《绩效管理》课程简介
中文名称：绩效管理
英文名称：Performance Management
课程代码：3.172.0351
学时学分：2/周，24，2.0
内容简介：企业绩效管理是企业人力资源管理的核心。一个管理者能否有效管理员工绩效，将直接影响员工积极性的发挥和潜能的开发，影响员工的生产率和人才的保留率。绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。《绩效管理》是一门系统地阐述企业绩效管理的理论和方法的学科，主要介绍绩效管理的基础理论、绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效评价主体的选择与评价者培训、绩效评价指标的选择、绩效评价方法的选择、绩效评价结果的运用以及绩效薪酬等方面的知识。
《绩效管理》是人力资源管理专业的一门主要专业课程，也是一门理论性和实践性都很强学科。通过本课程的学习，使学生对绩效管理有比较系统和全面的认识，了解和掌握绩效管理的有关概念、方法及原理；掌握绩效评价指标体系及其设计的方法；熟悉绩效考评的程序；能够利用所学知识分析绩效问题，了解如何通过绩效管理制度引导企业行为，掌握解决现实中企业有关绩效管理方面问题的方法；学生毕业后具备组织和从事企业人力资源管理中绩效管理工作职能的能力。
参考教材：
布茂勇主编：《绩效管理》，南京大学出版社2010年版。
方振邦主编：《绩效管理（第三版）》，中国人民大学出版社2010年版。
顾琴轩主编：《绩效管理》，上海交通大学出版社2006年版。
赵曙明主编：《绩效管理与评估》，高等教育出版社2004年版。
第一章作业 一、单选题： 1.所有资源中最有可能不断优化组合的资源是（ D ） A．信息资源 B．自然资源 C．资本资源 D．人力资源 2.从现代企业管理的大视野角度来看，企业的生存和发展都取决于（ B ）A．效果 B．绩效 C．效率 D．成本 3.绩效管理的基本功能在于（ C ） A．提取有关人与工作适应关系的信息，根据信息进行准确的决策和合理的调整B．提取有关人与人适应关系的信息，根据信息进行准确的决策和合理的调整C．提取有关人与环境适应关系的信息，根据信息进行准确的决策和合理的调整D．监督、管理员工，以提高组织生产效率 4.现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别在于（ C ） A．前者忽视绩效沟通，后者注重绩效沟通 B．后者忽视绩效沟通，前者注重绩效沟通 C．前者关键在于改进人和工作的分配关系，提高工作绩效，后者只是确认事实，决定惩罚 D．后者关键在于改进人和工作的分配关系，提高工作绩效，前者只是确认事实，决定惩罚 5.绩效管理的根本目的在于（ A ） A．公司与个人全面绩效提升 B．提高组织效率 C．降低组织运营成本 D．激发员工积极性 6.绩效管理在企业的人力资源管理中占据（ D ）地位 A．首要 B．中心 C．领导 D．核心 7.人力资源管理系统以（ C ）为核心 A．招聘计划 B．人员配置 C．绩效管理 D．职位评估 8.绩效管理的基础是（ B ） A．关键指标 B．职位说明书 C．职位资格 D．职位评估 9.传达公司目标与期望的关键通道是（ A ） A．沟通 B．会议 C．报告 D．文件 二、多选题： 1.完备的绩效管理系统建立与实施非常有挑战性主要体现在（ ABCD ）A．在所有人力资源开发与管理工作中，绩效管理面临的冲突最多 B．要搞好绩效管理，需要人力资源管理和其他管理模块的配合 C．绩效管理的建立与实施要求相关领导者的绩效管理思维有高度和宽度
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 电力企业绩效管理研究(2020新 版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
电力企业绩效管理研究(2020新版) “公平”不能成为组织中公认的原则，在组织中若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而搁浅了进化的历程。电力行业市场化改革的不断深化和竞争的日趋激烈，将促使电力企业进一步加强管理创新，提高绩效管理的水平。文章根据目前电力企业绩效管理的现状及其存在的问题，有针对性地提出绩效管理系统的构建体系，以实现组织和个人的利益最大化。 工欲善其事，必先利其器。只要找到有效地工具，管理就不再是不可传的艺术，不再是天赋的才能，而是一门可供研究和传授的科学。绩效管理就是卓有成效的现代人力资源管理工具。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。
1.电力企业绩效管理的意义 1.1绩效管理不仅能有效地调动组织与个人的积极性和创造性，而且能持续地提高管理水平，成为企业不断向纵深方向发展的重要议题。 《孙子兵法》曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”商场如战场，同样是慈不掌兵！一个领导者，如果一味“非常仁慈”，往往会事与愿违，对公司、对个人都产生不利影响。电力生产和管理的特性决定了电力企业绩效管理具有特殊性。电力企业绩效与我国宏观经济走势密切相关，同时，电力行业必须以安全、环保、节能为基础，既具有公用事业和服务业的特点，又具有不同电源结构带来的自然差异性。在这种背景下，通过科学合理地实施绩效管理，可以及时发现组织中存在的问题，也可以使内部人才得到成长。 1.2绩效管理促进管理流程和业务流程优化 所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、如何传递等方面的问题。机构臃肿，人
