绩效考核工作简报
（第9期）
江西宜春供电公司绩效管理委员会办公室编2008年6月14日
编辑：刘阳审核：李昕习任平签发：苏兢聪
本期导读
【工作动态】 (01)
【基层在线】 (07)
【新闻短波】 (08)
【观点争鸣】 (10)
【工作动态】
公司第九次绩效管理工作会议顺利召开
副总经理、绩效管理办公室主任苏兢聪在公司第九次绩效管理会议上指出：“再接再厉，为深化薪酬制度改革夯实基础”
6月5日，公司召开绩效管理第九次工
作会议，会上，各基层单位对5月份工作绩
效情况进行
了通报并自
评；各职能部门结合上月各基层单位综合表现进行了考核评分。会议由绩效办公室副主任习任平主持；公司副总经理、绩效办公室主任苏兢聪在会上作了重要讲话。苏兢聪在本次会议上对下一阶段的绩效管理工作进行了部署并提出了具体要求。他说，7月份省公司将对公司绩效管理工作进行评估验收，各部门、各单位要认真对有关工作情况进行自查和完善，包括员工的工作日志、绩效合约以及部务会、班务会纪录；信息中心要在6月15日之前完成绩效管理信息系统的投运工作，为绩效管理的完善和发展打下坚实的技术基础。他强调，要务必高度重视迎接省公司检查的各项工作，各部门、各单位的绩效管理评价档案要齐全，
不能因为准备不周造成验收不合格。他要求，6月25日前后，人力资源部组织一次全公司范围内的预检，并将检查结果在OA上进行公示并限期整改。（文/严景娴图/黄斌）
市场营销部：“走动式管理”强化过程控制
为使关键事件记录工作富有成效，市场营销管部注重过程管理使得绩效管理富有实效。一是，工作中应注重“走动式管理”。管理人员的工作场所不应局限在自己的办公室内，而应当更多地扩展到工作现场，只有在现场观察员工的工作行为，才能更好地发现问题，确保所记录关键事件的全面性；二是，管理人员的记录必须贯穿该员工整个考核期内的工作表现，而不仅仅是该员工在考核期初或期末一段时间内的表现；三是，管理人员所记录的关键事件，应与该员工的考核标准保持一致。即管理人员应重点关注员工在个性化指标方面的具体表现，及时发现员工的点滴进步并给予认可，从而充分调动员工进一步改进工作的积极性。
绩效评估工作完成后，市场营销部干部能及时与员工就其绩效达成情况进行沟通与反馈，使绩效考评工作非常关键的一环得以落实。使员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足。在进行绩效反馈的过程中，市场营销部自始至终把握一个重点—
—反馈不是为了通知员工本次绩效考核的结果，更不是为了跟员工“算账”，而是为了使双方达成共识，让员工认识到在上一考核期内自己的工作中还存在哪些不足，以改进工作、提升能力为主要的出发点。正因为绩效考评工作应始终围绕促使员工工作改进、能力提升的目的展开，通过全过程的监督考核，推动了市场营销部整体目标的有效达成。（营销部）
生产技术部：互相学习、人人争先氛围浓
2008年5月25日，尽管是周末，但生技部全体人员聚集一
堂，在百忙之中抽空召开了绩效考核
会。会上，大家踊跃发言，气氛热烈。
各自分别对工作情况进行了通报，对
部门工作作了详细安排部署，对各生
产单位的工作情况进行了评价和考
核。
首先，大家重温了公司《员工绩
效考核管理办法》、《绩效考核管理工
作方案》的要求，积极认真的学习了公司绩效考核相关文件，然后对部门人员的分工情况作了进一步的安排；最后大家就各自的工作开展作了发言，并进行了讨论，做到相互学习和交流。结合部门工作情况，在绩效考核会上，大
家对本年度的大修、技改、城网、灾后重建等工程的计划完成情况进行了考评，指出了月度工作中的不足，提出了改进的措施。通过学习和讨论，使大家对绩效考核工作的考评过程、有关考评标准有了更清晰的认识，大家一致认为通过绩效考核工作过程中不仅增强员工团体意识，提高了工作效率，提升了公司管理水平，而且在公司形成一种“互相学习、人人争先”的学习工作氛围。同时，通过沟通交流，大家都认识到自己可以继续提高改进的地方，学习到同事们好的工作方法和经验，取得了共同进步的效果，使大家对绩效管理工作加深了直观理解，提高了工作水平。（生产技术部）
离退休工作部：落实计划，灵活务实
离退休工作部5
月份按工作计划，安排
老同志们在“五一”节
日期间举行了一次游
艺活动，成立了08年
度钓鱼分会，在突遇四
川大地震后，根据形式的变化及时的调整工作思路，做好赈灾捐款事宜。一方有难八方支援，心系灾区人民的宜春供电公司离退休员工，在离退休员工的一再要求下，离退休部工作人员举行了专场捐款仪式，在5月19日举国为四川汶川大地震遇难人员哀悼的日子里，分分踊跃为灾区捐款。虽然离退休员工的工资都不高，在捐款现场，全部在家的离退休员工大都满怀对灾区人民的爱心和血浓于水的同胞感情，从五十元到五百元的慷慨解囊，当天107位离退休员工和家属共捐款12350元，为四川灾区人民献上了一份浓浓的爱心。（离退休工作部）
保卫部：“两个排查”全面展开自4月3日公司召开“江西宜春供电公司开展‘两个排查’
集中行动动员部署工作会”以来，各单位、部门，各县（区）供电公司先后进行了排查调处矛盾纠纷、排查整治治安乱点和突出治安问题的工作，从各自的不同角度分析了存在的矛盾和可能出现的矛盾纠纷，拟订了具体的防范措施，为公司在北京奥运会和改革开放三十周年庆典活动期间保持安全稳定奠定了基础。（陈根群）
【基层在线】
变电运行部：立足创新绩效考核出实效
变电运行部自实行绩效考核以来，各班站先后制定了绩效管理考核制度，编制绩效考核实施细则、完善了周工作计划、月度工作计划等，通过绩效考核管理的手段对班站各级员工的工作态度和工作业绩进行考核。考核中自始至终发扬求真务实的工作作风，经过几个月来的积极尝试、大胆实践，取得了显著效果：一是各班站将每月的安全例会、班（站）规列入绩效考核内容，使员对自己的工作有一个更加端正的态度，通过绩效考核，将班站的工作目标与个人的工作目标紧紧联系在一起，通过每个人的目标的实现，达到班站和部门目标的实
现。由于客观准确地评价了员工工作绩效，使企业和经营者的能动性得到发挥，员工的效益和效率意识得到强化；二是提高管理水平，使企业的管理更加科学化、规范化、人性化。进一步有效保障各班站的安全生产，调动了员工的工作积极性。（曾晓燕）
电费管理中心：绩效考核带来新变化
供电企业班组绩效管理是班组建设中的一个重要组成部分，同时也是班组建设中的难点之一。为进一步提升班组管理水平，提高一线生产员工技术水平，有必要建立科学合理的班组绩效管理体系，有效激励一线生产员工努力提高绩效，确保电力企业生产经营目标的实现。较好地解决了供电企业班组中存在的积极性不高、责任心不强、工作效率低下的问题。
今年以来,公司实行绩效考核改革,电费管理中心积极响应公司要求,组织员工学习公司绩效考核相关文件和制度，经过五个月的绩效考核运行,我中心员工已接受绩效考核的管理理念,调整自己工作行为,自我严格要求,人人争上游,努力做好本职工作。截止5月份止，我中心月月提前完成结算工作任务，结算差错率逐月降低，到五月份差错率为零。完成居民客户抄见户数为：66813户；专变客户抄见户数为：759户；公变表计抄见台数为：406台，确保抄表率达100%，正确率达99.99%。我中心圆满完成公司下达的各项工作。（李瑛）
【新闻短波】
设计所以公司绩效考核管理办法为基准，结合自身工作特点，编制了所里绩效考核办法。每月月初，组织大家学习绩效考核管理知识，并针对每一位员工，制定本月工作计划，纳入绩效考核。月末，总结本月工作，谈不足，互相讨论改进方法，经过了半年多对绩效考核工作的宣贯与落实，设计所已经形成了一个非常融洽的工作氛围，促进了员工工作态度的转变和工作质量的提高。（陆腾云）
