目录
摘要与关键词┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉1 一、快速消费品行业经销商概念界定┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉2 （一）快速消费品的定义及特点┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉2 （二）经销商的界定及其作用┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉2
二、快速消费品行业经销商研究的现状及研究的必要性┉┉┉┉┉┉┉3
三、快速消费品行业经销商管理的问题┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉5
四、快速消费品行业经销商管理问题的影响因素┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉6 （一）渠道因素┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉6 （二）利益的因素┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉7 （三）厂家的管理能力因素┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉8 五快速消费品行业经销商管理的对策┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉9 结束语┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉10 参考文摘┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉11
快速消费品行业经销商管理策略的研究
摘要
激烈的市场竞争要求生产企业必须树立“以经销商为中心”的意识，要不断地深化企业与经销商之间的客情关系，不断地提升经销商的综合素质，同时要对经销商进行细分，采用差异化的营销策略，这样才能保证经销商业绩的提升，保证企业的经销商客户源源不断为企业带来利润。
有效的经销商管理所带来的回报十分显著，而且这种回报不仅仅是金钱方面的，能够为企业扩大竞争优势，是获得更高经销商客户忠诚度的关键，也是企业获得高收益的手段。能够有效地帮助企业正确地分配时间、资金及资源，当可持续竞争优势越来越难获得的时候，以经销商为中心的资源整合也就是一种竞争优势。
关键词：经销商界定经销商作用经销商现状经销商管理的对策
一、快速消费品行业经销商概念界定
（一）快速消费品的定义及特点
快速消费品，是指那些使用寿命较短，流通速度较快，单位产品价格较低，销售数量大的消费品。包括包装的食品、日用百货、烟草及酒类和饮料。之所以被称为快速，是因为他们首先是日常用品，它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗、通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。快速消费品有其独特的特点：它的产品周转周期短；进入市场的通路短而宽；市场生动化；在人流量大、档次高的地区设立户外广告牌做产品形象广告；在卖场进行现场演示、促销、折价销售等活动；一般为分公司或代理商体制的销售组织形式；在分公司所辖区域设库房，售后服务的重点主要体现在对客户投诉的迅速反馈和有效处理。
快速消费品与其他类型消费品相比，购买决策和购买过程有着明显的差别。快速消费品属于冲动购买产品，即兴的采购决策，对周围众多人的建议不敏感，取决于个人偏好、类似的产品不需比较，产品的外观/包装、广告促销、价格、销售点等对销售起着重要作用。消费者可以习惯性的就近购买，具有便利性的特点。消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响，属于视觉化产品。消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌，品牌忠诚度不高。消费者对快速消费品的购买习惯是：简单、迅速、冲动、感性。
（2）经销商的界定及其作用
由于科学的不断进步和经济的不断发展，全球信息网络和全球化市场形成及技术变革加速，市场变异性增强，顾客需求呈现出个性化和多样化的特征。在技术革新速度加快的前提下，产品生命周期不断缩短，企业的市场竞争日趋激烈，市场竞争焦点也由成本竞争越来越转向产品功能，管理模式、服务质量及新产品开发速度的竞争。企业提高产品质量、降低产品成本、改善管理模式、改进服务的压力越来越大。
企业要想在严酷的市场竞争环境下生存、发展和壮大，必须有效地提高人、财、物等资源的配置效率。让企业的竞争优势来源于比竞争对手更低的
成本，更快的速度。由于企业所拥有的人、财、物资源是有限的，它不可能覆盖所有的业务领域，因而将有限的资源集中到核心业务上（比如新品研发、产品的更新换代等方面）。传统的“大而全，小而全”的企业由于受资金、技术和管理水平的限制，依赖企业内部组织自我服务完成所有原材料采购到产品销售过程中的一系列活动的自我经营组织方式，越来越不适应市场竞争的要求，迫使企业必须将部分销商业务委托给第三方———经销商。
日益激烈的市场竞争和社会分工日益细化的大背景下，越来越多的生产企业意识到“大而全、小而全”的经营行为最终导致企业失败的风险越来越大。由于任何企业的资源都是有限的，很难成为业务上面面具到的专家。为此，企业应把自己的主要资源集中于自已擅长的生产、研发及管理等方面，将销售过程中的仓储、物流及终端在押资金交给经销商去完成，不仅有利于减少固定资产投资，加速资金周转，而且有利于产品快速有效地打开区域市场，经销商对生产企业的作用主要表现在以下几个方面：
1.减少生产企业的资金风险，提高资金周转率
目前，生产企业与经销商的结算方式大多都是款到发货制。经销商首先把货款打到生产企业的账上，生产企业才将货物发出去。而终端对经销商的结算方式一般都是月结，也就是账期结算。因此，生产企业通过终端将自己的产品销售出去的过程中的资金风险和压力全部都转移到了经销商头上。终端的在押资金都由经销商来垫付，终端的呆账都由经销商来买单。同时，由于生产企业拿到现款后才对经销商发货，资金的周转速度及效率就会提高许多。
2.减少生产企业终端销售的仓储、物流投入
生产企业如果自建销售网络，必须投入配送车辆，将货物配送到各个终端网点，车辆太少又不够用，车辆多了，利用率又不高。厂家还要在全国各个主要城市租赁仓库，存放货物，这将是一笔较大的固定投入。在经销商模式下，这些功能都由经销商来完成。生产企业就会在销售渠道的仓储和物流方面省去很大一笔固定投入。
二、快速消费品行业经销商研究的现状及研究的必要性
快速消费品行业的销售通路发展先后从厂家主导阶段，经销商主导阶段到现在以重视消费者为中心，以销售渠道多样化、效益化为方向，以自建终端网络和经销商建立终端网络相结合的阶段转变过程。
邵国云在分析销售增量的主要来源时指出：销售增量应从渠道中来[6]，向渠道销量增长，是市场人员的第一选择。快速消费品在一个普通的地级市场，往往有数百个现代化终端，数以千计的传统小终端，铺货率每提高10个百分点，就意味着上万件商品进入渠道。所以说向渠道要增量，是短时间内最行之有效的方法。当然，不同的市场阶段，要布置不同的增长策略。
刘建恒等认为县、乡、村快速消费品市场的黑洞难以捉摸，到处是让人垂涎的潜在的销量，和令人后怕的无声陷阱，到处都可以看到新品牌“雄赳赳、气昂昂”高调进入，最后却狼狈退出。运作县乡市场，财大气粗不算什么优势，脑袋和双脚的距离才是关键[7]。县乡市场点多面广、消费分散、总量庞大、个体薄弱，但只要是产品实用，渠道合理，管理规范，将会在这个渠道有意想不到的收获。