P15—3 为什么绩效考核在实际应用中容易让管理人员和员工感到反感？ 1.绩效考核牵涉到种种利益 绩效考核往往关系到员工的直接薪酬和相关的福利，以及晋升、批评等等相应的奖惩措施。利益常常是敏感的问题，一旦牵涉到利益的分配，人们容易质疑分配的过程是否公平。由于在现实操作中，很难客观地给予评价，评价的指标也很难量化，导致了员工会对绩效考核的过程产生怀疑，员工倾向于片面地肯定自己的工作绩效而忽略了别人的工作绩效，容易过高地评价自己的绩效，这样的后果往往是对与绩效考核直接挂钩的薪酬产生不满和抱怨。 2.绩效考核仅仅是绩效考核 传统的绩效考核，仅仅局限在为了考核而考核，而没有形成一套有效地绩效管理体系。这样的一个严重的后果是：缺乏对绩效考核的反馈，员工没有得到有效的信息反馈，而考核部门则缺乏信息披露的透明度，这样造成的后果是员工对绩效考核没有信心，认为充其量不过是上级说了算，由于缺乏信息的反馈与交流，员工没有从绩效考核中获得改善自己绩效的能力，由于没有在绩效考核中得到有效地激励，员工也没有动力参与和提高自己的绩效，听之任之的结果是，考核流于形式，不满和抱怨随处可见。 只有发展一套完善的绩效管理体系，才能使员工的绩效得到提高，才能充分激励员工参与到绩效管理的过程中，也才可以增进员工对绩效考核的信任。 3.背离了绩效考核的终极目标 绩效考核的结果不仅仅是薪酬，奖励和惩罚，这只是一个方面，绩效考核的终极目标是充分激励员工，调动员工的积极性，活跃企业的竞争环境，在实现企业的目标的同时，让员工得到自我成长和自我增值。绩效考核如果仅是停留在考核阶段，而没有从考核反馈得到的信息对企业进行改造，对员工进行培训，就无法达到绩效管理的目的。因此，在绩效考核之后，首先要公正公开地披露信息，让员工认识到自己绩效低下的原因和改善绩效的方向和空间；其次，企业要有针对性地为员工提供培训和辅导，也可以通过上下级的直接沟通进行，从而帮助员工提升绩效。 4.考核方法 考核方法存在的问题主要有：考核的指标难以有效量化，考核方法难以客观地描述员工的绩效水平。比如360度考核方法，除了其繁琐和耗时不说，其客观性难以让人信服。特别是在中国社会，员工不会诚实地评价别人的绩效，也不回客观地评价自己的绩效，遇到对手向下 踩，评估上级向上捧，而上级评估下级也容易受人情和关系亲疏的影响。从以上的四个方面，我认为是主要的原因，造成绩效考核在实际操作中让管理人员和员工感到反感。 加强绩效沟通提高组织绩效 绩效考核流于形式 管理观念的落后是导致绩效考核工作流于形式的根源。公司的管理基本上还停留在民营企业 公司员工普遍认为，绩效考核就是惩罚，就是公司扣工资的一个手段。公司的绩效考核成绩与工资挂钩，在开始实施阶段，大家都对新鲜事物感到好奇，在思想上给予了一定的重视，因为大家都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到资金的收入，还有就是面子的问题。这样，工作成绩在一段时间内得到了提升。但是，经过了一段时间后，却出现了这样的现象：其一，中国人都好面子，员工都会相互攀比考核分数，最后每个部门成员的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，有的地方有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣几块钱的问题，大家都已经麻木，这样的考核根本起不到考核改进工作和激励的作用。 事实上为了考核而考核，就失去绩效考核的本质。主管对打分感到麻烦，但也不想得罪下属们，给每一个下属打分都差不多。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也只是为了应付，轻描淡写地做。这样的绩效考核必然流于形式。另外一种现象就是：主管对下属的考核存在很大的弊端，关系好的，分数也就高一点；下属与主管有意见相左的时候，到考核的时候大多也就是低分了。这种“近亲效应”现象的发生，也会导致部门间的不和谐。员工思想上也就会产生极大的反感和抵触情绪。 P32——1（P31--32）（论述绩效考核与绩效管理的主要差异） P32——3（绩效管理的重要作用表现在哪些方面？） P20—211、有效弥补绩效考核的不足；2、绩效管理可以有效地促进质量管理；3、绩效管理有助于适应组织结构调整和变化； 4、绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突； 5、绩效管理可以节约管理者的时间成本； 6、绩效管理可以促进员工的发展。 P32——4（P23）1、绩效管理与工作分析的关系；2、绩效管理与薪酬体系的关系；3、绩效管理与人员甄选的关系；4、绩效管理与培训开发的关系。 P32——5（为什么说绩效管理体系应该是一个封闭的系统？） 因为只有当绩效管理是一个封闭的系统时，它才是可靠的和可控时，同时也是不断提升和改善的保证。只有连续不断的控制才会有连续不断的反弹，而只有连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。 因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采取项目管理的方式 1
