从摩托罗拉兴衰及其企业大学发展探讨企业大学建设之道（企业大学孵化专家权威标杆管理专家杨天河老师）
摩托罗拉大学是世界著名的企业大学，曾是企业大学中的佼佼者、内外综合型企业大学的典范，其中国区曾于2006年获得亚太人力资源协会颁发的杰出企业大学奖。然而，这个世界上最优秀的企业大学，其表现出色的中国区居然2012年解散，一时引起非议，甚至引起人们对企业大学甚至培训工作的怀疑。
企业大学的发展与母体息息相关，为此，本文从摩托罗拉兴衰及企业大学发展两个维度进行解析（如下图），进而探讨企业大学建设之道。
一、摩托罗拉兴衰探析
摩托罗拉的历史，可以概括为天才团队的奋斗史和不长记性的骄兵史。
1928年至1956年，Paul Galvin创立了摩托罗拉并将其扩展到全美，其子Bob Galvin接手后将摩托罗拉扩展到全球，并凭借1984年推出的全球第一部移动电话，瞬间引爆移动行业，大获成功。但重大成功带来的巨额奖励导致移动系统员工疯狂炫富，并错过引领手机行业从模拟信号转向数字信号的最佳时机，最终在1997年被诺基亚全面超越。此后，在CDMA与GPRS之争中，摩托罗拉又错误的选择CDMA，没能把握住GPRS井喷带来的机会。
2004年摩托罗拉推出RAZR V3手机并大获成功。但摩托罗拉又一次沉浸在成功的狂欢中，未能继续开发出革命性的经典产品。离谱的是，摩托罗拉中国区各竞争对手都纷纷销售3G手机的时候，摩托罗拉居然还是销售2G手机。更致
命的是，为赶超诺基亚和保持市场份额，中国市场RAZR V3手机疯狂降价，从6000多元一直降到1000多元，不仅严重损害产品形象也打击了摩托罗拉旗下其它手机的销量。最终摩托罗拉在2007年被三星超越，退居第三名。
知耻而后勇的摩托罗拉在2009年末推出一系列新手机，并发布了基于安卓系统的Milestone手机，甚至在销量榜中力压iphone3S。但摩托罗拉又一次陷入大胜必骄的陷阱，未能再次推出革命性的产品，最终在2011年被google收购并于2014年再次被转卖至联想。
虽然在2011年的拆分中保留了摩托罗拉解决方案并且后者取得不错的成绩，但手机贵族摩托罗拉的没落还是让人唏嘘不已。
摩托罗拉的兴衰给我们以下4点启示：
1、优秀领导层的长期稳定执政对企业发展至关重要。换言之，从本质上讲是法人治理体系的有效运转，关键是通过正确的战略决策有效把握机会和对经营班子的有效管控。摩托罗拉在前两任领导六十余年的领导下获得飞速发展并为后期发展打下坚实的基础，而后期的领导往往因持续把握机会能力不强和管控不力导致业绩不理想而被频繁更换，最终导致摩托罗拉的没落。
2、近乎狂热地支持员工发明创造的文化是摩托罗拉获得辉煌成就的关键。对企业而言，打造狂热支持创新的文化是引领发展的关键。
3、摩托罗拉的发展史生动诠释了骄兵必败的道理，也不难理解华为的小心翼翼和如履薄冰。只有谦逊谨慎、顺应潮流、不断创新的企业才不会被时代所淘汰，进而获得持久的成功，最终打造百年老店。
4、工程师文化主导是摩托罗拉成功的主要原因，也是其失败的重要因素。工程师文化造就摩托罗拉的一项项发明创造，同时，也正是工程师主导的文化导致其过于重视技术而忽视市场，从而导致大量决策失误。
二、摩托罗拉大学发展探析
摩托罗拉大学成立于1974年。在20世纪80年代面临日本的竞争时，摩托罗拉大学秉承集团发明创新的文化，创造著名的6 sigma，有力保证了企业的产品质量，提升了企业的竞争力。
1994年，摩托罗拉大学作为变革的倡导者和推动者，推动集团从纯工程师
主导到工程师和市场并重的格局，并获得成功。
2001年，在服务好内部的基础上，摩托罗拉大学尝试转型，通过向供应链上的合作伙伴提供服务，以提升供应链运作效率，并于2005年彻底转型成功，成立五大对外服务的学院，进而在2006年获得亚太人力资源协会颁发的“杰出企业大学”奖。
然而，随着摩托罗拉主业的没落和最终的分拆，摩托罗拉大学中国区在运营近二十年后也于2012年宣布解散，曾经全球著名的综合性企业大学摩托罗拉也日益江河日下。
通过摩托罗拉大学的发展，我们可以获得以下启示：
1、不盲目崇拜标杆：摩托罗拉企业大学虽然贵为企业大学的佼佼者，不仅创造了6 sigma管理方法，而且还是内外综合型企业大学的典型代表，但其实际上并没有外界想象的那么优秀：
首先，其接班人培养不力，继任管理也不成功。这点从反复更换企业领导中可以看出，这方面其与克劳顿学院相比差距太大；
其次，摩托罗拉大学号称“变革倡导者和推动者”，也曾推动工程师文化向工程师和市场并重的文化转型，但未能长期保持效果，最终还是回到了工程师主导的文化中，导致企业错过很多市场机会。中国区市场在竞争对手纷纷上马3G 手机的时候，摩托罗拉还主要销售2G手机的重大失误，摩托罗拉大学未能诊断出问题并推动变革也难脱干系；
再次，摩托罗拉大学号称“战略催化剂”，但讽刺的是，摩托罗拉公司却因为战略决策频繁失误错失大量机会甚至导致大量亏损，如早期的铱星计划、模拟转数字、制式选择等。
此外，摩托罗拉提出“前导、后推”的优秀理念（即提前预测并解决问题、发现问题后及时推动解决），但只是停留在理念层面，否则摩托罗拉不至于没落。
2、地位决定企业大学的功能和价值：摩托罗拉大学能够对外提供培训咨询服务，而且拥有推动变革的经验，其能力理应不差，绝对可以发现甚至预测到问题并制定出推动变革的有效方案，但在工程师主导的文化下，其地位并不足够高到可以影响决策层，因而错失推动企业变革获得更好发展的机会。
一些专家可能更强调定位决定企业大学的功能和价值，如隶属于人力资源部、
并列于人力资源部、独立的业务部门三种不同定位，企业大学可以施展的空间和产生的价值自然不同。
这种观点有其合理性，但如果企业大学在企业内部的地位不高，即使是独立的业务部门定位，如果得不到认可，就像摩托罗拉大学一样，很难推动变革。相反，如果企业大学获得企业内部尤其是领导的认可，哪怕是隶属人力资源部门，也可以拓展功能创造更多价值。
三、企业大学建设之道
1、标杆学习宜学本质不盲从
很多企业筹建企业大学，都喜欢到其他单位去调研和学习，尤其喜欢到知名度高的企业大学参观学习。其实有些企业大学只是名声在外，内部运作未必高效，尤其当前国内普遍存在的只是某些领域成功的企业大学。建议标杆学习的时候，根据自己需要强化的点选择相应的企业大学进行参观学习，如：行动学习向用友、领导力开发向TCL、组织能力开发向雅居乐、社区运营向京东。
在标杆学习中，重在学习理念并梳理清理念转化为实操的具体方法。实际上，在互联网信息充分甚至知识泛滥的情况下，以有用为衡量准则，通过主题式研究分析他人优劣并跟进先进理念和方法进而寻求最优方案反而是最有效的方法。2、企业大学建设首要选好指导的理论体系
摩托罗拉建设企业大学时没有太多理论参照，只能摸着石头过河。经过几十年的发展，企业大学的理论体系已经比较成熟，此时建设企业大学，宜以先进的理论体系指导企业大学建设，确保企业大学的先进、高效和实用。
