案例分析题
第三章培训与开发
1.
某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对教师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小刘与小钱俩人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。
根据案例回答：
（1）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？
（2）该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？
（3）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。
答：
（1）小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉到他们两人在培训后没有取得明显的进步。
（2）受训人员的选派存在明显的问题：A缺乏对受训者培训前的需求分析；B缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；C缺乏规范的人员培训计划。
（3）具体措施：
A重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人员的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）；
B重视培训中学员的信息沟通与交流（包括学员与培训师、其他学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集）；
C强化培训后学员培训效果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通、交换与共享，包括正式的和非正式的；
D主管对受训者的考核与评估。最后，根据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。
2．
RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。
质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7:00-9:00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题，公司将会予以考虑。
课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件，质量检验标准，检查的程序和方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。
课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。
在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜。听课人数的减少并不是他的过错。”
请回答下列问题：
（1）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？
（2）如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？
答：要点如下：
（1）RB公司的这项培训，不合理的地方有：
①没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况；(2分)
②培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果；(2分)
③没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题，解决问题；(2分)
④对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估；（2分）
⑤没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。（2分）
（2）作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到：
①首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求；(2分)
②对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对讲师的培训等；
(2分)
③选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；（2分）
④培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；（2分）
⑤对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。（2分）
3.
某机械公司新任人力资源部部长W先生，在一次研讨会上学到了一些他自认为不错的培训经验，他回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训——以提升全员的计算机操作水平。不久，该计划书获批准。公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四．议论纷纷．除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认为，十几万元的培训费只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！听到种种议论的W先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企．给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想？当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的，怎么不受欢迎呢？他百思不得其解。
请分析：(1)导致这次培训失败的主要原因是什么？(8分)
(2)企业应当如何把员工培训落到实处？(10分)
答：(1)这次培训失败的主要原因有：
①培训与需求严重脱节。(2分)②培训层次不清。(2分)
③没有确定培训目标。(2分)④没有进行培训效果评估。(2分)
(2)企业应如何把培训落到实处？
①培训前做好培训需求分析，包括培洲层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。(2分)
②尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。(2分)
③开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。(2分)
④实施培训过程管理，实现培训中的互动。(2分)
⑤重视培训的价值体现。(2分)
4．
天山钢铁有限公司是一家集炼铁、炼钢、轧钢为一体的大型钢铁企业，拥有烧结、高炉、转炉、钢板、型钢五大生产厂以及辅助生产厂。可以冶炼300个钢号、轧制650多个品种规格的钢材，已形成120万吨铁、210万吨钢的年生产规模。
2005年公司进行了体制改革，建立了新的公司领导班子，给公司带来了全新的现代化生产经营理念，为公司二次创业提供了强大的动力。为满足国内不断增长的不锈钢需求，天山公司规划投资建设一个不锈钢精品生产基地，计划总投资80亿元的新厂房正在建设之中。预计两年后新产品生产线可建成投产。由于新生产线采用了当今先进的生产设备和技术，相比公司已有的几条生产线，新生产线的技术含量和自动化程度都有很大的提高。为了保证新线上马后能够良好运转，目前相关人员的培训准备工作正在有条不紊地进行着。
但是由于天山公司是老厂，员工学历都比较低，60%的生产人员只有初中学历，有高中学历的占30%，有大专和大学学历的只占10%。一些员工正在完成其高中学业，一些已获得和正在考取公司的相关技术职称。公司的管理人员刚刚进行了相关计算机知识和操作的培训。目前为参加新线脱产培训的员工开设的课程有相关高中知识、新线操作的相关英语知识、新线的生产流水线技术、设备操作等。
公司遇到的问题是一些老线上的职工惧怕被抽调去培训，原因是怕新线上岗不通过，原先的工作又被别人取代而遭遇下岗。人力资源部门的担心是对抽调的员工经过培训后是否能够满足未来新线的要求没有把握。
请设计一个合理的培训方案来解决公司面临的问题，实现公司新生产线的顺利投产。
参考答案：
进行资料收集，岗位分析，筛选出新线工作岗位的一些关键要素。
由于钢铁生产线具有一定刚性，岗位相对比较稳定。所以，可以通过第一步的要素分析建立岗位胜任力模型，并修订完善。
通过对岗位胜任力模型和员工现状的分析，确定两者的差距，确定培训目标。
选择合适的培训方法：演示法、课堂讲授、案例讨论、模拟实习、团队游戏等。
制定培训大纲和内容。新线生产流程、设备操作技术、技术英语、生产管理制度、相关基础知识等。对现有的培训内容进行修订和完善。
做好培训动员工作，明确培训的意义，强化培训纪律。
做好培训的效果评估工作。
[培训方案]
一、本次培训的意义：通过培训使大家掌握新知识和技能，接受新的观念和理念，开阔知识面和视野，增强大家的职业竞争能力，使大家能获得更高的收入，得到更符合自己兴趣的工作。同时，通过培训，能使公司新的生产线尽快上马投产，进一步增加公司的市场竞争力。同时调整员工的思想意识、价值观和行为规范，理解和贯彻公司的战略意图，调动积极性，增强凝聚力。
二、培训需求：通过面谈法、问卷调查法、观察法和工作任务分析法进行调查研究；了解公司员工的年龄构成、文化结构、专业技能、价值取向等与新生产线的岗位任职要求有很大差距；对公司战略意图缺乏深入了解。
公司具备基本的培训条件和能力，因此有必要对全体员工进行培训。
三、培训目标：1）进一步明确公司的发展战略目标，2）掌握与新生产线有关的知识，3）了解或掌握新生产线的管理知识和技能，4）了解现代钢铁企业技术和管理发展的趋势，5）进一步强化公司的文化。
四、培训计划：本次培训利用业余时间，地点在公司培训中心。
五、培训预算：1）场地、设备使用费2）教材和资料费3）讲课费4）交通、通讯费5）其他备用金
六、授课方法：采用案例分析、讨论交流、影视、讲授结合的方式
七、培训的考核方式：采用笔试、案例分析、实际操作相结合的方式
八、培训结果的反馈：1）根据本次培训的考核结果择优选拔员工配置到新生产线的岗位上；
2）本次培训的考核全部记入员工培训档案。
九、培训计划的实施：1）帮助大家确立合适的培训目标；2）规范员工的学习行为和学习动机；3）树立榜样、评比表扬、奖励等多种激励措施相结合，调动员工学习的积极性和主动性。
十、培训效果评估：
1.本次培训是否达到预期的目标？
2.参训员工的知识和技能是否得到提高？
3.员工的工作态度是否有改变？
4.培训的内容、方法和安排是否合适？
5.培训中出现了哪些需要改进的问题？
5.