电信分公司绩效管理分 析与优化研究 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT
电信分公司绩效管理分析与优化研究 摘要：本文通过对电信分公司绩效考核指标进行全面、深入的分析，并针对发现的弊端和不足，提出绩效考核指标的优化方案，为提升经营业绩提供一条行之有效的解决途径。 关键词：绩效考核指标优化 中国电信分公司隶属中国电信股份有限公司，是国家骨干通信运营企业，主要提供固定电话、无线市话、光纤宽带、商务领航、号码百事通等各种电信业务，并承担党政军专用通信和应急通信服务的重要职责。 分公司在市本埠现有部门２６个，其中前端１２个。后端７个，管控支撑７个，在职员工７８４人，县分公司在职员工１３６２人。其组织架构如图１所示。 目前电信市场的竞争日益加剧。中国电信的垄断地位不复存在，单一的运营模式和滞后的管理体制已经不能适应当前竞争的需要。面临战略转型，中国电信企业迫切需要建立一个有效的绩效考核体系来推动企业战略目标的 一、绩效管理的涵义及概念 绩效管理实质上是企业管理者和员工就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，管理者和员工在沟通的基础上帮助员工共同制定绩效发展目标；通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断地实现绩效目标。在此基础上，借助绩效记录和绩效总结，管理者运用科学的手段和工具对员工的绩效进行考核．确立员工的绩效等级，找出缺陷和不足，使员工朝着更高的绩效目标迈进。 二、J电信分公司现行绩效考核体系分析 随着我国经济的迅速发展和改革步伐的不断加快，市场经济体制得到确立并逐步走向完善，客观形势对国有企业管理水平的要求不断提升。以及中国电信战略转型的迫切要求，Ｇ电信分公司以经济责任制为基础的绩效考核体系逐渐暴露出诸多缺陷和不足。主要表现在以下４个方面：
1?检验同一测试内部的一致性程度的信度是指： A.分半信度 B.再测信度 C.复本信度 D.同质性信度 2?采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同等级水平的评价尺度是： A.等级式评价尺度 B.数量式评价尺度 C.量词式评价尺度 D.定义式评价尺度 3?路径一一目标理论的提出者是： A.保罗?赫西和肯?布兰查德 B.亨廷顿 C.罗伯特?豪斯 D.斯乔贝克 4?期望理论的提出者是美国学者： A.泰勒 B.弗鲁姆 C.马斯洛 D.斯金纳 5 ?适用于企业职能管理类人员的工资制是： A.以技术为基础的薪酬制度 B.市场定价法 C.工作评价法 D.以能力为基础的薪酬制度 6.第6题 员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观因素，这体现了绩效的那一特性： A.多维性 B.动态性 C.多因性 D.多元性 7.第7题 将员工按工作绩效从好到坏的顺序进行排列，从而得出评价结论的方法是： A.配对比较法 B.排序法 C.人物比较法 D.强制分配法 8.第8题 绩效薪酬的提出者是：
A.泰勒 B.弗鲁姆 C.马斯洛 D.斯金纳 9.第9题 目标管理的的理论基础是： A.X理论Y理论 B.需要层次理论 C.双因素理论 D.公平理论 10.第10题 使用具有量的意义的数字表示不同等级水平的评价尺度是： A.量词式评价尺度 B.定义式评价尺度 C.数量式评价尺度 D.等级式评价尺度 11.第11题 管理者提出明确的指示，下属不参与决策的领导风格是： A.指示型领导 B.支持型领导 C.参与型领导 D.成就指向型领导 12.第12题 需要从多个维度或方面去分析和评价绩效，这体现了绩效的那一特性： A.动态性 B.多因性 C.多主体性 D.多维性 13.第13题 将每一个评价对象按照所有的评价要素与其他评价对象意义进行对比。这属于哪一种评价方法： A.排序法 B.配对比较法 C.人物比较法 D.强制分配法 14.第23题 适用于生产性工人的工资制是： A.以技术为基础的薪酬制度 B.市场定价法
一、单选题（共 20 道试题，共 100 分。） V 1. 下列不属于绩效诊断的内容是()。 A. 企业绩效管理制度以及管理体系的诊断 B. 对企业组织的诊断 C. 对收集信息与资料积累方面的诊断 D. 对考评者与被考评者的全面全过程的诊断 2. 在使用关键事件法时，() A. 考评者要记录并观察员工工作中的关键事件 B. 关键事件只能作为衡量员工的辅助证据资料 C. 考评的内容是员工的短期表现 D. 用来加以区分工作行为的重要程度 3. 当我们进行岗位评价的时候，可以使用岗位排列法，岗位排列法有分为两类，即() A. 定限排列法和成对排列法 B. 逐一排列法和关键岗位排列法 C. 相对排列法和绝对排列法 D. 级别排列法和业绩排列法 4. 绩效标准要尽可能的具体，或是行为化，选择你认为最适合的作为订单处理员的一条绩效标准() A. 能够并且愿意处理客户的订单 B. 能够并且愿意处理客户的订单，并获得客户的认可 C. 所有客户订单必须在4小时内处理，且保证客户满意度 D. 所有客户订单必须在4小时内处理，且正确率98% 5. 绩效评估标准是表明了按什么尺度对工作的哪些方面进行评估，而()说法不符合标准所需遵循的要求 A. 绩效标准是公开的 B. 绩效标准是可以衡量的 C. 绩效标准时要广泛使用于不同时期的 D. 绩效标准是现实的 6. 以下是绩效考核表中的内容，这是采用()的评价方法。该员工在公共场合发脾气吗？是否该员工有无偏好？是否 A. 行为锚定等级评价法 B. 核对表格法 C. 强制选择评价法 D. 关键事件评价法 7. 绩效面谈的质量和效果主要取决于()。 A. 考评双方的心理狀态 B. 是否成立了员工绩效评审委员会 C. 考评双方对绩效管理制度的理解 D. 考评双方的准备情况以及提供资料的详细和准确程度
