（市场分析）ZARA品牌市
场营销分析
ZARA品牌市场营销分析和借鉴
当我们提起“时尚”壹词时往往会想到雍荣华贵的巴黎、色彩缤纷的米兰，甚至仍会有老成古板的伦敦；谈及流行也会涉及诸如“Chanel”、“Dior”、“GUCCI”、“Armani”可能仍有“Dunhill”。“高档、时尚、奢侈”是他们的代名词，几十甚至上百年的发展史使其更多的融入了贵族感，“阳春白雪”式的营销措施让普通消费者总是望尘莫及。
西班牙地处欧洲的西南部，比利牛斯山脉的阻隔使西班牙偏安壹隅。于大多数人的心里，西班牙有美女、有海滩、有斗牛、仍有足球，“时尚”二字跟西班牙好像不着边际，但近几年欧洲时尚界却猛然刮起了壹道“西班牙旋风”。以ZARA为代表的壹批另类时尚品牌突破传统束缚，堂而皇之的成为了时尚领导者。是什么原因让ZARA能够于短时间内成长为极富竞争力的国际品牌呢？
壹背景介绍
ZARA是西班牙Inditex集团旗下的壹个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第壹，全球排名第三的服装零售商（前俩名分别是美国的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它于全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、PullandBear、Kiddy’sClass、MassimoDutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARAHome，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前于全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之壹，可是其销售额却占总销售额的70％左右。
二战略管理四要素：
1．业务组合
zara品牌之道能够说是时尚服饰业界的壹个另类，于传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(FastFashion)模式。随着快速时尚(FastFashion)成为时尚服饰行业的壹大主流业态，zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。于2005年，ZARA于全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将zara品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为壹家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。
2．资源配置：
Zara着眼于整体通过能力，集中配置资源，消除“短板”、强化“薄弱环节”。比如，投资建设18个工厂，控制50％之上的产能，把生产过程的关键环节控制于自己的手中，确保生产加工过程能够按质、按量和按期通过。且且，每个工厂均预留出壹些产能，以应付紧急订单。再比如，投资建设大规模“配送中心”，其中有俩个配送中心的规模超过60多万平米。使各个环节的速度或通过能力匹配起来，使整个系统协调起来。和这种大规模投资于“物流过程”相对应的是，强化“作业过程”的薄弱环节。比如，配置800名员工来处理订单，旺季仍要增加400人。要求所有订单均必须于8小时内履行完毕。再比如，配送中心配置足够的人手，每周有4天、24小时运行；所有货物连夜装车，且立即运往机场，哪怕货车没有装满也于所不惜。另外，所有衣物的价格，均由总部做出规定，且贴好价签。衣物壹到门店，即可上
架展示和销售。同时，采用最快捷的方式和最灵巧的搬运设备，包括把衣物放于衣架上存储和运输，减少储运过程的作业时间。
3．竞争优势：
2006年2月24日ZARA登陆上海，2007年4月12日H&M登陆上海，2007年4月23日C&A登陆上海。之上是享有“世界四大捕手”之称的世界知名品牌，其竞争优势可见壹般。
1．品牌特色
ZARA旗下拥有超过俩百余位的专业设计师群，壹年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观见服装秀，以撷取设计理念和最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周俩次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店于俩周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时均有新东西的重要形象。
2．巨大生产基地
ZARA花巨资壹体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设于西班牙，只有最基本款式的20服装于亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心和周边小工厂连接起来的物流系统堪称壹绝。于西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下均挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样壹个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装于欧洲用卡车俩天内能够保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA 品牌壹骑绝尘
3．服饰标杆
zara品牌之道能够说是时尚服饰业界的壹个另类，于传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(FastFashion)模式。随着快速时尚(FastFashion)成为时尚服饰行业的壹大主流业态，zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。于2005年，ZARA于全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将zara品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为壹家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。
三壹般环境分析：
政治环境
中国大陆的服装公司根据市场占有份额来见,排名靠前的基本上是外国公司,其余大部分为民营公司.中国国内环境稳定,政局安定,有利于各大服装公司的发展.同时国家于政策上对各公司给予扶持和帮助.