传统规范化建设理论体系往往会将企业大学变成成本中心，而且事倍功半。价值创造型企业大学理论，强调以价值创造为导向有效配置资源，稳扎稳打获得实效，代表着企业大学理论发展的方向。该理论体系可以协助企业大学把握价值创造关键点，有效配置资源，实现事半功倍，可以重点关注。
3、抓好治理体系建设与战略决策
国内众多企业大学运作不好，关键在于治理体系相对薄弱，尤其是对企业大学负责人缺乏明确有效的绩效考核指标，甚至都不知道如何评估企业大学负责人的工作绩效。这种背景下，企业高层易患得患失，要么横加干涉，要么放任不管，
从而丧失对企业大学的有效管控，导致企业大学运作效果低下。
摩托罗拉的没落源于多次重大战略决策的失误，企业大学建设不力往往也因为战略决策失误。有些企业重视企业大学建设，为彰显决心，耗巨资建设教学楼、宿舍楼等硬件设备，待到建成却不知道如何有效运作；有些企业大学把握了企业大学重在软件建设的核心理念，因而加强培训课程体系开发并耗巨资开发了大量的课程，实践效果却不理想。究其本质，没能把握住企业大学本质和价值创造关键点，未能根据企业大学的发展规律，做出正确的战略决策。
治理体系的建设与战略决策相当于企业大学的顶层设计，一步不慎，将满盘皆输，应尤其重视。其中，治理体系的建设有利于企业大学健康稳健发展，而正确的战略决策有利于企业大学少走弯路、快速成长。
4、加强建设，服务好内部客户，提升企业大学地位
服务好内部客户是企业大学长期立足并获得生存发展的重要前提。
对内向型企业大学而言，只有服务好内部客户，才能提升企业大学的地位，进而发挥推动变革的重要职能，在推动企业不断进化的过程中，实现自身的快速发展。
内外综合型企业大学与内向型企业大学一样，也需要通过服务好母体不断提升企业大学在企业内部的地位，并通过服务好母体总结最佳实践以服务外部客户。如果其不能够服务好内部客户，其地位不能得到认可，也很难发挥作用。即使贵为摩托罗拉大学中国区，其作为国内著名的内外综合型企业大学，因未能服务好母体，最终因母体的没落而解散。
纯外向型企业大学，相对于传统的培训咨询机构而言，只是多了个母体的光环而已。由于丧失通过服务母体总结最佳实践的机会，其产品往往越来越空洞，服务的效果也难言理想，发展壮大的阻力相当大。
5、开发拳头产品，推向外部市场，提升品牌形象和经营效益
纯内向型企业大学，其生存完全依赖企业内部，独立性不强，地位亦难提升。需要在服务好内部客户的基础上总结出各项最佳实践，开发出拳头产品并推向外部市场，以获得良好的独立自主性，并实现经济效益。
同时通过对外部客户提供服务，可以有效提升企业大学及母公司品牌形象，进一步提升自身地位。
企业大学建设六大难题 一年前，Y广告公司创办了自已的企业大学——Y商学院，主要用于企业内训，是纯粹的内向型企业大学，承担着员工技能培训、新员工社会化、企业文化宣传等几项主要任务。在培训主管兼商学院常务院长王青山的领导下，商学院不仅得到了稳健发展，培训的硬件设施得到了逐步改善，而且还积累和沉淀了一些企业大学建设的经验和教训。 今年年初，随着公司人力资源战略的调整，商学院的发展战略也开始从单一的承担内部员工培训的内向型企业大学逐步转轨到向其他企业提供培训服务的内外兼营型企业大学。然而，王青山却发现，随着企业大学的正规化程度的提高，改变了发展战略的商学院在建设过程中遇到的难题也越来越多，而且，就当前而言，正面临着一场前所未有的挑战。夜已经很深了，王青山决定从企业大学建设当前遇到的难题入手，逐个突破商学院的发展瓶颈，于是，他动手在电脑上敲下了下面几个字：企业大学建设面临的难题。 企业大学最初起源于20世纪40年代的美国，发展到今天，在世界各地，企业大学的踪迹可以说是无处不在，据有关专家预测，到2010年，世界上企业大学的数量将超过美国所有注册的盈利性和非盈利性大学总和——4300家以上。毫无疑问，一场商业教育培训的革命正席卷全球商界。而在中国，过去几年里企业大学数量呈现出迅速增长的趋势。随着企业大学的快速发展，问题也就随之而来：在数量快速增加的过程中，企业大学对组织的实用性和有效性是否得到了增强，对社会的渗透力和影响力是否得到了提高呢？经过研究发现，当前中国的企业大学建设现状并不容乐观。 1、课程设计众口难调 在国内企业大学中，有些是参照美国GE公司的模式，以管理类课程为主，有些则是涵盖了技术和管理类课程。跨国大型企业多是将其全球通用的课程与本土实际相结合，应用于国内员工培训；而本土企业大多倾向于与管理咨询公司、高等教育机构合作开发课程，或者直接从外部引进品牌培训课程。相比来说，跨国企业更强调分享他们先进的管理经验，注重长期效果；而本土企业则更注重培训课程的实用性。 但无论是跨国企业还是本土企业的企业大学，都存在一个普遍问题：培训课程缺乏针对性，与日常工作结合得不够紧密。Y商学院在转轨到内外兼营型企业大学之前，主要是与管理咨询公司、高校合作开发课程，但学员们普遍反映，这些课程通用性较强，针对性和有效性却比较弱。因此，如何根据培训需求设计开发出有针对性的培训课程，如何创新性地开发出独特的品牌课程，就成为包括Y商学院在内的国内企业大学面临的主要挑战之一。 导致这个问题产生的主要原因之一，在于国内严重缺乏训练有素的课程开发专业人才。随着中国企业的快速成长，企业大学的建立和发展开始进入高潮期，然而，在我国高等教育
企业大学,校企合作的新契机 企业大学又称公司大学，在世界五百强企业中，70%的企业都拥有自己的企业大学，如惠普商学院、摩托罗拉大学中国区、西门子管理学院（北京）、爱立信中国学院等。在此方面起步较晚的中国目前也已建有二十多所企业大学，如海尔、联想、中兴、华为等一批国内知名企业也纷纷仿效外国跨国公司，开始建立自己的企业大学。 企业大学教育与实际相结合的理念和实践，以及企业通过企业大学整合产业链，捆绑人力资源的供给机制，对于传统的高等职业教育而言，既是警示，又是挑战。 企业大学与高职均以培养适应劳动力市场需要的应用型人才为目标，因此，高职院校有必要合理借鉴企业大学的经验，将企业要素有机融合到教育教学过程中，以不断提高人才培养的质量和效果。企业大学的出现给校企合作提供了新的契机，高职院校可以通过以下几个方面开展与企业大学的互动。 认证体系的互动 目前，高职院校都普遍实行了“双证书”教育，即学生
在毕业时不仅拿到毕业证书，同时也获得至少一个资格证书。各院校在资格认证上的普遍做法是与政府的职业技能鉴定机构（如劳动局）合作，学校作为一处“代办点”来完成收费、考试和发证等工作。 从“双证书”的获取途径来看，这样的认证已经流于形式，更带有“赢利”的色彩：职能部门只管收费，试题无保密性，监考也仅仅是象征性的，通过率几乎100%。其结果是证书的社会认可度越来越低。 企业大学的资格认证目标明确，层次清晰，认证过程管理完善，行业认可度较高。尤其被产业链的第三方企业（设备制造、渠道销售商、工程技术服务外包商等）广泛接受，这些企业也往往把认证用于人力资源管理，与员工的录用和升迁相挂钩。 目前，很多企业大学都推出了与高校的合作政策，高职院校应该抓住机遇，积极开展与企业大学在认证体系上的全面互动。 实践性教学体系的互动 学校教育对人才的培养主要是传授基础知识、培养基本能力，但对于广大企业而言，它们更需要能适应职场环境、有丰富工作经验、有实际操作技能的人才，而这是学校教育
