研发项目管理——平衡之道
刘铭AMT睿创团队资深顾问
司空见惯的一幕
陈云飞在办公室翻看着上周刚拿到的天翔TNX20产品定型验收报告，长舒一口气，项目终于结束了，但思绪却不由自主地回想起这9个月来的一幕幕。天翔TNX20是给通达电子公司完全重新开发的一款MP3机，原计划在国庆前就定型量产，但直到上周才完成，在原计划6个月的基础上推迟了3个月。期间项目计划调整了三次，每次客户都抱怨连天，老板的脸色难看之极，项目组成员也抱怨一天到晚加班，自己也倍感身心疲惫，心力交瘁。作为项目经理，这几年来负责过公司很多重大项目的开发，按时完成的项目几乎没有。虽然老板也颇有微词，但始终没有指责过自己。一方面因为自己跟随老板多年，成绩颇多；另一方面，更重要的是，很多项目的延期责任不在自己。比如这次的TNX20项目，通达电子要求的功能太多，后来还是他们主动将一些次要功能去掉。因为工作强度太大，连续加班近3个月，项目组成员情绪很大，最后还是自己找老板深谈了一次，老板才答应让大家休息了两天……。
正想着，老板王总推门进来，一叠资料放在桌上，“老陈啊，这是上周刚签的单，你先看看，大概需要多长时间？”这是一款老产品的改进，增加了较多功能，客户要求3个月出样机，5个月定型。“王总，这么多要求时间可能不够啊。”老板表示：“我原以为你会说3到4个月就搞完呢。合同已经签了，你必须在5个月内搞定它。客户要赶在五一节前上市，错过了五一，我们也不用做了。”
陈云飞心里暗想，看来又是一个Mission Impossible，但嘴上还是忍不住说，“这不可能啊，现在承诺下来，到时实在要推迟了，客户那里也不好交待啊。”
老板迟疑了一下，语气松懈了一点，“这个项目不能推迟啊，你先好好看看，要什么资源随时来找我，我一定全力会支持。”
老板说完，迈着步走了，陈云飞却陷入了沉思，又是一个Deadline。该怎么办呢？
上面一幕，相信对于很多老板和项目经理来说都司空见惯：产品开发项目的Deadline已经确定的情况下，采取怎样的手段有助于保证项目时间目标达成呢？除了面临这样的问题外，企业通常还面临哪些问题？
大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变。那么，当这种变化发生时，项目组成员应该考虑哪些因素并据此制定应对措施？
公司内部已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？
……
公司管理层和项目经理无时无刻不面临着在项目中取舍的问题：又想做功能齐全、性能优异的产品，可又面临有限的时间、有限的资源、有限的成本。在这些方面应该如何权衡呢？为了解决上面这些问题，我们先来看看研发项目管理面临哪些方面的平衡。
平衡的要素
1．项目干系人要求与期望的平衡。
根据美国项目管理协会PMI的定义：项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。
项目干系人俗称项目利益相关人，是能够影响项目执行好坏或被项目的执行好坏所影响的人。客户、产品与服务的最终用户、公司管理高层、部门经理、项目经理、项目团队成员等都是项目干系人。面对如此众多的项目干系人，项目经理作为项目的第一责任人，应该识别出对项目具有重大影响的项目干系人，并了解他们关于该项目的期望以便在不同期望之间进行平衡。
通常，客户或者产品的最终使用者，希望项目能带来性价比最高的产品，而非单一的功能最强或者价格最便宜。而管理高层作为该项目的投资方，希望最高的利润/利润率，而非单纯的成本最低。
项目成员则包括技术开发人员、采购人员、市场/业务人员、生产人员、客服人员以及其他人员如财务、质量保证人员。项目成员的期望除了新酬，还有何期望？
技术开发人员希望从完成项目的过程中掌握新的技术，他们愿意尝试新的解决方案，应用新的开发工具，选择新的器件。但采购人员却很关心新产品开发中器件的可采购性问题。生产人员不希望接受外观漂亮但很难加工装配的产品，因为这样的产品生产效率会很低。不过销售人员却希望外观更漂亮，产品能够尽可能地吸引客户的眼球从而降低销售人员推销的难度。品质保证人员希望开发人员按照公司的产品开发流程工作，但开发人员却认为流程会降低效率……
可见，矛盾在这些项目干系人之间始终存在。项目经理作为项目的责任人，则承担了识别和管理他们期望的重任，最终在这些期望与要求之间找到一个最佳的平衡点。
2．时间、成本、质量、范围之间的平衡。
识别出项目干系人后，项目经理需要带领团队明确所有项目干系人在范围（Scope）、时间（Time）、成本（Cost）、质量（Quality）等方面的期望，并在所有项目干系人之间就此达成共识。这四个方面就构成了项目约束三角形，这也代表着项目管理的核心内容。
项目管理是目标管理。一般，项目目标是通过明确项目的起止时间、项目成本和要达到的质量要求来界定。如果产品实现的功能点越多，项目工作内容越多，则所耗费的时间越长，投入成本也越高,一般而言，质量会随着产品功能的增加而下降。
假设项目范围和产品功能S保持一定，QCT会如何变化呢？为了达到较高质量目标，势必进行更多的测试与评审等质量控制活动，耗费更长的时间和更多的开发成本。
因此，QCTS在成为项目经理开展工作的约束的同时，也成为其在面对问题时，需要考虑的四个方面，甚至成为与相关干系人谈判并取得平衡的手段。
我曾指导过这样一个项目：某移动运营商为了在5.17国际电信日推出一种移动增值服务，要求供应商在2月之内完成任务。供应商公司首先分析运营商在该项目上最关注什么？毫无疑问是时间。运营商无法承受在5月17日推不出新服务的结果，因此其在QCS三个方面应该有谈判余地，因此他们向运营商提出了两个要求：首先，减少产品需求。该产品使用者包括：运营商内部用户、运营商的客户(终端用户)。因此供应商提出在5月17日前确保终端用户的使用功能完全实现，内部用户的需求按照卡诺模进行优先级排序，在5月17日前实现基本功能。其次，降低验收标准。减少部分单元/单板的测试工作，但在保持产品级技术评审的基础之上，增加部分关键模块的专项评审，并邀请客户参加。同时还提出了补充方案：在5.17正式投入运营之后，一个月内，将为运营商实现前期未完成的功能，并且提高产品质量到最初的要求。面对如此全面的方案，该运营商无法拒绝，欣然与供应商签订了合同。
3．人、过程、技术与工具之间的平衡。