苏宁电器物流供应链分析
物流工程张芳2011709007 刘丽娟2011709004
一、苏宁简介
苏宁电器1990 年创立于江苏南京，是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15 家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30 个省，300 多个城市、香港和日本地区，拥有1100 多家连锁店，80 多个物流配送中心、3000 家售后网点，经营面积500 万平米，员工13 万多人，年销售规模1200 亿元。品牌价值508.31 亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500 强第54 位，入选《福布斯》亚洲企业50 强、《福布斯》全球2000 大企业中国零售企业第一。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS 、TMS 等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80 —300 公里日最大配送能力17 万台套，实现24 小时送货到户。
苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开，预计到2015 年，完成全国60 个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，每个流基地可支持50-200 亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150 公里，并承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能，成为支撑公司连锁事业的大服务、大后方平台。
信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300 多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100 强、中国企业信息化500
强。
依托苏宁SAP/ERP 系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、Bl、WMS、TMS、CRM、Call Center 等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国
际化智慧苏宁。
此外苏宁也在企业文化的构建以及客户服务，企业的经营管理等方面有很大建树，得到业内同行及其广大消费者的一致好评。
服务是苏宁的唯一产品，苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！快速稳健的发展、优秀的经营业绩和成熟的品牌形象，这就是苏宁。
二、供应链建设
苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设，正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力” 因此苏宁集团伴随着其企业的不断发展壮大也在不断地致力于供应链的整合。这一整合的触角正
是围绕着苏宁这一个核心节点向上下游延伸。
苏宁电器供应链管理系统架构图
针对一类供应商的管理流程:
-一类供应商
具有自己的订单管理平台，如摩托罗拉、海尔、TCL 等；
-大概步骤：
苏宁电器采购员通过苏宁电器的订单管理平台产生需求订单；
苏宁电器订单管理平台和供应商订单管理平台进行连接，将需求订单传送给
供应商；
供应商管理员访问供应商订单管理平台对需求订单进行确认；
供应商订单管理平台和苏宁电器订单管理平台进行连接，将确认后的订单传
送给苏宁；
供应商根据确认的订单进行配货和后续的结算等。
针对二类供应商的管理流程：
-二类供应商
没有自己的管理平台，直接访问苏宁电器订单管理平台获取需求订单-大概步骤：
苏宁电器采购员通过苏宁电器的订单管理平台产生需求订单；供应商管理员访问
苏宁电器的订单管理平台对需求订单进行确认；供应商根据确认的订单进行配货
和后续的结算等。
那到底苏宁是怎么做的呢?
第一、致力于供应链的整合。苏宁结合自身行业的特点进行供应链的整合，搭建信息化系统。
为建立与供应商的无缝链接，苏宁打造了连锁经营的“神经网络”。2004年苏宁加大企业信
息工程的投入，总投资1.36亿元，启动中国零售业信息化一号工程。2006年4月11日苏宁SAP/ERP在全国苏宁连锁店成功上线，建立国际一流信息平台，基于多媒体技术控制体系，将供应商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体，建立功能强大的网链结构，实现跨区域、跨行业的紧密协作，打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。力推新营销模式2004年11月, 苏宁海尔在南京成立经营推进公司，苏宁海尔经营推进公司的创新合作，是两个定位世界500