企业大学建设方案
为帮助中国现代企业围绕学习型企业建设，以构筑现代企业培训体系，实施人才战略工程，通过全面知识管理和建设企业大学组织为企业可持续性发展提供有效的现实途径；特草拟此方案。 本规划书以学习型组织理念为基础，围绕新经济环境对于企业的现实挑战，结合现代企业培训发展趋势，提出以建设企业大学为契机来构筑现代学习型企业的命题；一方面，阐述建设企业大学对于整合企业文化，落实企业战略的重要意义；另一方面，针对企业大学的整体规划、具体设计、实施步骤提出具体操作方案。希冀通过此规划书描绘出企业大学的组织模式和人才战略工程的运作框架，夯实企业人才战略工程的基础结构和实施体系，为中国现代企业培育人才、整合资源、持续发展提供务实的实践意见。
第一部分：什么是企业大学 (4) 1、企业大学的基本概念 (4) 2、企业大学与传统企业培训的对比 (5) 3、企业大学基本结构 (5) 第二部分：建设企业大学的必要性、可行性 (8) 1、外部驱动因素 (8) 2、内部驱动因素 (10) 3、建设企业大学的可行性 (12) 4、企业建设企业大学的现实意义 (13) 5、企业大学设计思路和培训结构 (14) 第三部分：企业大学的具体设计 (16) 1、企业大学的理念、愿景 (16) 2、企业大学的组织模块及组织方式 (17) 3、企业大学内容流与管理流设计 (18) 4、企业大学的管理体系架构 (22) 5、企业大学特征 (23) 6、建设企业大学的实施步骤 (24) 7、建设企业大学的实施方式 (25) 第四部分：整合市场资源，落实资源外包 (26) 1、教育集成服务 (26) 2、企业大学系统在企业中的实践 (29)
摩托罗拉的员工培训 摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统的建立，并将其作为企业发展战略中重要的一部分。摩托罗拉一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。为此公司每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，并规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工人职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。摩托罗拉还积极推广电子学习(e-learning)，公司要求到2001年每个员工每年要通过电子学习自学8个小时。 摩托罗拉大学(MU-MotorolaUniversity)是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。基于公司的发展要求，摩托罗拉大学提出了为公司发展和员工成长提供及时而准确的知识的学习方案，通过长期实践和探索，公司建立了一套完整、先进的员工培训与培养系统。摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行，源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。下面我们简要介绍一下这套教育培训系统是如何运作的。 一、培训需求分析 在摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作，分析组织现状与组织目标之间的差距，判断这些差距中那些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，并提供组织发展的咨询和培训方案。之后，他们将与各事业部的各级领导合作，制定学员的培训计划。培训需求分析经常采用的模型是： 理想状态与实际的情况差距 通过该模型，我们能够找出事业部真正想要解决的实际问题，即找出这个差距。再通过对
企业大学 一、企业大学的定义 企业大学又称公司大学,是指由企业出资，以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业供销合作者为目的，满足人们终身学习需要的一种新型教育、培训体系。其实已经有了类似的企业高等学府，如海尔大学。 二、企业大学的发展战略 根据企业大学战略的创始研究者侯锷博士阐述，企业大学战略（CUS，Corporate University Strategy），是企业为实现可持续经营发展的战略目标和打造企业核心竞争力，以不断适应组织应对变革的战略调整，将企业经营价值链上的人力资源、人力资本与知识管理、信息管理相结合，利用现代人力资源开发技术、教学设计和综合性的组织学习方式，对企业核心人才、关键客户、利益共同体，进行企业文化传播、战略宣导和素质能力等提升，所作出的重大的、宏观的、全局性构想与个性化系统规划。 一系列最佳实践证明，企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是公司规模与实力的有力证明。 三、企业大学的规模 自1955年,全球第一所企业大学--通用电气公司克顿维尔学院正式成立，企业大学在全球迅速崛起。在美国，从1988年到1998年之间，企业大学数量由400家猛增到 1600家。 到了2003年已超过2000家，其中财富500强的大部分企业都建立了自己的企业大学，如GE克劳顿学院、IBM中国渠道大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院、麦当劳大学等等。不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成年职场教育及终身学习的主流。
