成本控制管理制度
第一章总则
第1条为建立生产成本控制平台，明确生产成本控制责任，探讨生产成本控制的有效方法和途径，以期降低成本和保质保量生产，提高经营效益，特制定本制度。
第2条生产成本控制包括事前控制，即开发部的设计成本控制；事中控制，即采购部的采购成本控制、生产部的产品成本控制和质检部的质量检验成本控制；事后控制，即财务部的信息反馈成本控制。
第3条生产成本控制第一责任人是生产部经理、开发部经理、质检部经理和采购部经理（统称：部门经理），第二责任人是总经理，第三责任人是财务经理。
生产部经理的责任是：以成本标准为基础，有计划、有组织、有分析地
控制生产成本。
开发部经理的责任是：在设计控制时要充分考虑产品在生产过程中的一
些细节，不会因设计问题而返工，而且能够使产品成本最优化。质检部经理的责任是：一是控制不合格的原辅材料不进入车间生产，二是控制不合格的产品不出车间。
采购部经理的责任是：控制每次采购的原辅材料的价格（同质）能够优
于市场平均价甚至是最低价，确保物美价廉。同时，不能影响生产进度，要保障最低库存量。
总经理的责任是：掌握大原则、大目标和大方向，在产品设计成本控制和采购成本控制中起决策性作用；在产品成本控制和质量检验成本控制
过程中起指导性作用；在信息反馈成本控制中起监督作用。财务经理的责任是：建立科学的生产成本核算平台，及时（主要是在次月10 日前）向总经理和生产部提供生产成本核算相关数据，并适时提出“财务预警”。
第4条生产成本控制应当严格按照《财务审核审批制度》《存货管理制度》的规定执行，不得越权审核审批。
第5条控制相关人员尤其是经办人员应当大公无私、求真务实，严禁弄虚作假、中饱私囊。
第6条生产成本控制应当建立和谐环境，加强交流，尤其是每个控制
环节的部门经理，应当胸怀大局，提高思想意识，树立“以本职工作”
为重，克服和排除一切交流障碍，主动、积极、认真地与相关人员交流，确保本环节控制最优化。
第二章设计成本控制
第7条设计成本控制是指开发部在设计产品时，不仅要考虑产品外观要时尚、美观、能够适应市场潮流（需求）以及市场定位（定价），还要考虑产品结构要合理、成本要优化（最低）。
第8条设计成本控制流程第一步：开发部要主动收集相关设计资料（包括书籍），深入市场或向市场部销售部人员了解市场动态、消费心理和消费水平等。第二步：抓住时机开始设计，并在开发部内部反复研究、讨论直至定稿。第三步：通过评审，适时推向市场。评审内容包括产品外观、结构、成本、市场定位、销价、市场影响力、市场潜力等。
第9条产品推向市场后，应当定期总结产品销售的成绩和潜力，并由市场部反馈给开发部，以利于开发部及时了解市场动态和消费心理。
第三章采购成本控制第10条采购成本控制是指采购部在采购原辅材料时，要充分考虑三
方面因素：一是同质的原辅材料价格是否最低；二是原辅材料的质量是否满足生产产品的需要；三是原辅材料交货进度是否会影响生产。第11条采购成本包括：
1、材料的买价：指材料的发票金额。
2、运杂费：包括运输费、装卸费、保险费、包装费、仓储费等，不包括按规定根据运输费的一定比例计算的可抵扣的增值税额。
3、运输途中的合理损耗。
4、入库前的挑选整理费，包括挑选整理中发生的薪资、费用和必要的损耗，以及扣减回收废料的价值。
5、应当负担的税金（如关税等）和其他费用。
第十二条采购部应当建立供应商信息档案，具体包括：供应商的资信情况，每次销售物资给企业的时间表、买价及其他成本项目、付款方式及交易情况记录等。
第十三条采购成本控制流程第一步：根据内部采购指令，深入市场调查原辅材料的价格和质量等。第二步：按照《财务审核审批制度》签订采购合同、付款、入库（包括
质量检验成本控制）等。
第三步：事后主动了解生产使用情况。
第四章产品成本控制
第十四条产品成本控制是指生产部要采取一切有效的方法和措施，力争降低消耗，控制产品成本不能超过设计成本。
第十五条产品成本设置以下末级科目：
1、原材料：核算直接用于生产产品，构成产品实体的各种材料，包括主要材料、自制和外购半成品。
2、辅助材料：核算直接用于生产产品，不能构成产品实体，但有助于产品形成的辅助材料，包括材料、备件、包装物等，要依企业实际情况而定。
3、工人薪资：核算直接参加从事产品生产的工人薪资。
4、工人福利：核算工人奖金、培训费、文艺活动费用、书籍费用、退休金、医疗费、职工退职金、养老金、职工死亡丧葬补助费、抚恤费、福利项目开支和福利设施开支等，总金额要控制在工资的14%以内。
5、制造费用：核算为组织和管理生产而发生的但不能直接计入产品成本的各项费用。按照《费用控制管理制度》的相关规定执行。
6、燃料：核算生产过程中发生的燃料消耗，包括煤炭、焦炭、各种油类、固体、气体和液体燃料等。
7、动力：核算生产过程中消耗的电力、风力、蒸汽等动力。第十六条各车间要建立产品成本消耗统计台账，按照本制度和财务部的要求进行操作。消耗统计台账由财务部负责指导和监督。
第十七条产品成本核算的主要责任是车间统计员和成本会计，管理责任人是车间主任，车间主任应当充分发挥车间统计员的参谋作用，应当充分利用消耗统计台账的相关数据来指挥和调度生产。
1、车间统计员的责任：细化统计和分配各品种产品的成本费用，每天向车间主任汇报成本费用控制情况，并定期与成本会计核对，确保成本费用真实准确。
2、成本会计的责任：做好产品的成本费用核算，指导和督导车间统计员做好各品种产品的成本费用核算。
3、车间主任的责任：每天都要主动阅读和分析消耗统计台账的数据，以期充分发挥消耗统计台账的作用。
第十八条产品成本核算采取品种法、分步法和分批法等三种相结合的方
法进行核算，以确保核算细化，使各品种产品的成本更加准确真实。1、品种法：是指以产品品种作为成本计算对象，归集和分配成本费用的一种计算方法。
2、分步法：是指以生产过程中各个加工步骤为成本计算对象，归集和分配成本费用的一种计算方法。
3、分批法：是指以产品的批次作为成本计算对象，归集和分配成本费用的一种计算方法。
第十九条成本费用核算应当正确划清以下界限：
1、划清收益性支出与资本性支出、营业外支出。
2、划清各种产品之间的费用。
3、划清产品制造费用和期间费用。
4划清本期产品和下期产品的费用。
