多元化企业的培训重点
——以GE 企业为例GE堪称一个名副其实的“人才制造工厂”，GE制度化而又不听革新的人力资源培训体系使GE像一个自动化、流水线式孵化高级人才的工厂。GE每年在员工培训上的费用达10亿美元，领导人大部分时间用来教导、发展、评估和提拔出色的人才，堪称业界最为严谨的人才发展流程。
GE建立了自己独特的培训体系，根据员工在不同的工作时期提供不同的培训。分为基础培训、职业发展培训、专业技能培训以及领导力培训。
（1）基础培训
进入GE的员工，都必须要参加一些列基础培训。基础培训包括新员工的入职培训、诚信观培训、六个西格玛培训等。
（2）职业发展培训
作为职业生涯的设计者，员工要具备相关的能力，如沟通能力与技巧，指导能力与技巧，管理项目与程序的能力与技巧等。所以，GE通过职业发展培训帮助员工来提高综合职业发展能力。
（3）专业技能知识培训
专业技能知识培训主要是针对不同的职能岗位进行的培训，如财务、人力资源、市场、销售等不同职能类别。GE要求每一名员工都能够跨部门、跨业务领域、跨文化开展工作，要求每一名GE人都能够随时接受公司挑战，满足GE业务发展的需要。
（4）领导力培训
GE各层级领导力培训均围绕一个框架，进行多种选择。首先是课程体系，每一个领导力项目均围绕GE的价值观与领导力特质开展课程设置。其次是每一门课程均针对不同的业务范畴、所需技能和人口统计学特征而开设，每一门课程都提供理论、思想和实践方案用以培训高潜力人群。再次，所有领导力发展项目都关注实战学习，特别是高层的BMC和EDC项目，均围绕一个实际案例讨论解决方案。最后，领导力培训紧密嵌入到GE的人力资源流程“阶段C”中，GE每年根据价值观和成就进行个人业绩评估，并将它作为领导力培训项目挑选参加者的基础。
企业多元化经营战略 目录 摘要 绪论 (1) 1多元化经营概述 (1) 1.1多元化战略定义 (1) 1.2海尔集团多元化战略背景 (1) 2企业多元化战略的原因以及海尔集团多元化战略 (5) 2.1企业多元化战略的理论和现实依据 (3) 2.2海尔集团多元化经营战略 (4) 2.3海尔集团多元化经营特点 (5) 3我国企业多元化战略的问题与对策 (6) 3.1多元化经营分类 (5) 3.2我国企业多元化经营的问题与对策 (6) 4 煤炭企业多元化经营模式 (10) 4.1 我国煤炭企业现状 (10) 4.2 煤炭企业多元化经营模式分析 (10)
摘要：现代市场经济条件下，市场环境变幻莫测，如何壮大自身是所有企业都要面对的问题。企业，尤其是国有特大型企业，要实现可持续发展，必然要走多元化经营路线。从某种意义上讲，多元化战略是企业成功过程中的一个必然过程。企业多元化经营具有很多优点，也存在一定风险。 关键词：多元化经营战略海尔集团的多元化战略问题与对策煤炭企业多元化经营模式。 绪论：企业的多元化经营理论由20世纪美国著名的战略管理大师安索夫提出。他认为当企业已不存在采取市场渗透、市场开发与新产品开发战略的空间后, 要实现成长发展的目标, 就要考虑实行多元化经营战略。企业采取多元化经营主要有以下动因:范围经济效益、追求协同效应、缓解竞争压力和扩大市场控制能力。企业多元化经营可以使企业的经济实力得到增强，还可以优化资源配置，改变单一的市场结构和带动区域经济发展。 一企业多元化战略与海尔集团的多元化经营 多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、、多样化战略或多产品战略。 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 1997年5月的一天，中国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强迈进。 当新闻联播播出这条消息时，海尔集团总裁张瑞敏就坐在电视机前。尽管他早已得知这一消息，但此时他的内心还是一震。进军世界500强，是张瑞敏一辈子追求的目标。现在海尔集团能得到政府的大力支持，他的心里除了骄傲，更觉得多了一份沉甸甸的责任……
企业年度培训方案实例 又到了一年一度制订培训计划的时间，在培训正式实施前，如果能够通盘考虑，制定出有计划性的培训方案，不仅能够明确培训目标，最为重要的是，合理的培训计划可以使培训管理水平得以不断提升。下面的年度培训方案，希望能与同业者们共享，提供一些职场思路。 一、方案编制说明 随着公司产业结构调整，对员工队伍的知识结构和整体素质提出了新的更高的要求，而这些问题制约了公司的发展速度。根据公司经营战略，培训部将通过培训逐步调整员工知识结构，提高员工敬业精神，形成良好的职业道德，提高公司管理水平和员工综合素质，这也是编制本培训方案的出发点。 二、培训需求调查与分析 为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，培训部认真进行了培训需求调查，共发放调查问卷200份，收回有效问卷186份，有效率为93%，调查结果如下：（一）对公司企业文化培训的意见