经济环境：
中国于世界经济多元化发展的今天,其战略地位可见壹斑.虽然当下电子信息技术迅猛发展,减少了人员的流动,可是于中国这个航空市场中,仍是很具有优势.由于最近由次贷危机引起的全球经济衰退,于这个大环境下,各服装公司也出现了严重损失.各公司也于进行着整合业务,缩小成本支出.于这壹阶段,经济局势不够明朗,各服装公司于做着预防风险的工作。
技术环境：
国外服装业于技术开发上,相对中国来说处于领先地位,特别是zara这种大型服装公司.于和国际上其他航空公司的竞争上，处于优势，主要包括以下俩点：
1ZARA旗下拥有超过俩百余位的专业设计师群，壹年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观见服装秀，以撷取设计理念和最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周俩次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店于俩周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时均有新东西的重要形象自身技术的落后2除此之外，设计群也实时和全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售情况和顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且于顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析和顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下壹批商品的设计走向和数量，如此壹来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。
社会文化环境：
ZARA作为快速时尚（FastFashion）模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，真可谓是“名利双收”，ZARA显然成为赢利性品牌的典范。ZARA品牌于时尚服饰业界正以惊人的速度崛起，2005年闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，且将ARMANI等时尚服饰界大牌甩于身后。“以史为鉴，能够知兴替”，不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们壹个伟大的品牌的崛起往往于于其品牌精神和整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。ZARA赢利性品牌模式于全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。
四产业环境分析：
现有竞争强度分析：
于航空运输全球化的背景下，航空业规模经济和范围经济的特征越来越明显，不少国家的航空业出现集团化趋势。于欧洲，2003年法国航空公司和荷兰皇家航空公司合且成立了法/荷航空集团，2005年德国汉莎航空集团且购了新瑞士航空公司。于北美，美国联合航空公司和三角航空公司已就合且开始洽谈，合众国航空公司向达美航空公司发起了收购攻势，美国6家航空公司有可能整合为3家。于亚太，2006年国泰航空公司整合港龙航空公司，日本航空公司整合日本佳速航空公司。同时，国际航空运输市场竞争中，国际航空联盟的作用正于增强。机遇和挑战且存，中国的航空公司要融入国际化市场，应对国际竞争，必须细分市场，有序竞争，做强做大。当下，国内乃至国际航空市场发展迅猛，激烈的行业竞争已经没有给中国的航空公司留下更多的空间，因此选择壹条最适合中国航空业的发展道路已经迫于眉睫。于国内市场上，国航，东航，ZARA作为这个市场上的三大巨头，如何将自己做强做
大，真是壹个难题。
潜于进入者的分析：
ZARA花巨资壹体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设于西班牙，只有最基本款式的20服装于亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心和周边小工厂连接起来的物流系统堪称壹绝。于西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下均挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样壹个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装于欧洲用卡车俩天内能够保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA 品牌壹骑绝尘。
供应商分析：
ZARA花巨资壹体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设于西班牙，只有最基本款式的20服装于亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心和周边小工厂连接起来的物流系统堪称壹绝。于西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下均挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样壹个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装于欧洲用卡车俩天内能够保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA 品牌壹骑绝尘。
买方分析：
ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口和眼睛，不搞特许运营。专卖店每周根据销售情况下订单俩次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。当下中国只有香港和上海俩家专卖店，许多中国女性均翘首期盼北京专卖店开业，以便尽早享受ZARA带来的时尚和福利。
替代品分析：
ZARA壹年中大约推出12000种时装，而每壹款时装的量壹般不大。即使是畅销款式，ZARA 也只供应有限的数量，常常于壹家专卖店中壹个款式只有俩件，卖完了也不补货。壹如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了壹大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。
五公司的远景和使命：
于ZARA你总是能够找到新品，且且是限量供应的。这些商品大多数会被放于特殊的货架上面。这种暂时断货策略于很多人眼中太大胆了！可是想想所有限量供应商品于市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“和众不同”、“独壹无二”。而ZARA的暂时断货正满足
了人们的这种心理，ZARA由于这种颠覆性的做法慢慢变成了“独壹无二”的代言人。
公司目标和公司远景：
ZARA旗下拥有超过俩百余位的专业设计师群，壹年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观见服装秀，以撷取设计理念和最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周俩次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店于俩周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时均有新东西的重要形象
六外部因素分析：
外部分析表格
注:(1)本表中对
于机会和威胁
的介定不是根
据其等级数是
否超过或低于
3。对企业有利
的就是机会,反
之为威胁.