企业大学构建思路 企业开始重视培训与教育的同时，传统的培训模式又给企业带来了更多的困惑。例如“请进来，送出去”的传统企业培训模式越来越显现出其严重的局限性。被动式接受知识，缺乏个性化、互动性的学习安排；请进课程及师资不能满足企业全员培训的要求，在时间上无法科学调剂；培训制度游离于企业文化、企业战略体系之外，与企业业务和实践绩效无法衔接；只能着眼于个人技能的提高，缺乏团队学习，系统思考的机制设计，尤其是培训投资大等等。基于以上，更多具有前瞻性的企业家开始致力于内部培训培养力量的建设和知识的内化，因此企业大学便在近30年里，有国外到国内，各国际化知名企业的自有企业内部大学便不断应运而生 首先，基于企业大学建立的意义： 1、通过企业大学系统建设企业大学，一方面使企业在建设企业大学的过程实现企业文化的整合，从而增强了企业凝聚力，提高员工忠诚度；另一方面通过配置企业大学系统使学习成为一项关键性的企业业务，而不是一次性的活动，从而实现了企业内部知识的沉淀、管理、传播和创新，使企业员工以更低成本了解更多知识、更快地进行学习，进而提高了生产效率和工作效率；同时，企业购置企业大学系统后可以通过学习范围的扩大，提高了部门及分支机构之间的沟通和理解，提高了协作能力，并且可以在企业大学系统运作成熟之际，将合作伙伴和终端客户纳入企业学习的范畴，缩短与合作伙伴和终端客户的距离，最终促进企业向学习型企业的转变，增强企业的核心竞争力。 2、企业通过配置企业大学系统，可以使企业的培训管理者丰富教学手段，提高管理水平，大幅减轻培训管理者的工作负担；并且可以通过系统中课程分配、学习跟踪，统计分析等功能实现因人、因岗设置课程，动态调整课程安排，以及量化评估企业培训效果和对于整个培训过程跟踪监控的管理机制等，从而保证高质量的企业培训和企业学习。 3、企业通过配置企业大学系统，可以使集团员工实现任何时间、任何地点、任何人学习任何课程的个性化四A培训（Anytime、Anywhere、Anyone、Anything）,可以使集团员工自主地调剂时间，在工作中安排学习，并通过企业大学系统特有的互动交流模块加强教师与学员、学员与学员之间的交流与协作，从而实现员工全面发展，价值提升和自我超越的目标。 其二、企业大学的组织构成 1、学员组成：企业大学作为整个公司的一个重要的战略部门，应从打造学习型企业的战略高度长期规划企业大学的内涵和外延，所以在学员方面应以企业全体员工为主体，同时将企业的合作伙伴、企业的客户统统纳入企业大学的学员体系中，促使整个企业价值链形成共同的文化特征，联结更加紧密； 2、师资组成：包括社会化师资和企业培训师队伍，前期建立以社会化师资为主的着眼于素质普及教育的学习方式；后期通过自身学习机制的完善和企业培训师队伍的壮大，形成企业培训师队伍为主的着眼于企业自身技能提升、企业新技术和新观念普及的学习方式。 3、培训方式：建设混合培训模式（BlendedTrainingModel），E-learning培训方式是目前国际通行的绩效良好的经济型培训模式，它为现代企业培训提供了全员学习、团队学习、个性化学习的可能，同时，为现代企业培训提供了科学的调查、交流与评估机制，打破了时间、空间、人数的限制，实现了任何时间、任何人学习任何课程的目标，但是其在培训互动性方面表现一般；而传统面授的方式虽然具有一定的互动性，但是其时效太短，覆盖面狭小的特征不能满足企业知识储存、动态成长的实际
****** 摩托羅拉:百年大計,培訓爲本 一直被視爲世界無線通訊巨人的美國摩托羅拉公司，支配世界無線通訊市場已有多年歷史。“摩托羅拉”這個集合了汽車與音響的名字，蘊含著1930年公司生産出第一台汽車收音機的起步歷史，從30年代的車載通訊、到二戰美國步兵的無線對講，直到今天的宇航通訊，摩托羅拉的“移動之聲”創造了10億美元的年利潤。 ，近10萬員工的摩托羅拉公司銷售額達170億美元，比上一年激增28%，利潤更是上升了77%。 通訊器材與半導體是摩托羅拉的兩大支柱。全球範圍內以摩托羅拉爲品牌的移動電話擁有高達40%的佔有率，此外在電話交換機、警用無線電話、特殊宇宙無線電話等方面也享有極高的聲譽。 在半導體方面，摩托羅拉每年營業收入均在57億美元左右，僅次於英代爾及日本的NEC公司，位居全球第三。 那麽這家爲美國人帶來“美國榮耀”的電子高科技公司是採取什麽樣的秘訣和策略，在當今競爭日益殘酷的國際市場上取勝的呢？ 推陳出新“競爭優勢” 在總結是什麽因素使摩托羅拉在競爭激烈的高科技電子産業中出類拔萃時，該公司的高層管理人員歸納出以下至關重要的三點。 1、不斷推出讓顧客驚訝的新商品。爲此，公司在科研方面進行持續性投資，以鞏固研究開發最新産品的基礎。 2、新商品的開發必須注意到速度與時效問題，技術性商品的生命周期較短，因此在開發速度上不能落後。 3、顧客爲導向，在質量管理上務求完美，將顧客的不滿減少到零爲止。 電子高科技産業競爭的激烈程式並不亞於一般傳統産業，摩托羅拉長期培養出來的競爭優勢在於：首先是在整個企業的運轉過程中擁有學習曲線效果，有效降低製造成本，以成本爲領導的形勢競逐市場；其次是高度重視研究發展投資，從新技術中率先創造出異化的新産品，領先上市，進而搶佔市場，摩托羅拉在研究開發上的投資高達15億美元，幾乎占其營業額的9%，這麽大的研發投資，在美國企業中也是較爲少見的；最後是重視員工的教育訓練，由人的改革做起。摩托羅拉公司全體員工每年至少要有一周時間接受教育訓練，課題以介紹最新科技及質量管理爲主，每年在這方面的花費竟達1.5億美元。摩托羅拉的管理者認爲，唯有員工教育成本，才能真正掌握企業經營成功的金鑰匙。 二、“超常規發展” 1988年，摩托羅拉獲得“馬爾科姆·鮑德裏奇全國質量獎”，這是美國質量管理的最高獎項。近年來，摩托羅拉一直是《幸福》雜誌每年評比的“美國最佳企業形象”十佳之一。
国内企业大学现状分析 曾有一位跨国公司的CEO对培训有这样的评价：“培训对于企业来讲确实投入很大，但是一个没有任何培训的企业无形中损失了更大的财富。”由此可见，培训不仅可以使企业避免由于人力资源素质低下而遭受的损失，作为人力资源发展重要的实现工具，培训更是创造学习型组织，从而孕育出一个实力型企业的有效孵化器。 正因为此，很多企业专门设立了类似于企业大学的专业培训机构。摩托罗拉公司早在1993年就在中国建立了摩托罗拉中国区大学，但国内企业创建企业大学热潮的掀起，还是在2000年前后。 企业大学之所以获得普遍的认可，主要是因为在实际工作中，通过自己培养起来的人才与“空降兵”比起来更具有责任感，对企业的业务和文化也更加熟悉和认同。很多企业的人力资源部门都在抱怨人手不够工作量大，努力了半天还是没法达到领导的要求。有些企业还不惜重金引进美国、日本等国家最先进的人才测评手段，但依然收效甚微，人力资源管理还是滞后于企业的发展。最根本的原因是缺少一种基于战略层面的人力资源支撑—人力资源培养和人才储备，这应当成为支撑公司战略发展的主要元素，而在这方面，企业大学将承担起更多的责任。 企业大学在我国发展的最初阶段，主要承担的是企业内部培训中心的职能；但随着企业规模的不断扩大和战略目标的提升，企业大学自身在进行转型的同时，它曾有一位跨国公司的CEO对培训有这样的评价：“培训对于企业来讲确实投入很大，但是一个没有任何培训的