（二）职位培训（96%希望接受培训） （三）提高能力培训（排名列前十位）
化、专业技能及管理能力的培训较为 关注，本着“干什么学什么，缺什么 补什么”的原则，制订本年度培训方 案。 三、培训指导思想 1、工作即培训。培训的目的是通 过“培训——工作”的结合，使员工 发生有益于公司发展的变化，提高工 作能力，改变工作态度，改善工作绩 效，把员工培养成“企业人”，因此 培训主要在工作过程中进行。 2、经理即培训师。各级经理均负 有培训下属的职责，通过日常工作对 员工进行有计划的培训，使员工具备 工作必须的知识、技能、工作态度和 解决问题的能力。“对下属的培训如 何”将作为对各级经理考核的重要内容之一。 四、培训目标 1、满足各级管理者和工作任务的需要。管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有 利于提高工作任务完成的效率，增加公司经营目标实现的可能性。
长江集团多元化战略分析 （一）“稳健”对长江集团多元化战略的重要性 企业实施多元化战略，目的都是为了通过规模经营，迅速做大做强，并保持持续强劲的发展势头。但像长江集团这样的超大型企业集团来说，仅保持快速的发展速度还不够，稳健是非常重要的。 长江集团在香港就有10家上市公司，主要资产和核心业务都集中在这10家上市公司里。如果企业经营大起大落，对股票市场将产生很大影响，造成上市公司股价的大起大落。这是上市公司很忌讳的。10家上市公司集中在香港，其中一家或几家股票市场波动，很可能产生多米诺骨牌效应，波及其他几家上市公司。而且，长江集团在香港有4家同为恆生指数成份股的上市公司，如果这4家上市公司股票市场波动幅度过大，势必影响恆生指数，进而对整个股市产生冲击。 保持稳健、快速的发展势头，是长江集团在多元化战略中必须认真对待的。 （二）传统产业和新兴产业并举，各产业关联度低 从长江集团组织架构（图1）及和记黄埔组织架构（图2）我们可以看出，长江集团的产业分为7大块，即传统产业：港口及相关服务、房地产、零售及制造、能源及基建，和新兴产业：电讯、互联网、生命科技。传统产业和新兴产业并举。 而且，传统产业和新兴产业之间，以及它们相互之间的产业关联度很低。说明长江集团多元化战略是横向展开的，而不是延着产业链向上下游纵向展开。 传统产业具有较长的发展历史，有规律可寻，在经营模式及风险规避等方面有一定的经验积累。所以，企业进入传统产业较为稳妥，但竞争很充分，利润空间有限，市场越是走向饱和，竞争越是激烈。进入新兴产业风险较大，但如果能抢先占领新兴产业市场，将在市场份额及利润空间方面占据优势，成为领军企业，独占鳌头。传统产业和新兴产业并举，可以充分发挥它们各自的优势。长江集团各产业之间关联度低，一个产业受到影响，不会波及其它产业，能保证企业稳健。长江集团在产业版块的布局上是很周密的。（三）产业搭配科学，企业抗风险能力强 这么多的产业，如何通过科学的搭配，抗拒可能产生的危机，以确保上市公司盈利的稳定？ 通过长江集团组织架构（图3）我们可以看到，和记黄埔下属的4个子集团，2个（长江基建、和记港陆）
浅析企业多元化战略 ——以巨人集团为案例 学号：I11514024 姓名：尹会琼专业：经济学年级：2015级 摘要 看了巨人集团的兴衰案例，本人对企业的多元化战略比较感兴趣。本论文通过企业多元化经营战略利弊分析,阐述了企业实施多元化战略的前提条件,从而得出结论：企业进行多元化首先要选择正确的战略目标,有稳定的业务基础,紧紧围绕核心竞争力展开,在选择行业时要注意与原行业的相关性；多元化企业的领导要具有驾驭多元化实施过程的能力,还要打造一支与新产业相关的人才团队。本人以巨人集团的案例详细阐述了企业实施多元化战略时应该注意的因素。 关键词：多元化战略；优势与风险；前提条件；巨人集团案例 引言 看了巨人集团的兴衰这个案例，感想颇多，但最令我感兴趣的是关于企业的多元化战略。巨人集团创始人史玉柱是个很有魄力、说干就干的领导者。他感兴趣的领域很多，在这样一个领导者的带领下，巨人集团涉猎许多新领域，有的甚至是完全陌生的领域。实施了多元化战略后，巨人成功了，后来又失败了。在这样的认识下，本文就企业的多元化战略谈一下自己的看法。 一、企业多元化战略的相关解释 （一）定义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。 （二）来源 证券投资组合理论[1]是多元化经营的理论来源，多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用。 证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。 （三）内容 内容包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如