(2)本表中，机
会分数加权总
值为2.276威
胁分数加权总
值为1.143。总
分数加权总值
为3.42。于关键外部竞争因素方面，ZARA公司机会和威胁且存.
ZARA服装公司的机会和威胁评述：
中国是服装大国和强国，然而却没有称誉世界的品牌，而只是广布着大量的代工基地，成为“世界工厂”的壹个缩影。对比ZARA灵敏供应链的建设，我们的“世界工厂”显得相形见绌。壹国财富模式，决定了壹国未来的竞争力。当欧美人选择了集中投向教育资本、产业资本和金融资本，控制资源的全球分配走势，而可怜的中国人却壹窝蜂地选择了不动产财富模式，结果日益沦落为给跨国公司输送利润的机器
ZARA服装公司发展的威胁:
去年ZARA进入中国时，尤如于国内服装业投下壹颗重磅炸弹，其供应链管理均快成为服装企业的必修课。尽管ZARA目前尚未对国内服装业构成威胁，可是其单店单日营业额逾100万的成绩足以令国内服装业咋舌，而ZARA也凭借优秀的业绩，今年6月要将国内第4家分
店开设到澳门。H&M的盛况则让服装业紧绷的神经更加脆弱，要命的是，H&M于保持对流行时尚快速反应的前提下，服装价格比ZARA便宜了30%~50%。尾随ZARA和H&M 之后进入中国的是德国品牌C&A，4月20日于上海正大广场开设旗舰店。这3家定位雷同的欧洲服装业的宿敌，2007年春天于中国市场第壹次短兵相接.
七.内部因素分析：优势和劣势
行业内部因素评价矩阵（EFE）
ZARAIFE内部要素分析
注:表中以行业水平加权分数高于或等于ZARA的加权分数为ZARA的劣势.其余为ZARA的优势.从中可得ZARA于行业内部优势大于劣势,具有竞争力.
优势评述:
（1）企业良好的运营情况及成长空间
由于ZARA近几年注重管理,荣誉方面收获颇分,具备壹定的优势.目前处于国内市场上的4大世界服装零售业,发展潜力巨大.
（2）较强的财务管理能力
知道只有减少各环节的存货，才能于更大的运营规模条件下、保持盈利性增长的势头。要想减少各环节的存货，必须提高各环节的“通过能力”，使原辅料采购、生产作业准备、产品的加工、产品的储运和产品的销售等等，整个过程顺畅。否则，只要壹个环节阻塞，或壹个环节脱节，整体流程的“通过能力”就会随之降低，各个环节的存货就会急剧增加；导致“作业成本和机会成本”同时上升。类似“木桶理论”所指的“短板效应”。为此，Zara着眼于整体通过能力，集中配置资源，消除“短板”、强化“薄弱环节”。比如，投资建设18个工厂，控制50％之上的产能，把生产过程的关键环节控制于自己的手中，确保生产加工过程能够按质、按量和按期通过。且且，每个工厂均预留出壹些产能，以应付紧急订单。再比如，投资建设大规模“配送中心”，其中有俩个配送中心的规模超过60多万平米。使各个环节的速度或通过能力匹配起来，使整个系统协调起来。
（3）较为合理的人机比及人力资源结构
ZARA公司人力资源情况关系到企业的战略发展，关系到企业的长盛不衰的大问题。这壹点于下面的ZARA人力资源观有所体现.