企业绩效管理研究 发表时间：2009-04-21T22:16:15.560Z 来源：魅力中国作者：尹亚磊[导读] 企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培育自身独特竞争力的道路(安阳师范学院工商管理学院；河南安阳 455000) 中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1673-0992（2009）03-028-01 摘要：企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培育自身独特竞争力的道路。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，被企业决策者予以高度的关注。 关键词：绩效管理；员工；管理者绩效管理不是简单的对绩效结果评价，它既是一个指标体系，也是一个控制过程，其最终的目的是保证公司战略目标的实现。战略的有效实施取决于企业的组织能力和员工个人能力，一个有效的组织体系能使企业的战略目标得以快速而准确的传递，同时，称职的员工能在其所处的战略位置发挥出应有的作用。在企业战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运行效率和结果进行控制与 掌握，以保证战略目标的实现。 一、企业绩效管理的意义 第一，企业绩效管理能帮助企业落实战略目标。通常企业的战略目标都比较宏大，描述得比较宽泛，不容易理解和执行，有人形容企业的战略说，“三万英尺的高度”，也就是说，战略目标离现实有比较远的距离，和员工工作之间的联系不好界定，因此，企业要通过实施绩效管理，把战略目标从三万英尺的高度落实到员工可具体实施的工作目标，所采用的方法就是目标分解，逐级分解，层层落实。第二，绩效管理能帮助企业有效规避法律风险。特别是在劳动合同法实施的大背景下，这一个作用体现得尤为突出。很多企业习惯了粗放式的管理模式，在裁员或开除员工等方面做得比较简单，甚至很随意。当员工起诉到仲裁机构，需要企业提供相关证据的时候，企业经常拿不出证据，最多只能提供一些考勤、工资发放等基础的数据，而对于员工的表现，以及针对员工的表现企业做出的帮助行动等事实依据，往往很难提供，这就使得企业在劳动仲裁中处于被动的状态。而实施了绩效管理，企业可以形成绩效沟通记录、绩效考核记录、绩效改善记录，这些记录的保存为企业在法律行为中保护自己提供了有力的支持。第三，帮助管理者提升管理水平。实际上，绩效管理有比较完善的流程、工具和方法，通过实施绩效管理，可以帮助管理者有效规划工作，帮助管理者建立和下属的合作伙伴关系，帮助管理者提升和下属沟通的技能，全面提升管理者的素质和水平。 二、企业绩效管理的功能 首先绩效管理是企业战略落地的载体。战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。绩效管理给每一个职位都赋予战略任务，通过为每一员工制定有效的绩效目标，可以使战略、职位与人合为一体，通过绩效目标的制定使公司的战略目标层层传递下去。其次绩效管理具有导向作用。绩效管理在企业价值观传递中起到强化和构建的作用。企业价值观对于员工是不熟悉的，甚至有可能是抵触的；因此，必须通过绩效管理体系设计体现这些价值观的内容，通过绩效管理措施和指标的调整来强化员工的行为，使之符合公司的价值导向。同时绩效管理是企业价值分配的基础。企业的经营运作过程，实质上就是价值不断创造的过程，绩效管理通过对价值创造的准确评价，为价值分配输入所需要的信息，保证价值分配的客观性。绩效管理与目标管理相结合，通过确定公司、部门和员工个人的工作目标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并借助早会、晚会、三级会议体系、三级报告体系等行政手段，对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化企业的聚焦能力和执行能力，并进而提高企业整体快速反应能力。 三、完善的绩效管理体系的流程 1.设计关键绩效指标 指标是绩效管理的基础，没有指标就谈不上管理，更无从考核，所以，绩效管理方案必须对关键绩效指标的设计做出说明，引导直线经理走到指标管理的正确轨道上，使他们逐渐抛弃先前的任务管理、惯性管理等不良的管理习惯。 2.业绩辅导，建立业绩档案 在关键绩效指标设计完成以后，直线经理应就关键绩效指标的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩，同时，为使绩效管理更加合理科学，直线经理应为员工建立业绩档案，业绩档案的用处和好处在后来的绩效考核中就可以很真切地感受到。 3.绩效考核 绩效考核被很多管理者奉为圣经，很多管理者总是在员工表现不佳的时候大谈考核。也有很多业界人士认为绩效考核是绩效管理中最为关键的一环，实际上，我认为这种提法是不妥的，似乎整个绩效管理都为了考核，实际上并不如此，绩效考核只能是绩效考核的最关键的一环，永远也成不了绩效管理的最关键的一环。HR经理在设计绩效管理方案的时候应该注意这一点。 4.绩效反馈 绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。毕竟，绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用，没有反馈的绩效考评也起不到任何作用。没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了经理的认可，就会乱加猜测，影响工作心情；没有绩效反馈，经理也无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心；没有绩效反馈，经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平也将无法得到有效的提高。