企业内部教练培训方案 一、培训对象 本次培训的对象主要为（分）子公司经营班子、总部部门负责人等公司中高层骨干人员。 二、培训课程目的/目标 1、强化对“内部教练”角色的认知。 内部教练不是简单意义上的内部培训师，其主要特殊之处在于： ●不局限于岗位、不局限于何种工作场合，任何一位管理者都可以通过自我修炼成长 为一名内部教练； ●内部教练有着强烈的进取心和关注提升自身、培养下属的意识，有强烈的建设学习 型团队的意识； ●内部教练是拥有强烈的分享意识，是掌握培训、教练辅导技能的经理人，在工作中 能言传身教，主动与团队伙伴、下属分享自我知识经验，注重员工的思想引导及工 作技能的提升，为团队成员的工作提供有效的辅导与支持。 2、强化学员主动分享自我经验与心得的意愿。 3、培养学员在公开场合演讲的镇定、成熟的心态，掌握在公开场合演讲、与听众沟通交流的主要技巧，帮助学员修炼现场掌控能力。 4、帮助学员掌握提升人格魅力、吸引力的方法，帮助学员认识自我、分析自我、重塑自我形象并予以同化巩固，将其塑造成为可在任何场合、任何时间有效展示自我的专业人士。 5、学员能够运用工作示范、绩效辅导等方式引导辅导对象挖掘潜在需求，并采用恰当的授课/辅导内容与方法；掌握培训课程/演讲设计的基本方法。 三、培训内容与方式 1、互动培训部分：TTT内部培训师及内部教练培训，由外聘培训师与学员进行互动训练，讲授培训技巧、提升学员表达能力与公开场合演讲技能。 2、实践训练部分：以《高效能人士的七个好习惯》课程为模板的企业内部教练模拟训练与考核（分为8个部分，可由8人分别讲授一个模块，根据10－11月工作的实际情况安排3至5轮）。本阶段培训由学员主讲，内部评委与外聘专家现场点评、评分。（该部分费用预算及组织方案由人事行政部在训练开始前一个月另行制定。） 四、组织与流程 1、培训时间：5月15－16日 2、培训地点：翔天大酒店（农科院旁） 3、学员名单（需培训前进一步确认）
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/5815896035.html, 浅析多元化战略对企业的影响 作者：吴俊龙 来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第04期 摘要：随着我国社会经济的快速发展，我国企业得到了空前的发展，并且随着新时代的 进步和发展，对于企业的发展提出了全新的要求，其中多元化战略是新时代企业实现可持续性发展的主要途径之一，必须要做好多元化战略的制定和部署，才能够有效的促进企业实现可持续性发展。本文主要讲述了多元化战略的界定，企业进行多元化战略制定时所考虑的因素，所面临的问题以及相应的措施。 关键词：多元化战略企业 随着我国市场经济体制日趋完善，多元化战略思想逐渐的被众多企业所采用，其能够有效的提高企业在市场上的竞争力，实现经济效益的最大化，最终才能够促进我国社会的进一步发展。 一、多元化战略的界定 1.多元化战略的概念。多元化战略主要就是由美国企业专家所提出的，其主要认为单纯新市场的开发对于企业的延长来讲十分重要，新产品进入新市场能够得到进一步的扩大，即多元化。多元化战略是目前企业对于新产品和新市场方面开拓的主要途径，能够从根本上提高自身的竞争力。所以，多元化战略主要就是指企业经营了两种不同产品或者服务。 2.多元化战略的作用。（1）分散经营风险。随着市场经济的快速发展，市场机制对于资 源的配置起到了十分重要的作用，在其作用下，企业不仅能够面临诸多发展机遇，同时还会受到市场经济风险的考验。市场需求的波动性会进一步加剧企业所面临的风险，单一的产品还会受到行业风险以及政策风险，所以企业在发展过程中会存在较大的不确定性因素。通过多元化经营能够有效的分散企业风险。（2）扩大品牌优势。通过多元化能够不断的扩大企业品牌的优势，从根本上能够进一步提高市场的影响力。企业产品组合比较广，一部分会选择同一商标的策略，进而给市场上造成了一定的声势，给消费者留下了较深的印象。比如我国海尔集团，其具有一定优势之后开展了多元化战略，进军诸多领域，不断的扩大了海尔品牌形象。（3）产生协同效应。协同效应主要就是指两个以上的事物进行有机的结合，从而能够充分的发挥其总共的效果，也就是指1+1>2的基本理念。从短期角度来讲，多元化扩展能够从财务方面发挥出协同效应，但是从长远角度来讲，多元化战略企业能够在经营方面得到协同效应，其主要包括了销售协同效应以及生产协同效应，其中销售协同效应主要就是指企业各个部门能够充分的发挥出自身的资源，实现资源共享，提高销售效率和效果。生产协同效应主要就是指能够提高人们和设备的利用效率，及时的通过费用分摊降低企业生产成本，最终获得最大化的经济效益。