5划清本期完工产品和期末在产品的成本。
6划清可比产品成本和不可比产品成本。
第二十条各车间（工序）的产成品（包括半成品）成本核算基本公式：上期车间库存（在产品）+本期成本费用增加-本期车间库存（在产品）= 产成品（包括半成品）成本（入库）只要没有入库，即使已经完工也不能视为产成品，而视为成品车间的在产品。
第二十一条产品成本控制应当抓好以下几项主要工作：
1、按照《财务审核审批制度》《存货管理制度》的规定办理原辅材料进出手续。
2、每个生产环节要严格质量控制，严格执行“质检一票否决制”，避免返工生产或翻工生产。
3、每月月终要重视车间在产品盘点工作，由生产部组织，由财务部或有关部门派人监盘。
4、要充分利用消耗统计台账的数据，分析前因后果，总结经验教训，加强日常的产品成本控制。
5、鼓励技术人员进行技术创新，不断降低成本。
6、定期组织主要生产人员学习和分析成本费用核算，让每个人明白成本的概念和产品成本控制的效果。
7、采取奖惩办法，促进产品成本控制取得实效。
8、提高固定资产使用率，降低固定成本。
第二十二条 领用原辅材料应当遵循 “用多少领多少 ”的原则，尤其是 到月底，应当严格控制领料，避免车间库存过多材料。
第二
十三条 产品生产控制流程
：参
与制
定产
品消耗定额。
严格控制领料。
运用 6S 现场管理法严把各道工序生产控制。 道道把关，道道成
充分利用车间统计台账的信息，分析生产控制情况。生产部门
第五章 附则
第二十四条 本制度由财务部、生产部负责解释和修订。
第二十五条 本制度自 20XX 年 X 月 X 日起执行。
附录 15A 在产品盘点规定 为规范成本核算和加
强车间在产品管理，规定如下：
1、在产品是指库存在车间的所有物资，包括尚未使用的原辅材料、包装 物，以及未完工的半成品和已经完工但未入库的产成品等。
2、在产品于每月最后一天由生产部组织盘点， 并于次月一日前将盘点记 录上报财务部。
3、盘点一般流程 第一步：每月月终前两天由车间或工序组织整理、初盘第一步
第二步：
第三步： 本倒推。 第四步： 各有关领导都必须时刻了解生产控制信息。 第五步：解决问题和总结经验。特别是对表现十分好或坏的员工应当及 时表扬或批评。
在产品并登记在产品盘点表上。
第二步：月末最后一天生产部有关领导亲自督导和检查盘点，盘点时由车间或工序人员做好盘点记录；财务部根据实际情况主动到车
间指导、监督在产品盘点，并对已盘点的物资进行抽盘核对。第三步：盘点结束后，应当整理盘点资料（即盘点表），并由参与盘点的人员于现场在盘点表上签字确认。盘点表经签字确认后，原
件上报财务部，车间统计复印一份留存。
1、盘点人员在盘点时，如没有特殊情况应当坚持到盘点完，不能私自离
开盘点现场，如特殊情况需要离开现场的，应当向现场人员说明情况， 并向本部门领导请假。
2、生产部应当重视在产品盘点， 要求车间、工序负责人亲自组织和参与。
3、财务部每月月末前两天应当提醒生产部门盘点在产品， 并明确是否参 与盘点。
4、财务部收到盘点记录后，应当及时审核资料，对不符合财务要求的资 料应
当主动与生产部门协调沟通，生产部门应当积极配合。
5、处罚
（1）
（4）
9、本规定自 20XX 年 X 月起执行。 生 产部、车间、工序没有事前做好盘点准备的， 追究生产部、车间、 工序有关人员的责任，并给予罚款 50~100 元。 财务部没
有提醒生产部门盘点在产品的， 追究财务部有关人员的责 任，并给予罚款 50~100 元。
私藏在产品，或严重漏盘在产品，追究在产品车间或工序的责任， 给予相关人员罚款 50~100 元，情节严重者给予开除。 擅自离开盘点现场的给予当事人罚款 50 元。
2）
成本控制部管理制度oｋ１ 成本控制部管理制度 总则 为了确实做好公司成本控制的管理工作，使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路，最大限度的控制好公司的工程成本，挖掘公司的利润潜力,真正实现我部门“简洁、高效”的办事风格,特制定本管理制度。 第一章成本管理办法: 一、投资结算 1、投资决策的正确与否是投资行为成败的决定因素。投资决 策的正确与否来源于投资估算。也就是说投资估算的正确与否以及投资估算的精确程度决定了投资成败,所以讲投资估算在成本控制中的地位是首要的。 2、投资估算包括固定资产投资估算和流动资产投资估算,根 据房地产公司的具体情况，成本控制部主要负责固定资产的投资估算。 3、对于大项目或复杂项目的投资估算，如果超出目前成本控 制部的能力范围,可以委托工程造价公司或行业专家做专业
的投资估算。该公司必须有相应的资质和相应的实力，能够真正起到协助公司领导做好投资决策的作用,该委托工作可通过招标办委托,具体工作由成本控制部来负责。 4、成本控制部负责向委托投资估算的造价公司提供详细的基 础资料，比如同类工程的相应经济指标等。 ５、根据投资估算分解投资，进行限额设计。 二、设计概算 1、根据《北京市建设工程概算定额》及其费用定额,造价处 公布的调价系数，编制设计概算，设计概算必须详实,且必须 在投资估算分解的设计限额之内。 ２、对于偏离设计限额的,根据设计概算写出具体意见，经过 由公司相关部门参加的研讨会讨论，经公司总经理批示后，请 设计单位根据具体意见调整设计。 三、施工图预算 1、根据施工图、《北京市建设工程预算定额》及其费用定额或
工程量清单编制施工图预算。 ２、施工图预算的编制应遵循“及时、全面、准确、真实”的 八字方针。 3、施工图预算作为招标标底时,应严守机密,防止“走标”。 四、二次初步设计的造价控制 1、对于钢结构,幕墙等工程需要进行二次设计的，应向设计 单位提供限额设计的精确指标。 2、根据二次深化设计的施工图做出完整详细的预算,发现投 资偏差及时分析，经开会讨论总经理批示后,调整设计直至达 到相应投资目标为止。 第二章现场确认工程量制度 1、对于没有图纸的零星工程量,设计变更或合同范围外的工程量 签证适用本制度。 2、现场工程量的确认,必须由施工单位提出,经设计院签字认可, 监理造价工程师以公司工程指挥中心相关专业人士提出初