绩效管理 引： 什么是管理的产出？既不是他的计划，也不是他召开的会议，更不是他自己所做的事，而是他所带团队的绩效。 ——安迪?格鲁夫（英特尔总裁） 课程背景： 一个企业的管理就是人力资源管理，而人力资源管理的核心就是绩效管理。越来越多的企业已经认识到绩效管理的重要性，并且在绩效管理的工作中投入的精力不断增多，但在真正执行时仍然存在这样或那样的问题与误区。 本课程根据现代企业全面绩效管理的思想，吸收世界范围内管理界最前沿的理论为框架，从绩效管理系统设计、绩效考评指标体系设计、绩效管理运作体系、绩效考评结果应用体系设计、绩效管理系统的诊断与维护等方面进行全方位剖析。包括绩效计划的制定、绩效控制、绩效评估、绩效面谈、绩效结果的应用，结合世界500强IBM及中国华为、中国移动等大量的实务案例讲授，帮助企业绩效管理的系统性改善与提升。 课程8大收益： 1、掌握绩效管理体系设计的基本原理与具体工作步骤； 2、了解EVA和绩效棱镜两种建立绩效指标的方法，了解绩效指标体系的概念； 3、掌握KPI、PRI、PCI、WAI、NNI、BSC、PBC的概念及设计技术； 4、掌握绩效管理运作，明确考评组织设计、流程设计、考评方法设计； 5、掌握各类绩效考评指标及考评程序和方法； 6、掌握绩效考评反馈面谈的程序和技巧（PMI）； 7、掌握绩效考评结果应用于培训设计和薪酬调整的基本方法； 8、掌握绩效管理诊断方法、绩效管理问卷设计、绩效管理系统的完善和维护。 课程对象：高层管理者、中层管理者、人力资源 课程时间：2天， 6小时/天 课程4大特点：
专业性强，包含绩效管理前沿最系统的理论 实用性强，包括全套流程、工具、方法、技巧 针对性强，深入分析企业绩效管理的“痛点” 操作性强，化繁为简，轻松掌握，拿来就用 课程大纲： 一、开篇研讨 ——绩效考核的目的是引导，而不是评判。 ——你在多大程度上同意或反对下面的陈述： 大多数员工已经知道他们应该做什么以及怎么做 绩效管理很简单，就是期望任务准确及时地完成 如果出现了问题，最合适的办法就是给员工一次严厉的谴责或威胁性的惩罚。然后问题就会消失了，毕竟，员工已经知道了应该做什么或怎么做 如果问题还没有消失，那么员工必然是愚蠢的、懒惰的或态度不佳，因此就要进行惩罚 如果惩罚失败了，剩下的合理行动就是解聘员工或进行调任 二、绩效管理系统设计 1、绩效管理系统设计的四大基本内容 2、绩效管理系统设计的三大方法 目标管理MBO 关键绩效指标KPI 平衡计分卡BSC 3、绩效管理系统设计的具体步骤 前期准备 指标体系设计 运作体系设计 结果反馈体系设计 制定绩效管理制度 三、绩效KPI体系设计 1、基于经济增加值（EVA）的绩效指标 独特的财务类绩效评价指标
《绩效管理》阶段作业（一） 1.简述绩效管理在人力资源管理中的地位和作用。 答：绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，它对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用。 其一、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。 其二，绩效管理促进管理流程和业务流程优化。企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。 其三，绩效管理保证组织战略目标的实现。企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经
营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。 2.简述如何实现绩效管理沟通。 答：1、营造良好气氛，沟通态度要坦诚，给员工以信任感和安全感； 2、沟通应具体，尽量获得具体信息； 3、要让员工知道自己的想法和需要； 4、不能仅仅看到问题，更要看到成绩（会批评、会表扬）； 5、注意聆听； 6、运用一定的沟通技巧（如恰当的沟通反馈、恰当运用肢体语言、丰富问题提问方式等）； 7、沟通要及时； 8、沟通应具有建设性。 3.简述职位评估的方法。 答：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。是一种职位价值的评价方法。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。