农电工作部从实施绩效考核工作以来，效果显著，农电安全生产管理、农电经营管理和优质服务等专责能很好的完成各自岗位绩效考核工作，完成情况较好，并制定和上报了6月份绩效考核计划;对近期的各项检查工作也做了充分的迎检准备，农电工作部全体员工将在5月份工作的基础上再接再厉，做好自己的本职工作。（梁传初）
调度中心针对夏初多雷雨季节的特点，提出了绩效考核与电网稳定并重的绩效
考核主题方案。该方案要求各值调度人员严守自己调度工作岗位，对宜春电网的
运行方式要烂熟于胸，根据天气和汛期要科学合理地安排运行方式。（卢卫）
审计部5月按照绩效工作计划，合理安排，提高工作质量和效率，完成了对宜丰年度财务预算收支审计执行情况审计，部门员工积极参加各类学习和考试，不断学习专业知识，努力提高自身业务能力。（王瑜）
【观点争鸣】
企业绩效管理之困
索尼公司前常务董事天外伺郎在《绩效主义毁了索尼》中这样分析索尼逐渐衰落主要原因：“激情团队、团队精神和挑战精神正在消失，而
这一切都是从1995年左右索尼实施绩效主义开始的。”
这犹如是一颗重磅炸弹，引发了人们对绩效管理的再思考。
曾几何时，作为一种风靡全球的促进企业经营管理的方法，绩效管理曾经见证过许多企业的辉煌，也曾被无数的企业奉若真经——绩效管理是如此之风行，以至于几乎所有的企业都曾经实施过绩效管理。
然而，自从绩效管理诞生之日起，人们对它的争议也不曾停止过。一个普遍的事实是，直至目前，没有几家企业敢于宣布他们所实施的绩效管理是成功的。尽管绩效管理作为优秀的管理思想和管理工具已经被企业实践了很多年，但企业依然不能很好地驾御它，更为糟糕的情况是，很多管理者已经开始怀疑，怀疑绩效管理到底是否适合中国的国情，怀疑绩效管理是不是就是人力资源经理窗台上的那个漂亮的花瓶，摆在那
里只是为赏心悦目
所需，怀疑企业是
否还值得为它付出
更多。绩效考核就
如一把双刃剑，它
既可以改善组织的
绩效，同时也能使
组织的绩效向不好
的方向发展，搞不好还要隔伤企业，索尼公司就是个例子。
国内企业的先行者在上世纪90年代初将绩效管理引入后在企业推
行，但从实践的结果来看，国内企业的绩效之路并不平坦。总体来说，绩效管理在我国的企业尚属管理的新领域，绝大多数企业对绩效管理的认识仅仅止于认识，绩效管理只是一个概念，而且掌握这个概念的人也是少数当职工作者和观念超前的人，对其他人来说，绩效管理是什么，会对企业的管理产生什么样的作用，依旧是个不折不扣的空白，这不能不说是一个悲哀。即使对绩效管理有了更为深入的认识，但由于忽略了实施绩效管理所需要的管理基础，也导致了实施效果大打折扣，最终要么流于表面，大家互相应付，机械地填写表格，对付任务，要么干脆从新回到老路，还是平均主义，还是大锅饭。从而出现了绩效管理在国内水土不服、“桔生淮北则为枳”的局面。
甚至有人说：绩效管理难，难以上青天。那么，绩效管理为什么难?是什么因素导致我们的绩效管理搞不好?又是什么东西在困扰着我们?在全面扫描国内企业实施绩效管理失败案例，Yintl(鹰腾咨询)在鹰腾管理上市系列丛书之《绩效·剑》这本书中归纳总结了国内企业的11项不足之处：
·战略——战略目标不明晰，特别是缺乏3-5年的战略目标和业务发展规划;
·流程——业务流程是自发形成的，并未能真正做到流程价值最优化; ·权责——岗位职责过于简化，特别是跨部门的权责不够清晰;
·考核主体——高层领导及部门主管一般认为绩效管理是人力资源部的事情，与己无关;
·绩效定位——体现为功利性和目的性，如为了解决奖金分配问题;
·体系——绩效管理体系难以与战略紧密衔接;
·宣传与培训——宣导与培训更多的是走过场、形式化;
·信息来源——考核指标信息来源不清晰;
·沟通——沟通形式化;
·持续性——如果近期看不到效果，则难以再持续推行下去;
·结果应用——考核应用结果过于单一。
企业意识到内部管理规范化、绩效管理的重要性，并锐意改革的决心令我们感到欣喜。目前有许多企业希望通过企业上市来达到规范化管理的目的，然而，Yintl(鹰腾咨询)认为“企业上市，管理必须先上市”，也即企业在证券市场公开上市之前必须要有坚实的内部管理基础，达到“管理上市”的要求，才能实现企业持续发展的目的，同时也才使绩效管理制度的实施有了坚实的基础。（文章出处：《企业要上市，管理先上市》作者：佚名）
研发部各岗位关键绩效考核指标表技术部经理绩效考核指标量表
4.4研发部经理绩效考核指标量表
4.5技术研发人员绩效考核方案
工作能力考核表 年度绩效考核表 优 良 中 差 分 分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作能力指标 技术研发人员的考核过程分为三个阶段， 构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位 指标类型 平均得分 所占权重 折合分数 工作业绩 70% 工作态度 15% 工作能力 15% 合 计 100% 特别加分事项 分数 证明人 注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评 绩效改进意见 期末评价 □优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距 考核者： 被考核者： 年 月 日 指标名称 考核标准 总 分 得 分 优 良 中 差 标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10
制度名称 技术板块人员绩效考核 编号 执行部门 制作 审核 批准 技术人员绩效考核方案 目的 1、 为加强和提高本部门的绩效和公司绩效，增强公司活力，改善员工的工作表现，提高员工的满意度和成 就感，最终实现公司 的经营目标，特制订本方案。 2、 依据本方案实施的绩效考核结果将作为员工工薪调整、人员晋升、降级、辞退、培训等依据。 二、适应范围 本方案适应于技术人员。 考核周期 月度考核。对当月工作表现进行考核，考核时间为下个季度的 1 — 5日，遇节假日顺延。 年度考核。考核期限为本年度一月至十二月，考核时间为下一年度 1月的5—15日。 考核内容及指示说明 技术人员考核分为：业绩考核和行为考核两个部分，（考核项目和目标要求由上级根据每月的工作情 况不定 安排）如下表： 考核期间: 年 月 1、 2、 四
5 项目成本 日常工作 服务质量 加权合计 10% 控制 10% 5% 考核项目 自主工作 能力 项目成本掌控 情况 日常交办工作 完成情况 客户及销售 工作能力 专业技能 业绩及知识的 指标掌握 100% 本岗位胜 任度 执行力 A.成本控制合理，公司资源利用合理 并适当节约开支的；（10分+5分） B.成本控制未超出概预算；（10 分） C.成本超支，有正当原因的；（5 分） D.成本控制不当，超出预算成本； （0分） A.主动完成交办工作; B.被动完成交办工作; C.交办工作完成较差, 资源协助的；（2分） D.无法完成交办工作; （10 分） （5 分） 需要额外 （0 分） 投诉一次扣一分，甲方客户表扬的 加5分； 权重 10% 5% 5% 5% 评分标准 50% 得分 50% A.无需督促，主动完成工作并积极服务客户；（10 分） B.需要督促，被动工作，可以服务客户，需要上级协调资 源；（5分） C.工作被动，马虎，没有监督不工作，不提供资源不工作 的；（0分） A.熟练掌握专业技能及知识，具有相应专业认证证书 的（5分） B.基本掌握专业技能及知识；（3分） C.有相关专业基础，可以被培训的；（1分） A.具有本岗位或相关岗位工作经验三年，能完成本岗位工 作；（5分） B.具有相关岗位工作经验，基本完成岗位工作；（3 分） C.具有相关岗位工作经验，无法完成本岗位工作；（0分） A.能够完成既定目标，并能主动解决难题； B.可以完成既定目标，需要主管或他人协助; C.执行能力欠缺，需要帮助才可完成任务； （5 分） （3 分） （1 分）
