第一编总论
第一章管理与现代管理学
第一节管理概述
一、管理[识记
1、管理起源于人类的共同劳动，凡是有人类生活的地方就必然有管理。
2、我们把管理定义为：在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过实施既定措施，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。
3、管理是一门兼具科学性、艺术性的社会活动。
4、在资本主义以前，国家管理是管理最为基本的形式。
[领会]
1、史前人类社会管理的特点：⑴习惯化的管理方式；⑵原始民主的管理制度；
⑶简单的管理机构；⑷人格化的管理权利；⑸单一的公共事务管理。
2、前资本主义国家管理的特点：⑴管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段；
⑵管理内容趋于复杂，管理权力开始分化；⑶管理制度产生，但在管理中
的作用受到限制；⑷管理思想提出，但经验管理仍占主导地位。
3、资本主义社会的管理特征：⑴科学管理；⑵分权管理；⑶法制管理；⑷经
济管理成为管理的重点。
4、现代管理的基本特征：⑴系统化管理；⑵民主化管理；⑶科学化管理；⑷
法治化管理；⑸以人为本；⑹追求效率。
二、管理现代管理领域的划分
[领会]公共管理与私人管理的区别（2011年7月论述题）
公共管理：指各类公共组织对国家和社会公共事务的管理；特征：依据委
征：以盈利为目的；以市场为导向。
区别：在管理宗旨、管理主体、管理依据、管理对象和管理过程等方面有明显差别。
1、管理宗旨不同。(1)维护、分配和增进公共利益成为公共管理的宗旨。(2)
私人管理以盈利为目的，以利润为导向。
2、管理主体不同。(1)公共管理主体广泛，不仅包括据于核心地位的政府，
还包括各类非政府公共组织。公共管理提供的是公共产品或准公共产品，它们具有不可分割性、非市场性、非排他性。(2)私人管理的主体简单而清晰，或个人或从属于私人的组织机构。
3、管理依据不同。(1)公共管理的依据是国家法制规范和依法制规范授予的
公共权力、委托权力。(2)在国家法律制度许可的范围内，私人管理依据的
是私人权力和市场权威。私人管理中的权威非政治性权威，可以称之为市场权威或经济权威
4、管理对象不同。(1)公共管理以公共领域为对象。(2)私人管理以私人领
域为对象。主要表现为对经济组织的商业活动、会计活动、财务活动、技术活动、安全活动的管理以及计划、组织、指挥、协调、控制等各项职能活动。
5、管理过程不同。(1)现代公共管理的过程充满政治气氛，受制于周密的政
治安排。(2)私人管理享有较为充分的自主权、自治权，是相对封闭的管理。
三、管理的作用
[领会
⑴管理是维系人类正常社会生活的条件；国家的作用，出去其阶级统治的一面
外，实际上就表现为一种社会管理职能。
⑵管理是社会资源有效配置的手段；
⑶管理是社会生产力实现的基础；
⑷管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力。
第二节管理学和现代管理学
[识记]1、管理学的含义：管理学是专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学，管理学把与管理活动密切相关的生产力、生产关系与上层建筑等方面的问题作为研究对象。
[领会]2、管理学的学科特征：
⑴管理学是一门理论性与应用性相统一的学科；
⑵管理学是一门定性和定量相统一的学科；
⑶管理学是一门软科学；
⑷管理学具有鲜明的时代特征；
⑸管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科。对生产过程的管理存在
两重性，一是与社会生产力相联系的自然属性，亦称生产力属性；二是与社会生产关系相联系的自然属性，也称生产关系属性。
3
⑴现代管理学是在总结管理发展历史经验和借鉴传统管理理论的基础上综合
运用现代社会科学，自然科学和技术科学所提供的理论和方法，研究现代条件下进行的各种管理活动的基本规律和一般方法的学问；
⑵与传统管理学相比，现代管理学具有变革性、开放性、严密性、实用性等特
点。
4、简述现代管理学的研究内容：⑴关于管理、管理学和现代管理学的基本问
题；⑵关于管理职能的基本问题；⑶关于管理方法与技术的基本问题。
第三节学习现代管理学的途径与方法
[识记]
比较研究法：通过对不同管理理论或管理方法异同点的研究，总结其优劣以借鉴或归纳出具有普遍指导意义的管理规律的方法。
定量研究法：是运用自然科学知识，把握管理活动与管理现象内在的数量关系，寻求其数量规律的方法。
历史研究法：是对前人的管理实践、管理思想和管理理论予以总结概括，从中找出带有规律性的东西，实现古为今用的方法。
案例研究法：是通过对现实中发生的典型管理事例进行整理并展开系统分析，从中把握不同情况下处理问题的不同手段，以达到掌握管理原理，提高管理技
能的方法。
理论联系实际方法：是把现成的管理理论与管理方法运用到实践中去，通过实践检验这些理论与方法的正确性与可行性，并在实践中不断概括总结新的理论与方法。
[领会]1、简述学习现代管理学的途径：
⑴以马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的
基本前提；
⑵一切从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点；
⑶分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的重要条件；
⑷掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证。
2、学习现代管理学的具体方法：⑴比较研究法；⑵定量分析法；⑶历史研究
法；⑷案例研究法；⑸理论联系实际的方法。
第二章管理思想的产生和发展
第一节前管理学时期的管理思想
一、中外古代管理思想
[识记]中国古代的管理思想：⑴中国古代朴素的系统管理思想；⑵中国古代的用人思想；⑶中国古代的经济管理思想。
世界其他民族古代的管理思想：⑴行政管理思想；⑵生产管理思想；⑶教会管理思想。
[领会]原始社会是管理思想的萌芽阶段。
(1)按人的自然属性和各成员的特殊兴趣与能力进行分工，即简单的自然劳动
分工思想；
(2)在采集食物、狩猎、防御敌害等活动中互相协作，即朴素的劳动协作思