企业人力资源绩效管理研究综述 企业人力资源绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。国内外很多管理学者、专家及相关人员对人力资源绩效管理进行了研究，提出了很多新的观点和有效的方法、措施，综述如下： 一发展中的“绩效考核” 绩效管理是由绩效考核发展而来，绩效考核的内涵也随着管理科学的发展而发展的。 （一）“科学管理”与“绩效考核” 现代意义上的人事管理是伴随着工业革命的产生而发展起来的。从19世纪出现的工业革命高潮以后，人事管理作为一种管理活动正式进入了企业管理活动范畴。19世纪末到20世纪初形成了现代人事管理的基本职能。 “科学管理”的理论和实践第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业绩效的目的。 “科学管理”是在科学的工作分析方法的运用中体现绩效考核。 （二）．“组织行为学理论”与“绩效考核” 组织行为学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。20世纪70年代后，产生了一些当代激励强论，如奥法佛的ERG 强论、麦克里兰的成就动机强论和认知评价强论、亚当斯的公平强论和弗鲁姆的期望强论等对人事管理有广泛影响。 （三）．人力资源管理早期理论与“绩效考核” 巴克的人力资源职能强论中认为：人力资源管理职能的目标不仅是使个人快乐，而且要是企业所有人员能有效地工作和取得最大的发展机会，在最高分可能的范围内，利用他们所有的与工作相关的技能做工作达到更高的效率。 彼特.德鲁克和巴克等人的早期人力资源管理理论反映了20世纪50年代初至60年代初人事管理开始向人力资源管理转变。 （四）．人力资源管理理论发展中的“绩效考核” 1992年斯挂瑞认为人事管理和人力资源之间有27个方面的不同点，可从信念和假设、战略领域及重要程度三大类来分析。 建立动态目标管理的绩效考核体系是企业人力资源管理的核心功能。在竞争日益激烈的21世纪，绩效考核将侧重点由以往对员工的态度与特质考核，转向动态目标管理相结合的考核体系，使员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发更大的工作热情。 二近年企业人力资源绩效管理研究状况 （一）企业人力资源绩效管理概念的提出
绩效管理 总分：100 一、单选题（共25题，共25分） 1、系统各要素相互依存相互制约，这是指（）(1分) A:层次性 B:集合性 C:相关性 D:动态性 2、将绩效考核分为定性考核和定量考核的划分标准是（）(1分) A:考核时间 B:考核性质 C:考核目的 D:考核形式 3、常用于生产服务型组织，主要记录生产服务情况的绩效信息收集方法为（）(1分) A:考勤记录法 B:关键事件记录法 C:生产记录法 D:减分搜查法 4、企业制订绩效目标时，要遵循SMART原则，其中S表示目标是（）(1分) A:可衡量的 B:相关的 C:可达到的 D:具体的 5、对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价，这是指绩效具有（）(1分) A:多因性 B:多维性 C:静态性 D:动态性 6、绩效评价指标构成中，为了便于管理、一目了然，通常需要对各项评价指标进行标号，以方便査询和管理，称为（）(1分) A:指标名称 B:指标编号 C:指标定义 D:指标维度 7、评价指标的设置应该针对不同的工作岗位设置不同的要求和要项，这体现了绩效评价指标设置的（）(1分)
A:—致性要求 B:测量性要求 C:独立性要求 D:针对性要求 8、在设计绩效评价指标权重时，主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法，称为（）(1分) A:经验判断法 B:重要性排序法 C:对偶比较法 D:倍数加权法 9、在绩效计划的各主体中，职责主要是宣传组织战略和目标，分解各部门的任务；引导并推动不同系统的员工建立科学合理的绩效目标；与下属员工共同制定员工绩效计划的人员是（）(1分) A:直接上级 B:公司高层领导 C:员工本人 D:人力资源管理专业人员 10、在后期绩效沟通过程中，针对考核结果中没有完成的目标，双方共同分析产生问题的原因及影响目标达成的各种关键因素并分析如何消除这些因素的影响，根据需要，制定培训和辅导计划及下—阶段改进的方向与计划，称为（）(1分) A:结果反馈 B:问题诊断 C:员工激励 D:行动计划 11、信度指标多以相关系数表示，可分为内在一致性系数、等值系数和（）(1分) A:预测系数 B:结构系数 C:内容系数 D:稳定系数 12、制定公司战略时，企业高层对下属部门不做具体硬性规定，而要求各部门先积极提交战略方案，在此基础上，企业最高管理层加以协调和平衡并最终形成公司整体战略的方法称为（）(1分) A:自上而下法 B:自下而上法 C:上下结合法 D:总分层次法 13、绩效反馈面谈时，在了解公司激励政策的前提下予以奖励，并且提出更高的目标和要求的策略，适用于（）(1分)