原材料采购成本控制管理办法 目录 一、目的 二、范围 三、管理办法 1、原材料询价机制、流程（含外协加工） 2、物料种类精减机制 3、原材料成本统计、分析机制※ 3.1 原材料成本统计、分析，并制定精减计划、措施 3.2 日常原材料成本目标管理，并制定成本降低计划、措施 4、仓库呆滞料处理机制 5、产品设计改进机制 四、奖惩办法
一、目的 进一步完善原材料成本管控机制，确保成本精减做到更全面、更有效、且简单实用的，做到日常化规范化。 二、范围 本管理办法是对现行原材料（含外协加工）成本管控办法的补充、完善，互不冲突。 三、管理办法 原材料询价机制、流程（含外协加工） 1.企管处每周对原材料进行询价，包括外协加工询价，每周询价10个原材料。 2.询价过程中，若发现原材料单价跟供应处购买价格相差较大的，即价格浮动10%以上或是差额大于200元以上，企管处应发出《原材料价格差异处理表》。 3.供应处收到处理表后，分析原因，并填入处理措施，并于5天内呈报分管领导和总经理批示。 4.处理表处理完结后，原件放企管处存档备案，以便企管处对处理结果和实施对策进行跟踪、核实。 5.供应处每月末向总经理汇报当月原材料价格差异处理汇总、以及相应节省金额。 6.管控要点： 6.1若一周内企管处发现1个原材料价格相差较大的，供应处应展开自查自检，且一周内要完成询查5个原材料价格，并将询价结果呈报分管领导批示。若企管处发现2个原材料价格相差较大，供应处则要完成10个原材料询价，以此类推，每多发现1个原材料价格相差大，则多增加5个原材料询价。（针对同一品牌、同一供货商、相同规格或参数） 6.2要在一周内完成《原材料价格差异处理表》，并呈报到总经理。 6.3涉及表单：《原材料价格差异处理表》、《原材料价格差异处理汇总》 6.4此机制主要负责人为供应处，主导成本精减实施。
xx公司成采部管理制度 为做好公司成本控制和采购工作，明确部门内部各岗位职责，提高成采部工作效率，加强成本及风险控制。制定本制度。 一、成采部的工作原则 A、主旨：工程安全 要严守消防产品的品质关，在保证工程安全的前提下开展采购工作； B、基础：以确保消防产品能顺利通过消防验收为基础 消防验收需要提供的消防产品合格证、检测报告、供货证明等资料， 必须优先考虑，必须事先了解供应商是否有资格提供上述资料（“官 网”上可以查询）。 当甲方指定、合同约定的品牌与消防验收有冲突的，需要提前提出， 原则上采购工作要以消防顺利验收作为基础； C、方向：保证能够顺利结算的前提下，尽量控制成本 必须按甲方指定、合同约定的品牌采购，以保证能够顺利结算。在此 前提下，尽量控制成本，确保工程利润最大化。 二、成采部的组织架构： A、成采部经理： 主要负责统筹成采部工作，对成采部整体工作负责；参与采购询价工 作；比较价格；整理采购审核单据并报交审核；整理采购报销单据并 报交审核； B、成采部总监 主要负责监督成采部按流程工作，控制采购风险，防止部门腐败；参
与采购询价工作；比较价格； C、采购询价员 采购询价；比较价格；协助成采部经理、总监处理日常工作； D、临时询价员 为保证采购工作的公开透明，拓展采购渠道，鼓励工程部、资料部、 预算部等积极参与成采部的询价工作。 对较大项目，为保证公开招标，成采部报总经办同意后，可以临时调 用其它部门人员，参与招标工作。 三、成采部的工作分类 A、预算报价； B、采购询价； 四、采购方式分类 A、集中采购：从月结供应商处采购的常用物料； B、有预期的临时采购： 1、由于甲方指定品牌，常用的物料无法从月结供应商处采购； 2、如气体泄压口、风压测试仪、立式水表等非常用物料； C、无预期的临时采购： 因现场管理工作失误、甲方设计或施工变更、工程现场较为偏远等原 因，导致无预期的临时采购。 五、供应商的选择 A、询价工作： 月结供应商的价格，每个月比较一次，由成采部派专人收集同等品牌的
采购成本控制方式详解 采购成本的高低体现经营者管理水平，是决定商品价格和利润的重要因素。现国内外各大企业采购成本占总成本的比重在下降，他们是如何做到的，本文介绍采购成本控制方式详解： 相反采购所获得的利润增值在整个利润中的比重却在不断上升。本文对企业的采购成本控制相关问题进行探讨。 1采购成本控制概述 1．1采购成本的概念及影响采购成本的要素 采购成本的高低是衡量采购是否成功的重要指标。采购过程中发生的成可以分为显性成本（即可计算的成本）和隐性成本（即机会成本）。显性成本是指采购过程中实际可能发生的货币支出成本，隐性成本是指在采购活动的机会成本。它们在采购过程中又通过各种表现形式影响着采购成本的大小。 采购成本的构成具有多样性和动态性的特征，影响采购成本的主要因素有：采购价格因素；采购数量因素；物品市场信息因素；物品的运送方式因素；采购策略因素。 1．2控制成本的途径： 针对影响采购成本的各因素，应采取对策，在采购中把握主动，应用有的方法使采购物资的价格成本最低化。 1．2．1集中和批量采购法 集中采购是将各部门的需求集中起来，采购方便，可以较大的采购筹码得到较好的数量折扣价格，规划标准后，可取得供应商标准品的优惠价格，库存量也可以相对较低。
电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。通过集中和批量采购，最终达到降低采购成本的目标。 1．2．2采购价格 在采购价格问题上，小企业的确处于被动的地位，但这并不意味着中小企业在控制采购成本上无路可走。这里我举一个中小企业成本控制成功的例子。该公司是一个不足20人的小企业，但它能在电子产品的激烈竞争下始终保持较高的赢利水平，与其财务理念有很大关系。其管理理念是： 成本控制有张有弛——成本控制是许多中小企业所普遍重视的，但成本的节约应该是有取舍的。为了节约人员的开支，该公司对成本的控制采取了不同情况不同对待的方法。对于少量的终极用户安装业务，多采用临时聘请熟识的工程队；对于机器的日常小规模维护，则采用对业务人员进行普及技术培训的方法；而针对高端机器的紧急修理则采取和上游厂商签订维护协议的方法。 重视存货管理——该公司对每月的销量都进行细致的统计记录，并设定了管理软件中的库存模式，一旦存货低于警戒线即立即补货。长期经营的经验使他们公司的存货占用资金非常低。该公司与长期合作的生产企业均有详细的协议。对于设置的付款比例是按照与买方合同的收款比例同步的，这样就大大降低了由于付款时间差距引起对现金大量占用的风险，也对厂家为机器设备安装期间提供的售后服务起到了一定的牵制作用。而对于小型设备突然出现的需求量浮动，他们采用向同行调货的方式实现，虽然比直接从供货商调货价高，但由于次数少，相比起来也比囤积大量库存占用流动资金要划算得多。 该公司运用管理软件进行库存管理，在保证存货供应的同时，节约了存货占用的资金。目前大多数的贸易类企业采取零存货的方式，按订单直接供应给客户，避
