 工作态度 10% 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为「 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 成本意识 10% 15 13-14 11-12 7-10 7以下 15 13-14 11-12 7-10 7以下 15 13-14 11-12 7-10 7以下 15 13-14 11-12 7-10 7以下 10 8-9 7 5-6 5以下 10 8-9 7 5-6 5以下 10 8-9 7 5-6 5以下 10 8-9 7 5-6 5以下具备成本意识，并能节约尚有成本意识，尚能节约缺乏成本意识， 梢有浪费无成本意识，经常浪费 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名（副）总经理确认考核日期
***高校教师绩效考核制度 分析
引言 教育在一个国家中占据着极其重要的地位，教师是教育的关键主体；高校是培养人才的摇篮，高等教育的质量直接决定人才的质量，它的好坏关系到国家的前途命运。高校教师绩效考核是评定与促进教师工作业绩、提高高等教育质量的主要措施。虽然我校对教师绩效考核工作的重视日益增加，并制定了相应的考核指标体系，但从总体上看由于缺乏科学的方法论作指导，指标体系不够健全，考核工作中依然存在着种种弊端。因此，如何探索出一套行之有效的高校教师绩效考核制度，是当前学校校人力资源管理的一项重要研究课题。本文将现代绩效考核理论和考核方法运用到高校教师这一特定范围和职业中，提出构建高校教师绩效考核体系。本文共分六个部分，分别从考核对象，考核的内容、等次、标准，考核程序，考核结果的应用分析现行制度存在的问题，第五部分着重分析了我校教师绩效考核的总体现状，并提出当前我校教师绩效考核存在的主要问题及原因，同时针对目前的现状，提出我校教师绩效考核的改进对策及本文从探究教师绩效管理理论来源出发,使用文献、问卷、访谈等方法对目前教师绩效的理论与实践进行了现状调研。 目录 引言.......................................................................................................................................... 一、考核的对象 ...................................................................................................................... 二、考核内容、等次和标准................................................................................................. 三、考核程序...........................................................................................................................
绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸 的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与 性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
图书分类号： 密级： 毕业设计(论文) 绩效考核在人力资源管理中的应用学生姓名 学生学号 学生班级 学院名称 专业名称 指导教师 年月日
摘要 为了探讨绩效考核在人力资源管理中的作用，本文通过对绩效评估理论进行了简述，接着分析了效绩考核在企业管理中的重要作用，其次针对企业目前绩效考核中存在的问题，提出相应的措施及解决办法，最终达到了对理论的学以致用。结果表明是的关键环节，的成功与否直接影响到整个过程的有效性。绩效考核有利于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。 关键词人力资源管理；绩效考核；现状；存在问题；对策
