XX集团战略规划案例
【项目概况】
XX集团做为中国大企业集团竞争力500强，浙江省重点骨干企业和国家重点高新技术企业的浙江某集团公司，经过多年来的高速，持续，健康发展，企业规模不断壮大，核心能力不断提升，取得了令人瞩目的成功。但成功背后集团在战略和策略制定，运营能力和管理能力方面存在一定的不足，难以支撑集团愿景与战略目标的实现。如何明确集团五年战略规划，让集团实现由大变强，又大又强的发展是此项目的成立初衷。
【客户关键问题】
1.业务策略和竞争分析方面存在不足，集团如何形成滚动的战略管理体系
2.如何加强研发，营销的运营能力来促进集团战略目标的实现
3.如何提高组织，人力资源，信息系统，企业文化的建设和管理能力
【解决方案】
1.通过对集团公司内部资源和能力的评价，同时结合外部环境的分析，总结定
位集团自身的优劣势和外部环境的机会威胁，制定出适合集团的一个坚实基础，五个支柱的跨越式发展战略
2.通过对集团现行的管控模式和组织架构进行分析，提出切实可行的管控模式
和组织架构改进建议，以支撑跨越式发展战略的成功。
3.通过对研发战略，研发产品目前的现状进行分析，对集团研发提出项目管理
的具体建议，从资源能力和组织架构这两个维度对其研发支持系统提出优化建议；通过对4P营销策略的组合和营销管理工作的改进对集团营销战略做出了较好的签释
4.通过对集团员工队伍和管理现状分析，提出人力资源规划和人力资源管理的
建议；通过对集团信息化的软硬件环境进行，提出信息化建设分四步走的规划和保证信息化建设成功的具体实施建议；通过对国内外成功企业的企业文化进行研究，设计出集团的企业文化建设纲领和具体的实施建议；
【项目成果】
建立了滚动的跨越式集团五年发展战略，清晰了集团的愿景使命，指明了集团今后五年的发展方向，通过何种战略举措来达成目标的路径；通过对每个职能模块需要做什么，如何做进行了具体规划和建议，充分保证了集团战略规划的可执行性和方案落地。
【客户评价】
华彩项目组在工作时间短，项目任务比较重的前提下，按时地递交了有前瞻性，可操作性的集团五年战略规划和每个职能报告，作为外部团队，项目组的勤奋作风和出色的工作能力得到集团上下一致认同。
《某大型上市公司集团多元化发展的集团战略规划咨询服务案》
【项目背景】
该企业是一家上市公司，主营业务包括高新区一二级房地产开发、医药、生物制药、纳米材料等，年营业额超过20亿元人民币，是当地的龙头企业之一。该企业成立时的业务仅仅包括高新区的开发建设，随着企业的发展，涉足了其它的领域并逐渐发展为主营业务。然而，这么多业务如何进行合理的集团战略布局？每一块业务在集团战略发展中所起的作用分别是什么？如何构建与业务结构和
集团战略方向相匹配的企业文化？在业务领域不断扩展的同时，这些问题成了困扰企业高层的难题。
【咨询思路】
基于华彩在房地产、医药、高科技等多个行业领域丰富的集团战略规划咨询经验，该企业经过慎重选择后确定由华彩为其提供集团战略规划咨询服务，以帮助企业研究以上问题，提出总体的集团战略思路。
华彩进驻企业后，总结了企业发展过程中的四大特征，即：发展特征、转型特征、整合特征与挂牌特征。并在四大特征基础上，提出了其在发展战略方面面临的问题：
1．该企业的核心业务是以园区开发为主的地产、房产开发商，但其上市的市场定位是“高科技”企业；市场定位与核心业务的背离，使得企业从上市之日起，便开始了一场市场定位保卫战；其投资领域涉及光电子、生物医药、生物农药、基因技术等近年来对股票市场具有想象力的很多“高科技”领域2．但是，企业拥有的资源是有限的，企业经营各种资源所需的能力是有特定要求的，并且，企业生存的根本法则是具有持续市场获利能力并赢利；企业进入了“干什么？”的艰难选择！因此，在过去的几年中，虽有发展大方向，但发展战略一直无法锁定
3．随着调整，发展方向及目标虽然逐步清晰，战略措施逐步明确，即以开发区新城建设和房地产开发为基础，以生物工程产业为主导产业，以电子信息和热电联供为辅助产业；生物工程产业以高位嫁接、资源集成、机制创新、极限发展为措施；但发展战略仍没有落地
4．首先——基础、主导、辅助之间的相互关系是什么？
相互之间的规模、速度怎么协同？
锁定各产业发展规模、速度的依据是什么？
需要什么资源配置？有限的资源怎么配置？
其次——各产业内的各业务战略单元之间的相互关系是什么？
相互之间的规模、速度怎么协同？
锁定各企业发展规模、速度的依据是什么？
需要什么资源配置？有限的资源怎么配置？
【解决方案】
明确的提出问题之后，华彩与企业共同探讨确定了集团总体目标与不同业务群组发展之间的关系：
1．房地产业务：未来三年，以提升房地产产业的综合竞争能力为核心，以拓展房地产产业的市场空间为重点，发展成为省内知名的房地产综合服务提供商；迎接中国加入WTO之后，必将打破的区域房地产开发限制政策的冲击。
2．制药与生物制药业务：未来三年，以优化产业资源配置为核心，以提升产业整合能力为重点，以迅速形成产业规模为目标，发展成为全国知名的生化农药、兽药、鱼药以及动物营养保健品供应商。
3．其它高科技业务：未来三年内不做为主要力量进行投入，但不放弃该业务领域，重点是依托当地良好的高科技环境，发现市场前景广阔的项目进行培育，在前两项核心业务取得大的发展之后，选择合适的时间进行投入。
4．集团本部：未来三年，以强化产业管理能力为核心，以构建产业分析能力和产业运作能力为重点，以实现产业经营为目标，发展成为高素质、高能力、高效率、高效益的产业经营控股集团。
【实施效果】
在明确战略的同时，华彩还提出了战略实施中应当注意的问题及实施措施与步骤。该企业战略经上市公司董事会批准后已经公告实施。从目前实施的情况来看，效果良好。客户高层也给予了华彩咨询团队以高度的评价。