摘要 本文在整合已有理论的基础上，对企业集团多元化经营进行了详细的分析。对企业集团的概念、作用和我国企业集团的发展现状进行了论述;并就多元化经营与专业化经营的概念、分类、优劣势以及相互关系进行了分析。由此总结出了企业集团选择多元化经营的四点原因—分散企业经营风险、获得规模经济和协同效应、增强对市场的控制力和企业家原因；同时分析出了企业集团进行多元化经营应具备的条件,如良好的资金运作能力、自身的核心竞争力、健全的生产管理体制和企业文化;最后提出了开展多元化经营的方式:内部扩展和外部并购,以及影响多元化经营成败的关键因素：主营业务、企业集团自身能力和目标市场前景。并且依据以上理论结合巨人集团多元化经营的案例进行了分析，总结出了巨人集团进行多元化经营的原因、所欠缺的条件及其在多元化实施过程中所犯的错误。 关键词：企业集团多元化经营核心竞争能力
Ａbsｔract Basｅｄｏn devｅlopｅd theory, tｈis artiｃle proviｄes aｄetaｉled ａnalysis oｎcｏnｇｌｏｍｅrａte’ｓdｉverｓｉｆｉed operatｉon models．Ｔhe ｃoncepｔof coｎｇｌｏmeｒate, ｉts ecｏnｏmical iｍｐacｔs anｄcurrｅnt develoｐment status iｎＣhiｎａａre clearly pｒeseｎtｅd.What’ｓmｏｒe, tｈis arｔｉcle ｃompａres ｄiversified operation model anｄspecialized ｏｐerａtioｎmoｄel bｙａnaｌyzｉng ｔｈｅdefｉnitions，ｃaｔｅgoriｅs，advantａｇeｓand disadvaｎtａges, and the ｉｎteraction betｗeeｎeach otheｒ.Witｈｔhe thoroｕｇh anaｌysis, ｔhｅautｈor finｄs ｏut tｈat cｏnglｏmerate corｐｏrａtｉｏns choose ｔo usｅdiｖersifｉｅd operａtｉon ｍｏdel ｆoｒｔhe ４foｌｌowing reaｓｏｎs 1）dｅcｅｎtｒaｌiｚｉnｇopeｒaｔion aｎd mana ｇeｍｅnt ｒisｋ2）ａchｉeving scale of ｅconomy３）strｅngthening its ｃonｔroｌｏn mａｒkeｔ４）entrepreｎeuｒ’s intuiｔivｅｄｅｃisｉon. Meａnwｈilｅ, ｔhe ａrtiｃｌｅｐresents the prerｅqｕisｉtes for divｅrsiｆied oｐeｒａｔion in Conglomerate Corｐorａtｉoｎ，such as good financiaｌｍanａｇｅment, ｃore competｅncｅbuild-up, ｅffeｃtive pｒoduｃｔiｏｎaｎｄmａnａgeｍeｎt ｓysｔeｍanｄcｏrporateｃultｕｒｅ. Fｉｎａllｙ，ｔheａutｈor ideｎｔifies anｄｃｏnclｕdｅｓｔｈat 1)Conｇlｏmｅrａte Corporaｔｉons can ｒealize diｖersiｆied operat ｉons by inｔｅrnal devｅlｏpｍent anｄexternal aｃquｉｓition；２)th ｅkey fａｃtorsｌｉke ｍain buｓiness, ｃorpoｒation’s capａbility a ｎd its taｒget ｍａrket dｅtermineｓwｈeｔher diversified straｔegｙcanｓucceed．Tｈe caｓe sｔudy ｏn the faｉlｕre ｏf GianｔGrｏ
★★★文档资源★★★ 摘要：多元化战略是企业竞争战略的重要组成部分。本文首先简要回顾了传统的多元化战略理论，并指出了它们的缺陷。在此基础上提出并详细分析了以资源为基础（Resource-Based View 简称RBV）的企业多元化战略理论。最后，具体阐述了怎样依据这一理论实施企业的多元化战略。 关键词：资源；多元化；战略 一、传统的企业多元化战略理论 实际上，企业多元化战略是企业竞争战略的重要组成部分，企业竞争战略理论的发展过程同时也是企业多元化战略思想的演进过程。与企业竞争战略理论的发展相对应，传统的企业多元化战略理论的发展分为下列两个阶段： 第一阶段，以产业组织层面行业分析为特点的多元化发展战略。企业战略理论构想是在肯尼思·R·安德鲁1971年的经典著作《公司战略的概念》中首次形成的。根据安德鲁的定义，企业战略要将公司能做到什么（即组织管理方面的优势与弱势）与能做什么（环境机遇与受到的威胁）画上等号，并以此作为企业多元化经营的理论依据。尽管安德鲁构想的这一体系具有开创性价值，并被人们普遍认可，但是在如何准确系统地评价等式两边的内容方面，不具有可操作性，无法让管理人员深刻理解。在这一问题上的首次重要突破是迈克尔·E·波特撰写的《竞争战略：分析行业与对手的技巧》一书。这种建立在结构——行为——绩效（S－C－P）产业组织范式基础上的研究为企业的多元化战略提供了切实可行的操作指南。