产品开发部成本控制管理办法 1 目的：用规范的制度加强项目成本控制，以使得每一个开发成功的产品面市以后在成本上均具有一定的竞争力。 2 范围：开发部各实验室展开的所有新产品开发、老产品的更新换代、引进产品的消化吸收和开发工艺的改进。 3 职责： 3．1主任负责申请和提供开发所需的各项资源，并负责总体开发成本的监督和控制。 3．2 项目经理负责对本实验室所承担的开发项目的成本展开管理，并定期汇总向主任汇报，同时针对所承担的具体开发项目承担开发员的成本控制职责。 3．3 开发员负责对本人承担的开发项目的 成本实施管理，并定期进行汇总形成周期项目成本分析报告，报所属的项目经理。 3．4 秘书负责对项目经理所递交成本分析报告进行汇总，报主任审阅批准，并在规定周期形成开发部总成本分析报告，报集团办。 3．5 各相关部门在与开发有关的工作内容上，对成本控制进行配合。 4 成本控制程序 4．1 成本分类 进行财务成本预核算时，一般以一个预测销售数量作为参考指标，例如预测某产品在六个月内可以销售2
万只/个/件/套等。以此确定扣除了合理利润、应交税金后，按各部门的工作性质和成本占用，进行分解来确定开发部应承担的产品成本。以此确定成本控制指标，并每隔三到六个月进行一次成本核算和调整，以使得成本控制更加合理，同时发现如何改进成本控制指标。在开发部占用的总成本按如下分类方式进行分类管理。 4．1．1 样品及原辅材料成本分类 样品及原辅材料的分类，由供应部和询价组就已使用和正在使用的的原辅材料，列表并明确各种材料的价格等成本数据，以便于开发部在使用原辅材料进行实验时，核算试验成本。 所有后续使用的原辅材料，均必须明确列表以确定成本。 4．1．2 人工成本分类 人工成本分类由财务部就人员工资、福利、加班费等各项与员工有关的开支，列表明确并将按其实际工作日细化至天。 4．1．3 设备成本分类 财务部将开发部所有使用的设备按设备折旧计算出折旧率和折旧日平摊成本。其余的包括设备维修、保养、检修等均计入成本。 各实验室将自己所使用的试验设备的折旧费用、计入试验成本，做实验时标明所使用的设备。 行政管理所使用的设备如电脑折旧、存储柜使用折旧、办公桌等的折旧、设备维修、房屋折旧等也列表管理平均后计入开发部管理成本中。 4．1．4 开发过程成本分类 开发过程成本分行政管理分摊、开发不合格损失成本分摊、使用文件资料纸张等办公费用分摊等，也均列表明确并细化至月以便于变动成本核算。 开发过程中涉及到其他部门配合方面所导致的开发延期等成本，则按延期所导致的日设备折旧、人工日费用支出、实验延期所造成的其他损失来核算。 4．1．5 不合格成本分类 不合格成本分类按《不合格列表》进行分类，所造成的成本支出按所造成的不合格类别核算。 不合格中涉及到原辅材料、人工、设备和开发过程的成本，分别按前述分类进行核算。
成本控制 九大方法有效降底成本 近年来，随着社会经济总体水平的快速提高,餐饮业得到了前所未有的发展,但随着餐饮市场竞争的日趋激烈，餐企利润空间日趋狭小，高利润时代已成过去。餐饮业要想在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，成本控制是餐企经营管理的重要组成部分，而原材料采购成本控制的好坏对企业的经营成果起着至关重要的作用。如何做到有效地控制原材料的采购成本呢？本期，我们就和大家共同分享九个有效方法：一、加强制度完善与执行 为了最大限度地降低原材料采购成本，餐企必须首先建立并不断完善采购、验收、保管、领用、生产、销售、核算等管理制度，以监督整个经营环节的过程，让各岗位做到有章可循、各负其责。为了更好地激励采购、仓库、厨师等人员进行有效的成本控制，企业必须有一套行之有效的激励和考核制度，这是实施有效成本管控的前提。 二、严格实行计划采购 原材料采购是餐饮经营成本控制的起点，而计划采购是采购成本的第一关，为了更好地实行成本管理，企业必须实行成本计划和原材料采购申购计划的管理，严格执行审批手续，按照计划—审核—审批—采购—验收—保管—生产—销售流程执行。出品部各档口主管每天根据经营收入和原材料储备情况确定需要的采购量，并填制采购计划单，报厨师长审核后交采购部，由采购人员口头或书面通知供应商或自行采购，坚决不允许超计划和无计划采购。原材料采购质量的好坏直接影响到出品质量和出成率，对原材料成本控制起到决定性作用，所以采购人员和供应商进行原材料采购时必须严格按照采购计划和规定标准进行采购。 三、坚持询价定价制度 为真正持续有效并最大限度地降低采购成本，企业应采取各种行之有效的措施加强原材料采购价格的监控管理。一是采购人员应经常深入市场询价，及时掌握和了解市场行情，实行货比三家，做到价格的合理性；二是充分发挥成控小组作用，定期和不定期地进行市场调查，由采购部、出品部、财务部三方共同核价，并对所有原材料及物品的价格实行逐笔核定，结合供应商报价按合理的比例核定送货价格，本着公平、公正、互惠的原则，进行合理的定价，增强采购成本的透明度；三是充分利用价格信息网平台，及时全面了解价格信息，帮助确认价格的准确性；四是不定期与供应商沟通，及时了解和反馈市场信息，进行价格调整。