《中粮集团：全产业链的战略转型》
现代企业之间的竞争，不仅是单个企业之间的对抗，而且更是围绕企业分别向上和向下分别延伸出的价值链条之间的整体比拼。中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，连续18
年位列《财富》世界500强企业之列。以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮集团管理团队发起的一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型，从过去的以外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸，增强市场主导能力。2005年4月，中粮集团经过广泛的深入思考，确立了“集团有限相关多元化、
业务单元专业化”的发展思路，即：中粮集团的第一要务是发展好主营业务，不搞过度多元化，新进任何行业都将慎之又慎；行业之间要具备相关性和协同性；每一个业务单元要形成自身的发展目标和行业竞争战略，业务单元之下不能再有多元化的业务组合；要把资源配置到有发展前景的业务单元，并通过不断调整业务组合增强集团整体竞争力。
在新战略思想的指导下，中粮集团通过一系列的并购及分拆上市，形成了由粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个业务板块业务构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型，。中粮的竞争力也得到很大提高： 2004年，中粮集团总资产598亿。2011年3季末，中粮集团总资产达2605亿。8年间，中粮集团总资产增长了3.36倍。与2004年相比，中粮集团2008年的总资产、营业收入增长1倍多，经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。
一、模式转型之痛
任何一个企业要实现模式的成功转变，都存在一定的要经历一番“阵痛”，中粮集团也不例外。全产业链战略对集团提出了非常高的要求，要求集团在产业协同、管控能力、财务管理等方面实现转变。
（一）产业协同之痛
中粮集团的全产业链模式，从理论的角度看，实际上是纵向一体化，参与或控制整个产业链。全产业链要求在不同的产业链条之间相互协同、资源共享，共同提升，。比如益海嘉里的大米产业就直接利用了它非常成熟的油脂品牌和渠道。但是为了更好更快地适应市场形势，还需要强化产业之间的内部协同，如种植业与加工业的协同，内部交易价格及相应条款等的确立等。从产业链条来看，需要构筑良好的产业协同的链条，不能“掉“链子”，否则难以形成良性循环。中粮集团各个业务单元都是分立的实体公司，有不同的利益追求，协同的难度非常高。为实现实体产业高效协同，中粮集团成立了财务公司，并设立了有自己的金融事业部，他们如何为实体产业提供高效协同就成为一个难题。
对于中粮集团而言，多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，不能此强彼弱、分化明显。，全产业链需要在从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节，相互融合并均衡发展，再通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成强大的整体竞争力。否则，各业务链条之间的协同作用只会是“雷声大雨点小”，甚至形成“孤岛效应”，损耗资源。战线过长，既是中粮集团的一个优势，也是劣势。
（二）管控之难
“全产业链”战略对集团管控也提出了新的要求，要求集团能够在统一的意志和战略条件下，实现“管而不死，放而不乱”的目标。中粮集团的产业分布在不同地域，拥有不同性质的企业，既有占主导的国有企业，也有民营企业，既有上市企业，也有非上市企业。要实现对集团下属多家跨所有制、跨地域、跨产业的管控，需要修炼“管控功夫”。如集团在投资管控上，收缩了投资管控权限，限制下属企业的投资冲动，由集团统一行使对外投资管理。但是，中粮集团下面仍然存在大量的子集团，如何有效分配投资管理权、财务管理权、人事管理权等就成为集团的一个“两难”命题。
（三）财务之痛
中粮集团要实现全产业链的模式，对财务的要求非常的高。为了尽快实现宁高宁的“全产业链”战略，从2009年初，中粮集团开始摆脱过去的稳健做派，挥斥资本攻城略地，先后进行了一系列大手笔的兼并收购。
2009年2月，中粮集团正式接管陷入破产的五谷道场，踏进方便面市场；2009年3月，投资177亿元建设生猪产业链；2009年4月，洽购陕西西凤，进军白酒业；2009年4月，投资40亿元在北方建粮油基地；2009年5月，借款5亿元整合丰原生化，踏进生物工程领域；2009年6月，出手20亿元助推新疆林果业，计划打造一个类似于徐福记一样的休闲糖果业务；2009年7月，联合厚朴基金收购蒙牛20%股权；2009年12月23日，出资1.94亿元收购合资企业万威客食品有限公司100%股权。
这一系列的并购活动对财务资金提出了非常高的要求。自中粮集团开始运作全产业链模式后，资产负债率在逐步增加，利息保障倍数在逐步降低，从2006年的5.63降低到了4.37左右。由于集团资金流动性不足，于20102012年12
月再度发行7040亿元的短期融资券，主要补充大宗粮食贸易和集团下属各单位在实际生产、经营过程中对营运运营资金的需求，优化负债结构。但是，从实际的运行效果看，这并没有有效降低资产负债率，存在巨大的短期经营风险。
二、战略运作
（一）资本运营战略