李国华指出：大多快速消费品企业在渠道政策上趟向两个极端：要么没有政策，要么政策体系化[9]。这种渠道管理的结局是一种走向混乱，一种走向死板。因此，在制定渠道政策时不仅要考虑为经销商谋利，还要技术化。渠道政策必须从“提高销量”导向转向“提高利润”，以利润为目标引导经销商设法去提升销量，在渠道政策上，增加并强化“保护性”附属政策，如对乱价、窜货的严厉处理政策等，以保障其它渠道政策得以顺利实施，同时，渠道政策将向一地一策、一品一策转变。在消费需求细分的基础上，渠道政策进行差异化，分销渠道多样化，从而达到有力提升各级经销商激情和活力的效果。
综上所述，经济的全球化和市场的扁平化使企业面临的市场竞争越来越激烈，现存的市场要想获得持续健康、稳定的发展，所面对的威胁也越来越多，所面临的压力及难题也越来越大，快速消费品企业因为所面对的环境及经销商的风险更为突出。因此，没有一套完善的管理经销商的策略和方法，没有一系列全面的经销商管理制度，没有一种着眼于未来的管理手段，企业将会功亏一篑。所以，对快速消费品企业来说，管理好经销商尤为重要，它是使企业增强竞争力，获得快速有效发展的一种力量、一种策略、一种文化。
俗话说：“火车快不快，全靠车头带”，有效的市场管理模式，成熟的经销商管理策略就能够成为企业的高速火车头，在企业预定的发展轨道上飞速前进。因此，研究快速消费品企业的经销商管理策略就成为了一项重要的课题。
三、快速消费品行业经销商管理的问题
自上世纪90年代，世界零售巨头(如：家乐福、沃尔玛、麦德龙等)进入中国大陆市场以来，就注定中国快速消费品市场结构将会呈现出一个全新的格局，也引起了营销通路模式的剧烈变化。为了在日益激烈的市场竞争中站稳，越来越多的企业都在努力探索销售通路的新方向，尽可能让通路更有效、更快捷、更节省。
1.长渠道营销
这种推广模式的思路是：由厂家在省级市场找总经销商，由总经销商再找二批商，再由二批商找三批商，最后进入终端零售商。该模式属于密集分销，在经销商管理过程中必须有合理的价格梯度和有序的利润分配，以保证各级经销商的利润空间和市场终端售价的规范统一。使用这种模式来运作的企业，对经销商的管理就单纯一些，只要对总经销商实行相对严格的管理制度，有效的激励政策，市场就会健康有序地运转。
2.中渠道营销
这种模式的思路是：厂家以地级市场为单位寻找总经销商，在省会城市根据城市的规模现状设置一家或者几家经销商，然后由这些经销商将货物送到各零售终端。在这种模式中，厂家要管理的经销商数量就会非常大，经销商的综合能力及质量差异就会非常大。
3.渠道扁平化营销
这种模式的基本思路是：厂家直接与终端零售商洽谈进场、促销等事宜，而把仓储、物流、结款这些功能交给经销商，并且在一个城市寻找一个经销商。该模式被业界称之为“超级终端营销模式”，经销商的功能就显得单一而专业，经销商的运营成本也会比较低
由于生产企业和经销商具有各自的独立性，导致了在商业行为中为了追求各自独立的利益而采取不尽一致的行为手段，致使生产企业与经销商之间
会产生一系列的矛盾和问题，这些问题在快速消费品企业中体现的尤为明显，因为，快速消费品企业的产品具有较快的流通速度、较复杂的流通渠道及较广阔的流通地域。致使快速消费品企业在经销商管理中存在以下几个方面的问题：
1.不能有效地激励经销商的销售积极性
很多中小型企业在制定对经销商的政策时都很简单笼统，没有一套系统的对经销商激励及考核政策。甚至有些企业根本没有政策，只一个电话或者一个短信就打款发货，经销商的行动完全靠主观意愿，想做就把市场做好，不想做，这个区域市场就陷入了不死不活的局面。虽然，有些厂家即使制定了对经销商的返利、奖励及冲突管理制度，口头上承诺的都很好，结果兑现时又很困难，即使能够兑现也还要托上一年半载。经销商在不知道厂家能否兑现上个年度的返利的等待中进行销售活动，没有积极性也属理所当然的现象了。
2.窜货导致市场秩序比较混乱
由于生产企业在给各区域经销商定销售目标时，都会附加一些奖励条件；同时，当订货的批量达到一定的金额时，也会得到一定程度的返利，这些因素都直接导致了经销商为了获取利益而不惜手段地将货物销出去。在区域市场容量有限的情况下，而经销商最容易使用的手段就是向其它区域冲货，这就形成区域之间的窜货冲突。
3.新经销商开发及老经销商维护缺乏完善的流程
快速消费品企业一般都是通过访问流通市场、终端超市及参加一些规模性的展会来开发新的经销商。在找经销商的过程中也相对比较随意，没有一个完善的流程和开发思路，对业务人员的考核也是只重结果不重过程，进而形成经销商弃市和市场迟迟不能起量的恶性现象，久而久之，产品品牌受到一定程度的影响，再更换经销商就会困难重重，市场也随之陷入瘫痪状态。
四、快速消费品行业经销商管理问题的影响因素
（一）渠道因素
厂家在制定经销商政策时最重要考虑的因素是渠道因素，渠道也是企业
的最为重要的资产之一，同时也是变数最大的资产，在这样一个同质商业社会时代，渠道的优势作用就凸显出来了，渠道不仅仅是企业产品流通的工具，它还是企业增强核心竞争力的一种手段，渠道已经超越传统意义上的产品、价格促销的组合了，企业一旦拥有一个高效高质的渠道（或者说渠道商），在市场上就会占据主动，占据优势，其它企业就很难在短时间内进行模仿，很难进入。
长渠道的优势在于市场覆盖面大，厂家的费用压力小，资金周转率高，管理难度小。因此，大多数快速消费品企业因面对高度分散的消费对象，高频率的产品购买，选择了长渠道。当然，长渠道也有其弱点，即厂家对渠道的控制力弱，对经销商的协调工作量大，有时也会因经销商的忠诚度使市场陷入尴尬的局面。短渠道的优势在于厂家对渠道和终端的控制力强，市场管理基础好，促销活动操作灵活，协调工作量小，但是费用高，资金周转率低，管理成本高，管理难度和压力大，特别是厂家驻外的销售机构的人员，因为他们总是游离于企业的视线之外，对其的管理是许多企业面临的一个难题，常常让企业的管理者感到一种鞭长莫及的困惑。
新美香企业是一家生产真空冷冻干燥食品的台资企业。2006年之前主要做出口，2007年开始进驻国内的商超终端及西餐等渠道销售。在国内，新美香全部是通过经销商的形式进行铺货，将渠道划分为餐饮渠道，商超渠道和特通渠道。厂家派驻商务代表负责区域市场的经销商管理、促销宣传及网点的开发等工作，仓储、物流及结款全部都是经销商负责。厂家将销售任务、宣传计划、促销方案全部下达给商务代表，由商务代表负责执行落实。新美香产品因产品小而轻，季节性不明显，渠道、网点比较分散，企业管理能力及规模有限，因此，对商场超市、批发市场及特通渠道选择了长渠道的营销策略，通过经销商将货铺向各个终端网点（比如家乐福、沃尔玛、机场、网吧等）。但是对肯德基、德克士这些餐饮渠道，我们选择了短渠道模式，因为这些渠道要求价格低批量大，客服要及时等。
（二）利益的因素
经销商管理中问题的诱因很多，但“利”字却贯穿了整个过程。经销商作为独立的经济实体，为了追求各自利益的最大化，往往置渠道其它成员的利益于不顾，导致窜货层出不穷，主要有以下几个方面的原因促使这种现象
的产生和发展首先，经销商在厂家的任务压力下进行窜货。厂家在与经销商鉴定销售合同时，都会确定每年的销售任务，为了激励经销商完成各自的销售计划，厂家一般都会对完成月度、季度或年度销售计划的经销商给予更大的利益，经销商为了获得更大的利益，完成销售目标，往往不得不挺而走险，通过窜货来实现目标。其次，厂家制定的返利政策也诱导了经销商进行窜货。当返利与销售紧密联系在一起时，窜货就开始抬头，因为经销商销售量大，返利就多，而在区域市场容量有限的情况下，向其它区域窜货销售就成为拿到厂家高额返利的动力。
然后，区域的划分也会导致窜货行为。由于厂家对区域的划分大多是以行政区域为界限的。而商品却有自身的习惯流通路线（比如河南的信阳，在行政区域上属于河南，但是那里的商品采购源头大多在武汉），因此，区域的划分和商品的流通路线就产生了冲突。
最后，厂家的销售人员也会促使窜货行为发生。因为厂家的销售人员的收入始终是与业绩挂钩的，一些企业派驻在经销商处的商务代表，有时为了自己多拿奖金，不顾企业的销售政策，鼓励经销商违规操作，向其它区域发货。还有一些个人素质比较低的业务人员因妒忌或要跳槽的因素影响，擅自行动，让经销商向其它区域冲货。