目录 1绪论 (1) 2绩效考核的相关理论 (2) 2.1绩效考核的概念 (2) 2.2绩效考核的目的 (2) 2.3绩绩效考核的一般程序 (2) 3绩效考核在人力资源管理中的作用 (3) 3.1绩效考核是人员任用的依据 (3) 3.2绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据 (3) 3.3绩效考核是进行人员培训的依据 (3) 3.4绩效考核是薪酬分配的依据 (3) 4人力资源管理在绩效考核中存在的问题及现状 (5) 4.1我国企业绩效考核的现状分析 (5) 4.2绩效考核存在的问题 (5) 4.2.1考核标准不清晰 (5) 4.2.2考核方式单一 (5) 4.2.3考核结果不反馈考核者 (6) 4.2.4考核目的不明确。 (6) 4.2.5考核原则不明确。 (6) 4.2.6缺乏有效的考核方案 (6) 5有绩效效考核的措施与办法 (7) 5.1绩效考核的原则 (7) 5.2有效进行绩效考核的措施 (7) 5.2.1在不断变化的市场和组织环境中分配资源 (7) 5.2.2激励和奖励员工 (7) 5.2.3给予员工有关工作情况的反馈 (7) 5.2.4培训和发展员工 (8) 5.3提高绩效考核有效性的途径 (8) 5.3.1明确绩效考核的目的 (8) 5.3.2明确绩效考核的原则 (8) 5.3.3绩效考核方案的制定要合理 (8) 5.3.4完善绩效考核程序 (8) 5.3.5重视考核结果的反馈 (8) 结论 (9)
企业绩效考核表格范本大全 绩效考核体系目录 一、某某公司考核规则 (3) 二、某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32) 2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)
《绩效管理》 ——JY绩效团队班级姓名学号邮箱 目录 1.###的作业 (2) 2.###的作业 (3) 3.###的作业 (4) 4.###的作业 (6) 5.###的作业 (7) 6.###的作业 (9) ###的作业： 绩效考核指标指标内容评分标准得分 工作量工作量（课时工作量 与社会工作量）根据有没有满足工作量要求进行评分，满分30分 工作表现职业操守根据对于自己职业的
忠守程度，对待学生 的态度而决定，满分 5分 德育工作根据对学生生活学习 上的关心，对学生的 培养来决定，满分8 分 教学根据在课堂上的教 学，以及跟学生的互 动对学生学业的辅导 而决定，满分14分 进修根据对于自身的进修 及进取心决定，满分 3分 工作成效教学成绩根据教育的学生的本 门课程成绩而定，满 分25 育人成效根据所教导学生 道德及行为方面的表 现进行评分，满分8 分 教研成效根据对于本门专业的 教研成果及其论文发 表而定，满分5 其他交流根据与学生的交流， 对学生生活，学业的 帮组而定，满分2分 ###的作业： 南通大学教师教学效果量化评测表 授课教师：课程名称： 一级指标二级指标指标内容得分权重总分备注 教书育人着装得体举止端庄为人师表 精神面貌好显示良好教师风0.2
范（30分） 关心爱护学生对学生高度负责爱岗敬业勤于钻研（30分）注重在教学中渗透人生观、价值观的引导（40分） 教学内容按照教学大纲组织教学理论 联系实际（20分） 0.25重点、难点突出传授知识正确 连贯概念清楚逻辑性强（20 分） 授课内容得当有一定深度引 发学生发散性思维（30分） 运用多种方式评价学生学习成 效能对测试反映的信息做出 及时的反馈（30分） 教学方法备课充分讲课熟练内容组织 层次清晰不照本宣科（20分） 0.25普通话讲课声音适中语言精 练表达清晰富有激情（20分） 教学课件科学完整无错别字 形象生动（20分） 教具和现代教学器具运用娴熟 准确（20分） 通过布置作业思考题开展辅 导答疑等形式加深学生对教学 内容的理解与掌握（20分） 教学效果讲课精彩能吸引学生集中精 力听课引发学生积极思维与 求知欲望（50分）0.3学生对难点重点等课堂知识掌 握准确（50分） ###的作业： 教师绩效考核指标 一级指标二级 指标 评价依据评价标准计分方法 满 分 权重 小项 得分 职业道德敬业 精神 1课堂考勤表 1考勤记录良 好 1满分1 分，2满分 15 33% 5
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）
