密级：保密期限：
工商管理硕士专业学位论文
题目：电信运营商流程效率提升研究
学号： 086062
姓名：丁洪震
专业：工商管理
导师：曹建彤
学院：经济管理学院
2011年 5 月 10 日
独创性（或创新性）声明
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电信运营商流程效率提升研究
摘 要
新一轮电信重组和3G牌照发放改变了运营商市场竞争格局，在传统竞争优势逐步丧失情况下，运营商不仅仅要面对用户增速趋缓、ARPU值下降、语音市场饱和的困境，还要和大量互联网创新企业同台竞技。随着三网融合和广电运营商的加入，预计市场竞争会进一步加剧。积极应对市场变化，加强协作配合，提升工作效率、打造快速反应能力成为电信运营商目前亟待解决的问题。
纵观国内外众多流程管理理论工具，无论是业务流程重组（BPR）、流程成熟度模型（BPMM）、业务流程分析（BPA）、平衡计分卡（BSC）流程绩效管理，还是业务流程管理套件（BPMS）和扩展的电信运营图（eTOM），均不同程度存在着观点陈旧、理论落后于实践，缺少实证研究、行业针对性不足、整体考虑不周等问题，无法对运营商流程效率管理提供完整的理论指导。本文从实际出发，以流程管理相关理论为基础，对运营商流程效率提升进行了实证研究。研究过程中，结合电信重组后市场竞争格局的变化，对运营商流程管理存在的问题进行调查总结，分析了流程管理相关框架工具的优缺，提出流程效率管理成熟度评估RDMPS 模型（5维度20指标44评分项），提炼了包含评估成熟度、制定管理规范、设计流程价值链、监控业务活动、推动考核优化、构建管理系统的EEDMOE流程效率优化框架，并给出详细的组织管控规范、分类规范、编码规范、设计规范、变更管理办法，提供了流程过程指标、结果指标、绩效考核、监控推进、分析和优化模板工具，实现了流程效率完整的生命周期管理。有效避免了传统流程管理效率和效果分离，设计和执行脱节的问题。
本文对流程效率管理进行实例化验证，通过河南移动流程效率提升项目的实施，验证了RDMPS和EEDMOE理论的正确性，并总结出此类项目的推进策略、组织保证、流程规范、考核指标样板、系统设计和选型方法等，通过该案例能够为运营商流程效率提升提供切实可行的实践指南。
本论文RDMPS模型和EEDMOE框架有较强的创新性和通用性，不仅适用于电信运营商，亦可扩展到大中型企业，为其流程效率管理提供一定的借鉴与帮助。 关键词：流程效率 流程成熟度 价值链 流程绩效 业务流程管理
A Study on Process Efficiency Improvement of
Telecom Operators
ABSTRACT
The competition situation on telecom operating market is undergoing a tremendous change after the new re-composition of the participators and the release of 3G licenses. In the traditional aspects operators are losing the competitive edges, including the dragging growth in number of subscribers, the decrease in Average Revenue per User (ARPU), little development for voice market etc; nevertheless, they face the challenges from internet competitors. To get out of the trap, they have to pay more efforts in answering the changes from market, strengthening the cooperation, improving working efficiency and equipping the system with a quick respond capability.
The current prevailing process management theories or tools also contain ideas out-of-time, or even lag behind the development of practice. Business Process Reengineering (BPR), Process Maturity Model (BPMM), business process analysis (BPA), Balanced Scorecard (BSC). process performance management, or business process management suite (BPMS) and extended the Telecom Operations Map (eTOM). Few of them are validated or testified; few specified for this industry or from an overview perspective. They are far from “sufficient” to be used for process efficiency improvement. This paper demonstrates some theories about process management to focus on the practice about how the operators improve the process efficiency. In the study, the change of competition situation on market is also taken into consideration, to make an in-depth analysis on the issues existing in the operators’ process management. This paper also establishes and refines a process management maturity assessment model, and sets up a framework about promoting process efficiency, EEDMOE - Evaluating maturity, Establishing management principles, Designing process value chain, Monitoring business activities, Optimizing performance review, Establishing management systems. Based on the structure above, this methodology avoids the disconnection between efficiency and effectiveness in traditional theories, and the discrepancy between engineering and execution.