1.1选题背景与意义 随着我国加入WTO，国内企业面临的市场竞争日趋激烈，其所处环境也将 随着市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性的增强变得越来越复杂。如何获取和保持竞争优势，使企业立于不败之地，是每一个企业都必须认真考虑的问题。在日益激烈的市场竞争中，我国的企业和企业管理者逐步认识到，与竞争对手之间的最大差异不在于技术，不在于资本，不在于行业经验，也不在于规模，而在于内部管理，在于如何将以前那些经验式、个人英雄式的管理变成科学的、规范的管理；在于如何提升员工的素质和技能，并将他们有效的发挥出来，以此来获取企业持续的发展。 在生产力诸要素中，人是最重要的，一切知识、科技、信息无不以人为载体。人力资源是企业的“第一资源”，是企业获取竟争优势的核心竞争力。在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激发他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。从根本上说，企业管理就是对人的管理。 现代意义上的人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，无论在理论上还是在实践上都缺乏科学性，而我们又必须面对当前竞争的严峻形势。企业的人力资源管理是企业获取竞争优势的重要来源，而绩效管理又是人力资源管理的核心。以提高组织的绩效，增强自身的竞争优势为目的，许多企业采取了各种各样的办法，例如，进行组织结构调整、减员增效、制度公开化等等。这些措施尽管能降低成本，但却不一
《绩效管理》课程平时作业一 学号姓名班级得分 一、名词解释 1.绩效 2.绩效管理 3.绩效计划 4.绩效目标 二、单项选择题 1.绩效的含义“完成了工作任务”适应的对象是（） A体力工作者B高层管理者C基层员工D知识工作者 2.激励的理论基础是（） A双因素理论BX理论CY理论D需求理论 3.（）是人力资源管理系统的中枢和关键。 A绩效管理B人员招聘与选拔C人力资源战略与规划D职位评估4.绩效管理的基础是（） A薪酬体系B培训开发C绩效评估D工作分析 5.绩效管理过程的起点是（） A绩效评估B绩效计划C绩效反馈D绩效改进 6.绩效计划工作的最终责任人是（） A人力资源管理专业人员B员工C企业首席执行官D直线管理者7.（），创立的目的是刺激创造力、新思维或采取新方法。A常规目标B个人发展目标C创新目标D问题解决目标8.强化员工的长期发展的绩效结果的目标是（） A常规目标B个人发展目标C创新目标D问题解决目标 三、多项选择题 1.绩效的性质是（） A多因性B系统性C多维性D动态性E静态性 2.影响绩效评估质量的内部、外部因素有（） A组织架构B激励C技能D环境E机会 3.绩效状况的外部制约因素是（） A激励B技能C企业文化D环境E机会 4.建立绩效导向的企业文化，必须做好（） A观念的培养B完善制度保障C完善技术工具D精确绩效评估关键指标E确保各级人员的落实能力 5.绩效计划的实现必须准备好相应的信息，这些信息包括（） A关于组织的信息B关于团队的信息C关于个人的信息D关于环境的信息E关于行业的信息 6.SMART标准包括（） A具体的B可衡量的C可达到的D现实的E基于时间的 7.员工参与目标设定方法的特点是（） A单向过程B双向过程C目标由组织的最高管理者设定D上下级互动参与E目标是评估与激励下属 8.新员工试用期的目标设定原则是（） A能力评估B可测量C宽松D具体明确E持续不断的工作反馈 四、判断并改错 1.绩效等同于行为。（） 2.对个别人的激励，只有在不影响群体积极性的前提下，其效果才是积极有效的。（）
B Z公司绩效管理体系研究与设计 目录 前言 随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。 从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。 高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。 人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。 当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国 ①
绩效管理几种典型模式 通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。 1、“德能勤绩”式 “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。 “德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。本文借用“德能勤绩”的概念，就是因为这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。从某市烟草专卖局（公司）对执法监督员的工作绩效考核表可以看出，任何一项指标都没有评价标准，考评者打分没有评价依据。 “德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点： 1.很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上； 2.没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分； 3.考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等； 4.绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标； 5.绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。 对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。 2、“检查评比”式
（现场管理）第四章绩效 管理作业