聚焦红星大市场绩效管理与运用 □彭彬周映忠 谈说起企业绩效管理，众说纷纭，各抒己见。我们的工作生活中无时无刻不发生着绩效评价与激励，如老师发给优秀学生奖状、企业给优秀员工优厚福利或培训机会、体管局发给夺冠的中国女排奖金、女士由于男友的优良表现而应允结婚等等，适当的绩效考核、管理、激励是推进个人行为改变的最有效的工具之一。 绩效管理横贯各个行业，被不同程度的运用，其中运用成功与失败的案例比比皆是。那么绩效管理与运用的生命力究竟是怎么样的呢？带着这样的思考，让我们一起聚焦红星大市场。 绩效管理与运用“土壤”的形成 多年前，市场已经不同程度的利用绩效工具在市场开展管理工作。由于绩效管理需要土壤，例如氛围、职业素养、思维意识、机制、理论支持、可被绩效灵活运用的薪酬体系等等，所以在绩效考核、绩效管理不同阶段的运用过程中均遭遇着不同程度的阻力、困难，甚至在某一阶段还曾经被叫停。绩效管理，这片土壤就是这样被开垦着…… 红星大市场人力资源部成立于2007年，这一年算是人力资源工作的起步年，随着企业发展的实际需求，人力资源管理的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理）在07、08年两年的过程中进行着建构、摸索与实践。2008年，在部门职能、岗位职责说明书不完备、薪酬体系不完善、员工履职态度业绩管理粗放的条件之下，开始了绩效考核，而非绩效管理。人力资源部根据访谈、调研、分析制作96个岗位的月度绩效考核表，统筹并执行着各部门、经营区域的月度绩效考核，按照月度工作目标的考核法，但强调并强化达成“正态分布”；而部门则实施着按照业绩的月度整体排名； 这样的绩效考核模式较2005、2006年的年度能力、态度、目标考核，还是取得了本质的进步；全体干部员工从工作机制、薪资构成与发放、每月度自己部门工作业绩的评定通报、领导大会小会对绩效的灌输、人力资源部不断作出的方案调整等形式上彻底的、耳濡目染的亲身感受着绩效的意识与力量。大家慢慢清楚，个人的未来，企业的未来，一定与绩效密不可分。 绩效管理与运用“种子”的播种 2011年，人力资源六大模块成型并有序的发展着。由于市场现实经营环境的特殊性及管理体系有待完善等原因的影响，我们现实存在着员工高流失率、经营技术型人才引进难、管理理念滞后、经营业绩与管理绩效难以提高等弊病。为达成市场整体战略目标，确保企业下一阶段的稳步良性发展，在市场总经理胡超同志的英明、果断决策下，市场引进了“长松
高校教师绩效考核方案 一、绩效考核的目的 1、通过考核而使每位教师发现自身工作与目标要求之间的差距，从而懂得如何改进自己的工作，促使教师专业素质的不断提升 2、为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的原则 1、全面、客观、科学性的原则 2、从实际出发，合理定位评价指标权重 3、定性考核与定量考核相结合，注重量化评价 4、激励性与发展性目标相结合 5、明确评价方案的实施主体和责任人，避免推诿扯皮，争功诿过 三、考核范围 全校在编在册的教职员工 四、绩效考核周期 1、月考核：每月月底进行考核 2、学期考核：每学期末进行考核 3、学年考核：每学年考核一次 五、考核内容 包括德、能、勤、绩、廉五个方面，重点是考核教学效果和工作实绩。
1．德：政治思想和师德品质表现，与领导、同事、群众、学生的关系。 2．能：业务知识、教育教学的水平和管理能力。 3．勤：勤奋敬业精神、工作态度和出勤率。 4．绩：完成教育教学的数量、质量和效果（包括教学目标评估、教研与成果、常规工作等） 5．廉：廉政自律情况。不利用职务的便利侵吞、盗窃、骗取、套取学校财物、不强索他人财物、收受贿赂、进行假公济私及违法取利的活动。 六、考核标准 1、考核结果档次：优秀、合格、基本合格、不合格。 优秀：师德修养考核优秀，工作表现和工作实绩考核总分85以上，工作量为符合工作量要求，即为优秀等第参评人选，优秀等第名额不得超过教师总数10%，如超过，从高分到低分确定优秀等第教师。合格：师德修养考核合格以上，工作表现和工作实绩考核总分70以上，工作量为基本符合要求。 基本合格：师德修养考核合格以上，工作表现和工作实绩考核总分60以上，实绩承担工作量达到应承担工作量60%以上。 不合格：1师德修养考核不合格2 工作表现和工作实绩59分以下3 实绩承担工作量达不到应承担工作量60% 教师工作实绩考核量表