This paper also proposes the practice directory for operators to improve process efficiency with some real cases.
The study findings could be used by operators and enterprises of middle or big size to assess their current process efficiency and improve the process efficiency.
Key Words: Process efficiency; process management maturity; process value chain; process performance; business process management.
目录
第一章绪论 (1)
1.1研究背景 (1)
1.1.1竞争对快速反应能力提出更高要求 (1)
1.1.2效率低下已成为影响执行力的最大障碍 (2)
1.1.3运营商缺少流程效率提升的完整理论框架和实践指南 (3)
1.2研究意义和目的 (4)
1.2.1提供流程效率管理的成熟度评估模型 (4)
1.2.2提供流程效率优化的指导框架 (5)
1.2.3提供流程效率提升的业务实践指南 (5)
1.3论文结构 (5)
第二章运营商流程效率管理现状分析 (6)
2.1管理制度不健全 (6)
2.2流程设计不合理 (7)
2.3绩效考核不完善 (8)
2.4过程监控和推动不到位 (8)
2.5流程管理系统支撑能力不足 (8)
第三章流程管理优化相关理论 (9)
3.1流程成熟度模型 (9)
3.1.1流程成熟度模型（BPMM） (9)
3.1.2流程和企业成熟度模型（PEMM） (9)
3.2业务流程设计 (10)
3.2.1价值链理论（Value Chain） (10)
3.2.2业务流程重组（BPR） (11)
3.2.3eTOM理论 (12)
3.3业务流程绩效 (16)
3.3.1平衡计分卡(BSC）流程绩效 (16)
3.3.2业务流程分析（BPA） (16)
3.3.3精益生产（JIT） (17)
3.4流程信息系统 (17)
3.4.1业务流程管理系统（BPMS） (17)
3.4.2新一代运营系统和软件（NGOSS） (18)
第四章流程效率提升方法论和运营商实践 (19)
4.1流程效率提升方法论 (19)
4.1.1EEDMOE流程效率提升框架 (19)
4.1.2评估流程效率管理成熟度 (21)
4.1.3制定流程管理规范 (26)
4.1.4重新设计流程价值链 (31)
4.1.5监控流程促进执行 (35)
4.1.6推动流程考核和优化 (36)
4.1.7建设流程效率管理系统 (42)
4.2运营商实践 (52)
4.2.1企业概况 (52)
4.2.2流程管理现状 (53)
4.2.3项目需求和目标 (54)
4.2.4项目策略 (55)
4.2.5项目计划 (55)
4.2.6实施过程 (57)
4.2.7项目总结 (74)
第五章结束语 (75)
第六章参考文献 (76)
第七章致谢 (78)
第一章 绪论
1.1 研究背景
新一轮电信重组和3G牌照发放改变了运营商的市场竞争格局，在传统优势逐步丧失情况下，运营商不仅要应对语音市场饱和、用户综合ARPU值和电信价格水平逐年下降的困境，还要和众多的互联网巨头同台竞技。面对日趋复杂的市场竞争，只有打造卓越的运营体系，建设流程型的组织，改造目前“散”、“慢”、"乱"业务管理模式，强化部门协助配合，提升业务处理的流畅性和稳定性，构建快速反应的管理体系，才能不断满足客户多层次、多元化的需求。才能全面提升企业核心竞争力，确保在未来竞争中能够全面、协调、可持续发展。