（三）厂家的管理能力因素
同样是中小型快速消费品企业，也在同一时间创业，经历了同样的发展阶段。但有的企业成了业内龙头，经销商争抢着要经销厂家的产品，而有的企业却踟蹰不前，到处寻找经销商，产品却无人问津。这样的问题很多人都在探讨，也有很多答案。但是企业的管理能力是这些答案中的重要因素之一。
首先是在品牌概念上缺乏意识。很多中小型快速消费品企业仍然停留在产品营
销的老路上，认为做品牌投入资金太大，预期收益太长。因此，在开发经销商时很随意，不太注重厂家的形象和长远的产品规划，只要有人打款就会发货，只要产品没有表面上的瑕疵，即使有内在隐患，也毫不去理会。为后期的经销商规范和管理埋下很多比较严重的市场问题。
其次是在销售管理上只重结果不重过程。“不管是黑猫白猫，只要抓住老鼠就是好猫”这是很多企业在销售管理中的通病，也正是在这一观点的指
引下，营销人员不顾长期利益，不顾市场情况，只关心自身利益，为完成销售业绩而不择手段。企业这种营销过程的考核不啻于拔苗助长，是企业利润和市场预期的严重透支，对经销商的后期维护带来较大的困难。
五、快速消费品行业经销商管理的对策
通过以上影响渠道因素的分析，对快速消费品企业来说，一般都应该选择长渠道经销市场运作，而在长渠道中，最重要的一个渠道成员是经销商。因此，如何激起经销商的激情和士气，让其成为产品的推广和销售的中坚力量，就需要厂家制定出有效的激励渠道成员的政策来，对快速消费品企业一般可以使用以下几种方式和方法：
1.返利
返利是最为常见的一种对经销商进行激励的方式。一般分为月度返利、季度返利和年度返利。每个月度、每个季度、每个年度规定经销商的销售目标、达成目标或超过目标即可得到厂家的合同或政策约定的返利，这种政策让经销商随时可以看到利益的诱惑，就会向着目标去努力的奋斗，也相当于给业务员配备了一把有利的销售武器，驱使着经销商不断的向前奔跑。
2.赠品
利用赠品向经销商进行促销在快速消费品行业也是一种广泛使用的激励政策。这种政策不仅能够让经销商多进货，而且能够保持产品的价格稳定。比如，每个单品客户每次订货满100箱，即可赠送10箱，或者一年中进货数量达到一定金额即可以获得电脑，出国游甚至小货车等等。但是这种活动不能做得太频繁，因为做多了对经销商就没有新鲜感了，没有吸引力也就没有了动力。
3.经销商竞赛
经销商与销售人员一样，同样需要定期获得达到某一目标的动力。在短期的销售竞赛中，获胜给予的奖励和认可能够提供直接的动力。虽然经销商获利多少与赞赏同等重要，但获利并不能带来赞赏，只有以独特的奖品而不是金钱的方式给予的赞赏才能有助于推动经销商创造更佳的业绩。定期实行销售竞赛，厂家提供奖励尽量不以现金的形式发放，多以商品、赠券、旅游等形式，因为这样的奖励所带来的赞赏，不仅来自厂家，更重要的是来自家
人或朋友，自己亲朋好友的赞赏也许更有力。
六、结束语
通过上述研究分析，可以看出：快速消费品企业对市场份额的白热化争夺，主要集中在销售通路的争夺上，而销售通路上的最大群体就是经销商，在通路纵向一体化模式下，要想从众多竞争厂家中脱颖而出，实现三级跳，必须做到以下几个方面：
第一，在充分分析经销商需求的基础上来制定对经销商的政策，通过满足其需求，来调动起经销商的积极性，进而为厂家的产品推广及品牌维护去积极地奉献；
第二，在产品成熟期必须建立完善全面的防窜货系统，并且准备几套备选方案，一旦出现危机，必须要有应急措施，以利于市场稳定有序的发展；
第三，经销商的开发要流程化，并对每个流程定出考核标准，不仅有利于品牌初期的形象，而且为后期市场的发展清除了一些隐患；
第四，经销商维护要制度化。全面的经销商维护管理制度，是市场健康稳定发展的有力保障，有效的经销商维护不仅能够提高销售网络的质量，实现企业的管理能力和持速发展，而且为后续的新产品顺利进入目标市场打下良好的基础。
我国快速消费品行业突飞猛进的发展，势必激起更多的人投入到经销商的管理和研究当中，将会在一段时期以后实现经销商管理的科学化和规范化，实现厂家和商家共存共荣的大好局面。
参考文献
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经销商经营发展必须关注六大核心要素 智卓：朱志明 一、产品结构 没有匹配的产品，对于经销商来说，想发展比登天还难。匹配的产品线或者品牌能让经销商由弱小到强大的快速成长。不匹配的产品线也能让经销商迅速陷入经营的被动或困局之中。 无论是单品牌经营，还是多品牌经营，经销商必须要经销一款或者打造一款能够建设网络、维护网络、快速流通的超级产品，否则，无论你的资本有多雄厚、队伍多么强大、理念多么先进，最终还是徘徊在停滞不前的焦灼中。 有人说，经销商经营品牌一定要多品牌或者多品类经营，这个说法我不去肯定也不去否定。如果是单品牌经营，一定要打造超级单品，用产品结构法则来说，必须做到1：3：6，也就是说形象产品只能占比为1，高利润产品占比不能高于3，快速流通产品占比不能低于6，这样风险才比较小。如果多品牌或者多品类经营，其组合法则要基本匹配2：3：5 法则，培育型产品/品牌不能超过2个，成长型产品/品牌不能超过3个，成熟型产品/品牌不能低于5个，这样品牌组合模式才是最安全的，无论内部或者外部发生何种变迁，对企业来说都不会带来伤筋动骨的惨痛。 目前，无论是大商还是小商，许多经销商朋友都没有明白这个规律，把利润产品或者把自主开发的产品/品牌当作命脉，造成产品流通不快，品牌成长缓慢，只有不断招商/换商，最终导致利润产品不是利润产品而是成了企业的负累。我们看到许多大商，从表面上看很大，很光鲜，但是从下游客户质量来看，却是很差的，不断招商/换商，汇量增长，害死了不计其数的小经销商。 二、渠道网络 经销商职责是什么呢？就是将自己经销的产品覆盖到市场的零售终端，并服务好他们。经销手中所控制的销售网络，是企业选择经销商的首要条件。经销商在自己经营区域范围内渠道网络越完整，越系统，在厂家的心中地位就越高，其销售几率就越大。 经销商在建立自己的渠道网络时，应该避开以下四大误区： 1、区域越大越好吗？
***集团营销本部 经销商管理部工作手册 年月 目录
第一章部门职能与机构设置 (22) 第二章岗位职责与任职要求 (33) 第三章销售指标及奖励 (34) 第四章经销商的选择 (35) 第五章经销商的谈判与签约 (37) 第六章经销商的供货价格管理 (38) 第七章货款结算与回收 (38) 第八章订货和发货管理 (39) 第九章经销商的销售支持 (40) 第十章经销商巡访管理 (41) 第十一章定期汇报制度 (42) 第十二章例会制度 (43) 第十三章业务员出差管理 (43) 第十四章业务人员行为规范 (43) 第十五章办公室工作管理 (44) 第十六章附则 (44) 第一章部门职能与机构设置 第一条经销商管理部职能 1．以直销店面为依托，通过渠道挖掘，广泛吸引经销商，扩大市场占有率。
2．通过对经销商的支持与服务，建立起紧密的合作关系，形成全国性的经销商营销网络。 3．调控价格，协助经销商通过市场竞争，赢得更多的消费者。4．努力回款，减少坏帐，降低销售成本，不断为企业创造心的效益。5．协助大区开展工作，在业务上进行必要的指导、考核、检查、监督。 第二条机构设置 第二章岗位职责与任职要求 第三条经销商管理部经理 1．完成公司交给的各项任务，制定本部门的工作计划并组织实施检查和监督。
2．掌握全国重点经销商的情况，对各大区经销商分格的建议与发展提出规划。 3．制定本部门各项规章制度和工作程序。 4．制定本部门资金预算和各项支出计划。 5．处理本部门疑难问题，协调部内外及客户的合作。 任职要求： 年龄在45岁以下，当地正式户口，个人素质好，责任心强，身体健康，精力充沛，大学以上学历，五年以上行业经营管理经验，由组织策划、管理、协调能力。 第四条经销商管理部信息员 1．完成本部门交给的各项工作任务，指定部门的信息收集计划并负责完成落实 2．负责部门内外的信息交流和信息资料整理。 3．负责部门内外和客户的日常往来信息传递和汇报。 任职要求： 年龄35岁以下，当地正式户口，身体健康。大专以上学历，能熟练使用电脑，具有三年以上统计与信息资料管理经验。 第五条大区业务主管职责 1．负责本区经销商销售指标的完成，指定本区域的工作计划并负责落实。 2．负责对所属区域的经销商考查、选择、报批及签定合同。 3．负责经销商供货协调工作，按时结算货款。