绩效考核方案 绩效考核管理制度为了客观、公正的评价员工绩效和贡献，为薪资调整、发放、职位变动等决策提供依据，加强人性化管理，管理责任到位，挖掘各位的潜力，促进公司与个人之间的双赢，特制定此方案。 1、考核原则： 1.1、以月为单位，时间必须体现一致性，即每月1—10号考核上一个 月绩效。 1.2、必须做到客观、公正、公平、公开反映员工的实际工作情况，避 免偏见，认人为亲等不良作风。 2、考核范围： 本公司所有员工。 3、考核要素及责任： 3.1、目标计划应达成的关键业绩指标必须明确并有据可查。 3.2、各项规章制度的遵守情况、行政违纪、岗位违纪记录必须清楚。 3.3、考评小组每月5、15、25日为突击检查日，将考核结果记录归档 作为考核依据。 3.4、员工的直接上级为一级考核者，直接上级的上级为二级考核者， 行政部监督、指导考核结果。 3.5、考核小组全体成员和行政部对考核结果进行综合评定。 4、考核小组的责、权： 4.1、考核小组领导负责制定修改考核方案，并对考核过程及结果负 责，明确考核的薪资标准和对职员的帮助、培训。 4.2、考核者必须按程序公平、公正，对直接下级进行考核，并负有指 导和辅导责任。
4.3、公司总经理有权了解考核结果，并负有对考核工作的柔性调控和 批准执行的权力。 5、考核权限： 采取由上至下的考核方式，报行政部核准。 6、绩效考核的程序 6.1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门负责人、办公 室、副总经理、总经理共同参与。 6.2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由行政部进行监核、记 录，力求公正有序。 6.3、办公室依照部门分别统计填写：员工绩效考核汇总表，经总经理审核后，填写：“员工绩效考核通知单”送达各部门负责人处，由各 部门负责人通知送达员工本人。 7、各类考核形式有： 7.1 上级评议； 7.2 同级同事评议； 7.3 自我鉴定； 7.4 下级评议； 7.5 外部客户评议。 7.6 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 8、考核结果及效力 8.1、考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。 8.2、考核结果具有的效力： 8.2.1决定员工职位升降的主要依据； 8.2.2与员工工资奖金挂钩；
产品部门绩效考核表 考核项目考核标准自我 评价 主管 评价 备注 各类文档质量出色完成，内容充实完善，有新意有亮点10 按要求完成，符合撰写要求，基本不需修改8 基本完成，内容框架大致完成，需润色 6 部分完成，内容需要经过多次的补充与完善 4 未完成，不能按时按量完成所需文档的撰写工作0 市场调查研究充实、合理、针对性强，为产品规划决策具有强有力的支持10 有针对性，为产品规划决策提供应有的支持8 提出分析，为产品规划决策提供部分支持 6 提出分析，但内容偏离，不能为产品规划决策提供支持 4 没有进行市场调查研究，不能为产品规划决策提供支持0 针对用户需求所做的产品优 化能够全方位地感受用户需求，对产品的功能和内容提出切实可行的 优化意见，且事后被证实合理 10 基本能够感受用户需求，对产品的功能和内容提出较为可行优化意 见，且事后被证实合理 8 大致能够感受用户需求，对产品的功能和内容提出较为可行优化意 见，且事后被证实部分合理 6 能够部分感受用户需求，对产品的功能和内容提出的优化意见有待 商榷 4 对用户需求感受不深，对产品的功能和内容所提出优化意见有待商 榷，且事后被证实不合理 项目间规划与 协调不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市 场变化和公司战略，有一定的前瞻性 10 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化 和公司战略 8 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤勉强兼顾市场变化和 公司战略，反应略微滞后 6 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变 化和公司战略 4 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤存在严重冲突、有重 大缺陷 单个产品周期内工作的规划与协调准确及时地平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和 年度规划合理有效，明显减少研发相关费用，对公司获得利润方面 贡献显著（相对往年同期） 10 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度 规划合理，能够减少研发相关费用（相对往年同期） 8 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度 规划合理 6 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度 规划欠佳 4 不能平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规 划很差
广东普利诗内衣实业有限公司 部门绩效考核数据统计表 统计部门：财务部提交日期：年月日 序号被考核 单位 考核项目 考评结果数据提供 来源文件 目标值最低值实际值统计人审核人 1、 缝制主管车位平均工资 2、新员工培养 3、 缝制组长车位平均工资 4、新员工培养 5、裁床主管裁床计件平均工资 6、印花主管印花计件平均工资 7、包装主管包装计件平均工资暂不考核 8、前段组长前段计件平均工资暂不考核 9、后段组长后段计件平均工资暂不考核 10、 仓库仓管帐、物、卡对应性 11、安全事故（库存管理） 12、 采购供应商供货数/采购额暂不考核 13、采购成本达成率暂不考核 14、对帐准确性暂不考核 15、 物料计划物料呆滞率 16、废料处理及时性 备注 1、每月的6日前，将以上数据统计汇总后与记录报表一并交行政人事部。 2、未能按期提供统计数据或经核实提供虚假数据（含伪造数据）的，按20元/条/次/人的标准对数据的统 计人、审核人进行经济处罚。 广东普利诗内衣实业有限公司 部门绩效考核数据统计表 统计部门：人事行政部提交日期：年月日 序号被考核 单位 考核项目 考评结果数据提供 来源文件 目标值最低值实际值统计人审核人 1、 缝制主管员工满意度综合生产经理统计数 2、车工管理幅度 3、5S管理