(3)为了更好地在原始氏族成员间进行收获物的分配而建立起原始氏族组织，
即原始的组织思想。
二、古代管理思想的局限性：
1、具有直观性：⑴孤立、零散，缺乏理论的系统性；⑵肤浅、简单，缺乏理
论的深刻性。
2、具有明显的阶级局限性：⑴有许多反科学的方面。比如借助迷信、神力、
天道来管理；⑵有反人道的一面，个人利益和个人精神不被重视；⑶包涵着强烈的等级观念，强调自上而下严密控制和自下而上的服从关系。
三、近代西方管理理论的先驱者：
1.小詹姆斯·瓦特和马修·博尔顿（计划方面和成本核算）；
2.亚当·斯密：劳动分工之所以能提高生产效率，他认为有三个原因：⑴技巧；
⑵工作转到另一工作而损失的时间；⑶机械的发明。
3.罗伯特·欧文：首次提出了关心人的哲学，他被誉为人事管理的先驱者、“人
际关系之父”。
4.查尔斯·巴贝奇：科学管理的先驱者。
5.安德鲁·尤尔：管理教育的先驱者。
6.丹尼尔·麦卡勒姆和亨利·普尔：麦卡勒姆实行明确的分工负责制。（组织
图）
亨利·普尔⑴亨利·普尔从麦卡勒姆的制度和措施中归纳出建立健全管理体系的三条基本原则，即组织原则、沟通原则和信息原则。⑵普尔在泰勒之前就提出了建立严格管理制度的思想，在法约尔之前就提出了集中指挥的问题，在梅奥之前提出了人的因素问题，在阿吉里斯之前就提出了消除正式组织刻板性问题。
第二节古典管理理论
1、古典管理理论：指以泰勒为代表的科学管理理论，以法约尔为代表的一般
管理理论和以韦伯为代表的科层组织理论。
2、科学管理理论（泰勒）：1911年发表其代表著作《科学管理原理》“科学管
⑴科学管理的中心问题是提高劳动生产率；⑵为了提高劳动生产效率必须为工
作挑选第一流的工人；⑶为了提高劳动生产效率必须实现标准化；⑷在制定标准定额基础上实行差别计件工资制；⑸设置计划层、实行职能制；⑹对组织机构的管理控制实行例外原则；⑺为实现科学管理应开展一场“心
1916年出版的代表作《工业管理与管理》。
[领会] [应用]一般管理理论的主要内容：
⑴区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性；
⑵概括并分析了管理的五项职能：即计划、组织、指挥、协调与控制；
⑶阐述了管理教育和建立管理理论的必要性；
⑷提出了管理中具有普遍意义的十四项原则（劳动分工、权力与责任、纪律、
统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、合理的报酬、适当的集权和分权、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、人员的团结、跳板原则）。
第三节行为科学理论
[识记]一、行为科学含义：是指运用心理学、社会学理论和方法，从人的工作动机、情绪、行为与工作环境之间的关系出发、探索影响劳动生产率因素的科学。早期行为科学又称人际关系论，1949年正式将人际关系论定义为行为科学。
二、早期行为科学理论（梅奥）：早期行为科学的代表人物是梅奥，1927年在
哈佛大学开始了管理史上有名的霍桑实验。大致分为三个阶段，第一阶段检验和分析实验失败的原因；第二阶段大规模的访问交谈；第三阶段对非
⑴企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员；
⑵劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状况；
⑶企业中存在着非正式组织。
三、后期行为科学理论的内容：
1、有关人的需要、动机、行为方面的理论；
2、有关人的特性方面的理论；
3、有关领导行为方面的理论。
第四节系统论、控制论、信息论与管理理论的丛林
一、系统论、控制论、信息论的产生与基本内容：诞生于20世纪40年代。
1、系统论是研究系统的模式、原则和规律，并对其功能进行描述的一门学科
（贝塔朗菲）；2、控制论是研究各类系统的控制和调节的一般规律的科学，
是自动控制、电子技术、无线电通信、生物学、数理逻辑等多种学科和技术相互渗透的一门综合性学科（维纳）；3、信息论是揭示信息的本质，并
[领会
派。）
1、管理过程学派（哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈）；管理过程学派的基本观
点是：从实践中概括出的管理规律对认识和改进管理工作能发挥说明和启示作用
2、经验主义学派（彼得·德鲁克）；经验主义学派认为，有关企业管理的科学
应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下把这些经验加以概括和理论化。
3、社会系统学派（巴纳德）；社会系统学派的代表人物巴纳德的主要贡献是：
从系统理论出发，运用社会学的观点，对正式组织与非正式组织、团体及个人作出了全面分析
4、决策理论学派（西蒙）；
5、系统管理学派（卡斯特和罗森茨韦克）；系统管理学派的基本观点： (1)把
管理组织视作一个开放系统； (2)对组织的运行进行了系统分析。
6、权变理论学派（伍德沃德和菲德勒）。权变理论学派的基本观点是：管理中
并不存在什么最好的方法，相反，管理者必须明确每一情境中的各种变数，了解这些变数之间的关系及其相互作用，把握原因与结果的复杂关系，从而针对不同情况而灵活变通。
第五节管理理论的新发展
[应用] Z理论（威廉·大内）
1、大内把典型的美国企业管理模式称为A型，把典型的日本企业管理模式称
为J 型，把美国少数几个自然发展起来且和J 型有许多相似特点的企业的管理模式称为Z 型。Z 理论就是对这种新型管理模式的归纳概括。 Z 理论的前提问题：怎样使人们的努力彼此协调起来产生最高的效率。
2、A 型（美国企业）管理模式的特点：⑴短期雇佣制；⑵迅速地评价和升级；⑶职业发展途径的高度专业化；⑷明确的、形式化的控制方式；⑸个人决策与个人负责；⑹人与人之间的关系是一种局部关系。
3、J 型（日本企业）管理模式的特点：⑴终身雇佣制；⑵缓慢地评价与晋升；⑶职业发展途径的非专业化；⑷微妙、含蓄、内在的控制方式；⑸集体决策与集体负责；⑹雇员之间、雇主与雇员之间是一种整体关系。
4、Z 型管理模式的特点：⑴长期雇佣制；⑵建立缓慢的评价与提升制度；⑶拓宽职业发展路径；⑷加强企业文化建设，以自我指挥取代等级指挥，实现雇员的内在控制；⑸集体决策，个人负责；⑹建立整体关系。 [（哈默和钱皮）（2010年7月试述企业再造的特点及程序。） 1