经 销 商 手 册 目录 前言---------------------------------------------------------------3 第一部分食品纵览 一、公司简介--------------------------------------- 4 二、品牌形象-------------------- ------------- 4 三、企业文化---------------------- ------------5 四、产品简介---------------------- ------------5 第二部分战略合作互利共赢 一、经销商加盟条件-------------------------- -----6 二、合作原则----------------------------------------6 三、政策支持----------------------------------------9 （一）终端门店分类------------------------------9 （二）终端建设要求----------------------------10
（三）终端运作支持-----------------------------11 （四）市场推广支持-----------------------------11 （五）人力资源及培训--------------------------11 （六）返利政策----------------------------------12 四、经销商管理-----------------------------------12 （一）区域划分----------------------------------12 （二）经销商管理-------------------------------12 （三）经销商考核-------------------------------14 （四）经销商变更-------------------------------14 第三部分为您服务 一、退换货制度-----------------------------------15 （一）退换货范围-------------------------------15 （二）退换货流程-------------------------------15 （三）退换货管理规定-------------------------15 二、服务承诺--------------------------------------16 三、相关职能部门通讯录-----------------------16 前言 尊敬的经销商朋友： 欢迎您加入食品的中国经销商队伍，感谢您选择食品，我们不胜荣幸，同时希望食品能为您带来滚滚财源，为您的事业添砖加瓦。 本手册主要目的是为了更好的服务于经销商，消除沟通中的不利因素，理顺厂商之间的合作关系，使经销商明白合作过程中应当注意的事项及问题。故手册主要从公司规模、企业文化、发展战略等方面对公司作了相应的介绍；同时从市场方面入手，对经销
快速消费品行业经销商的选择与管理 在终端制胜的时代，如果有谁掌握了终端，就等于掌握了整个市场的话语权。但是，快速消费品行业在现阶段的环境下，只有通过经销商来达到运做终端市场的目的。如何选择合适的经销商对能不能迅速的把产品铺到终端起着至关重要的作用；能不能有力的掌控经销商也是每个业务人员运做市场成败的一个关键因素。 一、选择经销商 建立一支有效的经销商队伍，首要考虑的问题应该是你的产品特点是什么？其通路特点是什么？什么样的经销商与你的产品相匹配？头脑里有个大概的经销商应该具有那些条件。在选择经销商时笔者的体会是无法满足所销售产品基本特点的应该首先排除在外；其次，市场不等人，完全依靠培训的方式来提升经销商的各项资质会耽误市场的进程，若经过努力后发现经销商不合格再另外选择，其损失将是无法估量的。 在没有合适的经销商可以选择的情况下，宁可暂时搁置或者让相临的经销商来暂时辐射这个市场，也不要急于开辟市场而降低对经销商的要求。因此，选择经销商要在自己能够控制的范围内选择较合适的经销商，这样才能尽快的将产品铺到终端去，也才能实现对终端的管理。如果已经选择了错误的经销商，也要尽可能在最短的时间里淘汰掉，不要让市场处于“夹生”状态下再去淘汰。 选择经销商时不妨对可选范围内对经销商进行打分，通常对于快速消费品而言以下几个指标可以用来衡量目标经销商的资质： 经销商目前的规模 经销商的成长类型 经营品种的产品线 运输配送能力 下线客户情况 其网络类型是什么 老板的经营思路 拥有多少仓储能力 销售人员数量、能力 是否曾成功的经营过其他的产品 现有条件能否应付新赠业务
在选择经销商时，不能吹毛求疵、十全十美，也不能意气用事，靠拍脑袋决定，以免为将来的市场发展设置不必要的障碍，对经销商的实力进行分析后决定选择那种类型的经销商最适合我们的产品： 1、实力非常强的经销商 经销商实力强本身是好事，但是与你目前所销售的产品是不是相匹配。实力强意味着发言权也大，跟企业讨价还价的能力也强，经常会提出苛刻的经销条件。一般情况下，实力大的经销商经销着能给他带来客观利润的产品，有可能是你的竞争对手的产品，不会在作为新进入者的产品上下很大功夫去推销，除非有特殊情况。再者，实力强大的经销商拥有发达的销售网络，有可能成为市场窜货的重要原因。或者，由于实力的不对等，难免受制于对方，厂家不能实现对终端市场的控制。 2、资质太差的经销商 虽然通路能力、资金实力等条件很差的经销商不会提出太多的要求，会竭尽全力的推销企业的产 品。但是如果这样的经销商连经销的产品不能铺到终端去或者说铺货率一直很低，将是致命的。 3、与产品相匹配的经销商 销售网络建设是将来市场运做成功与否的一个关键因素，快速消费品行业的厂商关系选择应该定位在利益共同体、长期战略合作伙伴关系，尤其是有一些有潜力但需要扶持的经销商更不应该忽视。因此，选择合适的而非最大的经销商应该是最好的选择，合作过程中一切都从长计议，建立一整套厂商双赢的联销体系。 二、管理经销商 选择好经销商后，如何把握好与经销商的关系，也是非常值得探讨的问题。如果对经销商百般迁就则很容易让经销商牵着鼻子走，难以实现你的运做思路。笔者的体会是在对待经销商的问题上掌握六个字“有情有理有利”。 1、客情关系是基础 在家靠父母，出门靠朋友。销售是人与人的沟通，培养感情是经销商管理的重要手段，可以弥补其他方面的不足之处。建立良好的客情关系可以由以下几方面入手： a)做到真正尊重经销商：虽然经销商有时候见钱眼开、惟利是图。但经销商都是有钱人，他能做到今天的地步，自有他自己的一套值得学习的东西。围绕经销商开展工作是渠道管理的基础，如果没有尊重这个前提，渠道管理只是空谈。
《市场开发与经销商管理》课程教学大纲 课程名称：《市场开发与经销商管理》 课程性质：内训 教学时数：学时6-12小时（1-2天） 课程简介：企业做大做强主要的方法就是进行新市场的开发和对利基市场的维护，新市场的开发困难重重，多种因素重叠，艰难而复杂，需要专家根据行业及企业产品的 特点设置专业的课程，来解决市场开发的问题。 教学目标：区域市场的分析，根据市场的状况和公司资源制定不同的市场策略、掌握样板市场和样板客户打造的方法，以及经销商的选择、维护、管理；许多业绩提升的 方法。 教学要求：采用课堂讲授与课堂讨论相结合的方式进行，课堂讲授要求理论结合实际，运用大量案例和教学实例，深入浅出、旁征博引，要求讲师运用电脑多媒体课件和 网络技术作为教学辅助工具，同时配备课堂练习，现场互动以消化老师的课程 内容。 教学纲要：第一章：市场布局与预估 一、调研数据的准确与使用 二、行业与区域市场形状 三、如何快速看懂市场的“五勤系” 四、调研后的重要动作 五、如何寻找市场契合点 六、新市场如何布局 七、如何建立品牌的价值感 八、新市场产品线的组合 九、咨询案例：张经理的“手抄布局地图” 十、工具：市场调研“头头是道”的使用 第二章：市场开发与样板打造 一、市场运营中的点、线、面