李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。
李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。
李勇：我不这样认为。
李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？
李勇：不是。实际上我还没有其他工作。
李娜：你没有新工作就提出辞职？
李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。
李娜：能够告诉我为什么？
李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。
第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。
李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。
问题：
1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？
2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。
参考答案
1.这家公司的培训工作没有做好。（2分）
新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。（2分）
培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司制度、相关政策、员工行为守则等内容。（2分）
2.设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。（2分）
制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。（4分）培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。（2分）
特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。（2分）培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。（2分）
采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。（2分）
6.小王咋办？
小王毕业于北京一所名牌大学，毕业后回到合肥，在一家国有银行内从事信贷业务，工作很出色。但干了三
年后，小王对所干的工作感到厌倦，想从事新鲜刺激的工作，他认为合肥的环境不适合自己发展，于是决定去南方发展。
通过网上的招聘启示，小王准备应聘某证券公司厦门营业部的业务经理。一个月后，经过厦门营业部吴总的面试，觉得小王的条件附合公司的要求，决定聘用小王作为大客户部的经理，负责大客户部的工作。小王通过两周该证券公司北京总部的培训，成绩优良，正式开始工作。大客户部包括小王共有4人，小王除了负责正常的日常管理，还要承担一部分的业务工作。原大客户部在公司内业绩一直不错，但小王接手后，3个月业绩一直下滑，大客户部的业务员对小王的工作能力和管理能力产生怀疑。吴总觉得有必要对小王的工作进行一定的了解，就让其助理马小姐具体去了解情况。马小姐原为大客户部经理，对大客户部的情况很熟悉。马小姐从大客户部的业务员了解到小王所具有的背景业务知识能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式确实存在方式，与部属的沟通也不够。业务员反映，小王不懂厦门话，与部分客户无法沟通，又不需要他们帮助；与客户进行业务接触时不够灵活，只顾按照工作程序进行，造成客户不便：要求业务员无论大事小事都汇报，业务员的决策空间狭窄。马小姐觉得这是由于小王原有工作思维方式的原因，在培训中又没有融入公司的文化中，造成大客户部的业绩下滑。马小姐将此情况向吴总作了汇报，吴总找小王谈了一下，决定派马小姐帮助小王工作，尽快使工作走上正规。在随后的三周内，马小姐去了小王大客户部60次，马小姐认为小王的工作仍没有起色，与同事仍无法沟通，两人几次为一些小事起争执，最后由吴总出面协调。吴总决定再找小王谈谈，期间将马小姐所讲的小王的工作方式和管理方式上的不足，向小王提出了改进意见，并严肃的指出大客户部的工作必须在短期内得到改进。小王感觉到很沮丧，原认为马小姐过来帮助自己，现在却成为自己的监视者。随后的一周内，小王为使工作业绩改善，拼命的工作，但由于独自一人在厦门，工作压力过大，没有人照顾，病到了。小王养病期间，吴总专门抽出时间来看望小王，要小王安心养病，小王生病时间，由马小姐代其管理大客户部。
小王回忆从合肥辞职到厦门来的这几个月时间的工作经历，不禁自问，难道当初辞职到厦门来是错误的吗？难道自己真的无法融入公司的文化中？马小姐对自己的评价是正确的吗？上班后如何面对马小姐和大客户部的同事们？自己是否该辞了这份工作？
问题：
1、你认为合肥与厦门城市文化的差异使小王无法融入公司的文化，是小王业绩不佳的主要原因吗？
2、你认为小王当初的培训是否有效？由此你认为培训中应注意些什么？
分析参考：
1．影响绩效的因素是多方面的，即存在着绩效的多因性。绩效影响因素具体包括：技能（S）、激励（M）、环境（E）、机会（O）等因素；显然，环境因素确实是其中的原因之一，然而，其他方面也是十分重要的，并且
我认为其他三方面因素能处于高水平状态，则能克服由于环境因素而造成的缺陷。所以，城市差异仅仅是小王工作业绩不佳的原因之一，而并非主要原因。案例中也曾提到小王不善沟通，集权，处事也缺乏灵活性，这些恰恰是作为一位管理者的大忌，虽然小王的培训成绩是优秀，但这并不代表他的实际工作能力就是优秀，理论到实际毕竟需要一个如何灵活联接的问题，是需要摸索的、需要艺术的。由此可以看出，小王的不善沟通和不妥的管理方式才是造成其业绩不佳的主要原因。
2．不太合理。小王在北京总部接受的集中式培训，由于这种培训无法一一照顾到学员将来的工作环境，只能采取一般工作情境下的培训方式和内容，所以仅有这种培训是不够的，应该还要在其工作的厦门公司内进行结合公司具体工作环境和文化的培训，这样小王接受的培训才是较系统的和务实的。假设小王开始时就能接受厦门公司内的这种培训，那么小王可能会避免本案例所描述的工作不足，至少不足的程度会低些！
由此，可以认为培训要讲求实效，如何提高培训实效？培训内容和培训方式的合理选择很重要，其中培训内容方面，将来所工作的公司的环境和文化、人文氛围、人际关系等有必要事先了解。
7.