⑴企业再造的目标：实现企业性能和绩效的飞跃；
⑵企业再造的任务：对企业过程进行根本性反省和彻底性再设计； ⑶企业再造的动力：市场或顾客和需求是企业再造的驱动力；
⑷企业再造的条件：信息技术、人力资源、组织管理是企业再造的条件，它们之间有机结合，相互协调是顺利实现企业再造的关键；
⑸企业再造的对象：是企业过程，即为完成某一目标任务而设计实施的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的集合。 2⑴设计企业再造管理团队； ⑵明确企业再造的原则；
⑶对企业流程进行全面的功能和效率分析； ⑷制定企业再造方案； ⑸组织实施与持续改善。
[应用]竞争战略理论（波特）
波特企业竞争战略理论的主要内容：
1、 假设条件；(1)企业拥有类似的资源和能力，各类资源在企业之间是流动的，
因而寻求竞争优势的关键是选择有吸引力的行业并进行定位； (2)企业外部环境相对稳定，产品生命周期较长，企业可以对外部环境进行预测； (3)企业战略理论应动态化，注意竞争对手的反应。
2、 竞争力的分析模型；(1)潜在进入者。针对新的竞争参与者必须做出竞争性
反应，这不可避免地会消耗部分资源并由此降低利润。 (2)替代品的威胁。一定的产品或者服务，在市场上若存在替代品，价格将受到限制。 (3)购买方。购买方即顾客，若拥有强大的讨价还价能力，会影响盈利率，降低利润。 (4)供应方。供应商若拥有超强的讨价还价能力，就会提高要价，降低盈利率。 (5)现有竞争者。竞争必须使生产、营销、创新等方面的投入增加，或使产品价格下跌，从而降低利润
3、 企业的基本战略(1)成本领选战略。通过实现规模经济、运用专有技术、购
人优惠的原材料等，使企业生产经营的总成本低于行业的平均水平，从而获取较多的利润和更大的市场份额。 (2)差异化战略。要求企业在本行业内敢于独树一帜，甚至“标新立异” 。 (3)专一化战略。明确战略和市场专一化。
[应用]蓝海战略理论（W ·钱·金和勒妮·莫博涅）
1、红海战略与蓝海战略；“红海战略”是指竞争的结果，是传统的竞争战略，
是一种“血腥”的、你死我活的战略。“蓝海战略”是新型的战略，它要求企业把注意力从市场的供给方转向需求方，从关注并力图超越竞争对手转向为买方提供价值的飞跃，即不参与瓜分现有的日趋萎缩的市场，也不以竞争对手为标杆，而是努力扩大需求，摆脱竞争
2、实施蓝海战略的原则⑴重建市场边界；⑵注重全局而非数字；⑶超越现有
的需求；⑷遵循合理的战略顺序；⑸克服关键组织障碍；⑹寓执行于战略
第二编管理职能
第三章决策
第一节决策概述
一、决策的含义与类型
[识记]决策的含义：是指管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程。
[领会] 1、决策的地位：⑴人类的活动总是伴随着决策的过程。⑵决策的正确与否往往关系到一个组织的前途和命运
[领会]2、决策的类型：
⑴战略决策与战术决策（根据决策目标所涉及的规模和影响程度不同）；
⑵程序化决策与非程序化决策（根据决策内容的具体情况不同）；
（根据决策所处的时期不同）；（2012年4月简述危机决策的构成需要具备的要素）
⑷初始决策与追踪决策（根据决策所要解决的问题不同）；⑸确定型决策、非确定型决策和风险型决策（根据决策所具有的条件和可靠程
度不同）。
二、[领会
1、预测和决策的联系：⑴预测是为决策服务的；⑵预测贯穿于决策的全过程。
2、预测和决策的区别：⑴预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对
有利时机和目标的科学选择；⑵预测强调客观分析，决策则突出了领导艺术；⑶预测是决策科学化前提，决策是预测的服务对象和实现机会。
第二节决策理论与决策模式
一、决策理论学派（赫伯特·西蒙和詹姆士·马奇）
1
2、[领会] [应用
⑴强调了决策在管理中的重要性；⑵分析了组织在决策中的作用；⑶阐述了决
策过程；⑷提出了决策的准则；⑸归纳了决策的类型；⑹研究了信息对决策的影响。
二、决策模式：指决策者在决策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式。[应用]分析决策模式的价值
1（科学决策模式）（2008年7月简述理性决策模式的主要内容。）
⑴提出了“最优决策准则”；⑵设计了严格的决策程序（发现问题、提出目
标、设计方案、预测后果、分析比较、选择最优方案）；⑶要求决策运用科学方法（决策分析方法的数学化和模型化）；⑷把决策过程看成是一个理性分析的过程。
2、渐进决策模式（查尔斯·林德布洛姆）（2009年4月简述渐进决策模式的主
要内容）⑴决策过程是一个按部就班的过程；
⑵决策方案是在原有决策的基础上所做的修改。
3、集团决策模式（戴维·杜鲁门和厄尔·莱瑟姆）内容：
⑴集团的互动是公共决策的核心内容；
⑵决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果；
⑶各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同。
4、精英决策模式（杰出人物决策模式）圣西门内容：
⑴社会分化为掌权的少数人和无权的多数人；
⑵少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自
社会中社会经济地位较高的阶层；
⑶非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程；
⑷在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是
一致的；
⑸公共政策所反映的不是公众的要求，而是反映了精英人物的主要价值观；
⑹活跃的精英人物很少受公众的直接影响。
第三节决策程序与规则
一、[领会]决策程序及其要求：
1、发现问题（察觉问题、界定问题、陈述问题）；
2、确立目标（目标要有针对性、明确性、时效性、可行性、规范性）；
3、拟定方案⑴提供多种备择方案；⑵考虑决策方案的多因素性）；
4、选择方案。
二、决策规则
1、全体一致规则（一票否决制）特征：⑴决策成员在形式上享有平等的决策
权；⑵个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响；⑶决策结果达到“帕累托最优”。
2、多数裁定规则：⑴简单多数规则（相对多数规则）；⑵绝对多数规则（过半