纵观目前市场上众多的流程管理理论框架，无论是业务流程重组（BPR）、业务流程分析（BPA）还是业务流程管理套件（BPMS），普遍存在不同程度的观点陈旧、理论落后于实践，缺少实证研究、针对性不足、整体考虑不周等问题，缺少指导运营商流程效率提升的完整理论框架和实践指南。
1.1.1竞争对快速反应能力提出更高要求
(一)竞争格局变化较大，既有优势难以为继
2008年5月，工业和信息化部、国家发展和改革委员会和财政部联合发布《关于深化电信体制改革的通告》，标志电信新一轮重组工作的开始。同年10月，电信业重组在资本市场层面的工作宣告结束，中国移动、中国电信、中国联通三家运营商开始全业务经营。
此轮重组标志着我国电信运营进入“三国争霸”局面，而3G 牌照的发放使竞争形势更加复杂：在2G市场上，中国移动将继续成为领先者，联通GSM将是跟随者，而电信CDMA将成为挑战者。在3G市场上，WCDMA将是领先者，CDMA2000是跟随者，而TD-SCDMA是挑战者，中国的移动通信运营市场面临竞争格局的重构。
(二)传统业务发展趋缓，业务结构亟待调整①
根据工业和信息化部的统计，2010年全国电信主营业务保持增长态势，新增电话用户9244万户，同比增长8.7%；累计收入8988亿元，同比增长6.4%，其中，非话音业务收入3801亿元，同比增长11.3%，占主营业务收入的比重上升到42.3%；话音业务收入5187亿元，同比增长3.1%，相对应的电信综合价格水平2010年同比下降11.7%。
从收入增长的相对速度看，尽管2010年走出金融危机的影响，实现了V型反弹，但仍增速已经放缓，考虑到连续五年（2005-2009）年均6%增长率，实际上电信业务收入增长已经低于GDP的增速，按此发展预测，“十二五”期间传统电信运营商的收入和用户增速会进一步降低。
根据统计数据还可以看出，消费者对通话的接入需求渐趋饱和，电信用户总量增长放缓的同时，其业务结构也面临调整，传统语音业务增长缓慢，而增值业务发展较快。
(三)竞争手段趋于多样，来自互联网企业挑战日益加剧
随着三网融合工作的稳步推进，以网络基础设施为核心、高投资、稳定回报、高可控增长的电信运营模式正在被动摇，网络和业务分离已经大势所趋，大量虚拟运营商通过多样化的营销手段和灵活的市场举措，正在逐渐改变电信产业的生态系统。这其中，Skype、Apple的Appstore、Google的Android手机操作系统表现的尤为突出。
1.1.2效率低下已成为影响执行力的最大障碍
过去多年持续稳定的高速增长给运营商带来盲目乐观情绪，一味的追求大规模和高投资、从而导致管理水平滞后于企业扩张速度。部门协作不足，员工效率低下已经严重影响到企业的执行力，成为构建快速反应体系的主要障碍。
流程规范不健全：流程管理和责任部门不明确，管理规范缺失，流程建立、变更和废止随意；流程手册、电子流程图、实际流程不一致、不对应，流程执行无法可依，业务办理人员缺少权威指南。
①资料来源：工业和信息化部，2010电信统计报,网址https://www.doczj.com/doc/5411515083.html,/
◆流程设计不合理：流程和企业战略不匹配，组织岗位和职责权限不对应，流
程回退，串行、形式主义审批较多，业务办理过程中无效等待时间较长。
◆流程考核不完善：没有建立责任制主导流程绩效考核，考核指标随意，考核
方式单一、考核结果不被重视、以至于流程执行过程中衔接较差，部门协同配合困难，本位主义严重，推诿扯皮经常发生。
◆流程管理工具支撑能力不足：大量流程通过手工或半手工方式流转。流程被