房地产项目成本控制管理规定 目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 （二）开发企业的成本管理职责 三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制 （一）立项环节的成本控制 （二）规划设计环节的成本控制 （三）施工招标环节的成本控制 （四）施工过程的成本控制 （五）工程材料及设备管理 （六）竣工交付环节的成本控制 （七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制 五、附则 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势做出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。 立项审查的重点是： ◆ 立项资料是否齐全、规范； ◆ 市场定位是否明确、恰当； ◆ 投资成本估算是否经济、合理；
如何全面控制采购成本管理 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。在两年内，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，完全可以使总体采购成本下降7%以上，再加上对生产环节材料消耗的控制，也可以使企业的整体生产成本下降20%，取得良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。 一、建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1．建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 2．建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。 3．建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。 4．建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。 通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理、提高效率、控制采购成本，确实有较大的成效。 二、降低材料成本的方法和手段
采购成本分析方法与成本控制 ?1、管理和销售的成本在采购成本中的占比是多少？（10 分） A 3%-4% 4%-5% C 5%-6% D 6%-7% 正确答案:C ?2、在采购成本调查渠道中，最有效的方法是？（10 分） 专业互联网调查 B 杂志报纸等媒体 C 参加展览会、研讨会 D 供应商、顾客及同行 正确答案:D
多选题 ?1、成本分析考虑的因素有工程、制作方法及______？（10 分） A 特殊工具、设备 B 材料成本、人工成本 C 制作、外包费用 D 营销费用及税金、利润 正确答案:A B C D ?2、采购成本分析的步骤有哪些？（10 分） A 分析产品成本结构 B 制定成本结构清单 C 重点关注总成本 正确答案:A B C ?3、采购成本分析的方法有哪些？（10 分） A
盈亏平衡分析法 B 学习曲线分析法 C 总成本分析法 D 生产周期成本分析法 E 价值分析/价值工程分析法 正确答案:A B C D E ?4、为了降低采购成本，我们可以怎么做？（10 分） A 加强采购人员管理 B 活用采购原则 C 招标比价 D 控制采购过程 正确答案:A B C D
?5、关于采购价格分析的方法有实绩法、目标价格法、横向比较法以及______？ （10 分） A 应用经验法 B 制造商价格法 C 标准化法 D 折扣法 正确答案:A B C D ?6、在采购成本中属于产品成本的有原材料成本及__________？（10 分） A 人工成本 B 制造成本 C 物流成本 D 管销成本 正确答案:A B C D
判断题 ?1、精益库存管理和供应商早期介入属于降低采购成本的方法。（10 分） A 正确 错误 正确答案:正确 ?2、品质分级法不属于降低采购成本的方法。（10分） 正确 B 错误 正确答案:错误
项目建设成本控制管理制度 第一部分：总论 项目建设成本是指用于工程建设项目从开始筹建的项目建议书到可行性研究、规化设计、施工、工程竣工、验收、移交使用等工程建设的全过程的一切费用。 项目建设成本的控制过程概括来说就是：经过科学合理地编制项目建设成本概算，以此作为公司确立的项目建设总成本控制目标，将其分解为公司相关部门的责任性指标而进行考核，通过包括招标、议标在内的询价形式确立甲乙方合同关系和合同条款，并把好中期付款、竣工结算等环节，有效地控制各子项工程造成价、材料设备供应价格以及包括行政性开支在内的其它费用，定期或不定期的将发生的费用支出情况统计分析上报。最终目标就是将实际发生费用严格控制在概算目标值之内，使项目实现利润最大化。 详见流程： 一、匡算
1.对公司已确定有意向开发的土地项目，公司组建跨部门项目评估、策划小组，该小组成员为：总经理、副总经理、工程、预算、销售部门经理，必要时还需土地方参加。 2.评估、策划小组完成《项目可行性分析报告》提交公司讨论，包括以下内容： 1)项目基本概况； 2)销售市场定位； 3)规划设计定位； 4)项目成本分析; 5)项目收益分析。 其中：预算部匡算项目成本并负责完成《项目可行性经济分析报告》。 二、估算 作为项目可行性研究一经公司与政府部门所确立，便进入方案设计阶段。依据所委托的设计院设计的并经政府批准的设计方案，预算部门编制《项目成本估算书》及《项目前期启动资金计划书》交公司讨论。 同时，要求设计院依据被公司确认的《项目成本估算书》进行限额设计，以防止设计阶段造成方案性成本失控。 三、概算 在扩初和施工图阶段，预算部要根据现阶段的设计成果编制《工程项目总成本概算》交公司讨论。 同时，预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》分别编制项目资金使用计划，包括总资金使用计划和年、季、月资金使用计划交公司讨论。 四、以上各阶段的工程项目成本测算工作要求公司相关性部门密切配合。 第三部分指标阶段 预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》作为工程项目总成本控制目标，编制分配至公司相关部门的为《工程项目总成本指标分解体系》交公司讨论。其流程为：