根据该理论，企业的利润率与行业平均利润率高度相关，最终受到所处行业中5种作用力的影响。这种分析使得选择“正确的行业”成为企业开展多元化战略的立足点。该理论虽然未忽视各个企业本身的特点，但是其强调的重点显然是产业组织层面中的行业分析。在企业多元化经营过程中要充分利用行业分析的优势，决定能否在原业务之外进入其他行业，甚至放弃原有业务进入其他行业，实施多元化战略。 第二阶段，以核心竞争力和企业实力为基础的多元化战略。继侧重于研究企业外部环境的行业分析之后，企业竞争战略的研究重点从企业外部转向企业内部。1990年著名管理学专家C·K·普拉哈拉德和G．哈默在他们所著的《公司的核心能力（The Core Competence of the Corporation）》一书中首次提出“核心竞争力”这一术语，他们认为“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”此后，对企业多元化战略的研究更多地从企业内部核心竞争力和企业实力角度展开，很多学者提出要根据企业实力开展多元化经营的思想。这些观点强调了根植于企业中的专有知识和共同经验以及管理层运用这些知识和经验的能力在多元化战略实施过程中的重要性。企业的竞争优势源于企业内部，企业的多元化经营要充分利用企业的竞争优势展开。这种理论较少关注企业所处的外部环境和行业特征。在这种情况下，人们往往会忽视从行业竞争分析中所能了解到的有用信息。 二、以资源为基础的多元化战略 虽然，产业组织层面的多元化战略分析和以核心竞争力与企业实力为基础的多元化战略分析各有所长，并在国内外很多企业多元化战略实施过程中起到了重要的指导作用。但是这两种理论的不足之处也很明显，前者未对企业本身特点引起足够重视，后者较少关注企业的外部环境和行业特征。20世纪90年代以来，以资源为基础（RBV）的多元化战略思想逐步形成，并已成为指导企业开展多元化战略的核心思想。它的特点是将企业内部分析同行业及竞争环境的外部分析结合起来。当前，以资源为基础的企业多元化发展战略对企业发展过程中的巨大作用和重要性，就像行业分析在20世纪80年代对企业多元化战略所起的指导作用一样。以资源为基础的多元化战略的主要思想体现在下列几方面： 1．掌握有价值的资源是多元化战略成功的基础。根据RBV理论，企业是有形资源和
1、引言 多元化经营战略是企业发展的重要战略选择。多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家公司同时经营两种或两种以上的产品或服务。多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。然而，反观我国近年来许多企业在多元化经营上所付出的代价，人们不禁要问，为什么多元化经营道路如此艰难？其根本的原因在于，许多企业从经营多元化之初便未能清楚地确定和把握多元化经营所存在的潜在问题，导致企业对多元化经营的风险性没有作出充分准备。 1.1 课题定义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以
多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。 1.2 理论概述 1.2.1企业多元化经营的概念 企业多元化经营是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营模式。多元化经营的形式多种多样，为了便于分析，以原有业务和新增业务之间是否关联为依据，将多元化经营分为以下两种类型：一种是相关多元化。这是指企业的多元业务之间能够共享某些资源的多元化。按关联内容不同，它又包括以下三种类型：技术相关多元化、资源相关多元化和市场相关多元化和技术—市场相关多元化。另一种是非相关多元化。这种多元化的各个基本单元，无论在技术上，物资资源上，还是在市场上都是完全不相关的，企业开拓新事业所需要的技术、物资、经营方法、销售方法必须重新获得。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1＋1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。 1.2.2多元化经营理论溯源 美国学者安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表了《多元化战略》一文。文中总结出企业成长的四种基本方向：在现有市场内的增长、开发新市场、开发新产品、多元化。1965年，安索夫发表专着《企业战略》,书中大量论及多元化经营。安索夫提出了更复杂的产品—市场矩阵图。分析了多元发展的原因；提出了关于多元化的分类：把多元化分为