4、 缝制组长员工满意度综合缝制主管统计数 5、车工管理幅度 6、5S管理 7、 管线员出勤记录 8、5S管理 9、机修员工满意度综合缝制主管统计数 10、 裁床主管员工满意度综合生产经理统计数 11、5S管理 12、 印花主管员工满意度综合生产经理统计数 13、5S管理 14、印花师傅5S管理 15、生产统计部门资料完整、有效性抽检单位提供 16、 包装主管员工满意度综合生产经理统计数 17、5S管理 18、 前段组长员工满意度综合包装主管统计数 19、5S管理 20、 后段组长员工满意度综合包装主管统计数 21、5S管理 22、半/成品收发出勤记录 23、配箱员出勤记录 24、仓管员5S管理 25、品质主管员工满意度综合品质经理统计数 26、品质文员部门资料完整、有效性抽检单位提供 广东普利诗内衣实业有限公司 部门绩效考核数据统计表 统计部门：人事行政部提交日期：年月日 序号被考核 单位 考核项目 考评结果数据提供 来源文件 目标值最低值实际值统计人审核人 27、来料检验出勤记录 28、巡查检验出勤记录 29、总查组长员工满意度综合品质主管统计数 30、总查员暂不考核 31、 厨师员工满意度人事行政部综合行政主管统计数 32、开餐准时率厨房主管综合行政主管统计数 33、5S管理人事文员 34、出勤记录人事文员 35、 厨工员工满意度人事行政部综合行政主管统计数 36、开餐准时率厨房主管综合行政主管统计数 37、5S管理人事文员 38、出勤记录人事文员 39、 清洁工员工满意度人事行政部综合行政主管统计数 40、5S管理人事文员
公司各部门绩效考核方案及 表格 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
绩效考核方案 绩效考核管理制度为了客观、公正的评价员工绩效和贡献，为薪资调整、发放、职位变动等决策提供依据，加强人性化管理，管理责任到位，挖掘各位的潜力，促进公司与个人之间的双赢，特制定此方案。 1、考核原则： 、以月为单位，时间必须体现一致性，即每月1—10号考核上一个月绩效。 、必须做到客观、公正、公平、公开反映员工的实际工作情况，避免偏见，认人为亲等不良作风。 2、考核范围： 本公司所有员工。 3、考核要素及责任： 、目标计划应达成的关键业绩指标必须明确并有据可查。 、各项规章制度的遵守情况、行政违纪、岗位违纪记录必须清楚。 、考评小组每月5、15、25日为突击检查日，将考核结果记录归档作为考核依据。 、员工的直接上级为一级考核者，直接上级的上级为二级考核者，行政部监督、指导考核结果。 、考核小组全体成员和行政部对考核结果进行综合评定。 4、考核小组的责、权： 、考核小组领导负责制定修改考核方案，并对考核过程及结果负责，明确考核的薪资标准和对职员的帮助、培训。 、考核者必须按程序公平、公正，对直接下级进行考核，并负有指导和辅导责任。 、公司总经理有权了解考核结果，并负有对考核工作的柔性调控和批准执行的权力。 5、考核权限： 采取由上至下的考核方式，报行政部核准。 6、绩效考核的程序 、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门负责人、行政人员、总经理共同参与。 、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由行政部进行监核、记录，力求公正有序。 、行政部依照部门分别统计填写：员工绩效考核汇总表，经总经理审核后，填写：“员工绩效考核通知单” 送达各部门负责人处，由各部门负责人通知送达员工本人。 7、各类考核形式有： 上级评议； 同级同事评议； 自我鉴定； 下级评议； 外部客户评议。 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 8、考核结果及效力 、考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。 、考核结果具有的效力：
产品部门绩效考核表 考核项 目考核标准 自 我 评 价 主 管 评 价 备 注 各类文档质量出色完成，内容充实完善，有新意有亮点10 按要求完成，符合撰写要求，基本不需修改8 基本完成，内容框架大致完成，需润色 6 部分完成，内容需要经过多次的补充与完善 4 未完成，不能按时按量完成所需文档的撰写工作0 市场调查研究充实、合理、针对性强，为产品规划决策具有强有力的支持10 有针对性，为产品规划决策提供应有的支持8 提出分析，为产品规划决策提供部分支持 6 提出分析，但内容偏离，不能为产品规划决策提供支持 4 没有进行市场调查研究，不能为产品规划决策提供支持0 针对用户需求所做的产品优 化能够全方位地感受用户需求，对产品的功能和内容提出切实可行的 优化意见，且事后被证实合理10 基本能够感受用户需求，对产品的功能和内容提出较为可行优化意见，且事后被证实合理8 大致能够感受用户需求，对产品的功能和内容提出较为可行优化意见，且事后被证实部分合理 6 能够部分感受用户需求，对产品的功能和内容提出的优化意见有待 商榷 4 对用户需求感受不深，对产品的功能和内容所提出优化意见有待商榷，且事后被证实不合理0 项目间规划与 协调不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市 场变化和公司战略，有一定的前瞻性10 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化 和公司战略8
不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤勉强兼顾市场变化和公司战略，反应略微滞后 6 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变化和公司战略 4 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤存在严重冲突、有重大缺陷 0 单个产 品周期内工作的规划与协调 准确及时地平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和 年度规划合理有效，明显减少研发相关费用，对公司获得利润方面贡献显着（相对往年同期） 10 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划合理，能够减少研发相关费用（相对往年同期）? 8 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划合理? 6 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划欠佳 4 不能平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划很差? 0 产品推广方案 市场情况准确、全面，针对性很强，符合公司战略，易于执行 10 市场情况准确，有针对性，易于执行 8 市场情况准确，可执行 6 市场数据不全面，执行有难度 4 市场数据脱离实际，不可执行 0 产品运营和数据分析 能定期提交产品运营数据分析报告，及时收集并发现产品运营层面数据变化并分析，发现并提出问题解决方案，分析报告内容充实、 合理、针对性强，对产品规划决策具有强有力的支持? 10 能定期提交产品运营数据分析报告，及时对产品运营层面的数据变化进行分析，找到问题，能够对用户和市场需求提出分析，分析结果能够对产品规划决策提供支持 8 能定期提交产品运营数据分析报告，能够对用户和市场需求提出分析，分析结果可对产品规划决策提供一般性的支持 6 能定期提交产品运营数据分析报告，分析报告内容缺乏针对性，分析结果不能够对产品规划决策提供应有的支持 4 不能定期提交产品运营数据分析报告 0 部门沟通 能够积极主动与部门同事、公司同事进行及时有效的沟通 10 能够与部门同事、公司同事进行及时有效沟通 8 能够与部门同事、公司同事进行沟通 6