强企业的握手，标志着一种以争取绝对规模优势为特点，更细化、更专业、更具价值竞争力的集群竞争模式出现，很大程度上宣布了中国家电行业“协同整合”时代已经到来。此时我们说企业与上游供应商之间的关系不再是短期的买卖关系二十已经发展为长期的合作伙伴关系，同时交叉的事中参与取代时候把关。
第二、建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品。通过与供应商的之间的信息共享，下游节点企业可以将终端消费者的新需求反馈给上游的制造商，促使其有针对性的进行工艺流程的改进生产适销对路的高质量产品。
第三、降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度。苏宁电器目前在全国拥有100 多个物流配送中心（点），基本上是各个省会城市及地级市的分公司都拥有一个仓库，仓储面积80万平方米，仓储总量达到了400万台/套。SAP系统启用后，将改变先前供应商铺货分散的局面，形成某个区域的各分公司仓库共享的优势，这使得公司的仓储面积将减少一半以上，库存量降低20-50% ；存货周转率提高20-60% 。
第四、SAP/ERP 系统成为苏宁连锁快速发展的加速器。通过实施有效的企业资源计划，以
SAP/ERP 为核心的信息化管理模式将构筑起苏宁最强的长期竞争力。SAP 不但提高了前台销售的工作效率，以往一笔成交需要花费 5 分钟的时间现在缩短到了不到 1 分钟，而且提高了后台服务的响应速度，更重要的是实现了苏宁全国资源的整合和统一调。
第五、补货系统。苏宁电器之所以能够取得成功，是因为有一个补货系统。在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等
等。降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。苏宁电器已经采用物流配送中心是如何节省成本的。把整个系统当中的各个链，从供货商到货架到顾客，有机地链接起来。苏宁电器对供货商是这么讲：苏宁电器并不是你们的顾客，那些最终在商场当中买商品的人才是顾客。作为经营者必须要想一想，应该采取一些什么样的方式，能够在整个链接当中把成本降到最低，最后再把这一部分节省下来的。
第六、加强自身的网络平台建设。苏宁建立自己的线上销售网站易购网，2009 年8 月18 日，苏宁电器网上商城全新升级，并正式更名为“苏宁易购” 。通过网页建设、购物流程优化、产品知识积累、促销手段丰富和在线服务等工作，苏宁易购在满足消费者网购需求的同时，给消费者提供了更加便捷的商品查询、知识了解、促销购物体验以及更好的服务体验，比如配送、安装状态查询，产品/ 服务在线咨询，门店/ 促销信息了解等；同时，通过进一步搜集客户资料，加强客户行为分析，苏宁易购能够更有效地推进公司的全会员营销与针对性营销。在采购规模上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深的认知；统一物流的基础；售后服务、维修网点的覆盖。“苏宁易购”已被全面打造成一个专业的家电购物与咨询的网站，与公司实体店面网络形成有效互补，在提升品牌形象的同时，更好的提升了公司整体销售与服务水平。以及与京东商城的合作，通过网络配送为顾客提供便捷的服务。
第七、加大物流基地的建设。2010 年上半年，苏宁电器在济南、青岛、杭州（二期）、盐城等地获得物流基地建设用地；同时，重庆、合肥物流基地进入正式施工阶段，现在苏宁物流基地已有4 家进入（试）运营、6 家进入施工阶段，另外签约储备项目达到12 个。目前，苏宁已经制订了明确的物流基地开发计划，其中，沈阳物流基地预计将于2010 年9 月投入使用，同时下半年还计划新开工 4 家物流基地。2015 年前，苏宁将完成覆盖全国的60 个物流基地建设，预计总投入超过120 亿元。
以上几个方面是我们通过查阅和总结得出的苏宁采取的加强供应链建设的几个措施，下面通过对苏宁同海尔两大巨头的供应链对接的介绍我们认为可以深入了解一下气供应链建设，尤其是在建立战略合作伙伴关系方面所做出的杰出成就。
苏宁海尔早就在2005 年就以经营推进公司形式展开战略性合作并取得了巨大成功，此次供应链
的对接是一项围绕物流体系、信息系统、服务系统展开的供应链对接工程，这两大分别属于中国家电制造行业和家电流通行业的最著名的民族品牌将由此实现真正的“同呼吸共命运” 。通过双方B2B 系统的对接，充分实现以销售、售后服务为中心的SCM 运营模式，这一系统将要实现的接口包括：苏宁采购订单接口、海尔发货单接口、苏宁入库单接口、海尔销售发票接口、海尔可供库存数据接口、苏宁门店销售数据接口、苏宁公司库存接口等23 个接口。通过系统对接，业务处理速度和数据准确度提高，使双方业务流程更加合理，争取消除售后手工作业，提高售后结算对账效率，加速残次机的处理，加强对消费者的研究和分析，引导产品制造趋势，并最终增强企业竞争力。