中粮集团根据总体发展战略，通过资本运营的方式，不断进行业务重组和资产整合，优化产业结构。至今，中粮集团拥有4家香港上市公司和3家内地上市公司，即中国食品、中粮控股、蒙牛乳业、中粮包装、中粮屯河、中粮地产和丰原生化。2004年，中粮集团并购中国土畜公司，并对其大力进行业务重组和资产整合，调整产业结构和商业模式。2005年6月，中粮集团全面重组新疆屯河投资股份有限公司，改称“中粮新疆屯河股份有限公司”。经过近年来的改造与整合，中粮屯河公司建立了以非粮农产品加工为主业的，涵盖种子研发、种植、原料收购、加工、物流及产品销售等环节的完整产业链，市场竞争力显著得到显着提高。
2009年，中粮集团全面接手五谷道场公司，进入到方便面行业；中粮集团联合厚朴基金，投资61亿港元收购蒙牛公司20%的股权，成为蒙牛集团的第一大股东。；同年12月，以1.94亿人民币收购全球最大的垂直一体化猪肉加工集团Smithfield Foods和欧洲最大的跨国食品集团之一ArtalGroup在华合资企业万威客食品有限公司100%股权，并将其纳入中粮集团肉食产业链发展计划中。
按照中粮集团的战略，未来，中粮地产主攻住宅和工业地产，中粮集团地产业务重点将转向商业地产和旅游地产，中粮置业主攻商业地产。而目前，中粮集团内部正在考虑将中粮的住宅业务和商业地产业务再度合并。
从近些年，近年来，中粮集团积极根据集团战略的要求，采取了大量的资本运营活动，积极向食品产业上下游延伸，构筑全产业链，实现一体化。
（二）财务运营战略
中粮集团围绕公司战略，以推进集团资金集约管理和加强金融服务为导向，于2002年成立中粮财务公司，。该财务公司采用“三会一高”治理体系，下设资金部、信贷部、投资部、会计部、稽核部等管理部门，主要进行集团资金、信贷业务归口管理，同时的将超出合理规模的资金进行对外投资，逐渐形成了具有中粮特色的财务管理体系。
在资金管理方面，一是推进资金计划管理，实行投资决策评估和风险控制管理；二是本着平等自愿的原则吸收成员单位存款；三是进行资金集中管理，总部可以运用沉淀资金调剂内部余缺，提高资金利用效率；四是推广外汇结售汇工作，充分利用银行间外汇市场交易所获得优惠利率，把汇兑差价收益让利于权属企业，降低汇兑费用。
在融资方面，一是推进供应链票据融资，鼓励集团权属企业使用商业承兑汇票结算；二是制定一系列政策、制度，保障以规避风险，如仅有拆入资金没有拆出资金，资金安全性较好。
在信贷业务方面，主要形式为由权属企业书面提出授信申请，财务公司信贷部进行审核、评估和提交是否授信的建议，审贷会进行审批，并进行贷前、贷中，、贷后的闭环管理。
在投资业务方面，一是实行分级管理，设置二级投资审批权；二是投资方向相对保守，目前仅限于收益较好、风险较低的项目，如企业债券、可转债、基金、一级市场申购、二级市场增发等。
（三）产融结合战略
中粮集团的产融结合大体上可以分为由产到融和由融到产两个阶段，。在宁高宁上任之前，中粮集团已经有意识地进行了金融板块的投资和建设，如自1996年起，中粮集团旗下期货经纪有限公司开始从事大宗商品研发投资、国际期货套保和期现套利三项业务；2003年，与英华杰集团合资组建的中英人寿保险有限
公司等。在宁高宁上任之后，中粮集团开始复制华润集团产融结合的成功经验，加快了金融板块的推进，先后提出“产业发展，金融先行”、“产融结合，服务主业”等发展口号，陆续进入了信托、银行、产业基金股权投资等领域，并着力探索由融到产的产融结合高级形式，以此服务、促进集团全产业链战略实施。
以中粮集团种植业产融结合为例，中粮集团为了发展燃料乙醇业务这一新能源板块，积极推进上游原料及成本控制战略，力图成为上游种植业务的掌控者。为发展上游种植业务，中粮集团大力推行“订单农业”，但“订单农业”的发生需以农业规模化运营为前提，而农业规模化运营目前面临着媒介、技术、人力、资金等诸多瓶颈，且其中最为关键的是资金瓶颈。中粮集团为解决这一难题，中粮集团极大程度地调动调度了集团金融资源，充分体现了金融服务对产业链的巨大改造作用。：首先，中粮集团确定以五里明合作社作为集团与农民、土地对接的主体之一，由中粮生化能源对五里明合作社的粮食进行收购，从而初步解决了媒介和规模化问题，。但随之而来的问题是，五里明合作社土地征集和建设资金缺乏。接着，因此，中粮集团通过旗下参股的龙江商业银行向五里明合作社发放贷款，但又碰到五里明合作社可抵押资产较少的问题。最后，中粮集团通过引入中粮信托公司，通过中粮信托先和合作社签订以土地承包经营权为对象的信托财产合同，再把相应的收益权质押给龙江银行，巧妙地破解了抵押物难题。
凭借纵向打通、横向协同的整体优势，中粮集团可以控制从田间到餐桌的各关键环节和终端出口，统领农业、食品产业链上的相关环节和企业，各个产业链条之间将形成物流、人才流、资金流和信息流的互动与协同，从而为整个企业带来最经济的产业集群效应，同时通过收购兼并推动行业整合，提高全行业的整体效率和资源利用率。
著名咨询公司远成集团公司发展战略规划方案 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
远成公司战略规划 第一章远成公司战略规划思路2 远成公司的战略规划五要素 (3) 公司远景 (3) 目标与目的 (3) 资源 (4) 业务 (4) 结构和体制 (4) 各要素之间的一致性 (5) 资源与业务之间的一致性 (5) 业务与组织结构、体制之间的一致性 (5) 组织结构、体制与资源之间的一致性 (5) 第二章远景规划6 远景规划的概念及意义 (6) 核心价值观 (6) 远景目标 (6) 战略任务 (6) 远成集团华东公司的远景规划 (6) 核心价值观 (6) 远景目标 (7) 战略任务 (7) 第三章资源分析7