YJ集团是以房地产为主的跨地区、跨行业的产业集团。集团现有资产50亿元，员工2万余人，已经打造出典范性的标志性建筑。
该公司重视人才的选拔与培养。公司决定在内部建立培训师队伍。人力资源部发出公告，有40多名符合条件的人报名。
如何选拔培训师？除了面试，是否还考虑其他方法。问题困扰着主管招聘的人力资源部张副经理。
请根据本案例，回答以下问题：
（1）企业选配培训师的基本标准是什么？
（2）在组织面试中应注意避免哪些问题？
（3）如果采用无领导小组讨论，它具有哪些优势?
答：
（1）企业选配培训师的基本标准是什么？（评分标准：每项2分，最高14分）
?具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；（2分）
?对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验；（2分）
?具有培训授课经验和技巧；（2分）
?能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具；（2分）
?具有良好的交流与沟通能力；（2分）
?具有引导学员自我学习的能力；（2分）
?善于在课堂上发现问题并解决问题；（2分）
?积累与培训内容相关的案例与资料；（2分）
?掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题；（2分）
?拥有培训热情和教学愿望。（2分）
（2）在组织面试中应注意避免哪些问题？（评分标准：每项2分，最高10分）
①面试目的不明确；（2分）
②面试标准不具体；（2分）
④面试缺乏系统性；（2分）
⑤面试问题设计不合理；（2分）
⑥面试考官的偏见。（2分）
（3）如果采用无领导小组讨论，它具有哪些优势?（评分标准：每项2分，最高10分）?应用范围广，能测试出笔试和其他单一面试不能检测出的能力素质；（2分）
?能观察到被试之间的相互影响；（2分）
?能依据被试行为特征对其进行全面合理客观评价；（2分）
?能够涉及被试的多种能力要素和个性特质；（2分）
?能使被试在相对无意之中暴露自己的优势和不足，因此它在预测团队的行为时，具有很高的效度；（2分）?能使被试有平等的发挥机会，从而很快表现个体上的差异；（2分）
?能节省时间，测评的效率很高；（2分）
?能对竞争同一岗位的被试的表现进行同时比较(横向对比)。（2分）
8.
艾南化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的民营公司，公司创办于1992年，主要生产和经营化妆品和老年保健用品。在创办最初的几年里，该公司每年以25％的速度迅速地发展，产品不但销住全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。
1999年后，原销售部经理杨涛升任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任柳艳被提升为销售部经理，柳艳上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间3至5天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些
专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了10万多元），但培训收效却很大。
近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意开始停滞不前，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。
在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理柳艳商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨涛建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。杨涛提出：“柳艳，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过栽减人员来缩减开支，但是公司的销售任务很重。目前40多位销售人员还转不过来，所以人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。而少数一些销售人员，虽不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。因此，我认为，销售人员的培训项目是不必要的开支，可以取消或缩减。”
柳艳回答道：“杨经理，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念。而且，他们在专业性的化妆品和保健品销售上没有任何经验。在培训中，我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际市场上扩大销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训项目！”
“对不起，柳艳。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只有通过削减销售人员培训计划来缩减开支。我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50％至60％。也许，等公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。”
问题：
1.艾南化妆品公司通过停止培训项目来缩减开支的办法，是否可取？
2.你有什么好方法能使这两位经理都感到满意？
参考答案与评分标准：
1.不可取。（2分）影响销售技能提高，进而影响未来销售业绩；（2分）失去对竞争对手的了解，无法制定出有效的应对措施；（2分）工作中存在的问题不能得到及时解决；（2分）造成人员流失。（2分）
2.对培训方式进行革新。例如集中培训为分散培训，网络培训研讨等，培训内容不变，但节省费用。（2分）
裁减绩效一直不好的销售人员，节省费用，通过培训，提高其它销售人员的业绩进行弥补。（2分）
改革培训方式，提高传帮带的作用，发挥团队协作作用，提高整体作战能力，同时降低成本。（4分）
2.企业如何规避培训风险
一外商投资企业某电气有限公司与员工叶某于1998年6月23日签订一份劳动（聘用）合同书，聘用期限为1年。合同约定：双方签订的培训协议，作为《劳动合同书》的补充附件，与《劳动合同书》具有同等法律效力。1999年4月8日，该公司与叶某签订一份《出国培训协议》，由公司出资，选派叶荣去美国培训，培训约定了服务期限和违约赔偿方式。公司根据项目建设调整情况，延长叶某在美国的培训期限。但不久，叶某在美国“不辞而别”且去向不明。为此，电气公司申请劳动争议仲裁，要求叶某赔偿在美国的培训费用。仲裁委员会经调查认为，双方当事人签订的《劳动合同书》和《出国培训协议书》合法有效，电气公司提出赵某应按双方约定的培训协议支付培训费用，符合《中华人民共和国劳动法》第102条及原劳动部《贯彻执行（中华人民共和国劳动法）若干问题的意见》第33条的规定。因此，仲裁委员会裁决，解除双方劳动合同关系，叶某应支付在美国的教育培训费4万美元（以支付日外汇牌价折成人民币支付）。
电气公司虽然胜诉，但叶某已下落不明，叶某需支付的培训费也没有着落。
员工跳槽频率较高等原因引发的员工与用人单位的培训争议事件有不断攀升的趋势。
对用人单位来说，最重要的是如何规避有关培训的风险：
1．不要在试用期内培训员工。虽然试用期也属于劳动合同期限，但由于试用期是一个比较特殊的时期，加之用人单位对员工的性格、情况等还不甚了解，如果急着送其出去培训，可能会引起不必要的麻烦。
2．是一次培训费用不要太大。像上述案例中的叶荣由于本人赔偿不起巨额的培训费用，干脆不辞而别。
3．是用人单位外派员工出国培训，应尽可能让员工到投资的外商方总部受训。若条件不成熟，用人单位与国际培训机构签订的委托培训协议中要约定保证受训人员回国、回委托用人单位的有关事宜。如培训合格证书、职称证书等应交用人单位，由用人单位发给委派培训的员工。尽量避免受训人员在培训期间发生跳槽、出逃等事件。