数规则）。
[应用]不同决策规则的优势和局限性
(1)全体一致规则：优势是公平的角度看，全体一致规则较公平。缺陷是现实
中很难运用。因现实中要制订一个决策者均满意的“最优”方案是非常困难的。
(2)简单多数规则：容易形成一致，采取迅速行动的决策规则。缺陷是容易形
成少数控制多数，损害多数利益的局面，增加决策的外部风险。
(3)绝对多数规则：大幅度地降低了决策成本。缺陷是出现“多数剥削少数”
的现象和出现“周期多数”的现象
第四节决策体制
[识记]决策体制的构成
决策体制是指由决策机构和决策人员组成的组织体系及制度。按功能可分为(1)决策中枢系统。公共决策的核心，是由拥有决策权的领导机构和人员组成
的，享有最高决策权，并承担公共决策的主要责任。
(2)决策咨询系统。由公共决策研究组织和各类专家、学者组成，进行决策研
究、决策方案设计和公共决策咨询。
(3)决策信息系统。由专业信息人员所组成，从事信息的收集、加工、传递等活动
[领会]决策体制各构成部分的任务
一、决策中枢系统（核心）统率和支配地位任务：⑴确认决策问题；⑵明确决策目标；⑶选择决策方案的设计；⑷选择决策方案。
二、决策咨询系统任务：⑴发现决策问题；⑵参与决策方案的设计、评估和论证；⑶提供决策预测研究。
三、决策信息系统（神经系统）任务：⑴收集信息；⑵加工信息；⑶传递信息。
第四章 组织
第一节组织概述
一、组织的含义：
1、[识记]作名词，指为实现特定目标，依据一定的权力与责任、权利与义务关系，按照分工与合作规则而构成的人的群体—机构体系。
2、作动词，设计、构建上述机构体系的活动。
二、[领会
目标（第一要素）2人员（主体）3物财4信息5机构6职位7权责8程序9规制。
三、组织整合的层次性：1管理体制；2组织机构；3运用机制。 四、[识记]正式组织与非正式组织（性质和活动方式的不同分）
1
、正式组织是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织。非正式组织是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。
2、[领会
发泄感情；⑸制约领导。
3、[领会⑷不良压力。
4正确对待非正式组织，利用其积极作用，防止和克服其消极影响的要求是：1)
一分为二；2)无害支持；3)目标结合；4)为我所用。
第二节组织理论
一、组织理论概述
[识记]组织理论是管理理论体系的重要组成部分，它以组织现象和组织发展规
律为研究对象，以组织设计与管理为实践内容。
二、西方组织理论的演变：⑴古典组织理论阶段；⑵行为科学组织理论阶段；⑶系统科学组织理论阶段；⑷创新发展阶段。 三、[领会]科层组织理论（马克斯·韦伯）“组织理论之父”
1、组织权威的类型：⑴传统权威；⑵超凡权威；⑶合理—合法权威。 ⑴法定权力为基础；⑵严格的等级制度；⑶职业化原则；⑷专业化原则；⑸任命制与由职择人原则；⑹照章办事原则（理性原则）；⑺公私分明原则。 四、[领会]组织平衡理论（切斯特·巴纳德）贡献：⑴组织是一协作系统；⑵组织的三个基本要素（协作意愿、共同目标、信息交流）；⑶权威接受理论；⑷管理人员职能的新概括[主要职能：⑴建立和维持一个信息交流系统；⑵促使组织成员提供必要的服务，努力调动下属和工作积极性；⑶规定组织的目标，确定实现目标的具体步骤。
] 五、[领会：(2008年7月简述组织生命周期理论。)
⑴创业阶段（幼年期）“领导危机”“成长经由创造力”；⑵聚合阶段（青年期）“自主性危机”“成长经由命令”；⑶规范化阶段（中年期）“失控危机”“成长经由授权”；⑷成熟阶段“官僚主义危机或硬化危机”；⑸再发展或衰退阶段。
⑴第一项修炼是实现自我超越（向上的张力）；⑵第二项修炼是改善心智模式（基础）；⑶第三项修炼是建立共同愿景（向上的张力）；⑷第四项修炼是
加强团队学习（基础）；⑸第五项修炼是进行系统思考（核心）。
第三节管理体制设计
一、[领会]组织治理结构设计的含义与特征
组织治理结构回答组织中管理权力的来源，决定主要的权力机构设置，以及这些权力机构之间的权力委托与制衡关系。
组织治理结构的共同特征：强调组织成员的基本权利，以三类权力机构的设置作为组织管理的基础。这三类权力机构分别是1、决定组织重大决策，选举组织领导人，制定组织制度的权力机构； 2、将权力机构的决策付诸实施的执行机构； 3、保障组织制度得以遵循的监督机构
二、[领会]行政体制设计的目标和内容：行政体制设计以提高行政效率、效益
为目标。(1)职能设计。即行政机关管什么。 (2)行政体制形态设计。一般是在直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制等形态中选择，当然还可以构建新的体制形态
三、行政体制形态：
1、直线制：由最高主管到基层工作人员自上而下建立垂直的领导关系，不设
职能机构，形同直线。
2、职能制：在组织内部除设置层级管理机构外，还按管理职能设若干职能机
构。，职能机构既协助行政主管工作，又在各自的职权范围内分别领导下级业务机构。
3、直线职能制：直线职能制是将直线制和职能制融为一体。行政主管对下级
管理机构和职能机构均实行直线式的垂直领导。
[应用]直线职能制的特点是什么？直线职能制的特点： (1)行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直线式的垂直领导； (2)职能机构是本级行政主管的参谋和助手； (3)上级职能机构与下级职能机构之间是指导关系而不是领导关系，没有行政主管的授权不得以自己的名义向下级机构下达命令和指示； (4)下级管理机构的负责人就业务活动直接向上级主管负责。
4、事业部制：把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立事业部，实行
企业集中决策，事业部独立经营的管理方式。
[应用]事业部制有以下特点： (1)把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立事业部，实行企业集中决策、事业部独立经营的管理方式； (2)企业最高管理层主要负责研究和制定企业的方针政策、总目标和长期计划，对事业部的管理只保留人事决策、财务控制、价格管理、规定利润额或销售