关于材料采购成本控制情况的报告 轻纺局财务处：为了控制材料采购成本，我厂在本年度投入了很大的精力，以财务处材料核算室为核心，进行了合理的调空，取得了显著的经济效益。现将我们的具体做法报告如下： （一）采取生产、供应、财务“三结合”的办法，避免了材料采购过程中的盲目性。过去，我厂80%以下的材料均由供应处直接采购，并负责材料的验收、发放和保管。现今市场变化快，工厂产品结构复杂，品种繁多，大量或成批采购容易造成库存积压。据计算，截至19XX年末，我厂主库存材料为XXX万元，199X年增加到XXX万元，其中，重复采购的物资就达XX万元以上。对此，财务处及时设计并推行了《材料月份用款计算表》。先由各车间按产品的市场需求量提出生产用料，由供应汇总填写《材料月份用款计算表》，经仓库保管核对库存量后，报送生产处总调度，生产处根据生产情况核实批准，在“备注栏”中示明采购急缓程度，送财务处材料核算室核算价格，最后再由财务处长根据资金情况批准“实支数”。这一管理控制办法实行一年来，仅避免重复采购一项就节省XX万元，另外还拒付价格过高的材料XX万元，经磋商而降低采购价格使支出减少XX万元。 （二）采购物资实行“四同”（即同品种、同型号、同名称、同技术要求），对材料购入价格进行比较分析。实行这个办法以来，直接减少因信息不灵、不准而高价购买材料的损失达XX万元，并使采购人员的价格观念、成本意识有所增强。此外，我们还订阅了《价格信息》等报刊杂志，搜集我厂需用材料的价格，定期了解原料厂家的价格变动情况。在此基础上，工厂还对11 种占材料采购成本较大的物资制定了目标限价。自财务处材料核算室进行“四同”材料价格比较分析后，过去那种舍近求远、质次价高的不合理现象得到了有效控制，人为的扩大采购成本问题也基本解决。 （三）采用“ abc 管理法”，重点控制，严格审核。与此同时，我们还将现代化管理办法——“ abc 管理法”直接应用于材料采购成本控制上，也收到了良好的结果。经分类，划分出a类消耗物资11项，这类物资占采购品种的 5%，但却占采购资金的50%以上。我们对这11 项消耗材料重点进行时常价格调查，
铸造厂采购成本控制管理体系很重要 完善采购管理流程（1）计划管理：在保证无计划不允许采购的前提下，以“完整、准确、及时”为原则，参照生产计划、原始统计数据、消耗定额及其它内部资源制定采购计划，充分发挥计划的指导作用。 （2）采购管理：以质量和效益为中心、坚持“四比”（质量、价格、服务、资信）、“三公开”（产品明细、厂家报价、采购结果）、“两必须”（货比多家、签订合同）、“一到底”（谁采购谁负责到底），做到采购程序公开、厂家参与机会平等、竞争有序。 （3）合同管理：①建立合同签订标准和审批程序，确定合同审查机制，避免合同欺诈。 ②对合同执行的时间、成本、质量情况进行追踪管理，对合同变更和变化进行有效控制。 ③及时总结合同完成后的执行效率和供货商的总体表现，为以后的采购决策提供依据。 （4）到货验收制度：凡是采购的物资必须经检验和验收合格后，方可投入生产。物资验收坚持质量优先和“责任追究下移”、“连带责任上推”原则，保证每一级人员能够认真负责、严格把关，杜绝由于物资采购质量引发生产事故的产生。（5）供应商考核评估方法：①实行准入制度，严格供应商
资格审查。 ②建立科学的供应商绩效评估体系，通过质量、价格、交货期、服务等基本评估要素定期进行综合考评，淘汰绩效较差供应商。 ③与评估为A级的供应商建立长期的双赢合作伙伴关系，实施供应商激励机制，促进供需双方良性循环。 （6）资金与核算办法：①加强资金管理，合理分配资金用途，防止有限资金被分散，提高资金利用率。 ②严格成本项目核算，进行奖惩控制，形成动力机制。 ③在保证效益最大化总目标的前提下，做到采购计划与财务计划的统一，实现财务对采购的有效监管。 完善采购组织建设（1）加强生产、财务、仓管、采购等部门的联系，建立采购需求的联动机制。 ①生产计划是编制物资采购计划的重要依据，因此生产部门要紧紧围绕生产运作计划对生产诸要素进行反复综合平衡，从时间和空间上安排与需求有关的品种、数量、速度、时间、库存水平等指标。 ②仓管部门要积极协调存储与采购的矛盾关系，确保合理库存水平，全面核算仓储成本，有效规避缺贷损失，为经济批量的确立提供科学依据。 ③财务决策部门通过运用现金流分析确定企业的健康程度，规定财务计划，在充分考虑资金的时间价值兼顾风险和报酬
采购成本控制对策研究 冯佳青 （浙江树人大学信息科技学院，浙江杭州310015） [摘要]采购管理在企业管理中占有至关重要的地位。采购成本控制是整个经营活动中的关键环节。搞好采购管理，强化采购成本控制是企业在激烈的市场竞争中发展的基本条件。要想提高企业总体竞争力，使企业健康可持续发展，那么降低成本是必须的，降低采购成本更是必须的。重视采购成本的管理,降低存货的采购成本,进而可以降低存货的成本，提高企业的经济效益。本文将研究如何在采购上尽量降低采购成本。 采购成本：包括采购商品的价格和采购过程本身消耗的费用。 [关键词]采购成本，预算管理，企业，成本控制 现代经济发展日新月异，而在各企业随着改革开放大潮飞速发展的今天，提高竞争力是一个关键所在。除了以产品质量、品种结构优势争夺有限的市场份额外,降低产品销售成本,追求企业价值最大化是企业一直追求的目标。如果企业没有竞争力，那么很快将会被其他企业所取代而被驱逐出局。而对于中国企业来说，价格优势一直是企业竞争的杀手锏，那么同样的商品，同样的产业如何通过降低成本在价格上占据优势呢？其中一个方法就是采用合理的方案控制采购成本。加强采购成本控制是企业不断降低成本、增加利润的根本保证。 一、估计成本与制定采购预算 企业采购物资前，必须进行采购预算，因而企业需要进行全面预算管理。全面预算管理主要包括:确定预算方针和目标、预算执行、预算控制和预算考评。制订采购预算是指在实施采购行为之前，对采购成本进行预测，是对整个采购资金的一种理性规划，不仅对采购资金进行合理的配置，还应当建立资金的使用标准，以便对采购过程中资金的使用情况随时进行检测和控制，确保资金的使用额度在合理的范围内浮动。采购部门根据编制的资金需求计划书来编制采购计划,确定资金支出需求。同时,对每月采购预算支出与实际采购完成情况要进行系统分析,重点分析预算支出与实际支出偏离的主要原因,不断加以修正,真正做到以预算指导、控制采购支出、以此降低采购成本的目的。 二、建立建全完善的企业采购制度 对于企业的采购制度的制定来说各个企业之间并不相同，各个企业应根据自己的实际情况制定出相应的采购制度。但是总的来说，企业采购制度的制定应考虑如下几个方面： (1)明确采购部门，禁止其他部门参与采购活动。 采购工作应该交给专门的企业管理部门管理，其他任何部门不得私自参与采购工作。此