ZARA公司的劣势
（1）公司战略发展实质性启动速度不快
ZARA这几年来虽然持续加速发展，形成壹定的规模和能力，但于战略发展上特别是联合兼且的进程中发展速度不快，也影响ZARA发展进程，ZARA战略问题成为至关重要的关键问题。
（2）某些专业部门的人才比较缺乏
服装公司的竞争最终是人才的竞争，特别是行业内高级设计师的需求，目前急需世界上年轻且具有创新想法的设计师的加入。
八.ZARA公司研究
1供应链各环节中的IT应用价值
多年的常规如何就被ZARA壹举打破？每家ZARA店面就是壹个流行情报侦测员。每销售壹件商品，他们就将消费者身份、商品特征打入联机计算机。位于西班牙的ZARA总部收到信息，经过分析，决定如何设计下壹批款式、采购哪些织品原料、多少生产数量，以及每家店不同的送货物种。也就是说，ZARA供应链的各个环节和IT应用之间是密不可分的，它们之间通过信息共享，优势互补，将ZARA服装的设计、生产加工、物流配送以及门店销售四个环节融为壹体，共同更好地支撑品牌"买得起的快速时尚"的特性。
信息收集
ZARA的时尚情报信息主要来自于三条线索：第壹条线索是自己设计团队中的那些时装设计师，他们可谓空中飞人，经常出没于米兰、巴黎举办的各种时装发布会之间，或者出入各种时尚场所，观察和归纳最新的设计理念和时尚动向；第二条线索来自于他们特聘的壹些时尚买手和情报搜集专员，他们凭借灵敏的嗅觉，将所买下时装的款式或所见到的青年领袖的服饰特征，汇报给位于拉科鲁尼亚的设计总部；第三条线索来自于ZARA自己的门店，ZARA 门店每天汇报总部的数据不但包括如订单和销售走势等硬数据，也包括如顾客反应和流行等软数据，当然这种软数据要细化到风格、颜色、材质以及可能的价格等等。为了方便每位门店经理即时地向总部汇报最新的销售信息和时尚信息，ZARA仍专门为每位店长配备了特制的手提数据传输设备。
除此之外，设计群也实时和全球各地的ZARA店长进行电话会议，通过各地的销售情况和顾客反应，灵活变通调整商品的设计方向，满足客人的百变口味，而且于顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客数据输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析和顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下壹批商品的设计走向和数量，如此壹来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。
设计环节
如果说于时尚情报信息搜集的环节，流程更多地主导着IT的话，那么其后的服装设计环节，IT技术则相对占据着比流程更加重要的位置。
ZARA设立于公司新区中的调控中心里，壹个大办公区里有将近20名员工坐于电话边工作。这些使用不同语言工作的员工们的主要职责便是不间断地收集来自世界各地有关顾客需求及需求变化的信息。通过他们，时尚情报信息便每天源源不断地从世界各个角落进入了总部办公室的数据库。
于时尚信息收集之后的信息整合、利用和产品开发过程中，ZARA很好地解决了信息"标准化"的问题，这是ZARA的IT系统应用的壹大亮点。由于采用的是标准化的信息系统，因此，所有的时尚信息均被界定清晰地分门别类，存储于总部数据库的各个模块当中。而这些时尚信息的数据库又和其原料仓储数据库相联系。
因此，壹方面它的设计团队能够通过时尚信息数据库中标准化归档的各种时尚信息，快速、准确地进行产品的改款，组合，从而酝酿出新的设计，且设置清晰的裁剪生产指令；另壹方面，他们仍能够参考产品信息和库存信息管理的数据库系统，尽量设计现有原材料能够完成的服装款式，为公司降低了成本。