4．是培训结束后，培训费用应再让本人签名确认，交财务处保存，以备不时之需。
5．是双方在约定服务期的同时，不要忘了约定缩短服务期的赔偿方式。另外，考虑到人才流动加速等因素，企业与员工约定的服务期不要太长，以2至3年为宜。
4．
某外贸企业为提升企业的竞争力，针对部分业务人员进行了为期三天的商务礼仪培训，希望通过培训是每个学员能运用规范的商务礼仪来进行各种商务活动，塑造良好的企业形象。培训结束后人力资源部门为了解受训者对培训项目的感性认识，同时为将来课程的改进收集信息，要求受训者填写培训课程评估表。
请根据上述情况，为该企业设计一份培训课程评估表。
人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划 人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理，具体做到： 1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策 (1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略； (2)经常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补； (3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求； (4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上； (5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段： (6)让业绩不佳者及时离开职位； 2、重视新员工培训，提供现实的工作展望 工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要，所以应特别注意“迎新培训”。对工作初期的研究表明：绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。而在工作初期的期望如果没有得到满足，结果造成员工高度不满和员工大量流失。为了减少这一问题的发生，应给予新员工现实的工作展望，向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。 3、核查现有人力资源 这一工作是实施有效的人力资源规划的基础，它的质量将对今后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。 4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动 人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时，充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。通过实施有效的人力资源规划，主动地进行人力储备，而使招聘工作变被动为主动。 5、加强人力资源规划的实施与评价 在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。通过检查，对下季度应采取的措施达成一致意见。 二、案例分析：华为的人力资源体系基础 华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共四个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式，事实上，对知识型企业的核心人才而言，股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致，由此会产生高额的代理成本，如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本创造价值，现在人力资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为企业的虚拟股东，在基本维持原始股东地位的同时，实现了知识的资本化，从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。单依靠物质激励还不行，正如任正非所说的：“我
培训与开发 B13090229 陈昕
中日企业在职教育培训模式比较案例分析 企业在职教育培训型人力资本再生产形式，是以企业为本位．对企业在职人员进行教育和技术等特殊培训，直接目的是提高企业职工的经营意识、劳动技能和经营管理能力。最典型的例子是日本企业普遍采取注重适应性的“上下一致、一专多能”教育培训模式。日本企业经营管理具有终身雇佣、论资排辈、集体合作等特点．因此特别重视对职工的在职教育培训。所谓“上下—致”，是指企业员工不分年龄、工种或职务高低，都要接受相应层次的教育培训；培训日标是“一专多能”，各级员上既要精通一门专业技术，又要能参与企业经济管理，具有较强的适应性。通过对在职员工的教育培训，把企业与员工紧密地联系起来。 日本企业教育培训的主要特点是分层次性的，大致可分为新职工、一般管理人员、中层管理人员和企业经营领导人员等层次，根据不向层次则采取不同的教育培圳模式。 新职工的教育培训主要是对新职工的忍耐力、承受的心理压力以及承担的社会责任等．培养他们对企业忠诚的“公司主义”、集体主义和团结合作的作风；在管理知识教育方向，除了让新职工了解企业的就业规则和管理体系外，各企业还重视对他们进行战略意识、自主管理意识和尊重人性的管理观念教育，并传授基本的工作技术和专业知
识。 一般管理人员教育培训的主要目的是使企业的基层管理干部(即班组长和作业长)接受基本管理方法的教育，主要内容包括工作指导方法、工作改善方法以及工作中的人际关系等，提高他们在基层经营管理上的能力。实施基本管理教育的目的，主要是为了使基层管理人员具备担当经营管理工作的基本素质。除了理论学习外，日本企业更重视对基层管理干部的现场教育培训，使他们通过工作过程学习技术和知识，并培养他们具有持续培养教育部下和随时激发部下的组织指导能力。 中层管理人员的教育培训主要是课长和部长等中层管理人员接受从经营管理基本理论到实际运作等广泛的内容，主要侧重于掌握企业经营状况、企业组织与计划的力法等内容。其培训的主要课题是：对经营现状具有明确的问题意识．提高经营管理上的能力。在提高经营管理技术方面．内容是多方面的，主要有领导能力、对部下的指导以及经营管理的手段等。这种技术培训本身始终被作为各企业特有的人力资源管理模式对受训者进行彻底教育。在实际能力的训练方面，实行定期调换岗位，轮换任职制度。通过轮换任职，可以开阔干部的视野，培养他们的全面综合能力。 企业经营领导教育培训是针对企业高级领导层而设立的，包括董事会成员、总经理、副总经理等都要接受特殊教育培训。经营层教育主
人力资源管理案例分析 （中航工业起落架孟筱文） 【原题回放】 普顿斯化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普顿斯化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调，人力资源部经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选，李初对其进行选择，留下了两人，决定由生产部经理与人力资源部的经理两人协商决定人选。这两个人的简历及具体情况如下： 赵安：男，32岁，有企业管理硕士学位，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现。 面谈结果：可录用。 钱力：男，32岁，有企业管理学士学位，有7年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。 面谈结果：可录用。 看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可录用。