情境分析 丹沙中福是丹沙在中国合资设立的下属公司，拥有国家一级货运代理牌照。丹沙（DANZAS）是德国邮政属下的专业物流公司，与DHL及Euro Express联合构成一个全新的全球物流体系，并共同拥有一个品牌---DHL。公司主要从事全球空运、海运、陆运、仓储、及分拨等业务，并提供网上查询、系统物流管理、大型项目的解决方案等，真正实现全球一站式的物流运输服务。公司提供世界各大洲的空运, 海运和航空租机, 包机货物运输服务.在上海(浦东) 和北京机场拥有自己的海关监管/不监管仓库.在上海,天津,大连．宁波，青岛,厦门,深圳，广州海运仓库操作. 经过同公司人力资源部徐进经理和钱晓进小姐的沟通，了解到由于公司业务迅速的发展，公司对企业内部知识的传承日益重视。因此公司内部讲师体系的建立也被提上议事日程。鉴于公司是首次建立内部讲师体系，因此我们会协助HR 部门共同参与内部师队伍建立，我们建议从知识普及，人员筛选和技能提升的三个进阶实施。鉴于此，51Job特为贵公司设计了此次培训课程3个模块规划书。 51Job为丹沙中福货运代理有限公司规划的“培训培训师”培训方案，旨在透过企业内员工辅导的技巧及模拟实战演练，结合贵公司内部的实际操作方法，以51Job积累的该专业领域的丰富经验和工作技能，透过资深顾问师，训练贵公司的企业内部讲师轻松掌握体验学习的基本理论、课程设计、培训目标的设定等深层次的概念和方法。 备注： 1.课程以实务演练为主，各阶段的理论讲解均配合学员的上台演练 2.需要学员准备笔记本电脑
训练内容与安排 培训目标 为促进企业内文化和知识的传承，改善企业内训练的效果，培育优秀的企业内讲师，公司结合自身的实际情况，明确本次训练目标如下： 1，明确企业内讲师的角色与功能及应具备的知能 2，了解并掌握常用的教学方法与运用技巧 3，学习并掌握教案的写作技巧，提升课程品质 4，经由模拟演练，从练习中学习并不断提高各项技巧 课程特色 本课程透过讲师以理论配合实务的讲解，让学员了解作为企业内讲师的具备的角色功能与知识技能。课程将通过学员的模拟演练，配合讲师的点评指导，使学员能得以具备基本的授课能力。 本课程将分三个模块实施，从知识、观念、技巧三个层面切入并互为关联。每个单元即有讲师的讲授又
随着市场经济的不断深化以及快速发展,多元化经营战略被国际大多数企业实施,我国对于该战略的引进也有二十余年历史,其中成功的典型案例很多,但失败的案例也不在少数,因为并非每一个企业都适用多元化经营战略,企业要实施这一战略,必须要具备多方面的条件。 企业管理者在选择企业多元化发展模式时，一般都会有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。 促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话： 在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 企业内部条件 1.要考虑企业自身的实力。企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件， 量力而行。首先，企业必须拥有剩余资源，并根据剩余资源情况选择适当的多元化经营程度。一下子涉足过多项目会分散企业资源，特别是超过管理层的管理能力，就容易造成管理不当导致项目流产。其次，要求原来经营的业务情况良好，能提供持续稳定的现金流入。 2.多元化经营要有利于培育企业的核心竞争力。企业核心竞争力，是指企业具有开发独特 产品、独特技术、独特营销能力。企业的核心能力是企业多元化经营的根本依托，是决定企业是否进行多元经营的重要内部条件。企业在通过多元化经营，在扩宽业务领域是，企业核心竞争力得到增强，或者获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位或开拓新的业务。 3.企业多元化扩张取决于企业实力。多元化经营时企业规模扩张的典型形式，企业追求多 元化经营的发展模式，有着深刻的内在规律。企业内部成长更鼓励关联性多元化，反对非关联性多元化发展。核心竞争力理论认为，企业是知识、技能为代表的能力体系，企业科持续成长的能源是核心竞争力。 (一)企业外部条件 1.旧产品需求趋向停滞，新产品或行业处于成长期。任何产品或服务的市场容量都是有一 定的限度的。对一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域做准备。