二、网点开发与管理 三、市场竞争策略的四种类型 四、盘点资源打好组合拳 五、市场滞销的因素 六、如何打造样板市场 七、样板市场打造8大作用 八、样板市场的六定法则 九、案例：三株市场的逆开发 十、工具:市场决断的分析 第三章：优质经销商选择 一、成功招商的五大要素 二、我为什么找不到经销商 三、找经销商的途径与方法 四、经销商选择的标准 五、经销商的资源与作用 六、选择经销商的误区 七、案例：招商的成与败 八、工具：渠道活力模型 第四章：优质经销商打造 一、经销商满意度管理 二、与经销商的相处六大技巧 三、渠道优化六原则 四、管理经销商的七种力量 五、向经销商的八大输出 六、经销商的激励方法 七、高效率的厂商运营一体化 八、传统经销商向品牌运营商转变 九、案例：创维的顾问试营销
目录 第一章总则…………………………………………………………………………… 第二章二级经销商授信……………………………………………………………… 第三章二级经销商运营流程…………………………………………………………… 第四章二级经销商职责………………………………………………………………… 第五章二级经销商义务……………………………………………………………… 第六章二级经销商的订货及物流配送……………………………………………… 第七章退换货、质量保障与售后服务……………………………………………… 第八章款项往来及二级经销商利益与利润的返还………………………………… 第九章二级经销商的渠道开发与建设……………………………………………… 第十章二级经销商的销售目标及任务分解………………………………………… 第十一章二级经销商的考核及奖励…………………………………………………… 第十二章二级经销商的市场策略………………………………………………… 第十三章二级经销商的日常管理…………………………………………………… 第十四章二级经销商的信息管理…………………………………………………… 第十五章反商业贿赂规定…………………………………………………………… R 深圳市康澈净水设备有限公司 深圳市康澈净水设备有限公司 紫外线水处理消毒设备 第一章总则 一、为规范二级经销商的营运管理,确保二级经销商在具体操作中做到规范管理, 有序运作, 确保二级经销商的盈利, 保证公司战略目标及经营计划的如期实现, 特制定本方案。 二、本方案本着精诚合作、平等互利、诚信守约、优势互补、互惠双赢的原则制定。 三、各二级经销商的运营管理必须严格按照本方案执行,个中出现例外或偏差时须及时向总公司请示。
代理商（经销商）管理手册 沈阳某重工集团有限公司 二零一六年十一月十三日 目录 代理商（经销商）管理规定 一、代理商（经销商）入选条件与资格审定原则 1.1. 代理商（经销商）是某利用当地的社会和市场资源，进行市场开拓、扩大市场份额、增加销售收入并降低经营成本的一种营销手段，对代理商（经销商）入选资格的审定是一项细致和严谨的工作，也是保证代理商（经销商）的利益一项必要流程。 1.2. 某要求获得代理商（经销商）资格的企业或个人必须具有两年及以上在行业内代理销售工程改装车、工程机械或承揽相关施工工程及辅助材料销售的实际市场运作经验，行业跨度不能太大，具有良好的区域人脉资源和一定市场基础。 1.3. 代理商（经销商）应在交通、市政、公安交警系统及城乡建设与管理领域有一定的社会资源关系，能够提供近三年建立起的相关社会关系的证明材料。 1.4. 代理商（经销商）要具备一定的资金基础。代理商在通过资格审定后，要与某签订《产品代理合作协议》，并提交50万元的诚意保证金，诚意保证金作为代理产品的部分预付款和代理市场的担保金，在代理期限结束或合作协议终止时一次性退还。如果是项目代理或单一项目的经销，在项目完成即合同签订后，予以退还。
1.5. 代理商（经销商）资格审定需要提交完整的企业法人情况证明，包括银行资信等级证明、财务审计报告及营业执照、组织机构代码证、税务登记证、法人证明及能够证明企业正常经营活动的相关材料，有固定的办公地点。 1.6. 代理商每年要完成500万元以上的销售额，包含某的全线产品，少于500万元不能成为代理商；经销商不受销售额限制和年度考核，某根据实际销售、回款情况给予差额奖励及一定的年终返利。 1.7. 代理商原则上仅限本地区（本省或本省内若干区域）代理销售，如跨地区必须能够提供在市场内有良好社会关系的证明；经销商可不受区域限制。代理商必须有固定的工作地点；经销商可以没有具体的工作地点，也可以是个人行为，可以与某进行多种形式的合作，获取佣金。 二、代理商（经销商）的责任与义务 2.1. 代理商的责任和义务 某与代理商必须签订年度代理合同，即《产品代理合作协议》，按照某对代理商的要求，完成年度销售目标。 代理商在签订合同时，合同内容和条款原则上必须按照某的合同模板编制，如有特殊情况不能使用标准模板，需与某协商处理，不能擅自答应客户提出的各类要求，更不允许随便承诺。 代理商不受某区域经营人员的支配，也无权与他们签订任何形式的合作协议或责任承担书，代理商要定期向某提报项目报备材料，定期提报项目进展说明，避免与某的区域经营人员发生市场冲突，同时接受某对代理商的考核，考核内容详见某《代理商运营综合评定》。 代理商有责任和义务并具有相应能力参加行业内的技术比武、行业学术性会议及职业技能比赛等行业性活动，可以独立完成某的产品宣传工作。 代理商完成年度销售目标后，某会给予更多优惠性的激励，包括3%-5%的利润返
经销商工作管理手册(doc 28页)
销售人员工作手册之二： 区域经理、主管工作手册 （经销商管理） 2004年3月 目录 第一部分工作职责与衡量标准 1.1产品销售职责与衡量标准 1.1.1职责概述 1.1.2销售人员产品销售职责与衡量标准 1.2产品再销售职责与衡量标准 1.2.1职责说明 1.2.2销售人员产品再销售职责与衡量标准 1.3组织建设职责与衡量标准 1.3.1职责说明 1.3.2销售人员组织建设职责与衡量标准表 1.4其他职责与衡量标准 1.4.1职责说明 1.4.2其他职责与衡量标准表 第二部分经销商管理 2.1经销商客户渗透 2.1.1客户渗透内容 2.1.2客户渗透工具表格
2.2经销商日常销售运作 2.3经销商销售计划 2.3.1经销商销售计划流程 2.3.2经销商销售计划导入 2.3.3经销商销售计划实施/跟踪与阶段性回顾 2.4经销商销售回顾 2.4.1经销商销售回顾流程 2.4.2与经销商进行销售回顾 2.5经销商组织建设 2.6经销商合作的季度评估与调整 2.6.1评估目的 2.6.2评估的内容 2.6.3调整方式 第三部分经销商队伍管理 3.1经销商、销售人员工作日常管理 3.2经销商、销售人员工作考核 3.3经销商、销售人员培训 使用说明 本手册仅用于指导公司销售人员管理经销商及管理经销商的销售队伍 本手册分为两个部分，分别描述销售人员进行经销商管理和经销商队伍管理的工作流程，工作标准及工作中使用的工具表格。 本手册仅用于指导公司销售人员管理经销商及管理经销商的销售队伍 本手册分为两个部分，分别描述销售人员进行经销商管理和经销商队伍