额的权力； (3)每个事业部都是实现企业目标的基本经济单位，实行独立核算，自负盈亏； (4)各事业部都是一个利润中心，分别承担完成利润计划的责任； (5)事业部可根据生产经营的需要设置组织机构，并统一管理本事业部的人、财、物和产、供、销等活动
[应用]事业部制的优点： (1)有利于企业最高管理层摆脱日常行政事务，成为真正的决策机构； (2)有利于增强事业部领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和主动性； (3)有利于促使各事业部开拓市场，调整产品结构，增强市场适应能力，提高企业经济效益； (4)有利于培养和考核干部，提高管理人员的素质。
事业部制的缺点是：(1)职能机构重叠，管理人员多，管理费用大； (2)各事业部之间协调困难，易出现本位主义，忽视企业整体利益等
5、矩阵制：专门小组的横向关系和原来的纵向关系，组成了一个矩阵。2012
[应用]矩阵制的优点是： (1)职能管理机构的专业人员集思广益，迅速完成某项任务，既提高了相互协调的灵活性，又加强了组织的整体性； (2)组织结构模式使多项专门任务在一个组织中平衡协调地完成，既避免了各部门的重复劳动，又减少了成本支出；既能使企业主管摆脱日常事务，有更多的时间和精力去考虑全局性问题，又能充分发挥各职能部门的作用。 (3)矩阵制下，各职能机构的专业人员可以相互学习、相互促进、取长补短，既能加速工作进度，又能不断提高管理人员的素质，培养一专多能的人才。矩阵制的缺点是：(1)由于任务小组的人员受双重领导，当纵横两个管理系统协调不好，来自两个管理系统的指令不一致时，下属人员无所适从； (2)实行双重领导会产生职能不清的问题； (3)由于任务小组及其成员不是固定的，因而人员容易产生临时观念和不安全感，对工作有不良影响。
6、[应用]多维制：是系统理论在管理组织中的具体应用。多维制是在矩阵结
构基础上发展而来的，它是系统理论在管理组织中的具体应用。多维制组织结构模式把管理机构分为三大类： (1)按产品划分的事业部，它是产品利润中心； (2)按职能划分的职能参谋机构，它是专业成本中心； (3)按地区划分的管理机构，它是地区利润中心。
第四节组织机构设计
一、管理层次划分：
1
2、[领会
(1)下属工作地点、场所分散程度； (2)下属工作相似性、复杂程度、变动
性； (3)业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度； (4)通信与监控手段的有效性； (5)下属人员的德、智等基本素质。3、组织扁平化发展趋势：减少管理层次，裁减高中级管理人员。
[应用]简述组织扁平化发展趋势？组织扁平化发展趋势： (1)许多企业希望改变管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高的状况。 (2)技术进步使部分管理人员和白领职员成为企业的多余人员。 (3)竞争日趋激烈和产品生命周期缩短，为提高决策和反应速度，迫使企业不得不精简管理层次。
(4)希望通过精简中间管理层次来让处于生产或服务第一线的职员获得更
大的自主权，以发挥主观能动性。
二、管理职能机构设置
1、[领会]横向管理职能机构的设置及基本问题：由于管理业务、管理对象和
环境的多样性和复杂性，同一管理层次总是划分为若干职能部门，设置相应的职能机构。横向管理职能机构可以从不同角度划分：⑴按管理对象的地域分布；⑵按管理对象的类别；⑶按管理业务的性质。(4)对于企业，还可能按产品、按服务对象、按生产设备或加工环节设立管理的职能部门
主要问题：缺乏科学的研究认证，经验性成分占主导。部门划分过细，造成机构林立。
2、[应用]管理职能机构设置的变化趋势。(1)随着企业规模的扩大和业务范围
的拓广，企业的职能机构越设越多。(2)借鉴企业的成功经验，政府部门为解决职能机构设置过多过细的问题，所采取的合并相近职能机构的做法称为大部制。 (3)在设置大部制的同时，一些国家实行“决策与执行”相分离。
三、管理职能设计
1、[应用]管理职位设计的原则与要求？
(1)作业内容的相似性。主要是指各项任务在管理职能上的相似，故又可以称
为专业化原则。
(2)工作任务的整体性。指将密切联系的有关任务尽量归并由一个职位承担。
(3)工作环境的一致性。尽量做刭一个职位只向一个上级请示与汇报工作，接
受一个上级的指挥或指导；和同一上级机构或职位打交道的任务，尽量由一个或尽可能少的职位承担。
(4)精力集中原则。一个人在一个时期内只做一件重要的事情，同一职位的诸
任务在开展时间上应能够相互错开。
(5)工作丰富化原则。工作丰富化要求每一职位都要安排一些重要的、有一定
难度、具有挑战性的、有相当自主决策权的任务，并注意所运用知识、技能的多样化，以增强任职者工作的责任感，激励其工作的积极性、主动性和创造性，并促进其全面发展。
(6)任务均衡原则。同一机构的相同规格的职位，要考虑它们之间任务的难度、
复杂性和工作量的均衡，不要忙闲不一、苦东不均；每一职位一年中不同时期、阶段的任务也要相对均衡。
(7)因事设职原则。职位是组织的细胞，职位设置合理，可以使各职位协调、
有序地工作，产生“1+1 >2”的组织效应。
(8)最少调整原则。对现有机构进行职位调整，在原职位设置和任务安排没有
明显的弊端、新方案没有显见的长处时，应尽量照顾现有职位安排。
四、[应用]编制设计:1、任职者素质设计。2、人员数量确定[常用方法：⑴与
历史情况比较；⑵与其它部门、地区或单位的同类管理机构的人员编制相比较，或是与类似的业务机关编制相比较；⑶根据现在人员的忙闲情况做出修正。]
科学方法：在运行设计的基础上，准确计算完成职位任务的工作量，然后再加上公休、业务培训、公差勤务与一定的事、病假时间，从而确定所需人数。
第五节运行机制设计
一、[领会]运行机制设计的基本问题：运行机制与组织的性质、所处环境、面
临的主要任务、历史传统、发展水平等因素有关。
二、[领会]运行机制的类别与功能： (1)基本职能突现机制。其功能是：保证
行政机构履行职能、正常有序运作。 (2)保障机制。其功能是：防范问题，及时发现问题、及时纠正并尽快消除不良后果。 (3)发展机制。其功能是：使管理系统不断改进，在变化的环境中始终保持活力
三、[应用]运行机制设计的基本内容与基本要求：以业务工作的科学化与规范
化为基本内容。要求：1职能业务分析与设计；2人员分工规范化；3基本职能实现机制设计；4保障机制和发展机制设计；5业务规范的协调性检验；
6业务、职能、体制与机构调整。
第五章人事
第一节人事概述