内部资源分析 (7) 外部环境分析 (26) 第四章业务定位26 第五章总部定位26 现存问题 (26) 战略定位问题 (26) 原有各公司缺乏统一的战略，各公司的业务定位缺乏关联。 (26) 各公司缺乏持久的战略，变化过于频繁。 (26) 资源整合问题 (26) 信息不通畅，不能及时共享信息。 (26) 集团资源无法充分利用 (27) 营销管理问题 (27) 财务管理的问题 (27) 财务指标不透明 (27) 财务指标的核算原则不科学 (27) 人力资源问题 (27) 缺少科学合理的绩效考核 (27) 人员流动过于频繁 (27) 治理结构问题 (28) 原有治理结构无法统一管理 (28) 缺少激励高级管理层的方法 (28) 不利于未来的发展 (28) 总部定位 (28) 组建华东公司的设想 (28) 华东公司如何组成 (28) 产权关系与总公司和下属公司的产权关系 (28)
战略规划——经典案例 三年发展战略规划书 （2009年-2011年） 编订时间：2009年5月 实施时间：2009年月 目录 一、规划总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、公司概况 三、企业战略环境分析 （一）企业经营环境分析 （二）现有竞争对手的分析 （三）客户力量的分析 （四）供应商力量的分析 （五）企业现状分析 四、企业总体战略规划 （一）企业三年发展总目标 （二）阶段发展目标 五、战略实施 （一）人力资源战略 （二）经营管理战略 （三）品牌营销战略 （四）财务管理战略 六、战略控制 （一）事前控制
（二）事后控制 （三）随时控制 福州某某解放汽车销售服务有限公司 2009－2011年发展战略规划（初稿） 【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。 现结合行业及公司当前发展趋势，在PEST分析和SWOT分析的基础上，制定某某公司2009—2011年三年发展战略规划。 【关键词】：某某公司三年发展战略规划 一、规划总则 （一）规则编制背景 福州某某汽车销售服务有限公司（下简称“某某公司”）创立于2008年10月，在经历了旗下子公司福州某某物流有限公司（下简称“福州物流公司”）自2005年成立到现在短短几年时间的市场竞争洗礼，已迅速发展成为福州地区较具规模的汽车销售和服务企业之一，业务范围涉及汽车销售及相关消费信贷、保险、车辆维修、备件销售、汽车挂靠、货物运输等各个方面。 作为福建省福州市区域商用汽车授权经销商，2009年1月某某公司正式规模化进驻福建华夏汽车城，标志着公司在规范化发展的道路上迈出了重要的一步，并为做大企业规模、提高经济效益，实现企业战略化经营格局奠定了良好的基础。
管理信息系统规划和方案设计 IT/IS 战略规划报告 汉普管理咨询（中国）有限公司
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根据广州市地下铁道总公司（以下简称广州地铁公司）管理 信息系统规划和方案设计的要求，结合地铁公司的发展战 略、信息技术的发展，以及前阶段汉普公司的阶段性报告， 为广州地铁总公司制定未来3到5年的IT战略规划。 文档依据 本战略规划报告是以下列文档和资料为依据： 《广州地铁现状及分析报告》 《广州地铁信息管理系统需求报告》 《广州地铁IT/IS 能力评估报告》
目录 文档控制 (2) 文档说明 (3) 1 广州地铁发展战略 (5) 1.1.阶段一(2001调整期) (5) 1.2.阶段二(2002-2005为成长提高期) (5) 2 与标杆企业的差距 (5) 2.1.前言 (5) 2.2.应用信息系统差距 (5) 3 制定IT/IS战略规划的依据 (6) 3.1.广州地铁IT/IS战略规划目标、原则 (6) 3.2.决策层，管理层，以及运作层的需求 (7) 3.2.1. 决策层需求 (7) 3.2.2. 管理层、运作层需求 (8) 3.3.IT/IS战略规划的方法、过程 (9) 4 广州地铁管理信息系统战略规划 (9) 4.1.广州地铁IT/IS战略规划目标 (9) 4.2.广州地铁的IT/IS总体框架 (10) 4.3.广州地铁的IT/IS战略规划阐述 (11) 5 广州地铁公司IT/IS建设阶段 (16)
1 广州地铁发展战略 1.1. 阶段一 (2001调整期) 广州地铁公司发展和强化七大核心能力：建设能力、运营能力、资源开发和经营、财务能力、人力资源管理能力、处理外界关系能力以及 内部组织协调能力。 地铁运营：日流量达到18-30万，年收入2.4-2.7亿，每车公里成本控制 在25元(不含折旧)以下。 新线建设：完成二号线首期土建工程，争取三号线完成立项工作。 资源开发：年收入达到2.5—2.8亿元。 1.2. 阶段二 (2002-2005为成长提高期) 在此阶段，广州地铁总公司应开始以授权公司的体制全面运行，执行全部行政管理和财务责任。与国内同行业比，在各重要经营指标方面 达到一流水平，并争取接近或达到国际一流地铁的水平。 运营方面：二号线准备2003年开通运行，实现一、二号线联合运营。 并达到以下各项业绩指标： 日客流量达到45万人次并逐步达到80-100万人次 实现社会效益的同时实现逐年减亏 各项主要运行检修指标达到国际一流地铁水平 建设方面：二号线的建设部分将部分于2003年完成并于2004年全面 建成。三号线着手准备，并于2005年开工。 资源开发：显著增加广告、房地产、通讯和商贸等业务收入，实现对主 要资源的利用达到最大效率。 2 与标杆企业的差距 2.1. 前言 香港地铁无论其运营服务质量、运营成本还是相关资源的开发和利用，在世界地铁行业中可以称得上佼佼者。香港地铁几十年来的发展是 一个健康的发展过程，因此有许多可取之处。香港地铁的信息系统在支 持地铁建设、降低运营成本，以及完善财务管理、加强人力资源管理等 方面都取得了很好的应用效果，因此将香港地铁作为广州地铁总公司的 标杆企业。 2.2. 应用信息系统差距