缺乏统一规划的管理系统割裂成若干个片段，缺少端到端的流程视图；流程数据不准确，难共享；流程执行状态和进度无法以获取，流程推动、分析和优化困难。
1.1.3运营商缺少流程效率提升的完整理论框架和实践指南
流程作为联系部门和岗位的纽带，不仅直接影响企业的运作效率，还决定企业的经营业绩，其重要性不言而喻。因此各种流程管理理论和工具也层出不穷，业务流程重组（BPR）、流程成熟度模型（BPMM）、业务流程分析（BPA）、平衡计分卡（BSC）流程绩效管理、业务流程管理套件（BPMS）、扩展的电信运营图（eTOM）等。这些理论工具因背景，目标，时间等诸多因素限制，对于流程效率管理存在各执一词，不能直接拿来作为运营商流程效率提升的指导框架，具体如下：
◆流程成熟度模型（BPMN）：侧重于流程定义，分级标准模糊，难于量化；没
有考虑流程考核和管理信息系统支撑能力。
◆流程和企业成熟度模型（PEMM）：关注流程设计和重构，强调企业的配套能
力，流程效能成熟度评估仅适用于单个流程,企业成熟度则强调企业实现高绩效流程的配套能力，均没有涉及流程绩效、信息系统、流程动态监控分析，而且缺乏量化依据。
◆业务流程再造（BPR）：有非常优秀的流程设计思想，不足之处在于重设计
而轻执行，偏长期战略而忽视企业的短期目标。由于流程改造过于激进，对业务和组织冲击较大，常常被业务执行人员抵制，最终成为“一纸空文”。
◆业务流程分析（BPA）：通过对流程定义和流转过程分析，寻找流程中存在
的问题，转而进行流程优化，不足之处是仅能事后处理，缺少对业务办理过程的监控分析和推动。
◆平衡计分卡（BSC）流程绩效：流程结果导向，忽略了流程过程控制和执行
引导。
◆精益管理（JIT）过程考核：重视过程管理，强调有效时间，消除等待时间，
但缺少流程结果考核的完整方法。
◆增强的电信运营图（eTOM）：是电信运营商通用的业务流程模型框架，是流
程设计的规范指引，但没有包含流程组织管理、流程监控、考核、执行推动的相关内容。
◆业务流程管理套件（BPMS）：注重流程执行，缺少流程管理的全局观念，对
流程设计、共享、监控、绩效缺少有效的解决方案；同时缺少对多系统共存，片段分割的流程进行有效整合的方案。
◆新一代运营系统和软件（NGOSS）：包含完整的流程框架、信息框架和集成
框架，缺少流程监控、流程绩效、流程设计优化相关内容。
1.2 研究意义和目的
本课题通过对传统流程管理框架的研究分析，结合电信运营商流程管理现状，通过项目实践，提出运营商流程效率成熟度评估RDMPS模型和效率提升EEDMOE框架，并结合案例给出实践指南。希望通过本课题的研究，实现如下目的：
1.2.1提供流程效率管理的成熟度评估模型
流程成熟度模型（BPMM）侧重于流程设计，缺少可执行的量化模型，流程和企业成熟度模型（PEMM）关注点在流程定义和企业的能力匹配，对流程效率评估可操作性不足，本文借鉴BPMM和PEMM模型，创新的提出流程效率评估的5维度（管理规范、设计共享、、监控推进、考核和优化、信息系统支撑）模型，并量化为20个二级度量指标，44条评分依据，可以指导企业快速的评估流程管理成熟度，寻找差距、分析不足。
1.2.2提供流程效率优化的指导框架
目前流程管理理论缺少针对电信运营商流程效率管理的完整指导框架，作者在充分研究的基础上，分析主流的流程管理理论和工具，吸取各自优点进行整合，提炼出适合电信运营商的流程效率提升EEDMOE框架，给出其适用场景、范围、优势、为企业流程效率提升提供了理论参考。
1.2.3提供流程效率提升的业务实践指南
本文通过河南移动流程效率提升项目，对流程效率成熟度评估RDMPS模型和流程效率优化EEDMOE框架进行验证完善，并通过该案例给出流程效率提升的演进路线，实施策略、推进步骤、为运营商流程效率管理提供切实可行的实践指南。
1.3 论文结构