通过数据的标准化，使得ZARA的设计师们能够相对轻松地，于掌握数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品信息的同时，完成任意壹款服装的设计。可见，这种标准化的信息系统，是保证ZARA设计团队的工作迅速、有效地进行，每年推出大量不同的时尚设计款式的有力支撑。
同时，ZARA应用了具有国际先进水平的CAD／CAM系统，配置了远程网络度身定制CAD 系统，成立了全球服装流行色、款、面料信息采集小组统计系统，组建了设计师和销售专家壹体化团队，以完成顾客满意的个性化产品。
2IT应用和业务流程紧密结合
我们大多数经理人总是希望于业务中更多的使用IT，什么新技术壹出来就壹窝蜂均用上。事实上，对壹个明智的经理人来说，清楚什么时候该停止（WhentoStop）显得尤为重要。著名IT教授安德鲁·麦卡菲曾指出，IT技术的应用有俩大妙处：其壹，就是IT提高了生产率，它加快了速度，提高了质量，加大了工作强度；而另壹方面，也是IT的核心意义所于的，是IT能够让管理者按照自己的想法去设计公司。
壹个组织，想集权仍是分权？想让个体有更多自由仍是更少自由？想让全球每壹个员工均言行统壹，仍是允许不同地区不同部门的人能够有自己的作风？不管你对这些问题的答案如何，均能够用IT来建造你理想的公司。或者，完全能够通过IT将公司推上完全不同的方向。能够将权力更集中，也能够使之更分散；能够推进标准化，也能够实现多样性；能够授予员工更多主动性，也能够让他们远离决策。因此，于进行组织设计的时候，已经没有了对错之分。问题变成了，这样的设计是否符合你的公司、你的行业，和你所处的竞争环境。
而ZARA无疑这方面的壹个很好的例子。通过IT技术的应用，结合自身品牌的特性，ZARA 对服装行业的传统流程发起了挑战。他大量地搜集时尚信息，进行组合而不是设计；他采用各个门店订单的个性化却不采用自己于供应链前端大量应用的标准化；通过门店经理对于店中货品销售情况的掌握（门店经理直接对门店库存和销售情况负责），灵活地向总部订货，总部通过互联网把信息汇总，且以最快地速度生产和发货；他垂直地整合生产而不是选择广为应用的外包；ZARA使用IT对其组织形态、业务流程进行了设计，且效果卓著。
当然，这种结合IT进行的流程设计于实施过程中也具有相当的困难。相当关键的壹点就于于如何能够于组织上下培养壹种广为接受的IT和流程紧密结合的意识，久而久之则形成壹种文化。于ZARA，你不会见到太多的IT专员，然而于你和他们交谈时，你会发现他们对业务流程非常熟悉，而当你和业务人员交流时，又会发现他们对IT技术如数家珍。难怪哈佛商学院麦卡菲教授对ZARA的评价说："ZARA的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员壹般。"这是壹种理想的状态--科技和策略必须紧密结合的广泛共识，也正是ZARA 取得今天的成功的关键所于。
同时，ZARA的IT基础架构不是壹年俩年就建好的，当下我们见到的ZARA的IT成果是多年来不断投资建设的组合，是壹个功能领域壹个功能领域逐渐完善的效果，这些卓越成果的取得是业务需求和IT有效结合、积累的产物。国内很多服装型企业，于规模仍比较小的时候，尚能够尝试灵活快速地反应机制，而当规模发展到壹定程度时，企业内部成长的种种短板就开始凸显出来。ZARA，作为服装品牌中的壹只大象，如何能于IT平台上如此潇洒的舞蹈，是我们企业目前需要学习也更需要进壹步深入探索的壹个实践性课题！
结语：
战略分析的目的于于确定最理想的发展方向。通过之上的分析，于世界服装业这块地图上，ZARA公司的位置已经清晰可见。公司的“手中”哪几根矛锋利、哪几把剑钝；公司的“周围”有几座山高，几条河深浅不明也均清楚了。根据这些信息来确定发展方向，有理由期待，ZARA的明天会更加地春风得意.