SWOT分析法及企业战略规划案例分析 一、概念： SWOT模型分析法是一种企业战略评估分析工具，通过对企业内外部条件的综合分析，识别和测试企业发展所具有的优势（Strength）和劣势（Weakness）以及存在的机遇（Opportunity）和威胁（Threats），从中识别必要的资源，将企业战略确立在优势发挥和劣势的消除的基础之上，形成不同的战略匹配。 SWOT分析法（自我诊断法）是一种能够客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避免的东西，发现存在的问题，找出解决办法，明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点的事情，哪些属于战略上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展商做出较正确的决策和规划。 SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）等四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制订适合项目实际情况的经营战略和策略的方法。在经营活动中，企业或项目的负责人要经常地运用SWOT分析法明确下列问题：我们的客户是谁？在哪里？产品是什么？应该提供什么样的服务？如何应付市场上不断出现的变化？存在哪些威胁和竞争对手？会发生什么样的竞争？如何扬长避短地取得竞争的优势？怎样的改善自己？分析和明确这些问题的过程也是不断完善经营和竞争策略的过程。为企业的发展能与壮大提供战略性指导。 二、模型： 作为一种战略分析方法，SWOT分析法还可分为四种战略：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略，他们的具体相互关系如模型所示：
战略规划咨询-战略管理-管理咨询 一、战略咨询目标 1、对企业的长远发展和未来结构有一个清晰的认识 2、将企业的战略愿景转化为具体的战略目标，明确何谓做大，何谓做强 3、明确哪些业务要保留、哪些业务要剥离、应进入哪些新行业 4、将企业总体目标分解落实到每一项具体业务，明确各业务和产品在各区域市场发展的具体战略目标 5、明确保留业务如何发展、剥离业务如何退出、新行业如何切入 6、提高资源利用效率，使企业资源利用效率最大化 7、建立有竞争力的与战略相适应的组织体系，保证战略实施落实到位。 二、战略咨询内容 1、发展战略关键因素分析 ●环境及竞争趋势分析； ●组织内部的战略关键因素分析； ●利润区及资源配置潜力、战略执行力分析。 2、发展战略制定 ●企业发展战略定位与设计 ●企业核心能力重塑 ●企业发展模式、战略布局及动态控制 ●企业职能战略
●战略发展阶段规划及实施方案的制定 3、盈利模式设计 ●目标客户与利润区分析与界定； ●企业价值链分析与设计； ●客户价值与获利方式（差异化战略控制方式，与终端客户的链接方式等）设计； ●产品、服务或解决方案设计； ●战略协同与全程供应链管理； ●独特赢利模式战略设计与控制。 4、企业品牌管理 ●品牌现状评估； ●品牌内涵、核心价值和品牌定位； ●品牌支持体系； ●品牌管理体系的建立； ●品牌整合营销。 三、分析工具与咨询模型 1、SWOT分析模型 2、PEST分析模型 3、波特五力分析模型 4、价值链分析模型 5、波士顿矩阵分析模型 6、回归分析模型 7、等值预测分析模型
8、趋势预测分析模型 9、战略地图及BSC平衡积分卡
公司发展战略规划 企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。 在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性
的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
招股说明书案例汇编一 公司未来战略规划及发展目标案例 作者:冬冬 2014年4月30日
目录 一、湖北华昌达智能装备股份有限公司创业板 (3) 二、金安国纪科技股份有限公司 (6) 三、北京汇冠新技术有限公司 (18) 四、北京四继保自动化股份有限公司 (21) 五、常熟风范电力设备股份有限公司 (26) 六、常州星宇车灯股份有限公司 (28) 七、大连电瓷集团股份有限公司 (32) 八、德尔国际家居股份有限公司 (37) 九、广东大华农动物保健品股份有限公司 (38) 十、广东冠昊生物科技股份有限公司 (40) 十一、广东明家科技股份有限公司 (46) 十二、广东银禧科技股份有限公司 (49) 十三、广州市鸿利光电股份有限公司 (51)
一、湖北华昌达智能装备股份有限公司创业板 （一）公司战略规划 1、公司未来战略规划 公司将坚持以技术创新为核心经营理念，拟通过发行上市迅速提高公司生产和设计能力，以抓住中国自动化装备行业高速发展的良好机遇，进一步延伸公司在汽车制造、工程机械领域的产业链深度，同时拓宽公司产品应用领域和市场，提升作为国内一流自动化装备企业的系统集成及整体方案解决能力，逐步实现满足国内外高端客户的产品技术要求，成为国际一流的自动化成套设备供应商。 2、公司在增强成长性、增进自主创新能力、提升核心竞争优势等方面拟采取的战略措施 根据公司的未来战略规划，公司拟采取以下战略措施：①产品和技术纵深化；②市场和区域纵深化；③行业应用领域纵深化。通过上述三个方面的纵深化发展，全面提高公司技术水平，以国际一流智能装备供应商为发展目标，达到国际先进技术水平，进一步提升公司作为国内优秀装备制造企业在全球市场的综合竞争力。以上战略措施具体如下： （1）产品和技术纵深化战略 公司产品已覆盖了“总装自动化生产线”、“焊装自动化生产线”和“涂装自动化生产线”，能够满足汽车及工程机械行业制造中的绝大部分设备需求，从而为客户提供一体化解决方案，这也是公司