全文分为五个章节，各章节的内容安排如下：
第一章：绪论部分。先介绍课题背景，指出运营商面临激烈市场竞争迫切需要提升流程效率，但目前业界缺少翔实可行的理论框架和实践指南，引出本研究的必要性，随后介绍了本研究的意义和目的。
第二章：运营商流程效率管理现状分析。总结运营商目前在流程效率管理方面存在的问题，并对这些问题进行分析，揭示问题的根源，总结出导致流程效率低下的四大原因。
第三章：流程管理的理论框架和工具：介绍并分析业务流程重组（BPR）、价值链理论（Value Chain）、增强的电信运营图（EOM）、流程成熟度模型（BPMM）、业务流程分析（BPA）、平衡计分卡（BSC）流程绩效管理、精益生产（JIT）过程考核、业务流程管理套件（BPMS）、新一代运营管理软件（NGOSS），给出其来源，适用范围、优势和不足，为构建流程成熟度评估模型和流程效率优化框架奠定理论基础。
第四章：流程效率提升的方法论和运营商实践。首先根据第三章分析提炼出流程效率提升的方法论，并依次说明如何进行流程效率的成熟度评估，如何制定流程管理规范，如何依据价值链理论和eTOM理论进行流程设计，如何进行业务
状态和进度监控，如何推动流程考核和优化，如何构建对应的信息系统。再就河南移动的业务实践进行说明，详细解释依据流程效率提升的方法论，从评估流程效率成熟度开始，进而确认差距，制定项目策略、发布管理规范，推进流程设计、最后建设信息系统，为效率提升提供工具支持。最后给出项目实施过程中的经验和教训。
第五章：结束语。对全文作了总结，并展望了流程效率管理的前景。
第二章 运营商流程效率管理现状分析①
流程作为贯穿部门、岗位的链条，承担着规范管理、提升效率的重要职责。运营商意识到流程管理对企业的重要作用，但因缺乏指导框架，在具体执行时却频频出现偏差，经常出现以下三种情况：
◆重设计轻执行：聘请咨询公司进行流程重组，但忽略了配套管理规范和管理
系统建设，致使咨询成果成为装点门面的“文档”。
◆重执行轻设计：建立了大量的信息系统，但缺少整体规划和前导性流程设计，
不仅流程本身的合理性就经不起推敲，还导致流程被众多的系统分割为信息片段，跨系统流程协作困难重重。
◆设计和执行均重视，但忽视了流程的配套管理制度建设：有优秀的设计，也
建设了统一规划的支撑系统，但缺少流程管理的组织保障和规范，流程监控、考核和推进能力不足，部门和岗位责任缺位，内耗严重，流程执行效率依旧十分低下。
由以上情况导致的问题五花八门，总结分析如下：
2.1 管理制度不健全
(一)流程管理组织不完善，流程制度陈旧或缺失
流程组织缺位，流程管理不能涵盖设计、执行、监督、考核、优化的全过程，典型表现是缺少公司高层领导直接挂帅的流程委员会，没有专设的流程管理部门或流程管理人员配备不足，业务部门缺少流程专员岗位。
①部分数据来源于移动设计院（北京院）2009年和联通设计院（郑州院）2009年内部调研报告
流程管理制度和流程指导文件较为陈旧、流程分级分类标准模糊，编号混乱，共享查找繁琐，流程持续优化和再利用能力较差。
(二)流程责任不明确，流程权威性缺乏
没有建立流程责任制，流程多点接触、主体不清。业务部门责任意识淡薄，流程和业务执行脱节，流程经常成为部门之间推卸责任的借口。
领导意志高于流程规定，例外事项多于常规事项，流程新建，变更、废止的随意性较强，规定流程和实际执行流程不一致，流程缺少可参考性和权威性。
2.2 流程设计不合理
目前流程设计大都交由各职能部门自行完成，各部门条块分割，存在不重视、按习惯、本位主义、走捷径、推责任，各管一摊的思想和行为，从而导致流程设计中存在如下问题：
(一)无用审批环节过多，形式主义严重
职能部门为了规避责任，事无大小一律呈交领导审阅，把公司领导当成流程处理的中枢，而管理层为了避免深陷琐事影响自身管理决策工作，通常敷衍了事，随手批示，使流程审批沦为形式。