绩效管理与绩效考核的区别 对于不少人来说，我们嘴上讲的是“绩效管理”，实际上心里想的、手头做的是“绩效考核”，不信，看一看案例：“王君给我们的启示” 个案介绍： 王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。 在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处
主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的 神话。 王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自 己非常失望！ 烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。 王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。” 好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/5a292983.html, 浅谈绩效管理在企业中的应用 作者：李媛 来源：《现代企业文化·理论版》2017年第14期 摘要本文主要在充分结合笔者对相关文献研究以及自身多年工作实践经验情况下，重点 围绕于绩效管理的内涵、程序和方法，探究在企业管理中的作用进行，以供有关人员参考。 关键词绩效管理作用思考 一、绩效管理的概念内涵 绩效管理是企业传导价值理念、贯彻企业战略目标，层层分解年度目标，以及对绩效结果进行评价、反馈和运用的一套管理工具，包括组织绩效和员工绩效。组织绩效是指一个经营单位或一个工作单元在一定时间内所要达成的绩效目标，在LT集团主要指经营单位绩效和职能部门绩效。员工绩效是员工个人在一定考核时间内要达成的绩效目标，包括工作目标、价值观和行为目标以及学习和发展目标。绩效管理体系从管理流程上来说，包括绩效目标的制定、绩效的辅导、绩效的评价、绩效的反馈及绩效结果的运用。 二、组织绩效 （一）组织绩效目标的制定 绩效目标的制定已公司战略目标为基础，遵从自上而下，逐项分解的原则。 （二）组织绩效目标的内容 经营单位：组织绩效目标以规划、经营计划和预算为基础，围绕经营业绩以重点战略议题和重点工作，对被评价单位设置10个左右评价指标。以绩效评分卡的形式确认，针对不同业务单元设置细分绩效指标，如针对生产单元设置利润收入、能耗物耗、装置综合效率等指标，对研发项目则设置项目进展、费用预算、项目成效，对照任务按“停滞、滞后、正常、超进度”等进行分类评价。绩效评分卡的制定体现与规划计划的一致性、评分内容透明化、评价指标个性化，被评价单位绩效评分卡满分为一百分，结合各被评价单位的实际情况进行设置，主要内容如下： 1.财务指标完成情况，主要指标包括：盈利、成本费用控制（含产品单耗）、营业收入、产量、销量、应收账款周转率、流动资产周转率及净资产收益率等指标。 2.战略议题推进情况、重点工作完成情况、总经理办公会议决议执行情况。
第二章绩效管理体系设计 (3) 员工通用项目考核表 (3) 管理者综合能力考核表 (4) 示例多个岗位的绩效标准 (10) 第三章绩效考核者应掌握的技能 (16) 表3-1 绩效评估准备检查表 (16) 表3-2 绩效评估会议评价表 (16) 第四章关键绩效指标（KPI）考核 (18) 表4-1 如何测试KPI指标 (18) 表4-2 某公司的KPI指标库及其定义 (19) 关键绩效指标设定及评核表 (51) 第五章目标管理（MBO） (52) 示例1 表5-1 M公司绩效管理目标考核表 (52) 示例2 表5-2 M公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范） (53) 示例3 表5-3 M公司绩效管理——目标管理表 (56) 示例4 某公司整体目标考核方案 (60) 第六章360度考核 (64) 示例1 某企业360度考核体系和表单 (65) 第七章平衡计分卡 (106) 平衡计分卡指标辞典（部分） (106) 第八章销售人员的绩效考核 (127) 示例1 表8-1 销售人员绩效考核及发展表格 (127)