宝洁公司的多元化战略 宝洁公司的背景： 宝洁公司（Procter & Gamble ），简称P&G始创于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤市，是目前全球最大的日用品公司之一。它在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经 营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、 婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1988年，宝洁入驻中国广州。2010年《财富》英文网发布了 2010年《财富》世界 500强企业最新排名第66位。 宝洁的企业理念：“众志成城，创造未来！宝洁公司多元化战略的动因： ⑴实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会。 宝洁公司通过多元化战略扩大了自身的范围经济，在一定程度上扩大了市场影响力。 ⑵实施多元化战略有利于培养公司的整体竞争优势 宝洁公司利用多元化战略频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。从功能、价格诸方面对市场的细分，更是令竞争者难以插足。这种高进入障碍无疑是大大提高了对方的进攻成本，对自己来说就是一块抵御对手的盾牌 ⑶实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境在多变的市场环境中，宝洁公司的多元化战略使它更能适应外部的环境。无论市场怎么变化，宝洁总有适应需求的产品来占领市场。 宝洁旗下产品： 美容时尚：OLAY SK-II伊奈美潘婷飘柔海飞丝沙宣伊卡璐威娜舒肤佳卡玫尔健康：吉列博朗护舒宝朵朵佳洁士欧乐-B帮宝适 家居：汰渍兰诺金霸王碧浪品客 彩妆：ANNASUI（安娜苏）Covergirl（封面女郎） 香水：Hugoboss、Locaste、Escada（艾斯卡达）、Dunhill（登喜路）、Valention 、Lanvin（朗万）、PaulSmith（保罗史密斯）多元化战略的实施阶段： 一、 1837 — 1890 公司的创立 1837年，宝洁公司以“象牙肥皂”一炮而红，并生产销售肥皂和蜡烛。由于电灯的发明和使用，公司在20世纪20年代终止生产蜡烛。在之后的几十年里，宝洁不断研发，提高产品品质。 二、 1890-1920 初尝多元化 这一时期，宝洁公司的研究实验室里异常忙碌，新产品一个接一个地诞生：象牙皂片（一种洗衣和洗碗碟用的片状肥皂）；CHIPSO （第一种专为洗衣机设计的肥皂）；以及CRISCO —改变美国人烹调方式的第一种全植物性烘焙油。 三、 1920-1945 多元化的进一步发展 宝洁在美国获得初步成功后，不断增加其产品品牌。1926年，宝洁继象牙香皂后又推出Camay香皂。1930年，宝洁在英国购买了Thomas Hedley 有限公司，开始经营Fairy 香皂。1934年，宝洁推出Drene :第一种合成洗发香波，开始进军洗发护发产品市场。 四、1945-1980 多元化的迅猛发展 在这35年时间里，宝洁通过自主研发、收购兼并等方式使多元化战略迅猛发展。宝洁公司先后推出了汰渍，第一支含氟牙膏佳洁士，可抛弃性的婴儿纸尿片帮宝适，织物柔顺剂一一液态Downy和Bounee , Folger's 咖啡等产品，涉及洗衣粉、牙膏、纸品、织物柔顺剂、食 品和饮料等市场。 五、1980-2010 多元化战略的又一次飞跃 在经过将近 150年的发展中，宝洁的多元化战略已经趋于成熟。但面对多变的市场，宝洁在多元化战略中还需要再一次飞跃。 在这几年中，宝洁还是通过不断地研发和收购，又一次扩大了它的产品线。 宝洁推出护舒宝，扩大纸品市场；推出飘柔、潘婷、伊卡璐，扩大洗发护发产品市场；
题目：以实例分析企业多元化战略的利弊 摘要：多元化是许多企业的一种战略选择，也是国内外理论界和企业界争议最多的话题。许多企业争相涉足、乐此不疲。其中，有成功的典范，也不乏失败的案例。 关键词：多元化战略，案例应用 1. 多元化战略的概念 企业多元化战略是指企业在原主导业务范围以外的领域从事生产经营活动。多元化经营意味着企业将从现有的产品和市场中分出部分资源和精力，可能投入到企业不太熟悉的产品和市场上。 多元化是与专业化相对应的一个概念，从经营状况来看，两者区分的标准是“某类产品销售额占企业销售总额的比例”，当上述比例为95%～100%时，我们称其为专业化战略，当比例小于95%时，则称为多元化。 多元化包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化是以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或服务不同但相近的新产品或服务。 非相关多元化战略，是指企业所扩展或增加的产品、业务项目与原有产品、业务项目之间，在生产、营销等诸多方面极少或根本不存在关联性，更无同质性。 2. 案例企业：杭州娃哈哈集团 2.1杭州娃哈哈集团简介 1987年，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。 经过二十多年的发展娃哈哈目前已是中国最大的食品饮料企业，在全国24个省市建有40多个基地、拥有近60家全资和控股子公司，拥有员工上万，总资产达60亿元。公司拥有世界一流生产线68条价值4亿美元，年销售额超过百亿元人民币、年生产饮料占全国总产量的约六分之一，从1998年起公司一直在“中国饮料十强”中各项经济指标排名第一。如今娃哈哈的产品覆盖了从童装、儿童营养液到瓶装饮用水系列、罐头食品系列、茶饮料系列、果汁饮料系列、碳酸饮