面对蓬勃发展的互联网电商渠道，地面传统代理渠道如何应变？传统塑造品牌推广品牌的方法在互联网电商时代是否已经过时？面对竞争激烈的区域市场，你有方向感吗？你是否懂得根据自己公司的政策和有限资源制定一套区域规划作战方案？去进行区域市场开发、管理与提升，做到有计划的推广。可是，一流的产品却找到二流的经销商，市场怎能做起来？厂家一片苦心出台各项提升市场氛围的推广政策，经销商却大打折扣。钱被拿走了，该做的事却没做。营销政策难以执行，产品陈列面越来越小，每月销量上不去，经销商信心起不来，叫我如何是好？渠道冲突八成与厂家营销政策执行有关，可又有几个销售经理真正发挥好公司政策和把准经销商的赢利模式？大多销售经理无法与经销商平等沟通，用笨拙方法压销售任务，窜货冲突处理犹如“鸡同鸭讲”。尤其销售人员频繁变动，回款、乱价、窜货等渠道历史问题不断累积，经销商怨声四起，经销商怎么管控？大牌经销商很牛，常常狮子大开口；小经销商实力弱很难招兵买马。如何让各区域经销商紧跟品牌的发展，转变观念，听话合作，快速反应与有效执行？《市场开发与经销商管理》，将为你提供新形势下区域市场开发与经销商管理的全面解决方案。 培训收益： 1、学习区域市场规划的关键要素与步骤，有效处理好电商渠道与传统渠道之间关系，聚焦四类市场：中心市场、重点市场、样板市场、目标市场。学会渠道规划与网点布局的具体方法。 2、学习筛选经销商方法与工具，统一学员对优质经销商的看法，并学会在企业发展的不同阶段，不同的市场状况下，选择不同的经销商。 3、学会根据公司营销战略，建立有效的经销商培训体系。学会如何利用渠道有限资源，建立经销商团队的方法，让经销商全体员工死心踏地跟“党”走？ 4、分析各种销售政策的利弊，学习在不同市场开发阶段，不同竞争的情况下，如何制定针对经销商的销售政策？如何帮助经销商制定针对零售终端的政策？ 5、学会面对意向经销商，通过引导式的谈判技巧，把公司政策的作用发挥到最大，吸引经销商的合作。学会激励经销商的六种方法。 6、学习如何掌控经销商的各种手段，同一区域多家经销商的如何管理？分析互联网时代库存、窜货、乱价等原因，并掌握妥善处理渠道冲突的方法。 7、学会对经销商进行有效评估与问题改善，学会与不合格经销商安全“分手”的技巧。 8、解剖20 个热点品牌成败案例，掌握10 套先进营销管理工具，和至少30 个实操方法。培训结束后，找到解决实际市场问题的药方，带回一套适合自己企业的渠道营销体系。 课程大纲：（ 2 天共13 小时） 第一单元：区域市场的规划 一、你有以下三大难题吗？
经销商管理的难题与应对 情况行动 A、资金不足 1.帮助制定收款计划，协助加快客户回款周期 2.合理安排促销活动，加快货品及资金流转 3.多批次、少批量送货 4.设立专用资金 5.鼓励其集中资金于主要品牌，放弃无生命力的产品 6.以私有资产作为抵押担保 7.建议其它货款方式筹集资金或银行提供担保 8.把区域或渠道缩小，由另一个经销商做 9.加强、改善客情关系 10.在合理情况下，提供适当的信用额度 B、不愿冒信贷风险 1.坦白讨论问题所在 2a.如由于“资金不足”，以“第一情况处理” 2b.如其他因素，必须给予合理解释 3.找出对方不愿冒哪类商业风险 4.再找一家代理商给予压力 C、库存太低 1.如由于“资金不足”，以“第一情况处理” 2.调查及讨论销量流失问题 3.强调客户不满的后果 4.以加强促销力度来提高其积极性 5.重申公司的立场 D、送货不及时 1.分析产生问题的原因 如因“库存太低”，以“第三情况处理” 2.讨论问题的后果及严重性 3.制定明确的配送目标要求 4.帮助重组走访问路线及送货路线 5.确定及计划所需车队数量，需要时应买车或租车来解决困境 6.培训相关人员 7.建议提高现有车辆效率的计划 8.加强内部管理，设立奖罚系统 E、仓储条件不良 1.分析及讨论哪方面需改进 2.不良条件所带来的负面影响 3.如何改善以及怎样才算条件好？ F、价格太高 1.讲明利害，告知其可能的后果如冲货 2.制定最高价位并达共识
3.建议双方共同投入 G、冲货 1.重新明确销售区域 2.调查货品来源如证据确实应给予警戒或采取惩罚措施 3.货品送去怀疑的区域，应放上记号或记录生产日期 4.重新估计市场潜力及指标的合理性 5.向上头汇报，提出解决方案 H、削价竞争 1.进行区域划分，限制发展一定的销售网点 2.制定市场最低价格并确保各方面赞同 3.说明经销商克服短期观念，着眼长远并列举削价造成的弊害 4.落实区域管理，执行处罚。如多次重犯，应强行制裁 I、代理品牌太多 1.提出选择我们这个品牌的好处 （我们销量比例少） 2.分析公司能给予的支持 3.协助其开发网点、收款、理货等 4.经常提供公司发展计划、信息以提高其信心 5.安排老板拜访，建立友好关系 6.提高达标奖计划并协助他完成 J、代理竞争品牌 1.表明我们的态度，进行说服经销商 2.提出选择我们品牌及公司的好处以行动及业绩来强化公司的地位 3.尽量搞好客情关系 4.提供达标奖励计划，协助他完成 5.保留我们选择经销商的主动权 K、只选择畅销的规格 1.确定这产品的铺市率 2.尽量做好这产品在货架上的陈列位置 3.针对不畅销产品提供奖励计划 4.联合客户促销这产品以提高市场需求量 5.提高当地活动 6.协同经销商人员到商店建立品牌形象，增加信心 L、提出无理要求和条件 1.聆听他的诉说，找出可推翻的要点 2.分析经销商的盈利状况 3.让他充分了解公司的制度和规定 4.展望长期合作计划，强调双赢局势 5.提供可能及合理的交替方案 M、要求更高利润 1.分析经销商售卖公司产品的盈利状况 2.制定合理的销售目标及奖励计划 3.鼓励其多做销量以提高利润，而不是专注于单位利润 4.协助经销商开拓其它渠道或领域以改善利润 5.协助改善管理如安排送货路线，提高销量、降低成本等等
***集团营销本部 经销商管理部工作手册年月 目录 第一章部门职能与机构设置 ........................................... 2 第二章岗位职责与任职要求 .......................................... 33 第三章销售指标及奖励 .............................................. 34 第四章经销商的选择 ................................................ 35 第五章经销商的谈判与签约 .......................................... 37 第六章经销商的供货价格管理 ........................................ 38 第七章货款结算与回收 ............................................. 38 第八章订货和发货管理 ............................................. 39 第九章经销商的销售支持 ........................................... 40 第十章经销商巡访管理 .............................................. 41 第十一章定期汇报制度 .............................................. 42 第十二章例会制度 .................................................. 43 第十三章业务员出差管理 ............................................ 43 第十四章业务人员行为规范 .......................................... 43 第十五章办公室工作管理 ............................................ 44 第十六章附则 ...................................................... 44 第一章部门职能与机构设置
经销商管理制度范本 第一篇：经销商管理制度 乐为尔承包商管理制度 销售渠道是指产品从生产领域向消费者转移时所经过的通道。在公司产品的销售渠道中主要有代理商、二级批发商、终端零售商超与用户。 一、代理商管理制度 1、企业代理商与公司是委托销售合作关系，代理商负责推广推销公司产品，从中获取利润。 2、公司可以根据市场的大小同时委托几个代理商分别在不同的地区代理公司产品，同时公司根据实际情况也可参与某些地区的直销活动。 3、公司业务员要积极协助经销商开拓市场，规划市场并提供良好的经营策略，原则上要求经销商必须按照公司规定价格进行销售，上下浮动不得超过3%。 4、代理商严格在公司规定的区域内开展销售工作，不得跨区域销售。如货物流窜干扰其它地区市场销售，导致市场价格混乱，一经发现第一次停止供货并取消销售奖，第二次立即取消其代理商资格。 5、严禁代理商销售假货及调、窜货，一经发现立即终止业务往来，并追究其法律责任。