企业无形中损失了更大的财富。”由此可见，培训不仅可以使企业避免由于人力资源素质低下而遭受的损失，作为人力资源发展重要的实现工具，培训更是创造学习型组织，从而孕育出一个实力型企业的有效孵化器。 正因为此，很多企业专门设立了类似于企业大学的专业培训机构。摩托罗拉公司早在1993年就在中国建立了摩托罗拉中国区大学，但国内企业创建企业大学热潮的掀起，还是在2000年前后。 企业大学之所以获得普遍的认可，主要是因为在实际工作中，通过自己培养起来的人才与“空降兵”比起来更具有责任感，对企业的业务和文化也更加熟悉和认同。很多企业的人力资源部门都在抱怨人手不够工作量大，努力了半天还是没法达到领导的要求。有些企业还不惜重金引进美国、日本等国家最先进的人才测评手段，但依然收效甚微，人力资源管理还是滞后于企业的发展。最根本的原因是缺少一种基于战略层面的人力资源支撑—人力资源培养和人才储备，这应当成为支撑公司战略发展的主要元素，而在这方面，企业大学将承担起更多的责任。 企业大学在我国发展的最初阶段，主要承担的是企业内部培训中心的职能；但随着企业规模的不断扩大和战略目标的提升，企业大学自身在进行转型的同时，它对企业发展的推动作用也逐步得以释放。可以说，此时的企业大学在某种意义上已经成为企业软实力的载体。 从2003年开始，企业大学迎来了一个发展的高峰阶段。很多企业大学邀请海内外知名学者教授给员工授课，或者花重金购买专业化
１１４ 《商场现代化》２００７年２月（中旬刊）总第４９４期 一、企业大学产生的背景和定义 企业大学这一概念最早出现于１９２７年通用汽车成立ＧＭ学院，但被学术界作为研究对象进行研究只是近十年的历史。２０世纪９０年代，信息科技日新月异，竞争日趋激烈，企业开始面临前所未有的压力：一是信息技术及全球化带来的复杂竞争环境的压力；二是企业内部“人才过时”的问题。为了在市场上取得竞争优势，企业需要具备有多方面的才能、能够自主且有独立工作能力的员工。企业大学的观念正是在这种环境下倍受重视，是企业为了应付不断变化的商务环境，加强竞争优势的一个战略。 企业大学的定义，从学术研究角度来说，未达共识。李察?迪积（Ｒｉｃｈａｒｄ Ｄｅａｌｔｒｙ）在２０００年定义为“一个组织性的专业管理流程，在演变的商务环境中，不断注入一种尊重知识，以才领导的企业文化。” 另一位企业大学专家麦克?艾伦（Ｍａｒｋ Ａｌｌｅｎ）在２００２年提出“一所企业大学是一个教育的实体，是作为一个战略工具，借着不同活动来启发及培养个人和组织的学习、知识及智慧，以协助公司达成任务。”前者的定义侧重于营造一个学习型文化的氛围，把企业塑造为“学习型组织”。后者的定义融合了组织学习和知识管理的新管理观念。尽管不同的角度，可以看出企业大学与学习型组织、知识管理的理念相关。从深层次上讲，三者之间的本质意义是一致的，并相互作用、相互影响。Ｐｒｉｎｃｅ 和Ｓｔｅｗａｒｔ在２００２年他们发表的论文中也提出了企业大学是有知识管理、组织性学习及学习型组织结合而成的观点。 二、企业大学与传统培训部门的区别 企业大学既不同于普通高校教育也不是传统培训部门的升级，而是一种战略层次下的全新组织形态。企业大学与一般高校的不同之处就是“企业”二字，企业大学中的教学、培训都要围绕企业这个核心展开。企业大学在许多层面上与传统的培训部门有很大的差异。 １．企业大学是积极、主动地探索企业的学习需求，针对企业战略建立学习战略方案。企业大学不仅关注改善员工工作绩效，更重视组织整体绩效的提升。传统培训部门只提供行政服务，一般根据主管和员工的培训要求被动式做出反应。 ２．企业大学属于战略层次，独立经营，确定企业文化的一致性及贯彻性，帮助企业实现战略和目标。这对于跨国公司的管理尤其重要，企业大学能够集中资源和管理，避免培训资源的重复及分裂，确保战略、目标和文化的统一。而传统培训部门属于战 术层次，通常依附人力资源部，集团公司内部各个分公司培训资源分散。 ３．企业大学提倡“终身学习”的持续流程，提供全方位的“硬性技能”和“软性技能”课程，如领导能力、创意思考和解决问题等课程。培训部门的课程形式固定、单一，通常课程设计的对象为一般员工，内容深度有限，培训局限于提高工作岗位技能。 ４．企业大学的建立和执行需要ＣＥＯ、高层经理、商业单位及员工全面支持与认同，相反，培训部门几乎不进行内部行销，直接指定员工来接受培训，认同和配合程度较低。 ５．企业大学关注企业的整体性，即整个企业工作绩效和核心胜任力的提升，而传统培训部门以提升个人技能为主。 总而言之，企业大学是积极性、专业性及长期性的独立个体，用企业品牌和大学的称号，显示企业对投资人才资本的长远承诺。 三、中外企业大学发展的现状 目前，世界财富５００强企业中，有超过８０％的企业已创办了自己的企业大学。按照新企业大学研讨研究报告，在过去的十年美国企业大学以每两年４００所的速度增加，至今有２０００多所的企业大学。２００２年美国公司花费在企业培训费用每年大约５６０亿美元，英国１６０亿英磅。在中国企业大学也在蓬勃发展，除了摩托罗拉、爱立信、西门子、可口可乐、惠普等跨国公司在中国建立的国内企业大学，海尔、联想、伊利集团、ＴＣＬ、泰康人寿保险、华为、康佳、金蝶、实德、力诺、金大地、ＵＴ斯达康、吉利、蒙牛、武汉小蓝鲸等国内知名企业的企业大学也如雨后春笋、不断涌现。专家预测，５年之内，国内的企业大学还会有相当大的增长。 一般跨国企业平均花在员工培训方面的费用是总薪金的１０％。根据２００５中国企业培训现状调查，４１．３０％的国内企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的１％以下；３９．１３％的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的１％～５％；１５．２２％的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的５％至１０％；４．３５％的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的１０％以上。调查显示企业基层员工每年接受的培训次数整体高于中层和高层，基本技能培训是基层员工首选培训内容（占８５．１１％），管理技能培训是中层管理者和高层管理者的主要培训课程（分别为７８．７２％和７４．４７％）。由此而得，国内多数企业虽然认识到了培训的必要性，但在对员 中国企业大学的经营模式及发展趋势 秦 敏 项国雄 江西师范大学 ［摘 要］ 企业大学作为人力资源管理的提升，日益成为企业用来整合战略资源的工具。本文从企业大学的概念、与传统培训的区别来论述，针对目前国内外企业大学的现状，分析了中国企业大学的经营模式以及企业大学面临的挑战，并就未来的发展趋势提出了建议。 ［关键词］ 企业大学 定义 经营模式 发展趋势
摩托罗拉大学不简单 --明阳天下拓展培训摩托罗拉大学不简单 摩托罗拉中国公司每年都会有一个总裁和员工的面对面问答，大家济济一堂，可以随便提问。有一次一名员工问摩托罗拉（中国）公司总裁、马来西亚籍华人赖炳荣：“在摩托罗拉也有一些工作表现差的员工，对待这样的员工我们该怎么办呢？”赖炳荣说：“我们就培训他，帮助他从后进变为先进。” 真正的跨国大学 据记者了解，将自己的培训部门称之为大学的企业还不多，摩罗拉就是一个。摩托罗拉大学不是一个简单的称谓，她所涵盖的内容使这所大学变得独特和神奇起来。许多中国企业的老板就打电话给摩托罗拉大学（北京）校长姚卫民：我们想将自己的管理人员送到你们的大学里去培训，我们给钱。这样的电话几乎每星期都有，姚卫民只好向他们解释：摩托罗拉大学要么培训自己的员工，要么培训合资企业、供应商、分销商、客户及政府官员，因为摩托罗拉大学“不以赢利为目的。”好一个摩托罗拉大学，将教育办到了这个份上！ 摩托罗拉大学，摩托罗拉公司的培训机构，总部在伊利诺伊州，全球有14个分校。每年教育经费约在1、2亿美元以上，这不亚于国内名牌大学全年的教育经费投入。美国政府曾提出，企业用于教育的资金占工资总额的比例不应低于1、5%，摩托罗拉的比例却高达3、6%。摩托罗拉公司是这么计算这笔账的：在3年内，每投入1美元