王量说：“两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪一位更适合呢” 王量说：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢 王量说：“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象，人吗，有点圆滑，但我想我会容易与他共事，相信在以后的工作中出现大的问题。” 李初说：“既然他将与你共事，当然由你作出决定更好，明天就可以通知他来工作。” 于是，钱力被公司录用了，进入公司6个月以后，他的工作不如期望做得好，指定的工作，他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的报怨，显然，钱力对此职位不适合，必须加以处理。 [分析提示] 企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的“第一要素”。因此，企业组织中人力资源管理的各个环节和组成部分都必须以人力资源的质量要素为前提。如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么，人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。 人员招聘与录用工作的质量将直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与录用的质量高，将会促进组织的健康、快速、高效地发展。更好地实现组织的战略与发展目标；相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用的人员不符合组织的要求，则会阻碍组织的发展。在组织需要用人的时候，找不到合适的人选，这时企业组织的正常发展极为不利。所以，人员招聘与录用，将随着企业组织的发展，在人力资源管理中占有越来越重要的地位，人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。 在人员招聘与录用过程中，招聘人员将会遇到各种各样的问题，需要招聘人员具备公正的态度及相应知识和技能，才能在招聘过程中避免各种误区，保证所招人员符合组织的要求，否则，不仅不利于组织的发展，同时也不利于个人的职业生涯发展。在此案例中，由于招聘人员的个人原因而导致的错误应当避免。 【思考问题答案】 问题一：为什么会错选钱力 该公司会错选钱力的原因：首先，背景调查不够充分，钱力的背景资料缺失，没有
第一章 一、中粮集团的人力资源管理有什么特点? 答：1、注重校园招聘，培养内部人才。集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。 （1）集团总部集中招聘，提升员工素质水平 （2）宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢 （3）笔试重在综合素质，面试追求高效公平 2、KAAPP评价体系，锤炼职业经理人 （1）KAAPP：全面的评价指标：集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”。K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。 （2）科学的评价操作程序 （3）评价与经理人职业发展紧密结合 3、让培训成为员工发展的核动力 （1）培训，重在统一思想、融炼团队 （2）《企业忠良》和“忠良书院”：集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心建立了具有深厚集团文化特色的校区。 4、薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪，按绩取酬，注重公平 （1）以岗定薪，按绩取薪，注重公平。 （2）业绩评价纵横兼顾 5、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神 （1）阳光文化下的主人翁精神 （2）客户导向，追求完美 二、中粮集团的人力资源管理对国有企业人力资源管理体系的建设有什么启示？ 答：1、可以注重校园招聘，提升员工素质，用笔试和面试来选拔人才，培养内部人才。 采用KAAPP的体系，来锻炼职业经理人。 培训员工 薪酬要与市场接轨 要结合自己企业的文化 第二章 哪些人性假设理论在海底捞得到了应用？是如何应用的？ 答：1、经济人假设。海底捞鼓励员工创新，当创新得到运用时，便会给予一定的费用。 社会人假设。海底捞的员工的福利比较好，满足了他们的社会需要。 自我实现人假设。在海底捞，公司给了员工明确的晋升方向，他们的晋升制度让所有员工都感到公平，满足了他们自我实现的需求。 复杂人假设。海底捞的考核制度里有不同的内容，让每个员工都满足了不同的需要。
案例1：某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对教师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小刘与小钱俩人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。根据案例回答： （1）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？ （2）该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？ （3）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。 答案要点： （1）小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉到他们两人在培训后没有取得明显的进步。 （2）受训人员的选派存在明显的问题：A缺乏对受训者培训前的需求分析；B缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；C缺乏规范的人员培训计划。 （3）具体措施：A重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人员的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）；B重视培训中学员的信息沟通与交流（包括学员与培训师、其他学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集）；C强化培训后学员培训效果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通、交换与共享，包括正式的和非正式的；D主管对受训者的考核与评估。最后，根据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。 案例2：M企业是一较少给中层干部做培训的企业，因为有人认为培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，会影响高层管理的权力，你怎样认为?倘若你是一个刚上任的高级管理者，你将给中层干部采取什么样的培训? 参考答案： 企业应该站在战略的高度来评价培训中层干部。中层干部是联系高层管理者和基层干部的桥梁。培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，并不会影响高层管理者的权力。中层干部具备高级管理者的素质，能在完成自身工作的同时，为高层管理者出谋划策，更好的协作高层管理者处理一些问题，也锻炼也自己能力。从这点看，这些都没有影响反而恰恰增强了高层管理者的权利。 假如我是一个刚上任的高级管理者。我会先花一定的时间来对中层干部进行集中的考察。手段可以多样话，例如：“工作轮换法”。借此可发现那些中层干部对企业的务个环节工作都是了解的，做到心中有数。接下来在发现了一毓的问题之后，采取适当的培训是很有必要的。人微言轻高级管理者可中层干部，都应当能认识到“能力胜任”是在企业经营战备明确的条件下，企业管理人员必须具备的素质。管理者的用途能力应包含三个方面：通用胜任能力，业务胜任能力和专业胜任能力。企业要确认特定于管理者的用途能力。在前一阶段观察的基础之上，对中层干部能力进行准确评估，对评估结果进行及时的沟通，以达成共识并制订具体的培训开发行动计划，以各种手段提高个人的组织整体的专业能力。 案例3：RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研