6、制定合理的销售任务，并进行月分解，公司逐月考核并给予一定销售奖励。 7、代理商在销售中发生的产品破损，如因过期导致变质，公司一律不予承担；因产品质量问题，公司予以解决处理。 8、代理商可划分为a、b两种。a代表大型代理商，年销售在100万以上；b代表年销售在100万以下的代理商。 9、公司的所有代理商合作业务一律实行合同制，合同文本统一使用公司标准合同文本。 10、对于代理商提出的任何意见及建议，业务人员必须当面记录，在自己职权范围能予以解决的当即解决，不能解决的及时上报公司主管领导，公司3日内答复客户。 11、建立详细的客户档案。 二、终端零售商管理制度 1、做好与零售商的销售谈判工作，搞好终端客户关系。 2、争取商品在零售店的最佳陈列位置与陈列面。 3、争取在零售终端店的最佳位置摆放公司的助销用品，保持卖场的生动化陈列。 4、做好零售店终端零售价格的管控工作，防止低价倾销。 5、对零售终端销售人员（包括经销商）进行经常有效的沟通和培训。 6、做好零售终端渠道的竞争品牌及消费者信息进行收集、整理、分析和反馈。
经销商管理问题现状 新经销商的开发成本越来越高 ¨ 有些新经销商只是一直在接触，但迟迟不能启动正式合作 ¨ 有些新经销商直接表明利润率低于多少不做，或是要求放宽结算条件¨ 在合作初期，经销商的信心难以建立起来 ¨ 经销商不愿意配合厂家的战略规划和市场策略 ¨ 经销商不愿意承担市场费用 ¨ 经销商没完没了的伸手要费用 ¨ 有些经销商先斩后奏，自作主先花钱，然后找厂家报销 ¨ 经销商虚报费用 ¨ 下达给经销商业绩任务完不成，整体进度跟不上 ¨ 经销商对新产品存在抵触情绪，导致新产品死在经销商手里 ¨ 有些保守的经销商死守着现有渠道,不愿意拓展新市场和渠道 ¨ 有些野心大的经销商不断要求扩大区域，又没配套的资源和能力 ¨ 厂家业务经理与经销商确认好的方案, 常常被打乱 ¨ 有些经销商越来越懒,什么事情都希望厂家的人来做 ¨ 经销商老板对业务积极，但其下属不积极，不得力 ¨ 经销商对厂家的产品组合挑肥拣瘦，打乱厂家的产品组合策略 ¨ 经销商在备货上卡的很死，坚决不肯多备货，导致缺货，影响销量 ¨ 厂家投向二级分销，零售终端或是消费者的资源被经销商中途截留 新老经销商交替中出问题 ¨ 有些经销商资历较深，水平太高，厂家业务人员难以达到其对接沟通水准 ¨ 有些经销商老板常年说没钱，打款像割肉 ¨ 经销商把一些小事情小钱死抓住不放 ¨ 经销商老板总是让下属会见厂家业务经理，没事别找我，有事更别找我¨ 有些经销商老板则是不让厂家业务人员见到下属，刻意进行阻隔 ¨ 经销商对厂家的业务经理不够信任，存在防范心理，要点客户资料都不给
¨ 厂家业务经理的诚恳建议和重点强调, 经销商往往听不进去 ¨ 经销商在厂家总部领导面前很老实 ¨ 或是干脆直接越级找厂家领导，完全不把对口业务人员放在眼里 ¨ 常常有第三者（例如老板娘）跳出来, 干扰沟通/谈判/执行 ¨ 经销商一直抓住企业没有处理完结的费用和承诺问题不放 ¨ 经销商总是质疑厂家所颁布政策，说不公平 ¨ 经销商怀疑厂家对经销商厚此薄彼 ¨ 经销商之间的横向信息传播能力很强，甚至是串联起来对付厂家 ¨ 有些经销商遭遇突发性意外事故，生意直接停盘 ¨ 有些经销商老板的精力开始转移到别的生意上，对经销生意兴趣下降，并抽走资金 ¨ 有些经销商老板的注意力转移到别的爱好上，打打牌，吸点四号，或是包养点什么 ¨ 经销商对厂家的业务人员出现反污染，厂家的业务人员很快被经销商拖下水 ¨ 某经销商生意总盘大，某个厂家的项目占比太小，经销商老板压根就不重视 ¨ 有些经销商满足于现状，小富即安，停滞不前，缺乏上进心 ¨ 经销商不肯建立业务团队，坚持自己亲自跑业务 ¨ 经销商不重视生产企业及产品品牌的维护，滥用品牌 ¨ 经销商公司的内部管理混乱，作业效率低下 ¨ 厂家的经销商类型规模特点多样化，难以实施一致化的管理手段 ¨ 经销商只是从附带的角度经销产品，并不主推 ¨ 厂商的合作关系较为松散 ¨ 竞争对手抢夺经销商 ¨ 经销商被同行实施抢夺性打款压货 ¨ 新厂家推出的类似产品不断在骚扰经销商 厂家业务人员管理经销商的过程中，所出现的问题，笔者的统计是有一百三十多
***集团营销本部 经销商管理部工作 手册 年月
目录 第一章部门职能与机构设置 (322) 第二章岗位职责与任职要求 (33) 第三章销售指标及奖励 (34) 第四章经销商的选择 (35) 第五章经销商的谈判与签约 (37) 第六章经销商的供货价格管理 (38) 第七章货款结算与回收 (38) 第八章订货和发货管理 (39) 第九章经销商的销售支持 (40) 第十章经销商巡访管理 (41) 第十一章定期汇报制度 (42) 第十二章例会制度 (43) 第十三章业务员出差管理 (43)
第十四章业务人员行为规范 (43) 第十五章办公室工作管理 (44) 第十六章附则 (44) 第一章部门职能与机构设置 第一条经销商管理部职能 1．以直销店面为依托，通过渠道挖掘，广泛吸引经销商，
扩大市场占有率。 2．通过对经销商的支持与服务，建立起紧密的合作关系，形成全国性的经销商营销网络。 3．调控价格，协助经销商通过市场竞争，赢得更多的消费者。 4．努力回款，减少坏帐，降低销售成本，不断为企业创造心的效益。 5．协助大区开展工作，在业务上进行必要的指导、考核、检查、监督。 第二条机构设置 第二章岗位职责与任职要求
第三条经销商管理部经理 1．完成公司交给的各项任务，制定本部门的工作计划并组织 实施检查和监督。 2．掌握全国重点经销商的情况，对各大区经销商分格的建议与发展提出规划。 3．制定本部门各项规章制度和工作程序。 4．制定本部门资金预算和各项支出计划。 5．处理本部门疑难问题，协调部内外及客户的合作。 任职要求： 年龄在45岁以下，当地正式户口，个人素质好，责任心强，身体健康，精力充沛，大学以上学历，五年以上行业经营管理经验，由组织策划、管理、协调能力。第四条经销商管理部信息员 1．完成本部门交给的各项工作任务，指定部门的信息收集计划 并负责完成落实 2．负责部门内外的信息交流和信息资料整理。 3．负责部门内外和客户的日常往来信息传递和汇报。 任职要求： 年龄35岁以下，当地正式户口，身体健康。大专以上学历，能熟练使用电脑，具有三年以上统计与信息资
经销商管理流程 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥2980/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）【参加对象】一线经销商管理人员等 【报名电话】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 培训收益training income 1.战略角度重新认识经销商 2.让环节行动起来 3.不同市场阶段的生意发展计划 4.经销商拜访与日常管理动作流程 5.掌控经销商的要诀 6.最糟糕情况下的问题解决 7.提高经销商管理需要反复的实践 课程大纲curriculum introduction 模块一销售管理之实战 以销售活动为中心 1.传统销售与工业品销售之比较 2.工业品销售管理 3.直销与经销 4.基于信任的销售方式 5.销售拜访管理 模块二经销商架构及策略 1.经销商定义及经销商增值策略 2.经销商类型细分及对应策略 3.制订并落实有效经销商策略 4.经销商冲突的原理、本质及管理策略 5.工业品经销商竞争策略