（1）、确定考评指标、考评折合被考评者； （2）、确定考评的方式和方法； （3）、确定考评时间； （4）、进行考评； （5）、计算考评成绩； （6）绩效面谈于申诉； （7）、制定绩效改进计划。 4）、考评方式与方法设计。主要包括： （1）、考评方式与方法：在绩效考评中，一是根据指标类别不同可以采用考核与评议，二是根据考评者和被考评者的关系可以采用上级考评和360度考评。 （2）、关键绩效指标（KPI）与岗位职责指标（PRI）考评。企业的关键绩效指标是通过整体核算的形式金乡的，有相关核算部门根据考评周期的不同核算整个企业KPI的完成情况，比照年初制定的目标和考评标准，得出这一指标的考评成绩，并赋予相应的分数。部门于班组关键绩效指标（KPI）与岗位职责指标(PRI)的制定可以按照两种方式进行：一是，即有夏季提出考评指标以及考评标准，报上级审批；二是直接由上级指定指标。在靠平时，上机考凭着根据指标完成情况进行考评打分。 （3）、岗位胜任特征（PCI）考评。对员工PCI考评具体可分为以下几个步骤：一是，测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线；二是，考察员工与其所在岗位的匹配程度。 （4）、否决指标（NNI）考评。企业的NNI考评是有绩效管理委员会通过否决考评来劲想的，根据相关部门提供的NNI的一场数据，绩效管理委员会直接考评相关的组织和个人。 5）绩效考评工具设计。考评工具一般采用绩效合同和绩效考评表格进行。绩效合同是考评的依据，其内容一般包括工作目的的描述、员工认可的工作目标机器衡量标准等。绩效考评表个是考评阶段用到的工具，其内容是被考评者的考评指标所有内容再加上指标的标准值。 4、简述绩效管理系统基础理论——关键绩效指标与目标管理理论的内容和特点。 1)、目标管理理论的内容和特点： 答：目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形式和社会需求，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据。其特点是： （1）、以目标为中心。目标管理强调明确的目标是有效管理的首要前提，并把重点放在目标的实现上，而不是行动的本身； （2）、强调系统管理。组织的目标的实现有赖于组织的各分目标的实现，总目标和各分目标之间以及分目标和分目标之间是相互关联的，强调目标的整体性和一致性； （3）、重视人的因素。目标管理是一种参与式的、民主的、自我控制的管理模式，也是一种把个人的需求与组织目标相结合起来的管理模式。 2）关键绩效指标（KPI）理论的内容和特点： 答：关键绩效指标（KPI）的的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义既是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。关键绩效指标定义和衡量企业目标的过程，就是关键绩效指标产生的过程。 关键绩效指标（KPI）的主要特点是： （1）、关键绩效指标的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上；
电力企业绩效管理研究参 考文本 In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of Each Link To Achieve Risk Control And Planning 某某管理中心 XX年XX月
电力企业绩效管理研究参考文本 使用指引：此安全管理资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进，同时考虑各个环节之间的关系，每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划，并将危害降低到最小，文档经过下载可进行自定义修改，请根据实际需求进行调整与使用。 “公平”不能成为组织中公认的原则，在组织中若无 适当的淘汰制度，常会因小仁小义而搁浅了进化的历程。 电力行业市场化改革的不断深化和竞争的日趋激烈，将促 使电力企业进一步加强管理创新，提高绩效管理的水平。 文章根据目前电力企业绩效管理的现状及其存在的问题， 有针对性地提出绩效管理系统的构建体系，以实现组织和 个人的利益最大化。 工欲善其事，必先利其器。只要找到有效地工具，管 理就不再是不可传的艺术，不再是天赋的才能，而是一门 可供研究和传授的科学。绩效管理就是卓有成效的现代人 力资源管理工具。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工 为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟
通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 1.电力企业绩效管理的意义 1.1绩效管理不仅能有效地调动组织与个人的积极性和创造性，而且能持续地提高管理水平，成为企业不断向纵深方向发展的重要议题。 《孙子兵法》曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”商场如战场，同样是慈不掌兵！一个领导者，如果一味“非常仁慈”，往往会事与愿违，对公司、对个人都产生不利影响。电力生产和管理的特性决定了电力企业绩效管理具有特殊性。电力企业绩效与我国宏观经济走势密切相关，同时，电力行业必须以安全、环保、节能为基础，既具有公用事业和服务业的特点，又具有不同电源结构带来的自然差异性。在这种背景下，通