示例2 业务代表考核表（表8-2） (135) 示例3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表8-3） (138) 第九章研发人员的绩效考核 (142) 示例2 某企业技研部2005年KPI指标考核标准（表9-2） (142) 第十四章职位评价 (148) 表14-1 职位评价的结果形式 (148) 示例1 海氏（Hay）职位评价系统 (150) 示例2 某公司职位评价手册 (160) 第十七章绩效奖励 (170) 示例某公司绩效奖励方案 (170) 第十八章管理工资体系 (180) 管理者提示 (180) 示例薪酬满意度的测度 (181) 第十九章几种重要的薪酬形式 (192) 示例能力词典示例（部分） (193) 第二十章销售人员的薪酬激励 (194) 示例1 某公司营销系统薪酬管理制度 (194) 示例2 企业销售人员考绩表 (210) 第二十二章团队考核与薪酬激励 (211) 示例表22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点 (212) 附录 (214) 示例1 某房地产企业公司绩效管理制度 (214)
高校绩效考核办法 一、绩效考核指标体系不够稳妥 由于很难对高校教职工的工作进行有效计量，对他们进行绩效考核自然也很难制定一个比较客观的考评指标，导致在进行具体考核工作时不能有针对性，只能是泛泛而行，通常的做法也只是对德、能、勤、绩、廉这五个指标进行考核，其中还有几个不能量化，这样建立起来的考核体系很容易导致考核结果失真。 1.高校“师德”考核中存在的问题 在我国，教师是一项古老又神圣的职业，学生与老师相处时间很长也很重要，他们学到的不仅仅是知识，教师的个人品质也在耳濡目染中影响着他们，正所谓“善为师者，既美其道，又慎其行”，教师在传授知识的同时更要注意“师德”，才能给学生正确引导。但目前“师德”方面存在一些问题，具体表现在:一是“师德”考核指标设置不科学，“师德”不仅是教师品德问题，还是其就具有的职业素养的综合表现。在我国，对思德的考核主要体现在政治素养、职业道德、职业理想、职业技能等方面，缺乏统一的职业道德规范标准。二是考核依据不足，考核结果失真，对师德的考核本身就没有统一的标准，加之考核过程主观性太强，使考核成为过家家，有些师德失范的老师并没有被挑捡出来。三是考核方法缺乏实践操作性，对师德的考核太抽象模糊，一般都是定性考核，没有明确的标准和程序。四是考核结果使用缺乏力度，考核 是手段，不少高校都忘了考核存在的目的性，忽视了“师德”的评价作用，如教师职务聘任与晋升时，参考标准主要是科研成果及论文等，而对于师德只要一般就行，也没有因为“师德”先进典型而获得晋升的。 2.不重视绩效考核结果的运用
目前高校绩效考核普遍存在的一个问题是考核过程兴师动众，考核结果的应用性却很差。有的院校是无论考核结果如何，所获待遇还是一样或者差异很小，对教师资格认定、岗位聘任、职务晋升、培养培训、表彰奖励等工作也似乎没有什么太大意义，考核结果得不到运用自然就不能引起人们的重视，没有发挥应有的作用。 二、关于我国高校绩效考核问题的解决对策 1.正确理解高校绩效考核的内涵 高校职工应树立正确的绩效考核理念，明确知道考核不仅是一个控制过程，更是促进激励效果的重要扛杆。作为学校一员应做好本职工作，为国家教书育人，用考核不断激励自己进步，促使自己和学校有共同目标，并为之不断努力并逐步实现。真正认识绩效考核的积极作用，了解绩效考核对教职工的工作和学校管理的重要性，配合学校完成这一重要工作，使绩效考核的结果清晰、可量化。 2.构建科学的绩效考核指标体系 首先要知道考核什么和评价什么，考核指标体系的内容不仅要能 全面客观地反映被考核对象的基本情况和对他们的基本要求，还要符合各高校教师队伍的实际情况，对此高校可采用定量和定性相结合的考核办法，有针对性的从“德、能、勤、绩、廉”五个方面的内容作为一级指标进行考核，重点考核工作实绩，同时确定这四个考评要素的权重，反映考核的科学性和公平性。其次，应以发展观为主导，坚持主客观指标的合理均衡，评价指标体系既要反映高校教职工的认识、感受等主观判断的重要价值，又要反映高校发展、社会保障等客观因素的积极意义，坚持任务绩效与情景绩效并重、定量与定性相结合的原则，根据员工的特性建立以量化考核为主、定性考核为辅的评价体系，形成良好的竞争机制和激励机制。最后，科学的分配权重，明确每一个考核指标所占比重，如职业道德占多少、业务能力占多少、教学水平占多少、学生评价占多少等等。 3.完善客观、科学、公正的“师德”考核评价体系