不愿承担过错，为留下“集体协作群策群力”的痕迹，流程设计部门通常对跨部门协作设置复杂处理过程：多级会签、众多步骤、子流程、繁芜的依赖关系，这种无意义的内耗经常成为流程停滞的元凶。
(二)流程设计沿用手工模式，存在大量串行处理
业务部门仍习惯于传统手工流程管理模式，思维僵化，对于可以并行审批或者事中、事后控制的事项，延续“历史惯例”依然是串行处理，导致流程运行缓慢。
(三)岗位职责设计不合理，流程处理责权利不对应
流程设计未兼顾组织结构和职能设置，人员配置缺少量化依据，导致不同流程岗位“忙的忙死闲的闲死”。流程设计责权利不匹配，赋予某一岗位的权限，不足以完成相应的工作，或某项工作由与其无关的部门承担，或工作要求超出人员的能力，严重影响了流程执行的效率和质量。
2.3 绩效考核不完善
现有绩效管理管理方式对流程过程和流程结果基本没有涉及，考核措施和奖惩方法不到位，干好干坏一样，干和不干一个样，客观上导致员工对流程效率提升缺乏推动力。
2.4 过程监控和推动不到位
时至今日，仍有大量流程通过手工或半手工方式处理，效率低下、过程监控和推动非常困难。
已经建设完成的多个流程系统，由于缺少统一规范，流程被IT系统分割，不仅跨系统流程执行缓慢，而且流程执行状态和进度信息无法以获取，流程执行推动还延续传统的人为“催办督办”方式，效果难如人意。
2.5 流程管理系统支撑能力不足
(一)流程建模依然采用传统模式，流程共享查找困难
流程设计和建模通常使用PPT、VISIO或其他图形化流程绘制工具，流程元素不标准，流程信息的发布、查找和共享困难。流程变更调整工作量大，信息更新不及时，导致公司规定的流程和实际执行的流程不一致，流程管理规定和操作手册的指导作用大幅降低，流程的权威性得不到保证。
传统的流程建模工具通常采取于图形化的数据存储方式，导致流程信息不全面，典型的表现是缺少流程、岗位职责，信息系统对应表，新员工入职时无法快速了解岗位职责和流程的对应关系，员工转岗或离职交接手续不全面，缺乏从流程和信息系统角度的细化检查手段。
(二)大量流程手工或半手工处理
尽管运营商已经建设了流程相关众多信息系统，但系统支撑能力不足，仍有大量流程需要采用手工或半手工方式（邮件、office文档）处理。
(三)基础流程管理缺少统一规划，系统支撑能力薄弱
流程管理系统不能涵盖设计、执行、监督、考核、优化的全过程。已建设的信息系统分散重叠，信息重复和信息缺失共存，流程被片段分割，无法形成端到
端的完整视图。流程基础数据共享能力差，流程状态获取、进度监控、业绩分析、执行推动都异常困难。
第三章 流程管理优化相关理论
3.1 流程成熟度模型
3.1.1流程成熟度模型（BPMM）
Paul Harmon于2004年提出流程成熟度模型（BPMM），其参考了CMM/CMMI 的分级方法，把流程成熟度从低到高分为5个层级：
◆初始级（Initial）：没有设计业务流程。
◆重复级（Repeatable）：只有少量流程被设计，子流程和活动没有定义，特
殊流程和高阶流程之间的价值链没有定义。
◆可定义级（Defined）：设计了大多数流程、子流程和活动，很好的定义了特
殊流程和高阶流程之间的价值链，公司拥有流程知识库。
◆可管理级（Managed）：流程的度量数据被用于存贮、分析和咨询，流程管理
者具备流程责任制观念，建立比较合理的流程管理团队。
◆优化级（Optimizing）：可以较好的度量和管理流程，流程改进小组负责流
程优化，可以持续不断改进现有流程绩效。
从以上定义和分类可以看出，BPMM模型特点是简单清晰，但由于所处时期和关注点问题，其仅侧重于流程定义（设计建模）和流程配套管理规范，分级标准太宽泛，不易于量化，对流程考核和流程管理信息系统支撑能力等关键因素考虑欠妥。因此不适合将其直接用于运营商流程效率成熟度评测。