成本控制管理制度 1 目的 为加强公司成本管控，强化基层单位的成本管理，完善内控管理，提高基层单位风险意识，遏制项目亏损，提高企业经济效益，在成本预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等成本管理各环节中要，特制定本管理制度。 2 范围 本办法适用于公司属各基层单位、机关各部室。 3 引用文件 4 管理内容 4.1成本控制目标 公司下达的各项工程的标后预算及年度间接成本指标作为基层单位的成本控制目标；各部室的年度部门成本指标作为部门成本控制目标。 4.2成本控制基础 1、成本合约部收到市场开发部下发的单项工程标前成本及工程部下发的《工程分包策划》之日起7个工作日内完成标后预算编制工作，经公司领导审批后下发至基层单位。 2、每年3月1日前成本合约部下达基层单位间接费目标成本、机关各部室管理费用指标。
3．各基层单位要做好施工记录，积累数据，编制好分部分项定额，定额编制要求考虑因素完整、齐全，达到平均先进水平。 4、成本合约部每季度首月10日前制订、下发公司内指导价格，以市场为主导，力求合理、有指导意义。 5、各基层单位利用成本管理软件，整理原始记录，做好统计工作，对每日发生成本及时录入，录入内容包括当日对应标后预算清单的人工费、机械费、材料费、零星用机械费、零星用人工费、基层单位管理费，统计录入要求凭证完整、数据准确。并在每月5日前将报表上报成本合约部。 6．严格物资管理制度，要求收发有凭证、仓库有记录、出入库有控制、盘存有制度，保证账实相符。 4.3年度经营亏损界定 1、年度财务帐面亏损：年终财务结算基层单位年度收入减去年度成本支出差额为负值。 2、年度标后结算亏损：年终按基层单位各项工程标后预算单价及当年完成工程量核定的标后收入减去各项工程年度成本支出差额合计为负值。 3、机关部室管理费用超标：年终核算部门所有支出费超出年初下达指标费用。 4.4管理要求 1、各基层单位承接施工项目后根据公司下发标后预算及施工资料，进行成本预测、编制成本计划；进行成本控制、核算、分析；根
资料范本 本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 万科工程管理成本控制及材料采购管理3 地点：__________________ 时间：__________________ 说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容
目的 1.1.通过明确的标识，可使各部门有效地监督房屋建筑从挖土开始至竣工交付使用过程中所出现的问题所在位置，防止错位管理、遗漏问题。 1.2.通过谁施工标谁名的措施，可追溯非优良产品的成因，以便及时采取相应措施纠正改进。 适用范围 适用于整个房屋建造过程，对分部分项工程的标识及公司材料的标识。 职责 设计部负责设计图的明确标识，交工程实施。 工程部负责督促监理公司对房屋建造过程中的房号，完成的分部分项工程和甲供材料（设备）的标识，并检查执行情况。 3.3设计部会同工程部落实到货的公司材料的分类分型标识。 3.4工程部负责对所有标识的分部分项及甲供料的质量问题进行追溯。 工作程序 所建房屋的编号，分部分项的标识。 4.1.1施工单位、监理公司对各在建房屋的位置编号进行标识，明确施工责任方。 4.1.2对完成的分部分项工程进行操作者名单标识，以便进行质量检验，一旦出现质量问题，及时追溯责任人及原因。 4.1.3房屋竣工后的门牌的挂牌标识，以便质监站对号验收，评定等级。 4.2甲供材料的标识。 4.2.1到货甲供材料的验证：购货（采购）合同、货物标识、货物是否相符，确定不符马上退还。 4.2.2对符合要求的甲供料，实行分类编号标识入库，标识上写明到货日期、名称、数量、质量状态等内容。 4.3.所有标识应简单明了，便于分辨，并应挂在醒目位置。
文档序号：XXGS-AQSC-001 文档编号：AQSC-20XX-001 XXX（单位）公司 成本费用执行控制制度 编制科室：知丁 日期：年月日
成本费用执行控制制度 第1章总则 第1条目的 为了保证成本费用预算的有效执行，特制定本制度。 第2条责权单位 1．财务部负责本制度的制定、修改、废除等工作。 2．总裁负责本制度制定、修改、废除等的审批。 第2章成本费用预算分解 第3条企业根据成本费用预算、定额和支出标准，分解成本费用预算指标。 第4条成本费用预算指标一经批复下达，各预算执行部门必须认真执行。 第5条各部门应将成本费用预算指标层层分解，横向到边、纵向到底，落实到部门的各单位、各环节和各岗位，形成全方位的成本费用预算执行责任体系。 第6条在分解预算指标时，应考虑内部产品和劳务互供的影响，指标与措施同步，责权利相统一。 第7条各部门应将年度预算作为指导，编制月度预算，以确保年度财务预算目标的实现。 第8条各部门应当结合年度预算的完成进度，按照规定格式编制月度预算报表，经本部门负责人确认后，按照企业全面预算管理办法的规定上报财务部和总裁，由总裁审核
确认给予批准。 第9条月度预算下达后，各部门严格按照批复，将完成月度预算的各项生产经营指标落实责任单位和个人。 第3章成本费用预算控制 第10条各部门在日常控制中，应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产消耗、费用定额定律标准，加强实施监控。对预算执行中出现异常情况，应及时查明原因，予以解决。 第11条财务部与采购、生产、计划、营销等部门加强沟通，充分发挥牵头和监控作用，及时发现成本费用预算执行过程中的问题，督促有关部门解决预算执行过程中暴露的问题，自觉进行成本费用控制。 第12条采购部控制 1．原材料及各种辅料等物资的采购，是生产经营环节的源头，其成本在产品成本中占有较大比重，采购部和其他对采购成本有影响的部门要负责采购成本的控制。 2．采购部应适应市场经济的变化，货比三家，提高采购率、大厂直供率和合同订货率，减少中间环节，减少企业库存，防止重复采购，避免物资积压，降低采购成本，节约采购资金。 第13条生产技术部控制 1．生产技术部要加强生产装置物耗、能耗和加工损失管