人员培训与开发试题 一、单选题（共10题，每题1分） 1、在培训中要对培训效果进行跟踪与反馈，对培训机构和培训人员的评估不包括（）（A）教师的教学经验（B）管理人员工积极性（C）教师的领导能力（D）管理人员的合作精神 2、在培训方法中，（）适用于从事具体岗位所应具备的能力，技能和管理实务类的培训。（A）实践法（B）讲授法（C）专题法（D）研讨法 3、以下关于敏感性训练的说法错误的是（） （A）要求学员在小组中就个人情感等进行坦率、公正的讨论 （B）目的是为了提高学员对自己的行为和他人行为的洞察力 （C）常采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等活动方式 （D）适用于组织发展训练，不适用于晋升前的人际关系训练 4、针对（）的培训与开发，应采用头脑风暴法，形象训练和等阶变换思考等培训方法。（A）基础理论知识（B）创造性（C）解决问题能力（D）技能性 5、在案例分析法中，案例讨论的步骤如下，排序正确的是（） ①展示案例资料②确定核心问题③小组分别讨论④选择最佳方案⑤全体讨论解决问题的方案 （A）①②③④⑤（B）①③②④⑤（C）①⑤②③④（D）①⑤③②④ 6、战略层次的培训需求分析一般由( )发起。 (A)咨询小组(B)人力资源部 (C)部门主管(D)高层管理者 7、对于新员工的培训需求分析，通常使用( )来确定其在工作中需要的各种技能。 (A)行为分析法(B)层次分析法 (C)任务分析法(D)绩效分析法 8、以下关于绩效差距分析模型的说法不正确的是( )。 (A)绩效差距分析是一种全面分析方法 (B)需求分析阶段的任务是寻找绩效差距 (C)包括发现问题阶段、预先分析阶段以及需求分析阶段 (D)发现问题阶段是找出理想和现实绩效存在差距的地方 9、在培训效果评估的指标中，技能转换指标通常通过( )来判断。 (A)笔试(B)问卷法 (C)面谈(D)观察法 10、以下关于培训效率评估的说法不正确的是( )。 (A)要向高层管理人员汇报(B)有利于提高培训效率 (C)自省以前工作中的不足(D)获得领导支持的有效方式 二、多选题（共10题，每题2分） 1、场地拓展训练可以使团队在( )方面得到收益和改善。 A 变革与学习 B 团结合作 C 心态和士气 D 共同愿景 E 沟通与默契 2、选择培训方法时要与受训者群体特征相适应，分析受训者群体特征可使用的参数有( ) A 学员构成 B 工作程序 C 工作压力 D 工作内容 E 工作可离度 3、可运用观察法收集培训需求信息，以下关于观察法的说法正确的有( )。 (A)较适合生产作业和技术人员(B)优点在于培训者与培训对象亲自接触
案例一、S公司的管理困境： S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。 1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。 然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境. 问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢? 1、解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。 2、进行绩效考核。是公司单纯以业绩为标准，结果至上。应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。 3、建立积极向上的企业文化。因为现在企业人心涣散，对于即将流失或已经提交辞职报告的应该进行辞职谈话、跟踪调查、离职人员分析。在招聘阶段也应调查清楚来本企业的原因，同时要改进晋升机制。 案例二、小C的不满 小C现在一个大型的工程公司质量职能部门工作，该工程公司主要从事石油化工行业的基建建设，至成立二十年来，该工程公司已经建成了数十项大型石油化工装置，完成投资金额达数百亿元，建成的工程质量良好，其中有数项工程曾经获得国家、省部和市级优质工程，在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时，业务应接不暇，可谓如日中天。小C大学毕业至今已有五年，所学专业也是工程建设行业急需的热门专业，小C自来到这个公司就被分配在质量职能部门，直接在施工一线现场监督检查项目工程的施工质量，小C 在工作中坚持原则，一丝不苟，对工程质量铁面无私，曾经及时发现和制止了几次重大质量事故的发生，工作业绩突出，受到公司多次奖励，经过五年的现场的摸爬跌打，小C对工程质量的控制已经轻车熟路，可以说是一个工程质量控制专家，在公司里人人知道。 面对小C所取得的成绩，公司领导也曾向小C谈过话，意思是只要小C好好工作，公司会考虑提拨他任质量部门下的一个部门主管，小C自此觉得更有奔头了。前些日子，公司因为发展需要，重新对部门进行了设置并对新部门的组织结构进行了调整，这其中会有一些部门的头头退休和岗位的对调，部门主管曾就此事事先向小C透过风，意思是此次调整时，他将向公司领导推荐小C出任他主管的质量部门下的一个部门主管，小C听了之后，心里大为高兴，更加努力工作，同时也觉得自己终于有了回报。可是一俟人事通知下达，令小C 大为失望的是，人事认命通知的名单中并没有小C的名字，小C像被当头浇了一盆凉水，
人力资源管理经典案例 分析 Revised by Chen Zhen in 2021
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统
1、国某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。2002年5月，销售部助理小经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。经过公司人事部的同意，小用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。按照目前小的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小才在协议书上签了字。2003年9月末，小学成回国，并马上回公司报到。不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。 根据本案例，请回答下列问题： ⑴该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？ ⑵该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？ 解析： ⑴该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题： ①未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。 ②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。 ③没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。 ④没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。 ⑵可以采取的措施： ①建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。 ②确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。 ③完善各类培对象的选拔机制，注重对后备人才的甄靠选，确保人才选拔的可靠性 ④建立培训风险防机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。 ⑤采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失，如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。 三、人力资源开发与培训案例 别具一格的杜邦培训 作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作年以上的员工随处可30见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。 杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上... 面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，根据员工的工作围，结合员工的需求，给杜邦各业务主管。员工会按此计划参加培训。