万科绩效指标 项目拓展部： 关键绩效指标：新项目获取率前期事务完成率法律事务失误率土地储备面积年土地储备增长量适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告年市场调研成果数 设计部：预算管理： 1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率 2、资金计划管理：完成率、准确率 计划管理：为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划，业务管理： 1、对设计乙方的管理和选择： A. 重点考察设计单位，建立战略合作关系，； B. 多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位； C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻2、设计成本控制： A. 把设计费成本尽量控制在目标成本之内； B. 在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中贯彻合理使用成本的概念 部门管理： 1、团队建设 2、合作伙伴管理 3、信息管理 4、课件开发成本部：关键绩效指标：目标成本控制率：-1.5%--1.5% 工程部： 1.1 管理目标 1.1.1 技术管理指标 建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、落实“结构优化作业指引”；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部，修订设计任务书结构部分，提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成工程质量问题或安全事故的调查处理。 1.1.2 项目标准化、规范化管理 统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防
姓名： 领导能力 15% 策划能力 15% 工作任务及效率 15% 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本意识 10% 高级职员考核表 （考核对象：主管/( 副 ) 部长 / 经理 ( 含 ) 以上级管理人员） 岗位名称：总得分 :项目及考核内容配分自评上级审核善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标15 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标13-14 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标11-12 不得部署信赖，工作意愿低沉7-10 领导方式不佳，常使部署不服或反抗7 以下 策划有系统，能力求精进15 尚有策划能力，工作能力求改善13-14 称职，工作尚有表现11-12 只能做交办事项，不知策划改进7-10 缺乏策划能力，须依赖他人7 以下 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意15 能胜任工作，效率较高13-14 工作不误期，表现符合标准11-12 勉强胜任工作，无甚表现7-10 工作效率低，时有差错7 以下 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作15 具有责任心，能达成任务，可交付工作。13-14 尚有责任心，能如期完成任务11-12 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务7-10 无责任心，时时需督导，也不能完成任务7 以下 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作10 乐意与人沟通协调，顺利达成任务8-9 尚能与人合作，达成工作要求7 协调不善，致使工作较难开展5-6 无法与人协调，致使工作无法开展 5 以下 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务10 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务8-9 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务7 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难5-6 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 5 以下 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模10 品行诚实，言行规矩，平易近人8-9 言行尚属正常，无越轨行为7 固执己见，不易与人相处5-6 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 5 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10 具备成本意识，并能节约8-9 尚有成本意识，尚能节约7 缺乏成本意识，梢有浪费5-6 无成本意识，经常浪费 5 以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核日 考核人签名（副）总经理确认 期
一、生产部门绩效考核指标： 1．产能系数：产能系数=实际总产量/月标准产量。 ●生产线组合线(包括标准和非标)月标准产量设定为 1500平方米. ●趟门月产量设定为5000平方米. ●实际产量以《成品进仓单》统计数量为准 ●相关记录：《生产命令单》，《生产计划单》，《成品进仓 单》。 ●考核部门：储运部 ●考核期限：每月考核一次，每天报一次数据。 2．主要物料耗用率（权重10%）：指每月的主要物料的实际耗用量与标准耗用量的结果。 ●主要物料指：板材、铝材、百叶、封边条。 ●主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和。 ●各主要物料耗用率=该物料的当月实际总耗用量/计划 总耗用量*该物料权重。 ●考核部门：物控部 ●相关记录：《生产命令单》，《退补料单》，《BOM表》， 《部门绩效考核统计表》 ●考核期间：每月一次。 3．生产计划准交率（权重40%）：指各车间是否在规定的时间内完成生产
●生产计划准交率=准交总批数/总成批数*100% ●准交批数以《成品进仓单》为准 ●考核部门：计划部 ●相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产命令 单》 ●考核期限：每月考核一次，每天提报一次数据。4．制程检验合格率（权重20%）：指各车间生产过程的品质控制情况。 ●制程检验合格率=制程检验合格数/制程检验总数*100% ●考核部门：质量部 ●相关记录：《制程检验报告》、《返工单》 ●考核期限：每月考核一次，每天报一次数据。 5．成品抽检合格率（权重30%）：指质量部对成品进行抽检的合格率 ●成品抽检合格率=当月抽检合格总数/抽检数*100% ●考核部门：质量部 ●相关记录：《成品检验报告》、《成品抽检统计表》、《部 门绩效考核统计表》、《品质周报、月报》 二、生产部门绩效考核数据的收集 1．实际产能率： ●记录表单：《成品入库单》、《物料、半成品进仓单》、《部 门绩效考核统计表》