浅谈如何控制材料采购成本 姓名：冷鹏 单位：湖北铁树纺织集团有限公司 【摘要】要想控制好材料采购成本并使之不断下降，必须要树立成本价值管理战略理念来指导材料采购成本控制工作、做好材料采购成本控制的基础性工作并建立健全材料采购内部控制制度，以更好地控制材料采购成本，提高工作效率，使企业取得良好的效益。 【关健词】材料、采购、成本管理
采购是企业开展工作的首要环节，控制材料采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。材料采购成本下降不仅体现了企业现金流出的减少，而且直接体现在成本费用的下降、利润的增加，企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例较高，控制好材料采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。加强材料采购成本的管理和内部控制，完善材料采购管理制度，使材料采购成本总体下降，将会取得良好的经济效益。 一、做好材料采购成本控制的基础工作 材料采购工作涉及面广，并且主要是同商家打交道，因此，如果企业不制定严格的材料采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： （一）建立健全材料采购内部会计控制制度 严格、完善的材料采购内部会计控制制度，不仅能规范企业的材料采购活动，保证企业生产经营所需物资的正常、及时供应，提高企业经营管理效率、杜绝部门之间扯皮、推诿，而且能从制度上规范采购人员的日常行为，预防在采购过程中违法、违纪等不良行为。采购内部会计控制制度应规定材料采购的预算、请购、授权人的批准权限、材料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。 （二）建立供应商档案和准入制度
如何控制成本与方法手段 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在産品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生産成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低産品成本、增加利润的重要和直接手段之一。 一、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程式，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行爲。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然後选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核後才能进入，如有可能要实地到供应商生産地考核。企业要制定严格的考核程式和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成爲归档供应商。 3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对於重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有
成本控制部 管理制度和岗位职责??????洛阳市恒联房地产有限公司
成本控制部管理制度 1、部门目标 1）制定经济合理的目标成本，并确保目标在本的有效效控制； 2）施工阶段按成本控制文件开展各项成本管理工作； 3）客观准确地评估动态成本，严格审核各项工程费用； 4）最终实现对目标成本的控制，从而提高公司产品的竞争力。 2、目标成本、责任成本管理 1）搜集、整理、汇总历史成本资料； 2）确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点； 3）汇总编辑项目目标成本指导书及目标成本控制责任书，并负责监控、评估； 4）每月分析目标成本变动情况，汇报项目动态成本； 3、预结算管理 1）组织编制及审核工程施工图预算； 2）全面审核竣工工程结算； 3）根据结算报告完成各项工程清算； 4、成本信息管理 1）建立和完善工程造价和材料设备价格信息资料库； 2）定期进行专题或综合的成本分析和研究； 3）收集集团内及其他工程造价信息资料； 4）收集集团内及其他公司成本管理先进举措，加以吸收利用和推广； 5）有效使用集团下发的成本管理软件；
5）标准合同文本（工程设计类）的组织编制及审核； 6）审核并及时办理各项合同的审批工作； 7）审核并及时办理各项付款的审批工作； 8）审核并及时办理各项结算的审批工作； 9）按不同类别建立合同及执行情况台帐。 5、成本管理监控评估 1）参与工程、材料及设备的招投标工作； 2）参与合同有关经济条款的审核； 3）定期动态报告目标成本和责任成本的执行情况； 4）定期和不定期抽查评估项目成本管理工作； 5）对项目前期土地成本、方案设计等进行评估，提出意见； 6）对报批报建、营销成本（逐步由成本部负责）进行监督控制； 6、成本管理规范建设 1）制定成本管理的有关规范及实施细则； 2）制定并完善目标成本管理体系； 3）制定并完善部门内部管理规范制度； 7、培训指导 1）组织成本管理规范的培训； 2）为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导； 8、成本预结算管理 1）预算资料原件工程结算前由主办人留存保管； 2）结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理；