新员工培训方案 一、新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 二、新员工培训程序 三、新员工培训内容 1．就职前培训（部门经理负责） 到职前： 致新员工欢迎信（人力资源部负责） 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品
准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 准备好布置给新员工的第一项工作任务 2．部门岗位培训（部门经理负责） 到职后第一天： 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责） 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求 讨论新员工的第一项工作任务 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐 到职后第五天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标
设定下次绩效考核的时间 到职后第三十天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表 到职后第九十天 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期） 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务 公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序 公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题 四、新员工培训反馈与考核 岗位培训反馈表（到职后一周内） 公司整体培训当场评估表（培训当天） 公司整体培训考核表（培训当天） 新员工试用期内表现评估表（到职后30天）
海尔的多元化战略案例分析 摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型 所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。 一、海尔集团的发展阶段 回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—） 其中，多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。具体而言，海尔的发展阶段大致如下： （一）、单一产品――电冰箱 （二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调 （三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等 （四）、全部家电――白色家电，黑色家电 （五）、进军知识产业 这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔即为了发展所需要的，两者形成一体化关系。 海尔多元化的特点：
公司多元化战略应考虑的风险 发布时间：2006-8-5 阅读次数：404 一、多元化战略的含义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。 二、公司多元化战略成败的关键因素分析 近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生 1+1 〉2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必然失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？ 1、供求矛盾及市场竞争的程度 供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。 改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。 对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。著名经济学家斯蒂格利茨（1999）说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。 2、行业或产品所处生命周期中的位置 按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在