的培训费就会产生30美元的产值。这只是一个简单的经济账，摩托罗拉大学给企业带来的凝聚力和品牌价值更是无从计算，因为大家都知道，摩托罗拉公司有一个摩托罗拉大学。 摩托罗拉在中国的大学成立于1993年，这所大学分两部分，一部分是在天津生产基地的培训中心，另一部分是在摩托罗拉北亚总部北京的一所写字楼里。1997年摩托罗拉大学在中国提供了共27000学日的培训课程，包括170种不同的科目，其中150门课是用普通话讲授的。摩托罗拉要求所有员工每年最少接受40小时的职业培训。挂在脖子上的6个问题 在摩托罗拉大学（北京校区）校长姚卫民脖子上挂了大大小小六个牌子，这六个牌子其中有员工身份卡、饭卡、顾客完全满意卡等等，其中非常重要的一张卡是ide卡，ide的英文是individualdignityentitlement，这张卡代表了任何一名摩托罗拉员工具备的6个最基本的权利，摩托罗拉人（motorolans）形象地称这张卡为尊严卡，它跟一张ic卡大小，上面非常简单地用英文写着6个问题，这是员工每个季度要问自己、问公司的六个问题，这六个问题是：1、您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作？2、您是否了解能胜任本职工作的行为并且具备使工作成功的知识？3、您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？4、您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且正在辅助行动？5、过去的每30天来，您是否都获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现？6、您个人的情况。例
XX企业大学建设方案 目录 一、建设背景 （一）发展及教育发展战略 （二）终身教育理念及现实发展 （三）教育信息化及现代远程教育 （四）组建XX企业大学 二、总体战略 （一）指导思想 （二）基本思路 （三）使命任务 （四）核心理念 三、体制机制 （一）框架结构 （二）运行机制 （三）支持联盟 四、建设重点 （一）网络平台建设 （二）学习资源建设 （三）师资队伍建设 （四）学分银行建设 五、改革重点 （一）办学模式改革 （二）培养模式改革 （三）评价模式改革 （四）服务模式改革 六、保障措施 （一）组织领导 （二）经费投入 （三）政策支持 七、计划进度 （一）第一阶段（2011年） （二）第二阶段（2012-2015年） （三）第三阶段（2016-2020年） 根据《中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》目标、任务和要求，国务院决定在部分省市、学校开展教育体制改革试点。在"改革人才培养模式，提高高等教育人才培养质量"试点项目中，中央广播电视大学被确定为"探索开放大学建设模式"试点单位。根据试点项目要求，中央广播电视大学在深入调研、广泛听取意见的基础上，提出本《建设方案》。 一、建设背景 （一）发展及其教育发展战略
经过30多年的改革发展，我国社会主义现代化建设已进入新的发展阶段。经济建设、政治建设、文化建设、社会建设以及生态文明建设全面推进，工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展。为加快推进我国社会主义现代化建设进程，实现全面建设小康社会目标和中华民族的伟大复兴，党的十六大、十七大报告明确提出要构建终身教育体系，建设全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展，将人口大国建设成为人力资源强国。 强国必先强教。2010年，党中央、国务院颁布了《中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》(以下简称教育规划纲要)，明确提出，到2020年，要基本实现教育现代化，基本形成学习型社会，进入人力资源强国行列；要努力培养造就数以亿计的高素质劳动者、数以千万计的专门人才和一大批拔尖创新人才，高等教育毛入学率达40%，在学总规模达到3550万人，主要劳动年龄人口平均受过高等教育比例达到20%；要构建体系完备的终身教育，以加强人力资源能力建设为核心，大力发展非学历继续教育，稳步发展学历继续教育，从业人员继续教育年参与率达到50%，规模达到35000万人次，促进全体人民学有所教、学有所成、学有所用。 （二）终身教育理念及其现实发展 20世纪中后期，随着人类社会与教育的发展，终身教育理念应运而生。这种理念打破以往把教育限定在一定年龄阶段的传统观念，赋予教育新的涵，促进了学校教育在目标和容等方面的改革，促进了学校教育与社会教育之间的联系。在联合国教科文组织的大力提倡、推广和普及下，终身教育理念在世界围得到广泛传播，并逐渐演变成教育运动，深刻影响着教育的现实发展和改革方向。 在高等教育层面，20世纪60年代末70年代初出现的英国开放大学，被普遍视为在终身教育理念影响下，突破传统大学模式诞生的一种新型大学。这种新型大学强调开放教育，强调利用现代技术手段和整合优质教育资源，开展远程教育，向所有有意愿、有能力接受高等教育的人提供学习机会和服务。开放大学由于其独特的教育理念、价值取向和社会效益，越来越受到国际社会和各国政府的高度重视、肯定与支持，已成为世界高等教育改革发展的一个重要趋势。 （三）教育信息化及现代远程教育 现代信息技术的发展及其广泛应用，对人类社会的生产方式、生活方式、思维方式和行为方式产生了重大影响。因此，教育规划纲要明确指出，"信息技术对教育发展具有革命性影响"，必须"把教育信息化纳入信息化发展整体战略，超前部署教育信息网络。到2020年，基本建成覆盖城乡各级各类学校的教育信息化体系，促进教育容、教学手段和方法现代化"。充分利用现代信息技术，促进教育信息化，引领教育现代化，已经成为各国政府在教育领域所追求的战略目标。 现代远程教育是教育信息化的具体表现形式之一。充分利用现代信息技术，整合开发社会优质教育资源，并将这些优质资源输送到广大农村、边疆和少数民族地区，突破时间和空间的限制，为不同教育水平、不同年龄、不同职业的人提供更好的教育服务和机会，促进教育公平，促进教育容、方法、手段的改革创新，促进教育质量和管理水平的提升，是现代远程教育的根本任务。正是在此意义上，教育规划纲要明确提出，要"大力发展现代远程教育"，"办好开放大学"。 （四）组建XX企业大学 在上述背景中，探索组建一所充分利用现代信息技术，办学网络覆盖全国城乡，为我国社会成员提供多样化继续教育服务和学习机会，适应发展、终身教育发展和现代信息技术发展趋势，以及基本实现教育现代化、基本形成学习型社会和进入人力资源强国行列需要的现代远程开放大学成为一种必然。