一、[识记]人力资源的含义
1广义上看，指一个国家、地区或组织现在和未来已经成为或可能成为生产要素的人口。
2狭义上看，指一个国家、地区或组织能够作为生产性要素投入生产或经营活动的劳动人口的数量和素质。
[领会]人力资源的特点：
(1)人力资源的能动性。人有思想、有情感，具有主观能动性，能够有目的地
开展活动、能动地改造客观世界。
(2)人力资源的时效性。储而不用会荒废和退化，用非所长会造成极大的浪费。
(3)人力资源的时代性。人总是生活在一定的历史条件和社会环境中，不同时
期社会经济发展的整体水平决定了人的整体素质与水平。
(4)人力资源具有重复开发性。人的体力可以重复地、持续地加以开发，人的
智力、知识、技能，则会在不断的开发中持续增长。
(5)人力资源具有生产和消费双重属性。即人首先是物质财富的创造者。同时
人力资源的保护与维持需要消费一定量的物质财富
人力资源管理，是指综合运用现代科学技术方法丰富人的知识、提升人的能力、激发人的活力、发挥人的潜能。
二、[识记]人事理论的产生与发展
1、人事理论形成于19世纪末20世纪初，其标志是泰勒科学管理理论的诞生
2、20世纪中期，以传统人事理论为基础的传统人事管理模式逐步成熟，成为
管理的支持系统
3、20世纪70年代末80年代初人力资源管理兴起，人事管理的性质发生了根
本变革
4、[领会]早期人事理论的基本观点有： (1)强调以科学、定量的方法提高职
工的劳动生产效率。 (2)把人员视之为生产要素
5、[领会]人力资源管理兴起的原因： (1)越来越多的人介入人事管理工作； (2)
人事招聘、选拔、培训、绩效评估和报酬支付等人事管理活动广泛开展，对组织系统产生了重大影响； (3)有计划的培训以及培训手段的系统化，
三、[领会
要区别、（2008年7月简述传统人事管理与现代人力资源管理的区别。）
1、对人的认识不同 (1)传统人事管理视人为手段，视人为成本，视人事工作
为行政工作、日常人事行政事务工作。 (2)现代人力资源管理视人为资源，视人为管理系统最重要、最宝贵的资源。
2、管理原则不同 (1)传统人事管理强调以事为中心。 (2)现代人力资源管理
坚持以人为中心。
3、管理方法不同 (1)传统人事管理方法简单、僵化，缺乏灵活性和机动性。 (2)
现代人力资源管理注重采用主动开发性、有预见性、更具灵活和应变特点、更加人性化的管理方法。
4、管理内容不同 (1)传统人事管理的主要任务是为组织招募人员。 (2)现代
人力资源管理则着眼于未来，注重人力资源的预测、规划和开发。
5、人事部门在组织中的地位不同。(1)传统人事管理把人事活动视为非生产、
非效益性活动，不重视对人事管理规律的研究和人事管理方法的改进，故人事部门在组织系统中的地位较低。 (2)现代人力资源管理部门在组织系统中地位突出，除处理具体的人事事务外，还是协调管理系统、提供决策预案的中枢性机构，还成为决策层的核心成员。
1（2012年4月简述现代人力资源开发的新理念）⑴人力资源是第一资源理念
⑵人力资本概念⑶人才商品化概念。
2011年
4月简述现代人力资源管理中的人才商品化理念。
人事分类
1、职位分类：是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及
工作难易程度相对组织系统中的职位予以分门别类，划分出不同的类型和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。
职位分类涉及职系、职级、职等、职位描述、职位规范等范畴
2、[应用]职位分类的步骤：⑴职位调查；⑵职位横向分类；⑶职位纵向分类；
3、[领会理中的作用
⑴职位分类为人事选拔提供了依据；⑵职位分类增强了人事管理工作的针对性；⑶职位分类促进了人事管理工作的法治化。 二、品位分类
1、品位分类：是依据资格条件把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法
2、[领会]品位分类与职位分类的比较：
1)品位分类以“人”为中心；职位分类则以“事”为中心； 2)品位分类制下，人员级别由品位决定；职位分类制下，人员级别由职位决定； 3)品位分类制下，人员升迁容易；职位分类制下，人员晋升相对困难； 4)品位分类简单易行；职位分类过于复杂，操作难度大。
3、[领会]人事分类的发展趋势：(1)组织高层管理职位、机密性职位、临时性职位以及军事管理职位等宜采用品位分类。(2)品位分类与职位分类的相互结合与渗透
第三节人事选聘
一、人事选聘的途径：内部提升、外部招聘。
1、[领会]内部提升的优势：（2008年7月试述内部提升的含义及其优缺点。） 1)被选聘人员能迅速开展工作；2)保证被选聘人员的素质和能力；3)有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性；4)有利于吸引外部人才；5)内部提升手续简便，成本低。
2、[领会]内部提升的局限性：1)造成“近亲繁殖”现象；2)因操作不公或心理原因造成内部矛盾；3)人员选择的有限性。 2010年
4月试述人事选聘中从外部招聘人员的优势与局限性
3、[领会外部招聘可以发挥“外来优势”；2)利于缓和组织成员之间的紧张关系；
3)能够为组织带来新鲜空气；4)人员来源广，选
择余地大。
4、[领会1)外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢；2)外部招聘人员存在一定的风险；3)组织成员失去了晋升机会，影响士气。
二、[领会1)选聘范围的扩大化趋势；2)选聘方法多样化、科学化的趋势；3)社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动；4)人事预测在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的主动性增强。
第四节人事考评与培训
一、人事考评：是人事考核、评价的总称，是指对组织内部人力资源状况进行考核和评价
1、[领会]人事考评的内容与要求
内容：公共管理人员考评的内容包括德、能、勤、绩、廉等。 企业单位人事考评的内容：劳动态度、业务水平、贡献大小
要求：⑴考评标准明确、具体，具有可操作性；⑵考评原则具有适应性和可靠性；⑶考评方法具有针对性、可行性；⑷考评结果要反馈；⑸考评工作具有民主性和透明度。