人力资源战略与规划案例分 析 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
一、飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。公司没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章，人员素质的偏低，人才结构不合理，致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果。 失败的主要原因是： 1、没有一个长远的人才战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。 2、缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的规章。 3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用，而出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 4、人才机制没有市场化，没有通过各种招聘渠道，到人才市场选拔适合企业发展的人才。 5、单一的人才结构，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。 市场经济的本质是人才的竞争。总的来说飞龙集团的失败，是在人才招聘、规划管理方面的失误，这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。 解决问题的建议： 为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下几个方面的工作： 1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。即根据公司的发展战略，在人力资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划，有步骤、有计划地开展人力资源管理活动，组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍，就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司，营销中心就一度陷入混乱，造成了无法管理和不管理的情况。 2、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构，做好企业的定员管理。即企业在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常运行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，阻碍企业的发展的现象。 3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能，使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选
e ⅹⅹⅹⅹ科技有限公司 人力资源战略规划书 (草案) 拟定：ⅹⅹ 修订： 承办单位：咨询先锋工作室
时间：2004年12月 前言： ★期望通过人力资源战略规划： —明确人力资源管理工作的重点和方向，达成管理思想的一致 —通过人力资源战略重点实施，协助企业战略目标的实现 —为推进企业整体管理水平提供人力资源角度的科学思路和可行方案 ★人力资源规划将是： —确定人力资源管理的重点问题 —确定问题的解决模式 ★主要思路： —从企业管理层面看：如何发挥HR杠杆作用？发挥到什么程度？ —从人力资源管理层面看：如何进行专业化分工并整合职能以提升管理水平？ —从业务部门层面看：如何利用人力资源管理来帮助本部门目标达成？
人力资源战略规划结构
规划基础： 一、公司发展战略：立足于公安领域，开发全方位的公安综合管理信息系统软件，通过技术创新，市场创新、 服务创新，为全国公安工作管理智能化、办公自动化、信息传递网络化提供系统开发与技术保障服务，成为公安信息化产业基地。 二、公司05年经营目标： 1、财务目标：实现主营业务收入ⅹ万，营业利润率达ⅹ以上,资产增加值达，资产盈利率达 每股净利润达，每股净利率达。 2、客户目标： ◇在巩固省内市场的基础上，积极向外省拓展，取得ⅹ个以上的省级开发项目，ⅹ个以上的开发级项目，省外客户总数达ⅹ家以上，合同金额达ⅹ万以上。同时对于省内市场，要全面完成产品的二次开发及相关技术支持服务，争取将公司现有全套产品加以广泛应用，市场覆盖率达ⅹ完全消灭市场空白，合同实