第三章-培训与开发-案例分析题及答案 第三章培训与开发案例分析题及答案 一、小李是人力资源部负责培训的主管，由于培训部只有一个“光杆司令”，只好请来公司外的咨询公司一起来制作培训项目。他们设计的第一个项目是针对提高管理能力的系列课程，第二个项目是培养员工的领导能力，第三个项目是培养团队合作精神。设计好后，他们开始组织实施，每个部门分批分次前来参加，如果本期培训由于时间仓促没有时间，可以参加下期。培训中人员认真听取了老师的讲课并做笔记。培训后各部门人员继续回原部门工作，工作照旧，大家没感到有什么不同，只是觉得每年有这么一段培训时光，可以从紧张的工作中轻松一下。 问：小李他们设计和实施的培训计划有什么问题，为什么大家没有什么“感觉”？一、一项有效的培训必须包含几个方面： A、培训需求的调查（来自部门、个人、外部）采用面谈、问 卷、观察、工作分析等方法或由员工提出申请。 B、培训前明确培训达到的效果，如目标、形式、时间、地点、 参加人员的界定。 C、多种培训方式、方法、增加生产者沟通、互动。 D、健全与培训相配套的考核、奖罚制度。 E、进行全方位培训效果的跟踪。 二、RB 制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400 名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾， 因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB 公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，
问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周 五晚上7：00-9：00，历时10 周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座， 有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨 论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质 量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样 检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工， 包括监管人员，都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30 人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。 在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。”（08.11）请回答下列问题：您认为这次培训在组织和管理上有哪些 不合适的地方？ 不合适的地方有A、时间安排不当B、内容安排不当C、授课方式不灵活、单一D、缺乏考勤、考核、奖罚措施E、学员间缺乏沟通、交流。 如果您是RB 公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个 培训项目？ A、首先进行培训需求分析 B、针对工人、检查员、管理一员分 别制订课程C、制订相应的考核、奖罚措施D、运用多种灵活的培训方式 三、南方电器公司成立于1992年，在过去的10 年中，由最初总资产几百万元发展成为现在总资产为200 多亿元的大型电器 公司。但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这
人力资源开发与管理 人力资源规划……案例 1-1技能要求---综合分析题 ，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖法，使企业发展蒙受了巨大的损失。企业员工对于自己的工资福利较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职的想法。 问题： 从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的症结是什么？具体表现在哪些方面？你认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？ 答案要点： 1、该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。具体来说，主要表现为： （1）从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。 （2）从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式。 （3）缺乏企业人力资源的合理配置。 （4）企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划。 2、解决问题建议： （1）在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上，制定切实可行的外部人员补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源，以及吸引优秀人才的方法。 （2）根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大的效益。
案例 S公司的尴尬 S公司是重庆一家大型的外贸集团公司，历经20余年的创业，由原先的几张办公桌发展到今天的拥有400名固定员工，上亿元的固定资产，成绩斐然，深为同行人士的广泛认可。 但是，现在越来越多的业内人都将S公司戏称为“人才培训学校”。 五年前，S公司的进出口总额已达到骄人的业绩，但是，似乎至此S公司再也未能在业绩上有较大的突破。而且，一批又一批随同S 公司共同成长的骨干员工不约而同的纷纷离开S公司。这些昔日的创业者——S公司的功臣们，在离开S公司后，都多多少少带走了有多年交道的客户。 同时，五年来，S公司在省内各大报纸上陆续刊登了几十篇的招聘广告，广泛招聘各类人才：从专业翻译到资深业务人员，从文秘人员到独资工厂管理人员，从工程技术人员到证券从业人员…… S公司的“门槛高”在行内是出了名的。每一位应聘候选人都必须具备：名牌大学本科以上的学历，良好的人际沟通能力，出色的外语应用能力，完备的知识结构……事实上每一位被聘的S公司员工都具备了相当好的个人素质。这也是S公司在行业内“颇具盛名”的原因之一。此外，s公司的招聘流程一般采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、入厂教育与安置阶段等，这样就有效地