办公室绩效考核标准附表 2-1 □季度□年度 部门：考核日期：年月至月 评分标准：满分100分 100—90 优秀； 89—80 良好； 79—60合格； 60以下不合格 考核项目考核内容考核细则 考核 分值 考核 扣分 工作标准 40% 1、上班期间着公司配备的统一工服，佩戴工牌，并整齐干净。（1）不穿工服或佩戴工牌扣1分；（2）穿戴不整洁扣1分。 2 2、不迟到、早退、脱岗、旷工，出勤率达98%以上。（1）迟到早退扣1分；（2）脱岗矿工扣1分。 2 3、各部门考勤的收集、核对、统计准确及时。（1）统计考勤不及时扣1分；（2）核对不准确扣1分。 2 4、严格、及时办理员工招聘、调入调出、劳动关系解除或终止 等手续。 （1）招聘调动不及时扣1分； （2）办理相关手续不合理扣1分。 2 5、定期制定员工培训计划，进行专业培训教育并做好总结。 （1）不制定培训计划、不及时总结培训结果扣1分； （2）无故不参加培训的，扣1分。 2 6、公司内外日常接待工作，服务态度要热情，安排要周到得体；接待时态度恶劣且安排不周到的扣2分。 2 7、所有员工遵守劳动纪律，严格按《工作标准》执行。（1）员工不遵守劳动纪律的扣1分；（2）不按规定执行的扣1分。 2 8、要有团队精神，协助领导处理内部事务，统筹协调公司各部 门工作。 （1）缺乏团结精神，不能完成工作的扣1分； （2）处理事务不当的扣1分。 2 9、及时汇报并安排做好公司布置的各项工作，协调、配合其他 各部门，共同做好工作。 （1）公司布置的工作不及时汇报、安排的扣1分； （2）不配合其他各部门协调工作的扣1分。 2 10、能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标， 制定切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等。 （1）没定期制定工作计划、预算、方案、目标的，扣1分； （2）工作计划、预算方案、日程安排不合理的，扣1分。 2 11、协助各部门做好员工的绩效考核，并做好本部门的考核工 作，审核后报总经理审批。 （1）不协助各部门工作的扣1分； （2）考核审核有误或徇私舞弊的扣1分。 2
考核项目各类文档质量市场调查研究 针对用户需求所做的产品优 化 项目间规划 与协调 单个产品周期内工作的规划与协调 产品部门绩效考核表 考核标准 自我主管 评价 备注 评价 出色完成，内容充实完善，有新意有亮点10 按要求完成，符合撰写要求，基本不需修改8 基本完成，内容框架大致完成，需润色6 部分完成，内容需要经过多次的补充与完善4 未完成，不能按时按量完成所需文档的撰写工作0 充实、合理、针对性强，为产品规划决策具有强有力的支持10 有针对性，为产品规划决策提供应有的支持8 提出分析，为产品规划决策提供部分支持6 提出分析，但内容偏离，不能为产品规划决策提供支持4 没有进行市场调查研究，不能为产品规划决策提供支持0 能够全方位地感受用户需求，对产品的功能和内容提出切实可行的 10 优化意见，且事后被证实合理 基本能够感受用户需求，对产品的功能和内容提出较为可行优化意 8 见，且事后被证实合理 大致能够感受用户需求，对产品的功能和内容提出较为可行优化意 6 见，且事后被证实部分合理 能够部分感受用户需求，对产品的功能和内容提出的优化意见有待 4 商榷 对用户需求感受不深，对产品的功能和内容所提出优化意见有待商 榷，且事后被证实不合理 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市 10 场变化和公司战略，有一定的前瞻性 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化 8 和公司战略 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤勉强兼顾市场变化和 6 公司战略，反应略微滞后 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变 4 化和公司战略 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤存在严重冲突、有重 大缺陷 准确及时地平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和 年度规划合理有效，明显减少研发相关费用，对公司获得利润方面10 贡献显著（相对往年同期） 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度 8 规划合理，能够减少研发相关费用（相对往年同期） 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度 6 规划合理 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度 4 规划欠佳 不能平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规 划很差
职能部门和车间的绩效考核指标及统计方法 一、生产部门绩效考核指标 1、主要物料耗用率； 1-1指每月的主要物料实际耗用量与标准耗用量的比较结果 1-2主要物料：（价值大、数量多的常用物料，如SMC的片材制作、SMC板材生产、低压组装的板材消耗、硅胶的各种硅橡胶原材料及半成品、电器的不锈钢钢板、镀锌板、气体等，具体根据公司相关物资的归类标准和制度） 1-3主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和 1-4各物料耗用率=该物料当月实际总耗用量/计划总耗用量*该物料权重 1-5物料权重分配； 1-6考核部门为计划物控部 1-7相关记录：《生产制令单》、《退补料单》、《BOM表》、《部门绩效考核统计表》1-8期限为：每月考核一次 2、计划达成率 2-1指各车间在规定时间内的产出比 2-2计划达成率=实际产量/计划产量*100% 2-3实际产量以《成品进仓单》统计数量为准。 2-4考核部门为计划物控部 2-5相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产制令单》 2-6考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据。 3、生产计划准交率 3-1指各车间是否在规定时间内完成生产 3-2生产计划准交率=准交总批数/总成批数*100%
3-3准交批数以《成品进仓单》为准 3-4考核部门为计划物控部 3-5相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产制令单》 3-6考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据 4、制程检验合格率 4-1指各车间生产过程的品质控制状况 4-2制程检验合格率=制程检验合格总数/制程检验总数*100% 4-3考核部门为品管部 4-4相关记录：《制程检验报告》、《返工单》 4-5考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据 5、成品抽检合格率 5-1指品管部对装配车间成品进行抽检的合格率 5-2成品抽检合格率=当月抽检合格总数/抽检总数*100% 5-3因仓储、运输过程中损坏的不计入。 5-4考核部门为品管部 5-5相关记录：《成品检验报告》、《成品抽检统计表》、《部门绩效考核统计表》、品质周报、月报 二、生产部门绩效考核数据的收集 1、物料耗用率 1-1记录表单：《生产制令结案单》、《物料耗用统计表》、《部门绩效考核统计表》1-2相关流程：《生产管控程序》、《生产制令单作业流程》、《成品进仓作业流程》、《绩效考核管理办法》 1-3步骤 1-3-1由各生产车间根据《生产制令单》完成后将制令单结案后经仓库、品管确认后报计划物控部物控员。 1-3-2物控员将相应数据输入《制令结案单》中