施完成率达95%以上。 ◇灵活采取多种形式，全力加强企业宣导和产品推广，省级或跨省级主动推广达ⅹ次以上，地市级主 动推广ⅹ次以上，企业知名度达ⅹ以上，产品要全面进入政府采购市场和招标市场。 ◇进一步提高客户服务水平，研发部、市场部、工程技术部三线协同作业，从客户接洽、需求分析、产品立项开发、改良改进以及后续的技术支持维护、跟踪回访全程提高反应速度，加强客户服务意识和 提高服务质量，客户需求响应度、客户服务响应率、客户综合满意度三项指标均要创出历史水平，实 现客户服务水平的跨越式提升，为下一阶段全面实行客户关系管理奠定坚实基础。 3、内部管理规范性目标： ◇着重抓好组织结构、组织运行机制等基础管理框架的建立和完善。确保管理能适应灵活经营的需要 ◇适时适当的做好业务流程改善，依照业务开展要求以客户为中心的原则，建立强大的流程支撑体系。 ◇完善企业战略计划、财务管理、人力资源管理以及行政后勤管理等各项管理模块，促进管理职能的优化组合。 4、公司可持续发展动力目标： 分享中人网·共建中人网
战略规划案例分析 案例一：战略规划案例分析 项目背景： 这是一家民营公司国内西部最大的建材制造企业之一。在过去近十年，该公司从无到有，从小到大，艰苦创业，走过了一条不平凡道路。特别是近几年来，该公司抓住国内经济高速增长和国外持续需求的机遇，运用高质量低成本的优势，果断扩大生产规模，并率先在国内建立了二十多个分公司，使销售持续高成长，成为国内建材的领导者。近三年来，该公司出口业务仍保持较高速度发展，但国内销售疲软徘徊呈下降趋势。国内市场份额下降，库存积压，经销商信心渐失，公司内部内销产品占总销量比例逐年减少。国内市场地位与其在行业中之声誉极不匹配。 扭转国内市场下降趋势，建设健康有力的国内销售管理体系，使国内销售持续成长是公司管理层面临的迫切问题，也是大势管理实施项目的动因。 咨询过程： 咨询过程首先是帮助客户界定存在的关键问题与机会。为此大势管理作了大量内部访谈和外部客户访谈，并实地进行市场考察，同时对各类数据进行分析。通过市场调查与公司内外部环境的深入分析，大势管理发现该公司内销市场不景气的主要原因是该公司内销部门缺乏清晰的销售战略包括区域战略与渠道战略，也缺乏为实施战略相匹配的销售组织能力，包括必要的功能销售组织与销售人力资源，同时一些具体的销售管理方法陈旧或缺乏，不能适应迅速变化的市场要求。为此大势管理制定了针对性的方案和建议： 制定清晰的区域销售战略：通过对该公司的区域市场分析，大势管理建议根据各地不同的市场吸引力与本公司产品在当地的市场竞争力划分公司核心销售区域、重点发展区域和普通发展区域，并制定不同的分销策略和相应的资源匹配。 制定有效的销售渠道战略：经销商渠道、工程销售和零售是该公司的主要销售渠道。大势管理根据公司实际销售状况、渠道贡献和渠道发展趋势以及公司资源状况，帮助公司制定了相应的销售渠道战略。 设计了较为完善的功能销售组织：鉴于公司原有的销售组织功能不全，缺乏应有的效率，大势管理根据市场需要及公司资源状况，帮助设计了分阶段实施的较为完善的功能销售组织包括核心销售功能组织与销售支持功能组织，同时根据市场实际状况，帮助公司重新调整了销售区域，使销售组织更有效率。
从公司发展角度探究如何撰写公司战略规划报告 一般来讲，公司战略规划报告咨询有以下四部分组成：封面、目录、战略规划正文、附录。就战略规划正文部分而言，应当包括以下主要内容： 第一部分：公司概况。重点介绍公司的发展历史、现行组织结构框架、公司法人治理结构、经营业务构成、主要经济指标分析。 第二部分：环境分析。着重从宏观（PEST）、中观（行业五力分析）、微观（产品市场竞争波士顿分析法）三个层次的环境来加以研究，运用SWOT分析法旨在发现机会与威胁为战略制定和战略实施提供客观依据。尤其要突出顾客需求及其变化趋势的分析、行业特点与发展趋势、本公司所具有的优势与劣势等方面的准确的分析和判断。 第三部分：公司战略规划报告指导思想与目标定位。在与公司高层充分沟通意见的基础上，了解他们对公司愿景、使命、战略指导思想的初步看法。由于愿景、使命、指导思想直接关系到公司具体战略的选择和设计，所以公司战略指导思想、战略依据、目标定位的内容经过反复讨论、广泛征求意见后凝练而成。尤其是公司发展体系的制定，既要有总体发展目标，也要有分事业部、分职能、分年度的具体目标。 第四部分：公司战略规划报告方案选择。在一个规模较大的公司内，撰写战略规划方案既要有公司总体发展战略，也要有经营单位的具体战略。在一个规模并不大的公司里，也要有发展战略的总体构想，并尽可能地按职能领域（如营销战略、生产战略、人力资源发展战略、研发战略、财务与筹资战略、国际化战略）分别进行撰写。 冀云襄博士是畅销书《思维致胜》著者。中国公文写作培训标杆人物。武汉大学中文专业，博士。18年机关、媒体与企业界公文写作实战经历。 公文写作实战专家，18年在机关、媒体和大中型企业从事并主管文字工作。 原中国经济导报编审，曾任某广电系统国家行政机关主任编辑。 曾担任两家上市公司企划部总经理、总经理秘书办主任、办公室主任。在18年的工作实践及培训咨询中，自己经手的公文写作稿超过5000副，公文写作实战经验在国内培训界遥遥领先。 第五部分：公司战略规划报告的实施计划。在选择了战略类型以后，应当根据公司现实情况，从促进公司发展的角度，提出具有前瞻性的具体实施方案。该部分应当包括以下内容：体制与机制的创新、核心竞争力的培养方案、组织结构的调整和扩充计划、产业纵向整合的方案、产品结构的调整和拓展、投融资计划、人力资源开发计划、企业文化建设方案等。 第六部分：保障措施。从提高公司战略规划报告可操作性的角度、战略咨询者还应当提供切实可行的保障性措施以及应当引起公司管理层注意的事项。例如，广泛宣传发动、注意组织引导、科学分解任务、推进依法治企、支持和谐发展观，从而最大程度保证战略方案得到实现。