3.1.2流程和企业成熟度模型（PEMM）
流程重组之父Michael Hammer于2007年提出了流程和企业成熟度模型（PEMM），该模型创新的将流程成熟度的能动因素和企业成熟度的能力因素有机的结合到一起，故受到BRP咨询公司的大力追捧。
根据PEMM理论，评价流程成熟度的流程能动因素有五个，这五个因素相互依存，缺一不可。
◆Design（设计）：流程必须有具体明确具体的设计，告知流程执行人什么时
候做什么事情。
◆Performer（执行者）：流程执行人员应具备适当的技能和知识，从而保证流
程可以正常执行。
◆Owner（负责人）：必须建立流程责任制，确保流程成效，保证流程项目顺利
进行。
◆Infrastructure（基础设施）：必须协调信息技术和人力等资源，以支持流
程，为实现流程绩效提供必要的支持。
◆Metrics（指标）：企业必须制定和使用正确的指标，评估流程的长期绩效，
才能实现项目的初衷。
Hammer教授还认为，仅有流程能动因素是不够的，要实现真正的高绩效流程，企业还需要具备四个方面的"企业能力",并定义如下：
◆Leadership（ 领导力）：企业高层必须参与并支持基于业务流程的变革方法。
◆Culture（文化），企业的组织文化必须重视客户、团队合作、个人责任和变
革意愿，只有这样才有可能推动基于流程的变革项目。
◆Expertise（专业技能）：企业必须有具备流程再造技能和相关知识专业人才。
◆Governance（治理）：企业必须确保能够管理各种项目和变革计划，以免陷
入混乱和冲突之中。
从以上的描述可以发现，流程和企业成熟度模型（PEMM）关注流程设计和重构，流程效能成熟度评估适用于单个流程,企业成熟度则强调企业实现高绩效流程的配套能力，对流程效率管理中的流程设计、流程系统、流程动态监控分析较少涉及，而且缺乏量化依据。
3.2 业务流程设计
3.2.1价值链理论（Value Chain）
1985年，哈佛商学院的Michael Porter教授首次提出价值链概念，根据
其给出的定义，价值链是指"对增加一个企业的产品或服务的实用性或价值的一系列作业活动的描述，主要包括企业内部价值链、竞争对手价值链和行业价值链三部分。
Porter教授把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、库存收发、售后服务。支持性活动包括人事、财务、计划、研发、采购等。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。在实际运作中，不同的企业虽然都参与上述活动，但并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
Porter教授的“价值链”理论说明，企业竞争的实质是价值链的比拼，因此可以运用价值链的分析方法来确定企业的核心竞争力，将价值链分析模型引入到流程设计中，可以很好的消除无效环节，平衡流程效率和业务效果，实现流程价值最大化。
3.2.2 业务流程重组（BPR）
1993年，Michael Hammer教授和CSC公司James Champy 共同提出业务流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR，也称为流程再造）概念。他们认为“为了彻底地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革”。