万科绩效指标 项目拓展部： ?关键绩效指标：新项目获取率前期事务完成率法律事务失误率土地储备面积年土地 储备增长量 ?适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告年市场调研 成果数 设计部： 预算管理： 1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率 2、资金计划管理：完成率、准确率 计划管理： 为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划， 业务管理： 1、对设计乙方的管理和选择： A. 重点考察设计单位，建立战略合作关系，； B. 多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位； C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻 2、设计成本控制： A. 把设计费成本尽量控制在目标成本之内； B. 在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中贯彻合理使用成本的概念 部门管理： 1、团队建设 2、合作伙伴管理 3、信息管理 4、课件开发 成本部： 关键绩效指标：目标成本控制率：%% 工程部： 管理目标 1.1.1技术管理指标 建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、落实“结构优化作业指引”；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部，修订设计任务书结构部分，提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成工程质量问题或安全事故的调查处理。 1.1.2项目标准化、规范化管理 统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防措施；统一现场形象，所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准，为销售提供良好形象和有力保障。 1.1.3建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差 每月按计划对各项目进行工程管理检查，提出现场存在的问题；根据检查结果进行定量评分
员工绩效考核表写 [320各部门绩效考核表格汇总] 高级职员考核表（考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员）姓名：岗位名称：总得分: 项目及考核内容配分自评上级审核领导能力 15% 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 15 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 13-14 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 11-12 不得部署信赖，工作意愿低沉 7-10 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 7以下策划能力 15% 策划有系统，能力求精进 15 尚有策划能力，工作能力求改善 13-14 称职，工作尚有表现 11-12 只能做交办事项，不知策划改进 7-10 缺乏策划能力，须依赖他人 7以下工作任务及效率15% 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 15 能胜任工作，效率较高 13-14 工作不误期，表现符合标准 11-12 勉强胜任工作，无甚表现 7-10 工作效率低，时有差错 7以下责任感15% 有积极责任心，能 ___达成任务，可放心交代工作 15 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 13-14 尚有责任心，能如期完成任务 11-12 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 7-10 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 7以下沟通协调 10% 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 10 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8-9 尚能与人合作，达成工作要求 7 协调不善，致使工作较难开展 5-6 无法与人协调，致使工作无法开展 5以下授权指导 10% 善于分配权力，积
极传授工作知识，引导部署达成任务 10 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 8-9 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 7 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难 5-6 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 5以下工作态度 10% 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 10 品行诚实，言行规矩，平易近人 8-9 言行尚属正常，无越轨行为 7 固执己见，不易与人相处 5-6 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 5以下成本意识 10% 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 8-9 尚有成本意识，尚能节约 7 缺乏成本意识，梢有浪费 5-6 无成本意识，经常浪费 5以下备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名（副）总经理确认考核日期技术人员考核表（考核对象：技术服务部人员）岗位名称：姓名：考核日期：项目及考核内容配分自评上级审核工作任务能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30 30% 能跟踪，按期完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15以下工作质 量 20% 出色、准确,无任何差错 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错10以下工作技能 10% 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9 专业技能一般，