6.经销商管理中的六力分布及职责 模块三经销商管理表现的技能 1.经销商管理能力及管理思辨 2.* 经销商管理的方法论 3.* 改善经销商效能的六个基本原则 4.* 对经销商提供的业务培训步骤 模块四营销经销商 1.营销驱动力及表现 2.经销商管理拉的策略 3.经销商沟通的方法 4.经销商选择、评估、分析的方法 5.客户决策与销售模式 6.营销方法与公式 模块五经销商现有销售管理实力 1.大客户销售素质及技能 2.企业组织行为中有效影响力的发布 3.个人影响里的七个核心实力基础 4.个人管理，领导群体的风格偏好 交流与答疑： 1.有什么问题要问？ 2.有什么想法要表达？ 3.有什么看法要陈述？ 4.有什么决心要坚定？ 5.有什么冲动要实现？ 6.有什么启发？ 7.有什么要与人分享？ 8.有什么困惑？ 9.有什么希望对未来憧憬？ 讲师介绍 Teacher Introduction 孙周 【学历及教育背景】 孙老师曾在多家外资企业担任技术支持工程师、销售工程师、区域经理、渠道销售工程师、渠道销售主管、大项目销售经理、渠道经理、渠道总监等职。 【管理实战经验】 孙老师有着丰富的一线销售和管理经验，在工业品项目型销售、渠道销售及经销商管理方面颇有心得。在负责的几种工业品销售及渠道管理期间，不但积累了丰富的工业品项目销售经验，在渠道经销商开发、发展、管理和维护等方面也颇有收获，特别是在渠道培训、提升渠道销售队
区域市场开发和经销商管理培训心得听马坚行老师的讲课，对原来自己的知道的东西进行了系统的梳理，感受颇深。与外界的精英人员的接触会对我们的视野有很大的拓展，虽然通过一天的听讲和查看课件我知道这些销售知识已经有四五年未进行更新。但是他对于我仍然是全新的，以前未听过的。我以前是没有从事过区域市场开发及经销商管理，只是更直接的进行客户开发及维护。但是站在公司全局的时候，很多东西可以触类旁通举一反三。有几块对我们是很有用的，我列举如下，做一个大概的描述及现状分析，后期再补充。 1、市场的变化比营销还快。在泰隆银行待了近五年的时间，脑子里各种想法思路和身上各种习惯有很深的泰隆烙印。信贷调查不说（因为此次培训没有涉及，而且这个话题太大），市场开发中很多思路还是早期使用的方法。这些年没有看过销售的书，只是不断的走访市场不断的悟，市场人文化等变化太大，老方法转头有点难而且反应迟钝。如果有新的方法却可能很快就能适应市场。比如我们在开发养殖贷款的时候最初我就想通过经销商介绍客户这种思路怎么行呢？经销商在这个环节中可是有利益的，他可能给我们介绍的客户只是为了卖饲料且可能还对客户进行了包装，正常做法是客户肯定都是通过自己寻找或者是比较可靠的老客户介绍。这个思路就是泰隆的老思路，在该全省的农业贷款开发中就不一定行得通。说得有点绕，泰隆给予我的只是一个基础，是个宗，万变不离其宗。在原有的基础上吸收新的知识发展出1.0版本，2.0版本等。
2、市场开发的全局观。做市场同拼图一样，为一块一块拼起来的，刚起步的早期公司都不会有那么多资源同时开发所有市场，肯定都得首先占领某个市场然后不断的扩大到新的版图，由点到线，由线到面，面到立体（先要做小池塘里的大鱼，而不是大池塘的小鱼）。虽说是由点做起，但是如果看不到立体，那么也只是打到哪里算哪里，没有计划的推进。俗话说不谋全局者不足以谋一域。市场开发没有规划的结果就是开发未成功，成功无销量，有销量无利润。有规划和规划后的调整是否矛盾，这个是一直让我思考了很久的问题，计划的执行不力导致效果不好，那么是否需要调整目标？调整目标会发生计划没有公信力，显示随意性。但是不调整会影响整个团队的士气，可能会打击员工的积极性然后导致大量人员离职。我的想法就是有全局观很重要，但是全局观的判断正确更重要，全局观的思考全面性体现在如：规划的深入，可能碰到的困难考虑全面，产品不足在销售中的解决方法等都需要考虑到（市场规划六连环：市场调研因为市场很大需要对市场有一个分析；市场界定在选择前需要分析自身状况自身的产品特点等；市场方案即开发方向方法；目标分解即适用smart目标清晰、目标量化、努力后可实现、本职工作范围内、多长时间能完成；开发市场；循环改进）而不仅仅是定一个目标，任务好定，任务的执行完成才是最难的。当时在银行里经常发生老总天天催着大家任务怎么还么有完成，赶紧出去跑业务，但是从来不带同事一起出去跑，看大家碰到什么样的难题，一起解决。所以有一些人适合做谋划者，有一些人适合做执行者，不能混了。
真心食品经销商考核管理制度 一、目的 为规范对各区经销商的管理，优化销售网络，辅导经销商融入公司管理模式，增强经销商与我司合作的信心，使之与公司共同成长，特制定本制度。 二、范围 适用于公司各区域经销商的管理工作。 三、职责 1、企划中心职责 （1）负责经销商的考核管理规定， 2、销售部职责 （1）做好经销商的评估，制定和执行公司产品价格政策 （2）负责经销商销售支持和经销商维护管理。 四、经销商评分管理制度
（3）城市经理对经销商理商的资信调查 A级以上经销商：享受公司制定的产品一级价格优惠。 B级经销商：享有公司制定的二级市场价格。 7、销售支持 公司为与经销商共同发展，为各级经销商提供一系列销售支持措施，包括： （1）价格支持：公司根据各级别经销商区域销售情况和竞争对手的产品价格，为各级别经销商提供具有竞争力的产品价格。公司承诺根据市场状况不定期调整产品价格（政策）。（2）促销活动：公司根据市场拓展需要不定期组织全国性的促销活动，扩大企业和产品在本区域的知名度和影响力。A级以上经销商商也可根据市场竞争状况，向公司申请促销活动支援。 （3）媒体费用：B级别以上经销商享受公司提供的媒体制作费用报销， （4）广宣品：B级别以上经销商享受广宣品比例配发额度加大 （5）人员支持：A级别以上经销商享受人员配置优先权
（6）年中返利：B级别以上经销商享受年终返利比例增大权利， （7）个案批复：公司根据各级别经销商状况费用批复给予不同的支持， 评分管理制度： 共分为三项：（1）其中经销商企业内部管理占权重15%， （2）车辆人员配置状况权重20%， （3）我司产品销售状况权重65% 一、企业内部管理 1、员工是否崇尚团队精神，团结一致（2分）【A】是【B】否 2、员工是否服从上司领导，做到令行禁止（2分）【A】是【B】否 3、对分配的工作，员工是否按时按质完成（2分）【A】是【B】否 4、辞职率是否高居20%（2分）【A】否【B】是 5、员工中是否有人从事第二职业（1分）【A】否【B】是 6、员工上班纪律是否松懈（2分）【A】否【B】是 7、员工是否将牢骚、不满向企业外部人员倾诉（2分）【A】否【B】是 8、员工是否在已知总经理行踪情况下仍对询问故作不知（1分）【A】否【B】是 9、总经理不在时，员工是否表现出兴高采烈的表情（1分）【A】否【B】是 10、办公场所是否经常有身份不明的外来人员（1分）【A】否【B】是 11、办公区域、仓库是否杂乱无章，一片狼籍（2分）【A】否【B】是 12、员工是否每日无所事事（2分）【A】否【B】是 13、员工是否有不检点行为（1分）【A】否【B】是 14、员工是否违规操作，以中饱私囊（2分）【A】否【B】是 15、库存量是否急剧增减（2分）【A】否【B】是 16、管理人员能力是否胜任工作要求（2分）【A】是【B】否 17、管理人员是否受员工尊重和信任（2分）【A】是【B】否 18、管理人员是否用心培养员工（2分）【A】是【B】否 19、企业氛围是否积极向上、士气高昂（2分）【A】是【B】否 20、公司经营业绩是否良好（3分）【A】是【B】否 得分小计： 二、固定资产状况 1、资金实力是否雄厚、风险承担能力强（3分）【A】是【B】否 2、经销商车辆与人员配置合理本区域内使用（3分）【A】否【B】是 3、经销商仓储能力充足（2分）【A】否【B】是