“业务流程重组”的思想颠覆了传统流程管理思路，在欧美企业中受到了高度的重视，因而迅速推广，给很多企业带来了显著的效益，涌现出大批成功的范例。但不可否认的是，其“激烈、跳跃式、彻底”的工作方式经常受到执行层的抵制，项目的失败率亦很高。综合来看，BPR是把双刃剑，一方面思想先进，对流程从源头进行思考，可以凸显流程的真正价值，另一方面其也存在和企业短期战略脱节，忽略流程之间的连接作用，注重流程设计轻视流程执行等问题。
BPR激进的流程设计方式不适合流程效率提升，费时费力不说，还会导致企业陷入无休止的争论之中。从渐进式优化的思路看，对现有流程进行增值链分析，用信息系统固化、通过实践活动不断的分析、提升，等待时机成熟后再进行流程优化是相对稳妥可行的。
3.2.3 eTOM理论
2002年6月，电信管理论坛（TMF）公布了基于TOM（Telecom Operation Map）的新规范，其针对新的电子商务环境，丰富了营销管理框架，并将TOM扩展到整个企业业务管理过程，故被称为eTOM（enhanced Telecom Operations Map），中文称之为“增强的电信运营图”。
从发展过程上看，eTOM也可以看作是TOM的IT化和战略化的提升，但和TOM一样，其依旧是一种业务流程模型或框架，其能够向服务提供商提供所要求的企业流程，又可以作为电信运营业务流程向导蓝图，也是NGOSS(新一代运营系统和软件)的重要概念和关键组成元素。eTOM是从电信运营商业务视图角度，来描述需求，对业务流程进行分析和设计。
3.2.3.1Level0视图
eTOM的 Level0视图通常被称为概念层框架，其把运营商业务职能分为战略、基础设施和产品过程，运营管理，企业管理三部分。针对和企业交互的供应商/合作伙伴、雇员、股东利害人，将基础设施和产品过程、运营管理两个职能分为市场、产品和客户过程，服务过程，资源过程，供应商/合作伙伴四个过程，各过程定义如下：
◆市场、产品和客户过程：包括销售和渠道管理、营销管理、产品和定价管理，
客户关系管理、问题处理、计费等。
●服务过程：包括业务开发和配置、业务问题管理和质量分析、业务使用量计
费等。
◆资源过程：企业的基础设施的开发和管理。
◆供应商/合作伙伴过程：处理企业与其它供应商和合作伙伴的交互，既包括
支持产品和基础设施的供应链管理，也包括与其他供应商和合作伙伴之间日常运营的接口的管理。
eTOM Level0级视图如下所示：
图 三-1,eTOM Level 0级视图
3.2.3.2 Level1视图
eTOM 强调以市场和客户为中心的业务驱动，并希望独立于组织、技术和
业务，保证其模型的通用性，因此其定义了垂直过程分组和水平过程分组两组视
图，通过垂直过程分组标识端到端的过程，同时利用水平的过程分组描述面向功
能的过程，根据这两个视图，Level0视图细化为Level1视图如下所示：
客户
运营
市场，产品和客户
服务
资源（应用，计算和网络）
供应商/合作伙伴
供应商/合作伙伴
企业管理
股东 员工 其他股东
战略，基础设施&产品
图三-2,eTOM Level 1级视图
从垂直框架上运营管理模块主要包括运营支持和条件准备、业务实现、业务保障、业务计费四部分，而战略基础设施和产品被分为战略、基础设施、产品三部分。
从水平框架业务运营包含客户关系管理、业务管理和运作、资源管理和运作、供应商和合作伙伴关系管理四部分。与运营过程的四个水平分组相对应战略基础设施和产品也为分营销和定价管理、服务开发和管理、资源开发和管理、供应链开发和管理四个水平功能，这四个过程分组与其垂直过程分组互为支撑。
通用的企业管理分为战略和企业和规划、品牌和市场、质量流程和IT、研发和技术、灾难与安全、财务和资产、股东和外部关系、人力资源八部分。
3.2.3.3Level2视图
eTOM二级视图对一级视图进行细化，垂直和水平分组模型不变，仅对具体内容按照业务和流程进行了扩充，具体参考如下：