企业大学筹建解决方案 “每投入1美元的培训费，就会产生30美元的产值” ――美国摩托罗拉公司格言 有了这个投入与产出比，就产生了每年教育经费约在 1.2亿美元以上，总部设在美国 伊利诺伊州，全球计有14个分校的摩托罗拉大学。 企业大学成了企业竞争力的“催化剂”，著名企业均建有企业大学，惠普商学院、爱 立信中国学院、西门子管理学院等等。目前，美国有1600余家企业大学（世界财富500强中的约40%办有企业大学），西欧和拉美的企业也竞相效尤。 在中国，企业对公司大学的热情也逐步显现。首先是摩托罗拉在国内建立了摩托罗拉大 学；2002年4月25 日，国内著名软件开发商一一金蝶国际集团，成立了“金蝶大学”；保诚大学、联想学院、春兰大学、海尔大学、四川新希望大学、伊利集团商学院…… 国内知名企业的企业大学也如雨后春笋、不断涌现。 国内外著名企业何以如此热衷于创办企业大学，其目的何在？ 什么是企业大学？ 由企业出资，以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业 供销合作者为目的，满足人们终身学习需要的一种新型教育、培训体系。 --财智-企业大学研究中心定义 为什么国内外著名企业都热衷于创办企业大学? 首先，让我们先来看下列问题 1、促成公司成功的最大因素是什么？ 高素质的買工----------------------------------- 魏特的产品----------------------------------- 进入市杨的造当时杭---------------------- 专有技*----------------- 投费資本---------- 客户关索和艮妊管理尊--------- 0 MS O 90S 2、在公司快速成长的过程，管理层遇到最大的挑战是什么? 壊观、倦用和凜留舍格人才
企业大学建设之思路 全球经济一体化带来前所未有的激烈竞争。今天的企业不仅要在本土与本国企业竞争、与国外企业竞争，还要走向国际市场，参与国际竞争，对企业竞争力提出了更高的要求。从短期来看，公司竞争依靠的是价格、产品等；而从长期来看，公司真正的竞争优势在于快速开发适销对路的新产品、灵活把握稍纵即逝的市场机会的核心能力。这些核心能力是组织集体学习的结晶(Prahalad and Hamel, 1 990)。现代管理大师彼得·圣吉曾说过：“21世纪企业间的竞争,实质上是企业学习能力的竞争,而竞争唯一的优势是来自比竞争对手更快的学习能力。” 但在企业都开始重视培训与教育的同时，传统的培训模式又给企业带来了更多的困惑。例如“请进来，送出去”的传统企业培训模式越来越显现出其严重的局限性。被动式接受知识，缺乏个性化、互动性的学习安排；请进课程及师资不能满足企业全员培训的要求，在时间上无法科学调剂；培训制度游离于企业文化、企业战略体系之外，与企业业务和实践绩效无法衔接；只能着眼于个人技能的提高，缺乏团队学习，系统思考的机制设计，尤其是培训投资大等等。基于以上，更多具有前瞻性的企业家开始致力于内部培训培养力量的建设和知识的内化，因此企业大学便在近30年里，有国外到国内，各国际化知名企业的自有企业内部大学便不断应运而生 首先，基于企业大学建立的意义： 1、通过企业大学系统建设企业大学，一方面使企业在建设企业大学的过程实现企业文化的整合，从而增强了企业凝聚力，提高员工忠诚度；另一方面通过配置企业大学系统使学习成为一项关键性的企业业务，而不是一次性的活动，从而实现了企业内部知识的沉淀、管理、传播和创新，使企业员工以更低成本了解更多知识、更快地进行学习，进而提高了生产效率和工作效率；同时，企业购置企业大学系统后可以通过学习范围的扩大，提高了部门及分支机构之间的沟通和理解，提高了协作能力，并且可以在企业大学系统运作成熟之际，将合作伙伴和终端客户纳入企业学习的范畴，缩短与合作伙伴和终端客户的距离，最终促进企业向学习型企业的转变，增强企业的核心竞争力。 2、企业通过配置企业大学系统，可以使企业的培训管理者丰富教学手段，提高管理水平，大幅减
企业大学的历史发展及其他 定义: 企业大学是在企业内部建立起来的传递企业文化和价值观、提高企业员工技能水平、员工的企业责任感以及企业核心竞争力的组织。企业大学提供了一个全新的战略学习观念，学习内容主要包括企业公民、环境框架和核心职场能力三个方面。 历史发展: 通用电气于1955年成立的克劳顿村（杰克〃韦尔奇领导发展中心）为全球范围内企业大学的开端。克劳顿村成立之初仅为了满足有潜力的公司管理者的需要，采取的主要做法是为这些有潜力的管理者提供为期13周的“经理人员开发项目”，其中包括为期一个月、涵盖通用电气公司员工职业生涯中管理部分的三门课程。而随着实践的发展，克劳顿村开始进一步拓展其培训对象和方式，将更多的员工以及价值链相关成员的培训容纳进来。从这个角度看，摩托罗拉大学与克劳顿村的做法不谋而合——摩托罗拉大学也随着一段时间的发展才延伸培训对象，以至最终提供“培训的全面服务”，即培训整个价值链上的所有成员，从内部员工和团队到外部客户和供应商，甚至包括新型市场上的潜在客户。 实际上，最初企业大学的培训都旨在公司内部，大都为适应公司的战略而设置具体的培训内容和方式。随后，各企业在发展中逐渐认
识到培训价值链上相关成员的重要性，于是便将适当的培训内容向供应商、客户等展开，以确保他们成功地完成工作所必须掌握的技能、知识和能力。这样做的依据是，如果价值链上的所有关键成员都明确企业的愿景、价值观、使命，都了解并支持企业核心竞争力的独特优势，那么企业就能更好、更快地实现其经营目标。 21世纪初，全球范围内经济不景气，很多企业的收入大幅下滑，庞大的企业大学似乎成为企业前行中一个不小的负担，公司不再有很充足的资金投入到企业大学良好的运行体系中。很多企业大学便开始依赖其独特优势开展对外培训，并将培训收入补充到企业大学的部分预算中，甚至自给自足。于是，随着这种由企业配置资金转向自筹资金方式的改变，企业大学的培训对象也进一步对外拓展。2002年摩托罗拉大学中国区宣布其培训对象的战略转移，尽管某种程度上在贯穿其全球范围内的做法，但更多却在于调整摩托罗拉大学在中国市场上的地位，并取得资金预算来源。今天摩托罗拉大学中国区很大一部分的收入来源于对外部企业的直接收费。另外一家知名的企业大学——惠普商学院则完全对外开展培训，通过分享惠普近70年的成功管理经验，帮助国内的中高层管理者建立企业的管理优势；而其内部员工的培训则由人力资源部承担。 回看全球企业大学的发展史，我们发现：企业大学在初期基本上都只开展内部员工培训，随后才进行价值链上相关成员的培训，甚至完全对外开展培训。这样做的依据在于：其一，对价值链上所有成员的培训有利于企业更好实现经营目标；其二，来自外部培训的费用可