保证了人才招聘的科学性、准确性、客观性、合理性。 一批又一批的新手充实到各个业务岗位，新手们随即满怀热情，冲劲十足地投入工作，并且在工作中逐渐成长起来，逐渐弥补了由于老客户流失而造成的损失。与此同时，新手们也逐渐成熟为“老手”，而这些成长起来的“老手”们似乎失去了当初的那股劲头，开始有了烦恼…… 不可否认，五年来S公司经营范围不断扩大，不再局限于原先单纯的进口与出口业务。在原先没有涉足的领域，如成套工程项目、国内贸易等，也形成了可观的规模与影响。同时，在资本运作方面也有较大的进展。 事实上，S公司在其主业(进出口业务)上的状况是：一直原地踏步，总体业务规模没有增长，存在“业务流失”与“业务增长”大体相当的情况。一般情况下，这些“增长的业务”来源是新开拓的市场和客户。这些开拓，无一例外，都是由S公司现存的业务骨干人员带领“新手”们，耗费相当大的时间和精力，“辛辛苦苦”争取来的。开发的成本相当高。 经历了若干次“辛苦”的开拓，“新手”们在其中获得了最初的经验。S公司给每一位新聘人员——“新手”都提供了充足的发展机会。“新手”们被派遣到国内各个相关的专业展览会、展销会，“新手”们在其中对具体的商品得到了感性的认识，对相关行业也有了较为全面的初步认识；然后“新手”们被派遣到各个相关的供应商进行长时间的学习，他们还有机会拜访国外的客户，了解客户的需求，了解目
培训与开发案例分析题及答案四、案例分析题（共20 分） 三月份，某公司人力资源部按计划要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是一些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对培训师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小刘与小钱俩人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟培训师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。 根据案例回答： （1）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗 （2）该项培训的人员选派是否存在某些问题为什么 （3）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。 参考答案要点： （1）小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉到他们 两人在培训后没有取得明显的进步。 （2）受训人员的选派存在明显的问题：A缺乏对受训者培训前的需求分析；B缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；C缺乏规范的
人员培训计划。 （3）具体措施：A重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人员的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）；B重视培训中学员的信息沟通与交流（包括学员与培训师、其他学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集）；C强化培训后学员培训效果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通、交换与共享，包括正式的和非正式的； D 主管对受训者的考核与评估。最后，根据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。 案例：麦当劳公司的员工培训与员工成长麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，他能坐上第一把交椅，这完全和公司内部严格的训练制度分不开。麦当劳北京公司的总经理，原来仅是一名普通的员工，经过短短五六年时间，升到了总经理职位，这也与公司所提供的各种培训是分不开的。 麦当劳公司现在北京拥有28家餐厅，每家餐厅有员工100多人，餐厅的经理都是从普通员工一步一步晋升上来的。1995年，仅北京麦当劳公司培训费就花了1000多万元。麦当劳培训系统在世界上拥有五所大学，教授来自世界各地，教学设备也很先进。目前，北京麦当劳公司16个部门的现任主管（其中两名外国人），他们也都是从普通员工中提拔上来的骨干。今天，他们之所以在事业上取得了成功，受到人们的尊重，可以说得益于麦当劳的行之有效的人才开发体系和它的企业培训文化。 问题1:麦当劳公司的培训制度及培训系统对于促进人才的内部成长有
二、案例分析题练习题 （一）案例1。小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看。小王是个比较"内向"的人，除了工作上的问题，他不是很经常和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点"不可理喻"。小王从公司公布的"绩效考评规则"得知，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很不安和苦恼。 请您结合本案例回答下列问题： 1．绩效面谈在绩效管理中的作用是什么？ 2．经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致出现这种结果的原因是什么？怎样才能避免这些问题的发生？ 案例1. 解答: 1．绩效面谈的作用：（1）帮助被考核者认识到自己的长处和不足，使其了解自己的工作状况。（2）将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员的成绩、优点进行表扬；要指出员工的问题、缺点，使之改正。（3）依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。（4）有利于加强考核者和被考核者之间的沟通。 2．表面上看，是"绩效面谈"使得小王感到苦恼和不安。实际上产生这样的问题的原因可能有下列几种情况：（1）公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；（2）小王的上司对小王有偏见；（3）小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。提出解决问题的对策：公司要建立开放式的绩效管理制度，具体来说应当做到：（1）考评前绩效目标制定要明确、客观、量化；（2）考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集；（3）考评结束后要注意考评结果的反馈，考评与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。 （二）案例2。新巴克百货公司在中国各地有25个销售点。人力资源管理职能由位于
关于人力资源管理培训模块案例分析 一、案例介绍—熊猫集团员工培训方案 如何使企业的员工教育更好地适应改革开放的新形势和科学技术的新发展，进一步提高员工的思想道德素质和文化技术素质，为工厂生产经营、技术进步服务，为产品进入世界市场服务，为巩固发展集团经济服务，为提高员工素质服务，这是深化改革和发展经济对企业员工教育提出的新课题，也是熊猫集团领导苦苦思索的新问题。为此，他们在企业员工教育管理体制、企业员工教育的发展方向和服务内容及企业员工教育培训方法等方面进行了有益的探索和实践。 首先，他们在职工大学、职工中专、职工学校、政校、教育处五个教育单位的基础上组建了人才培训中心。新组建的人才培训中心在运行的过程中，坚持以下原则： ⑴组织机构要集中、精简、高效。该中心下属的组织机构是经过自上而下、自下而上多次论证，在集中教员工智慧和以往实践经验基础上设置的。它下设办公室和教务处。打破了过去块块管理，避免了分散多头领导，浪费人力物力的状况。 ⑵教研室设置考虑到员工教育的层次性。由于员工教育的层次性特点和教学基地分设两处等情况，教研室设置也体现出了层次性和适当分散，在原有基础上设置了第一到第六共六个教研室，以便分层组织教学和就近组织教学。 ⑶领导集中统一、分工负责。中心主任受厂长聘用，对厂长负责，任期二年。副主任由主任推荐，组织人事部门考核，厂长聘任，协助中心主任工作。实行分工负责，团结协作，坚持两个文明一起抓。 其次，他们紧紧围绕企业生产经营、技术进步这个中心来规划人才培训，把以学历教育为重点的员工教育转化为以岗位培训与技术培训为重点的员工教育。根据需要和可能，熊猫集团开展了十类教育培训工作。即：岗前培训、技术等级培训、岗位练兵和同工种业务竞赛、短期技术业务培训、继续工程教育、国内用户技术培训、产品转让技术培训、岗位职务培训、国际用户技术业务培训以及学历教育等。