应用绩效咨询模型解决绩效问题的案例分析
一、案例
在第三季度的绩效考评中，某民营集团下属核心产品工厂F厂长又一次只获得“基本称职”，这已经是今年的第三次了。该集团对下属业务单位负责人的绩效考评分为“出
干的工作作风以及卓有成效的业绩，确保了市场快速扩张的供货需求，三年前升任现职。从情感上，集团并不想解聘F厂长。然而，如果不解聘F厂长，那么如何看待F厂长的绩效问题，怎样才能彻底解决他的绩效问题?
此外，在向集团2总提交报告前，人力资源部部经理隐约感觉到自己还必须思考另
一个问题：公司为帮助F厂长改善绩效所提供的培训为什么收效甚微?
二、案例情景扩展
作为人力资源部管理者，面对此情此景，您是否有似曾相识的感觉?类似的情景，
传统的培训观念限制了对绩效问题思考的深度与广度，正如案例中集团领导所关注的那样，看不到培训因素以外的非培训因素，比如：为什么一年前能完成而现在不能按时完成生产计划?是不是销售接单大大超过工厂产能?生产流程有问题吗?采购流程是否存在供货延误?生产设备是否老化导致生产效率降低?对一线员工的激励机制是否已落
后，导致员工生产积极性降低影响了生产率?等等。
三、案例分析
1．分析工具
针对类似的管理情景，要将关注点转移到“人们必须做什么”绩效咨询模式下，培训活动(T)也是影响绩效函数的一个因素，它与工作环境因素(E，又分为内部环境因素Ei，外部环境因素EO)一起共同影响绩效函数(P)，即P=f(E，T)或P=f(Ei，EO，T)。
因此，要解决案例中F厂长的绩效问题，也要分别针对培训与工作环境(或非培训因素)进行分析，然后才能提出行之有效的解决方案。这就需要绩效咨询模型(如表1所示)及其诊断技术。
2．确认业务需求、运营结果
面对绩效问题，主管们极易“就事论事”，首先唤起“培训需求”。然而，如案例所描述的那样，绩效问题并未得到解决。其实，主管们的首要任务是要探寻更深层次的需求——绩效需求与业务需求，此举旨在从更高层次来分析绩效问题，揭示绩效问题的症结。
绩效咨询模型就是以实现业务目标为导向来探讨绩效行为与绩效问题。因此，绝不能将客户的绩效问题直接放进培训的教室去解决。正确的做法是对不能容忍的绩效问题与高层管理者做深入访谈，旨在从实现公司目标的角度来认识绩效问题，有效的操作技巧是反问：“为什么这是不能容忍的绩效问题?”然后，追问：“绩效问题对公司取得哪方面的业务成功造成阻碍?”“造成什么样的阻碍?”“该方面的业务成功还取决于哪些方
岗位绩效的结构性描述由四个因子构成，即绩效效果、最佳绩效实践或胜任能力、质量标准与工作环境因素。目前，有两种岗位绩效描述模型，一种是描述实现运营成果的最佳绩效实践的绩效语言描述，另一种是从技能、知识及态度的角度来说明实现运营成果的预期的胜任力能力模型。显然，理想岗位绩效模型的信息主要是通过访问、观察
杰出任职者的工作表现来获取。在咨询实务中，我们一方面访谈了F厂长的直接主管，另一方面还访谈、观察了集团内部其他产品生产工厂的厂长，并应用胜任能力模型来描述岗位绩效。现将与压缩生产周期相关的部分简略列示如表3。
4．培训因素分析
完成以上操作，我们的成果之一是确认出：(1)实现绩效效果所需的工作实践或胜任能力的相对重要性，程度可分为关键要求、基本要求、最低要求三档；(2)在职员工的现有技能水平，程度也可分为最高、中等、最低技能水平三档。由此，以绩效模型胜任能力与现有技能水平为维度，我们就可得到一个确定培训需求的分析矩阵，如表4所示。在提供培训服务前，必须先确定知识、技能及态度的差距，做到“缺什么补什么，何人缺何人补”。显然，并不是所有较低的技能水平都要通过培训加以提高或改善，只有该技能水平在实现绩效效果中为关键要求或基本要求才需进入培训程序。结合案例，我们发现，生产组织计划能力是厂长岗位的关键要求，但F厂长在这方面的现有技能水平已处于中等偏上，不是限制F厂长绩效提高的主要阻碍，不属于培训提高的重点对象；反而是流程设计能力，F厂长的技能水平属于最低水平，需要尽快提高；在领导能力、沟通技巧方面，人力资源部经理的技能水平虽处于中等，但该技能属于基本要求，因此，并不是培训的重点项目。
5．绩效咨询结果小结
从以上操作过程可知，绩效咨询的难点是确保客户看到的是所有原因，而不是影响业务和商业需求的一两个明显的原因，并据此提出“一揽子”解决方案。因此，其核心步骤包括：引导客户将所谓的“培训需求”转化为绩效需求、业务需求，探寻达成业务目标的商业策略；分析业务目标的实现情况，揭示影响目标实现的促进或阻碍因素；从企业中搜集杰出绩效行为者的资料，描述能达成业务目标的理想岗位绩效；分析理想绩效与现实绩效的差距，确认提高现实绩效的努力方向；提出包括针对环境因素、培训因素在内的绩效问题解决方案。结合案例及表2、3、4所示的项目，我们试给出解决方案(节选)如表5。从表5可见，原来的绩效问题能用培训来解决的仅剩下流程再造技巧，而不是案例中所列的生产组织计划、沟通技巧、授权艺术等。
四、启示
第一，传统培训人员要尽快转换角色成为绩效咨询顾问。传统培训人员认为“我只管有关培训的事”，根据岗位描述与工作规范直接给出培训方案，满足客户提出的培训需求，更多的只是对培训的“输入”负责，而对“输出”即培训转化为实际绩效则显得责任不明了。
第二，绩效咨询顾问是传统，人力资源管理转向战略性人力资源管理的一个有效切入点。人力资源开发或培训管理者可借由绩效咨询角色转换成为更高层管理者在提高绩效，实现业务战略方面的合作伙伴。从满足业务战略目标的绩效需求来探求增值服务，将是人力资源管理与开发的发展趋势之一。
第三，绩效咨询并不专属于人力资源管理部门的特有职能。要最大限度地发挥其效能，应将其视做一个角色，而且角色的扮演者除了人力资源管理人员外，更重要的是还要包括各级主管。
参考文献：
1．Dana Gaines Robinson and James C．Robinson：《绩效咨询》，南开大学出版社，2001年8月第1版。
2．武欣编著：《绩效管理实务手册》，机械工业出版社，2001年12月第1版。