系统的对接还将使双方的物流系统首次展开整合，库存、配送数据的共享和物流车辆、人员的统一调配。业内人士分析，这种对物流平台的整合首先能使商品流通效率提高，附加于产品的相关费用
减少，从而最终使老百姓得到实惠；其次双方采取科学的管理方式、现代的网络体系和
上下游之间的信息共享，将使得商家的信息更加快捷，库存更加合理，不再会出现旺季断货的情景；最后，物流整合还拥有了一支专业、可靠、高素质的服务队伍，使消费者在购物前后享受到更快、更准的物流配送服务，这也正是广大消费者所翘首期盼的。
我们也期望双方从整合中创造更多的供应链价值，带给中国消费者更适合的产品、更快捷的物流配送和更全面的服务保障
三、绩效评价
通过新型供应链的构建最终实现了，同供应商之间的风险共担，共同获利以及信息的共享。
由此也产生了一系列的连锁反应，企业单件采购成本降低，获利增加，交货期大大缩短，产品工艺的创新效率大大提升，对于供应商来说能够了解终端需求达到有的放矢的目的，在有一对多传统模式向一对一定制化模式的转变过程中占据有利时机。
苏宁电器通过供应链的变革及其加大建设大大增强了自身的竞争力，获得消费者的好评，产品配送速度大大提高，在基于时间的竞争格局中抢占先机。销售额大幅提高，收入增加，获利增多。以下下几个往年数字或许可以更好的形容苏宁供应链的绩效。
2009年，苏宁零售配送能力较2008年增长了30%，日最高配送能力较2008年增长了25%
一下是2009年的相关数据：
所以不管是2008年度还是2009年度我们可以从图表中清晰地看出苏宁在营业收入，营业利润方面取得的杰出成果。当然正如我们前面提及的供应链系统建设的利益不仅表现在收入和利润的上升上，更主要的顾客的满意度，具体体现在顾客从下订单到收到货物的速度和质量上。通过信息平台的建设，仓储流程的改进以及货物分流系统的改进是顾客能迅速缩短订货的提前期，方便下游分销商的同时为企业创造了巨大利润。相信苏宁供应链系统建设是明智的，企业的绩效的提升依然在进行中。
四、建议
一、供应链流程的改进
（1）与供应链伙伴合作的管理加强对供应商的管理，重点是订单的管理。我们可以根据供应商获得订单的方式，将供应商分为两类。第一类：供应商有自己的管理平台，与苏宁电器是双向交流的方式。正如前文分析，通过各个接口完成下达订单，货物运送等物流过程。海尔无疑是这类供应商的代表。针对这类供应商，我们要做的是维护供应商的稳定性，建立长期战略合作伙伴关系。第二类供应商是没有自己的管理平台，而是通过苏宁的管理平台获得订单。针对这类供应商需要关注的是供应商
的安全性。一方面是对于产品质量等考察机制，另外一方面则是对供应商自身信用的考察机制，保证供货的安全性。
（2 ）保证高质量的售后服务。在制定给客户配送、安装货物的策略上，要体现出准时有效性和柔性相结合的原则。据目前市场状况来看，一旦到商场做大型促销活动时期，一些产品（例如，空调、电视）的配送和安装就会出现问题，车辆设备及人员的不足，严重影响到了商场的服务水平。必须要保证准时有效性的原则。另一方面，在配送/ 安装需求的高峰期和低谷期，可以制定出柔性的制度，分别提出不同的方案。同时应急方案的制定也体现出柔性管理的原则。
二、需求驱动供应链管理发展
将需求驱动SCM 发展的思想体现在供应链管理的每一个环节上。基于网络、技术等支持，通过信息透明化（例如，沿着零售供应链系统追踪产品）的深入发展，对于销售商品出现的问题作出快速及时的反应，基于顾客需求，不断改进产品和服务质量，使得市场需求的信息能够迅速反应到苏宁及其上游的供应商们那里。只有不断的改革和发展SCM ，才能更及时有效的满足市场需求。
三、加强供应链管理，以实现财务成功
（1）深入了解供应链成本，找出影响成本水平的根本性障碍
通过合理有效的降低工作成本（直接劳工、间接劳工、行政管理、技术/ 咨询等费用）、资源成本（仓储面积、库存持有、人员工作能力等成本）以及其他成本（服务、专业设备/ 材料、普通设备/ 材料等成本），来获得更具竞争力的价格优势。
（2）集团公司协作以降低成本
通过加强企业与内、外部的协同，以保证合适的产品/ 服务，在合适的时间、合适的地点，以合适的方式，送到合适的销售地点或者消费者手中。降低工作的滞后、或者操作失误所带来的成本，以及
顾客流失的成本。
五、结语
本次案例结合供应链管理理论，和通过对苏宁供应链管理的分析，我们更加深刻的体会到，
合作而非对抗，以及共赢中强化竞争，是家电行业的制造商与零售商实现利益最大化的最优、也
是唯一途径。从传统的买卖双方相互独立，到发展为同呼吸共风险以及共同获利的战略合作伙伴关系是所有企业发展的大趋势也是在风起云涌的市场经济大潮和全球化风暴中生存准则，如何建立有效的供应链合作体系深深的影响着一个企业发展的持久性以及获利的持续性。
不仅是家电零售行业，各个行业的发展进步都要依靠一个整合、高效、并且不断改革变化
的供应链作为支撑。我们也希望能通过对供应链管理理论的不断学习，以及在社会经济实践中的摸索，能够为我国供应链体系的变革作出贡献，从而帮助市场经济又好又快的发展。