各部门绩效考核的具体指标 综合绩效考核表一 （一）公共部分 1、执行能力（20 分）能按时完成各项目标任务，准确、及时传达会所各项规定，部门员工100% 以上了解。16-20 基本按时完成各项目标任务，偶尔一次不能及时传达会所各项规定，部门员工90% 以上了解。10-15 延后完成各项目标任务，在推行会所各项规定中，部门执行略有偏差，经上级指导后基本完成。4-9 未完成各项目标任务，在推行会所各项规定中，执行过程中有重大失误，给此工作的推行带来了负面效应。0-3 2 、部门配合（ 5 分）能积极配合相关部门工作，并及时完成与之相应的工 作。 5 就部门之间配合做出适当的配合，在规定时间内完成与之相应的工作。 3-4 基本配合相关部门工作，基本完成或超过完成与之相应的工作。1-2 不能与其它部门合作，工作相互推委。0 3 、培训工作（10 分）能有效、准时的做好本部门的培训工作，培训效果优 良。9-10 能完成本部门的培训工作，培训效果一般。5-8 能完成培训，但培训效果达不到目的。1-4 未进行任何形式的培训工作。0 4 、员工稳定（ 5 分）重视员工队伍建设，积极与员工沟通，部门员工流动率 控制合理。 5 较为重视员工队伍建设，能与员工沟通，部门员工流动率基本正常。3-4 不重视与员工沟通及稳定员工队伍，部门员工流动率较大。1-2 与员工沟通不良、员工抱怨较多，未能有效稳定员工队伍，员工流动频繁。0 5 、工作效率（10 分）工作一贯主动，提前完成任务。9-10 工作较主动且平 稳，不需上级催促。5-8 很少采取主动，需上级催促才能完成。1-4 工作极不主动，且在上级催促下仍不能完成工作。0 6 、礼仪礼貌、行为规范、规章制度执行情况（ 5 分）根据对部门员工纪律情 况的了解进行相应扣分，如员工出现违反《员工管理制度》的一般违纪情况扣 1 分/次，出现违反《员工管理制度》的较大违纪情况扣2 分/次，出现违反《员工管理制度》的重大违纪情况扣 5 分/次，此项分值扣完为止，不计负分。5 7 、卫生质量、服务质量、设施设备的维护保养（10 分）卫生、服务、设施设 备维护较好，质检过程中未出现被开罚单。9-10 卫生、服务、设施设备维护基本合格，质检过程中被开罚单1-2 次。5-8 卫生、服务、设施设备维护勉强合格，质检过程中被开罚单3-5 次。1-4 卫生、服务、设施设备维护不合格，质检过程中被开罚单 5 次以上0 8 、劳动纪律出勤率（ 5 分） 根据考勤、出勤情况以及部门劳动纪律情况进行综合评分，如有迟到、早退扣 1 分/次，旷工 1 天扣 2 分/ 次，此分值扣完为止。5 9、人员招聘（10 分）能提供符合素质标准的备选人才，根据部门需求及时将 人员补充到位，9-10 能提供符合素质标准的备选人才，根据部门员工类型需求，人员在一个星期至15 天之内补充到位。5-8 基本能提供符合素质标准的备选人才，缺员一般在30 天之内到位。1-4 不能提供符合素质标准的备选人
产品开发部员工绩效考核评分标准 (doc 18页) 部门： xxx 时间： xxx 制作人：xxx 整理范文，仅供参考，勿作商业用途
一、产品开发部工作职责 1.根据公司总体战略规划及年度经营目标，围绕商品部制 订的产品计划，制订公司各服装品牌的年度产品开发计划（款式开发计划、打板计划等），并按计划完成设计、打板任务； 2.对公司现有产品与营销中心沟通，进行销售跟踪，根据 市场反馈情报资料，及时在设计上进行改良，调整不理想因素，使产品适应市场需求，增加竞争力； 3.负责组织产品设计过程中的设计评审，设计验证和设计 确认； 4.负责相关技术、工艺文件、标准样板的制定、审批、归 档和保管； 5.建立健全技术档案管理制度； 6.负责与设计开发有关的新理念、新技术、新工艺、新材 料等情报资料的收集、整理、归档。 二、产品开发部编制 产品开发部设：经理1人，副经理兼板房主管1人，首席设计师2人，其它职位视工作需要增减。
三、产品开发部各岗位职务说明书 （一）产品开发部经理职务说明书 1. 职务名称：产品开发部经理 2. 直接上级：总经理 3. 直接下级：副经理、首席设计师、板房主管 4. 管理权限：受总经理委托，行使对产品开发业务的指 挥、调度、审核权和对本部门员工的管理 权 5. 管理责任：对产品开发部工作职责履行和工作任务完成情况负主要责任 6. 具体工作职责： ●负责公司各品牌的定位、形象、风格的制定，各季产 品的开发并组织实施,对公司各品牌产品的畅销负重要责任； ●每年在第一季前应制定第二年的产品风格及结构，三 月份交营销总监审核，营销部、产品部、开发部三方共识进行投入设计及试制； ●每季新产品样板必须提前半年试制完成交营销部审 核； ●负责对部门内人员进行培训、考核；
产品部门绩效考核表 考核项目考核标准 出色完成，内容充实完善，有新意有亮点10 按要求完成，符合撰写要求，基本不需修改8自我主管 备注评价评价 各类文档质量市场调查研究 针对用户需求所做的产品优 化 项目间规划与 协调基本完成，内容框架大致完成，需润色 6 部分完成，内容需要经过多次的补充与完善 4 未完成，不能按时按量完成所需文档的撰写工作0充实、合理、针对性强，为产品规划决策具有强有力的支持10有针对性，为产品规划决策提供应有的支持8提出分析，为产品规划决策提供部分支持6提出分析，但内容偏离，不能为产品规划决策提供支持4没有进行市场调查研究，不能为产品规划决策提供支持0 能够全方位地感受用户需求，对产品的功能和内容提出切实可行的 10 优化意见，且事后被证实合理 基本能够感受用户需求，对产品的功能和内容提出较为可行优化意 8 见，且事后被证实合理 大致能够感受用户需求，对产品的功能和内容提出较为可行优化意 6 见，且事后被证实部分合理 能够部分感受用户需求，对产品的功能和内容提出的优化意见有待 4 商榷 对用户需求感受不深，对产品的功能和内容所提出优化意见有待商 0 榷，且事后被证实不合理 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市 10 场变化和公司战略，有一定的前瞻性 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化 8 和公司战略 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤勉强兼顾市场变化和 6 公司战略，反应略微滞后 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变 单个产品周期内工作的规划 与协调化和公司战略 4 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤存在严重冲突、有重 0 大缺陷 准确及时地平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和 年度规划合理有效，明显减少研发相关费用，对公司获得利润方面10 贡献显著（相对往年同期） 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度 规划合理，能够减少研发相关费用（相对往年同期） 8 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度 6 规划合理