2、克服偏差，确保人事考评的公正性：⑴主观好恶偏差；⑵晕轮效应偏差；⑶近因效应偏差；⑷刻板印象偏差；⑸暗示效应偏差；⑹集中趋势偏差。
3、人事考评的偏差
4、克服人事考评偏差的方法
(1)克服主观好恶偏差的方法是：严格考评人员遴选标准；明确考评标准；考评工作公开、透明，发挥民主监督作用。
(2)克服晕轮效应偏差的方法是：依据考评指标体系逐项做出评价；不同考评指标所占分值或权重单独计算，不得合并或转移。
(3)克服近因效应偏差的方法是：实现人事考评工作的规范化、制度化。 (4)克服刻板印象偏差的方法是：要求考评者消除先入为主思想，承认考评对象的个性特点，依据考评标准对比工作表现，实事求是地做出评价。 (5)克服暗示效应偏差的方法是：保证考评工作的独立性，考评人员要独立思考、独立做出评价。
(6)克服集中趋势偏差的方法是：重构考评指标体系，重新选择考评方法
1、[领会含义：人事培训是为开发组织人力资源而有计划、有目的地对在岗人员的业务
知识、工作技能进行的培养、训练。
特点：⑴对象复杂性；⑵内容实用性；⑶形式多样性；⑷方法艺术性。 2、[领会方法：按照培训与工作的关系，可分为在职培训和脱产培训、半脱产培训。 类型：⑴岗前教育；⑵新员工培训；⑶在职员工职业教育；⑷组织全员培训。 3、[应用] 人事培训的原理和方法
第六章领导
第一节领导概述
一、领导的含义与作用
1、[识记]领导的含义：是指在社会管理活动中具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中，通过示范、说服、命令等途径，动员组织成员以实现组织目标的过程。
领导活动作为人类社会的一种组织，指挥与管理活动应该包括以下的含义： 1)领导活动存在于群体之中，一个人不能形式领导；2)领导活动是由领导者和被领导者共同完成的；3)领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式；⑷领导活动的目标是领导活动的归宿。 2、[领会]领导的作用：
(1)指挥作用。领导在团体活动中帮助组织成员认清所处的环境与形势，指明活动的目标和实现的途径，指挥和领导组织成员最大限度地实现组织的目标。
(2)激励作用。领导的目的就是把组织目标与个人目标结合起来，引导组织成员满腔热情地为实现组织目标做出贡献。
(3)协调作用。领导者要发挥沟通协调作用，协调各方面的关系，解决各方面的矛盾冲突，领导组织成员团结一致地实现组织目标。 二、领导者的影响力：（2009年7月简述领导者的影响力及类型。） 强制性影响力、非强制性影响力。 1、[领会]强制性影响力的影响因素：
(1)传统因素。是指人们产生的一种领导者比普通人强的观念。
(2)职位因素。是指领导者在组织中的职务与地位，它使被领导者产生了对领导者的敬畏感。
(3)资历因素。是指由领导者的资格和经历对被领导者所产生的心理影响。 2、[领会]非强制性影响力影响因素：
(1)品格因素。是指领导者的品行、道德、人格、作风等因素对他人产生的影响。
(2)才能因素。是指领导者的才干和能力等因素对他人产生的影响。 (3)知识因素。是指领导者的知识水平对他人产生的影响。 (4)感情因素。是指领导者与被领导者的感情交流。 三、领导者的群体结构
领导者群体结构的关键：是注重整体素质。 1[领会]领导者的个体素质： (1)政治素质。指领导者的“德”，即在政治方向、政治品德、思想作风和工作作风方面的表现。
(2)文化素质。指领导者的文化程度和文化素养。 (3)业务素质。指领导者的能力，即领导者的“才”。 (4)身体素质。指领导者健康的体魄和健康的心理。
2[领会]群体结构素质：⑴丰富全面的知识结构；⑵较高的专业知识结构；⑶较强的能力结构；⑷合理的年龄结构；⑸良好的气质结构。
第二节领导理论
一、有关人的特性方面的理论
1、[领会]X X 理论-Y 理论是美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈提出来的。他将传统的管理方法称为X 理论。
这种理论把人看成是： (1)天生懒惰，厌恶工作。 (2)缺乏进取心，不愿承担责任。 (3)安于现状，反对改革。 (4)以自我为中心，忽视组织目标。 (5)不大聪明，易于受骗
是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法；⑶激励在需要的每一个阶梯上都起作用；⑷在正常情况下，人们不仅会接受责任，而且能主动承担责任；⑸在现代工业条件下，人的智慧和才能只发挥了一部分，领导者的责任就是创造机会、挖掘潜力、排除障碍，使下属的智慧、潜能得到充分发挥。
理论与Y理论的重要区别是： (1)X理论认为下属的个人目标与组织目标是相互矛盾的。 (2)Y理论则认为下属的个人目标和组织目标应该相互融合2、[领会]不成熟—成熟理论
不成熟一成熟理论是由美国著名学者克里斯·阿吉里斯提出来的。其基本观点是： (1)不成熟到成熟的变化是持续的、循序渐进的。 (2)扩大组织成员的个人责任，给予组织成员在工作上成长和成熟的机会，以满足他们在社交、自尊、自我实现等方面的需要，激励组织成员更好地发展潜力来实现组织目标和个人目标。 (3)实行一种“以现实为中心”的领导方式
⑴经济人假设，领导者应采取利用职权，发号施令，使下属服从，让其适应工
作和组织的要求；实行严密的组织控制盒制定具体规范的工作制度；以金钱报酬来收买下属的效力和服从。
⑵社会人假设，领导者不能把眼光局限在完成任务上，而应当注意给予下属关
心、体贴、爱护和尊重，尽量满足下属的社会需要，同时重视非正式组织的存在，鼓励上下级之间的意见沟通，建立起相互了解，团结融洽的人际关系和良好的感情。
⑶自我实现人假设，领导者应该以工作的合理安排满足人们的需要，给下属提
供更多的自我实现的机会。
⑷复杂人假设，领导者应具体了解下属在需要和动机方面存在的差异，按照不
同人的不同情况，采取不同的管理方式。
[领会]经济人假设的基本内容： (1)人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。 (2)经济诱因在组织的控制之下。 (3)人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事。 (4)人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求。