企业大学的起源与发展 随着知识经济的浪潮席卷全球，人才已经越来越凸显其对企业的重要性，企业对人力资源开发的需求也越来越迫切，而外部培训机构不能满足企业的这种需求，高等教育机构也不能满足员工对职场教育和终身学习的渴求，企业大学就在这种形势下走上了历史舞台。 一、企业大学的起源 1.1 国外企业大学 1.1.1 国外企业大学发源 一般认为，通用电气在1956年建立的克劳顿培训中心（即现在的韦尔奇领导力发展中心）标志着企业大学的诞生。事实上早在1927年，通用汽车即创办了通用汽车技术和管理学院（GM学院），试图将培训和学习带到工作中来，这个时间也可以理解为企业大学的发源时间。 1.1.2 国外企业大学历史 企业大学出现以前，传统的企业培训主要集中在员工的技能普及和培训方面，企业大学的成立掀开了企业管理培训的序幕。下图1描述了国外企业大学的三个发展阶段。 在企业大学发展的第一阶段（20世纪20—70年代），传统的培训体制发生改变，“企业大学”这一术语在20世纪50年代由迪斯尼公司首先采用，并逐渐被人们所接受。 第二阶段（20世纪80年代—20世纪末）摩托罗拉大学成立后，企业大学有了全新的功能和形式，它的成功运作，在全世界范围内引起了企业大学建立的高潮。数据显示，1998年，美国大约有400家企业大学成立，到2000年间，美国的企业大学已经超过2000家。 第三阶段（21世纪初期至今）21世纪初，企业的培训对象开始进一步对外扩展。2001年，惠普应客户和合作伙伴的培训需求成立了惠普商学院，很快，客户面就扩大到了整个社会。2002年，摩托罗拉大学完成了从企业内部培训为主到内外兼顾的整个价值链培训的转型，成了真正意义上的“综合性企业大学”。企业大学在企业结构中发挥的作用越来越重要。
XX企业大学运作模式设计 一、企业大学综述 （一）企业大学发展概况 1、企业大学的基本概念 企业大学是以企业文化、企业战略为核心，运用现代科技手段按照混合式培训模式建立的虚拟化或器物化的企业学习基地，它以构筑企业全员培训体系为基础，通过企业文化的导入和企业学习习惯的培育，形成企业知识管理、人才加工、市场竞争的智力平台，最终成为实现企业战略规划的有力武器。企业大学有以下特征： ?组织结构：企业大学与社会性的普通学院一样具有完整的学员结构，即同样具有学习容、学员、师资、教学方式、教学机智等主要模块，同时企业大学还根据企业的实际状况具备特有的个性化组织形式。 ?设计理念：企业大学以企业文化和企业战略为核心来设计和运营，同时企业大学有助于在企业员工的学习过程中灌输企业文化和企业战略思想，形成企业合力和员工的凝聚力。 ?培训模式：企业大学建设围绕现代教育科技手段，建设以电子化学习方式为主，以传统面授培训方式为辅的混合式培训模式。 ?存在方式：企业大学可以是实物存在的也可以是虚拟的，伴随着现代科技手段的日益发，可以虚拟化的事物越来越多，同时，企业大学对于企业战略发展来说其实更像一个手段、一个过程，因
此，企业大学是以虚拟化的方式存在的。 2、企业大学与传统企业培训对比 （1）经营理念 企业大学以投资战略的角度重新塑造企业培训体系，是企业战略发展的重要组成部分，以投入-产出的市场经营理念衡量企业大学的运作；而传统企业培训局限于企业后勤部门的支持作用，培训经费单纯作为费用支出在企业战略和财务构成中进行衡量。 （2）组织形式 企业大学以共同愿景、自我超越为组织理念，形成企业需求与员工要求互动式的培训体系，使学习成为企业员工的日常习惯，极大的增加了企业员工的学习积极性；而传统企业培训是员工被动式的接受企业的培训容，整个培训体系缺乏系统的设计与安排。 （3）学习方式 企业大学强调日常学习、持续学习和随时沟通等团队学习的要素，从而主以电子化学习导入混合式培训体系，养成团队学习与团队工作习惯；而传统企业培训以零散的面授形式为主要学习方式，造成片段学习、个人学习、缺乏沟通的状况，并且大量的学习活动与现实生活无法有效衔接。 3、企业大学发展现状 自1955年,全球第一所企业大学——通用电气公司克顿维尔学院正式成立，企业大学在全球迅速崛起。从上世纪80年代开始，企业大学进入快速发展期，全球企业大学从20世纪80年代中期的400
对企业大学战略定位与评价体系的思考 【摘要】时下，国内建立企业大学俨然成为一种风尚。可问题的关键是，对企业大学的模糊认识以及前期准备工作的不足与盲目，导致了中国的企业大学失去了原本应具有的“神奇”功效。本文将通过分析国际著名成功企业大学案例，从企业大学的战略定位与评价体系这两个方面展开讨论中国企业建立企业大学的关键性问题。 【关键词】企业大学战略定位评价体系 早在上世纪80年代，美国的一些大公司就在本企业开办了企业大学。著名的《财富》杂志年度排行的世界500强企业中，有近80%拥有或正创建自己的企业大学。根据相关预测，2010年全球企业大学的数量将达到3700所。受到国外企业大学如火如荼发展的影响，“企业大学”概念越来越为我国企业所了解。一些具有战略眼光的企业，如海尔、平安、万科、腾讯等，纷纷树起企业大学的旗帜。 企业大学是一个企业中的教育实体，它作为一种战略性工具支持公司完成其使命，通过众多活动来推进个人和集体的学习、知识和智慧的发展。企业大学的关键在于通过提升组织的学习能力，提高组织的核心竞争力，使组织获得持续的竞争优势。德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出：“提升体力劳动者的生产率，靠科学管理。提升知识工作者的生产率，靠‘持续不断的学习以及持续不断的教导’。” 企业大学已经成为一种风尚，中国的企业纷纷趋之若鹜。但问题是：国内的企业大学尚处在探索阶段，因而也就存在诸多不足。要想使企业大学真正起到拯救企业的作用，须解决企业大学建立过程中的诸多关键性问题。本文将针对企业大学的战略定位与评价体系进行分析，提出实际操作的对策。 一、企业大学的战略定位 中国近90%的企业大学是从原有的培训中心或培训部门演变而来的。在改旗易帜之后，中国企业大学仍需要一个较长的时间来转变其原有的工作重心，认真思考公司目前人才培养的战略、工作重点和面临的挑战分别是什么？建立企业大学的短中长期目标是什么？如何看待企业大学与公司发展战略和人才培养战略的关系？从以前培训事务处理专家的角色转移到更具有战略性意义的角色上来。 企业大学应该保持与组织战略的直接联系，通过实践将学习成果与组织的战略经营需要联系起来。企业大学在设立学习项目的出发点通常是由于企业经营问题或者机遇所带来的战略转移，通过学习解决方案来对全员传播企业战略思想，从而帮助企业实现其战略目标。与组织战略目标直接相联带来的最明显