ZARA的明天
ZARA正于以飞快的速度成长和向世界扩张。2001年，这家公司几乎以平均每周开壹家连
锁店的速度扩大，2003年壹年就于世界各地新开了95家分店，使总数达到626家，其中65％的销售店于西班牙国外。到2003年底，销售店面的总面积达68.6万㎡，每㎡的平均销售额是5192欧元。2004年5月，ZARA于香港开设连锁店，这是Inditex集团公司于亚太地区的第18家分店，也标志着该集团于欧洲、美洲、亚洲、非洲四大洲50个国家拥有了2000家零售店。
2004年7月12日，于马德里召开的“西班牙著名商标论坛”上，Inditex的创始人和总裁奥尔特加被任命为“西班牙品牌”的名誉大使。这个荣誉再次显示了ZARA以及它的母公司的成功和实力，ZARA的明天应该比今天更辉煌。“ZARA现象”给人们提供了很多好的经验和启发，但也有值得思考的地方。
于ZARA遍布全球的连锁店中，只有很小的壹部分是通过合资和特约经销的方法运营的。可这俩种方式是服装行业越来越多采用的运营模式，因为它们能让分店更好地适应当地的情况、保证财务安全、降低风险，且且能够省去总公司的很多精力。于连锁店的运营理念上不断创新的Benetton公司就有成功的尝试：该公司于2001年于120个国家设立了近6500家特约经销店，总公司不直接拥有这些店。那么，随着ZARA进壹步扩大规模，是否也要更多地采取像它的竞争对手Benetton那样的模式呢？可是这种特约经销店的增多，以及其它的变化是否会影响到ZARA总公司壹直以来均牢牢控制于自己手中的供应链呢？而这个供应链壹直均是ZARA制胜于对手的杀手锏，壹旦发生变化是否会直接削弱公司的实力？可是如果不做任何改变，仍然由总公司控制几乎所有的连锁店、所有的供应链，那么当ZARA于全球发展到有1000家、2000家连锁店的时候，当下非常成功的模式仍会同样地奏效吗？所有这些繁多的分店仍能从容地和着当地市场的节拍，优雅地展现曼妙舞姿吗？
ZARA哲学：以可承受的价格提供时尚
奥尔特加13岁时就开始为壹个衬衣生产商当送货员，后来他自己开了壹个做睡衣的裁缝铺。1963年，他仍只有二十多岁，就于LaCoru?a市开了壹个服装生产厂，专门生产女式睡衣，产品直接卖给服装批发商。1975年，壹个德国客户临时取消了壹笔大订单，为了能把已经照单生产出来的睡衣处理掉，奥尔特加于这个小城开了第壹家ZARA零售店，正是这次偶然的经历，奥尔特加意识到生产和市场“联姻”的重要性。于日后的发展过程中，这种“联姻”壹直均是公司遵循的黄金定律。正如Inditex市场营销高级职员迪亚斯于2001年强调的：“对于我们来说，往往是用五个手指触摸工厂的生产情况，而同时，另五个手指却于感知消费者的需求”。
从1979年的6家连锁店开始到80年代末，Inditex于西班牙的各大城市均开设了分店。第壹家国外分店是1988年出当下葡萄牙的ZARA零售店，紧接着纽约、巴黎的分店开张。真正向海外的大规模扩张是于90年代，该集团公司打进了欧、亚、美洲的29个国家。
于向国外扩张的同时，Inditex致力于发展更多的品牌系列以便满足不同目标顾客群的需求。公司于1991年引进了Pull&Bear，提供男士休闲服，同年推出的MassimoDutti，是集团中处于高端价位的男士正装，和同等竞争对手相比，价格仍是有优势。1995年于上述俩品牌中加入女装；1998年推出Bershka，向14－24岁的年轻女性提供非常便宜但又绝对时尚的服装；1999年，公司收购Stradivarius，进壹步加强了对年轻女士需求的满足。2001年，集团又增加Oysho品牌，主要运营内衣、化妆品、配饰和运动用品。
这六个品牌均独立运营，有各自独立的零售店、采购渠道、仓储和配送体系、分包和组织结构。尽管这些品牌只于法律、财务等方面共享壹些共同的东西，但它们均奉行“以可承受的价格提供时尚”的宗旨，均强调精良的品质，且于采购、生产和配送等方面采用类似的管理模式，均重视零售店于整个产销过程中的重要作用以便以最快的速度回应市场需求。