[领会]社会人假设的基本内容： (1)人们工作的主要动机是社会需要； (2)工业革命和工业化的结果，使工作变得单调而无意义，人们必须从工作的社会关系中去寻找工作的意义； (3)非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力； (4)人们期望领导能承认并满足他们的社会需要
[领会]自我实现人假设的基本内容： (1)人的需要有低级到高级的区别，其目
的是为达到自我实现的需要，寻求工作上的意义。 (2)人们力求在工作上有所成就，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，更好地适应环境。 (3)人们能够自我激励和自我控制，外来的激励和控制会对人产生一种威胁，造成不良后果。 (4)个人的自我实现同组织目标的实现是一致的
[领会]复杂人假设的基本内容： (1)人的需要是复杂的，会根据不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变。 (2)人在组织中生活会产生新的需要和动机。 (3)人在不同的组织和不同的部门会有不同的需要。 (4)一个人在组织中是否感到满足、肯为组织效力，决定于他本身的需要结构和他同组织之间的相互关系。 (5)人依据自己的动机模式、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。
二、[领会
是指从领导者的性格、生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有的品质或应有的品质的理论，也称素质理论。
1、早期特质理论的研究：(1)生理特质。领导者的自然相貌、身体状况、音容
笑貌和仪态举止等。
(2)个性特质。领导者的性格、气质。
(3)智力特质。领导者的智力特征。
(4)工作特质。领导者的工作特点。
(5)社会特质。领导者的社会要素。
2、[领会]物质理论的新发展：20世纪80年代以后，特质理论又有了新的发展，(1)发现作为一个成功的领导者排在前四位的特质是：诚实、有远见、懂得鼓舞人心、能力卓越。
(2)美国领导学者德克兰提出了领导素质的宪法模型。⑴个性；⑵想像力；⑶行为；⑷信心。
(3)关于领导特质理论的研究一直是管理学研究的热点，产生了各种各样的观点。
三、领导行为理论
1、
[领会
领导作风理论是由勒温提出来的。领导作风理论的基本观点：
(1)专制式的领导作风。其权力定位于领导者个人手中。
(2)民主式的领导作风。其权力定位于群体。
(3)放任自流的领导作风。其权力定位于职工个人手中。
2、[领会]领导方式理论（伦西斯·利克特）：领导方式理论是由美国行为科学
家伦西斯?利克特提出来的。领导方式理论的基本观点：
(1)专制一权威式。权力集中在最高一级，决策与组织目标的设置一般由领导
者作出，下级无任何发言权，只有执行权。
(2)开明一权威式。权力控制在最高一级，但授予中下层部分权力。
(3)协商式。重要问题的决定权仍属于最高层，次要问题可以由中下层作出决
定。
(4)群体参与式。决策权和控制权不是集中于上层，而是分布于整个组织，各
个部门可以广泛地参与决策。
3、[领会
领导四分图理论是美国俄亥俄州大学工商企业研究所的斯托格弟和沙特尔教授在大量调查研究的基础上提出的一种领导方式理论。领导四分图理论的基本观点：
(1)低组织低关心。领导者既不关心人，又不重视组织效率。
(2)低组织高关心。领导者对人十分关心，重视培养互相信任和互相尊重的气
氛，但对组织效率却缺乏关心，是以人为中心的领导方式。
(3)高组织低关心。领导者对组织的效率、工作任务和目标的完成都非常重视，
但忽视人的情感和需要，是以工作任务为中心的领导方式。
(4)高组织高关心。领导者把对人的关心和对组织效率的关心放在同等重要的
地位，既能保证任务的完成，又能充分满足人的需要，是一种理想的领导方式。
4、[领会]管理方格理论（罗伯特·布莱克和简·穆顿）：美国德克萨斯州立大
学心理学教授罗伯特?布莱克和简?穆顿于1964年提出了管理方格理论。
管理方格理论的基本观点：
(1)贫乏型领导(1.1)。领导者对人对生产都不关心，在任何事情上都想要保持
不参与，只以最小的努力来完成必须做的工作。
(2)任务型领导(9.1)。领导者高度关心生产和效率，而不关心人，只准下属服
从而不让其发挥才智和进取精神。(3)中间型领导(5.5)。领导者对人的关心和对生产的关心都保持正常状态，通
过引导和激励的方式来完成领导的职责。
(4)俱乐部型领导(1.9)。领导者只关心人而不关心生产。
(5)战斗集体型领导(9.9)。领导者既关心生产，又关心人，能够使组织的目标
和个人的需要最理想、最有效地结合起来。
5、[领会]领导行为连续统一体理论（坦南鲍姆和施米特）领导行为连续统一
体理论是坦南鲍姆和施米特于1958年提出来的。
(1)在领导连续模型的左端是专制型领导，即由领导自行决定一切，对下属实
行严密的控制，要求他们完全按照领导的命令行事。
(2)在领导连续模型的右端是民主型领导，领导者很少行使权力直接控制下属。
(3)在专制型领导和民主型领导之间，有多种选择，并非非此即彼。
四、领导权变理论
1、[领会]领导权变模型理论（弗雷德·菲德勒）：影响领导效果好坏的三个因
素：⑴领导者与被领导者的关系⑵工作任务结构⑶职位的权力。
[应用]领导权变理论的实践价值与现实意义；领导权变理论对领导方式的指导作用：
(1)在团体情况最有利和最不利两种情况下，采用任务导向型的领导方式，效
果较好。
(2)在团体情况一般的情况下，采用以人为中心的领导方式，效果较好。
2、[领会]路径—目标理论：路径一目标理论是由加拿大多伦多大学教授埃文
斯于1968年首先提出来的。路径一目标理论的内容：
(1)领导过程。领导者确定下属的需要，提供合适的目标，通过明确期望与下
属的关系，将目标实现与报酬联系起来；然后帮助下属消除实现绩效的障碍，给下属一定的指导。
(2)目标设置。既要考虑到组织的需要，也要考虑到组织成员的需要，才能产
生方向性和激励性。
(3)路径改善。通过明确途径、消除障碍和陷阱、增加实现个人满足的机会以
及对下属进行指导和训练等，使得达到目标的途径更易于实现。
(4)领导方式。分为指令型、支持型、参与型、成就型。
3、[领会]领导生命周期理论（领导寿命循环理论）：[多选]
(1)高工作低关系。表示下属的平均成熟程度处于不成熟阶段，领导者应采取
高工作低关系的领导类型，即命令式的领导方式。