附件：公司战略规划和年度工作方案内容提纲 公司战略规划内容提纲 一、方案概要 二、战略环境分析 1、国家政策 2、市场环境分析 3、竞争分析 三、公司状况SWOT分析 1、优势分析 2、劣势分析 （对以下项目进行优劣分析：产品、品牌、营销能力、人力资源、制度、管理、技术、创新、团队、财务状况、产业链、企业规模） 3、机会分析 4、威胁分析 四、公司战略目标 公司的业务单位是营销部和基地公司，因此公司战略目标是指营销目标和基地公司发展目标 1、公司三年发展总目标 2、阶段发展目标 五、战略实施 1、营销规划 2、基地公司规划 3、人力资源规划 4、财务规划 六、战略规划控制
营销战略规划内容提纲 一、方案概要： 包括市场机会、营销核心策略、财务目标、预算效果、公司给予的资源条件等重点内容。 二、环境分析 1、行业市场总结包括：市场容量、需求趋势、竞争环境、需求环境、渠道环境等要素。通过市场总结表达市场机会价值。 2、公司外部环境分析。 1）、一般环境分析：消费者需求、渠道趋势、同类产品状况态。 2）、竞争环境分析（波特的五力分析模型），包括新进入者的威胁、购买者的议价能力、供应商议价能力、替代品、现有竞争者，这些力量的强弱在很大程度上决定了产业的预期平均利润水平。 3）、竞争对手分析：确认关键对手，描述他们的市场形势并提供对他们市场战略的总体看法和发展的预期。 3、企业内部环境分析 SWOT（优势、劣势、机会与威胁）工具，通过分析对公司有个正确的认识，但不能说明如何获得竞争优势。 4、企业产品分析、 产总结公司现有的产品优点与不足，产品与公司资源的配套度等。 5、渠道分析， 主要表述公司产品目前的渠道体系以及产业内渠道发展的趋势。
战略咨询项目总结报告 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
中国铁路物资总公司 明确战略优化组织提升综合竞争力 战略咨询项目 方案制定阶段总结报告 暨项目辅导阶段工作计划安排 2004年7月20日 中国北京 2004年4月26日至7月20日，在中铁物资总公司及所属公司的大力配合下，新华信项目组完成了中铁物资战略咨询项目方案制定阶段的所有工作。在方案制定的过程中，新华信项目组和中铁物资中高层进行了广泛的沟通。下面就项目的进程做一简单回顾，并对项目实施辅导阶段的工作进行相关安排： 在项目的前3周里，新华信项目组对中铁物资进行了全面访谈，完成了对中铁物资内部资源诊断和外部环境的分析工作，并于5月21日向中铁物资高层提交了第一阶段的成果，包括： 1.中国铁路物资总公司战略咨询项目第一期工作汇报（上册） - 内部管理诊断报告.................................PPT版 2.中国铁路物资总公司战略咨询项目第一期工作汇报（中册） -内部资源能力分析及现有行业研究报告...............PPT版 3.中国铁路物资总公司战略咨询项目第一期工作汇报（下册） - 多元化行业研究报告...............................PPT版
4.中国铁路物资总公司战略咨询项目第一期工作汇报 - 标杆企业案例.....................................PPT版接下来的4周里新华信项目组按照项目要求，初步制定了中铁物资战略发展规划，并提出了中铁物资企业体制与产权改革、管理模式与组织结构调整的基本方案，并与6月24日、25日两天向中铁物资高层和中层做了第一次正式汇报，提交的成果为： 中国铁路物资总公司企业体制、产权结构及组织管理改革方案（讨论稿）............................................ PPT版 在听取中铁物资高层和中层意见的基础上，结合新华信项目组的独立分析判断，新华信项目组完成了中铁物资企业体制、产权结构、管理模式及组织结构改革的方案制定工作，并于7月20日向中铁物资高中层做最后汇报和确定方案。提交的成果为： 5、中国铁路物资总公司企业体制、产权结构、管理模式及组织结构 改革方案（修正稿）.................................... PPT 版 在项目的最后阶段，新华信项目组制订完成了中铁物资发展战略与规划，其中包括中铁物资10-15年发展远景规划，3-5年发展计划，核心业务发展战略规划以及新业务发展战略规划。同时，项目组还完成了中铁物资财务规划与资本运作规划，以及中铁物资人力资源规划方案。在规划制定的过程中，项目组与中铁物资高层及相关部门，包括政研规划处、财务处、人事组织处、劳资处等就规划方案进行了深入的沟通；在
撰写公司战略发展规划全攻略 公司战略规划报告的撰写公司战略规划报告是一份用于指导未来实践的框架。作为一份高质量的战略规划报告，应当能够体现前瞻性、可执行性、可理解性的高度结合。公司战略规划报告既是战略最终成果，也是被咨询单位用以评价咨询质量的主要依据。一、公司战略规划报告的格式不同的公司所从事的行业、经营范围、公司规模以及所处的发展阶段都存在差异，公司所面临的战略环境和战略选择倾向性也不完全相同，只能根据战略咨询的实践经验，最大程度地以下适应面宽的公司战略规划参考格式。 一般来讲，公司战略报告咨询有以下四部分组成：封面、目录、战略规划正文、附录。就战略规划正文部分而言，应当包括以下主要内容： 第一部分：公司概况。重点介绍公司的发展历史、现行组织结构框架、公司法人治理结构、经营业务构成、主要经济指标分析。 第二部分：环境分析。着重从宏观（PEST）、中观（行业五力分析）、微观（产品市场竞争波士顿分析法）三个层次的环境来加以研究，运用SWOT分析法旨在发现机会与威胁为战略制定和战略实施提供客观依据。尤其要突出顾客需
求及其变化趋势的分析、行业特点与发展趋势、本公司所具有的优势与劣势等方面的准确的分析和判断。 第三部分：公司战略指导思想与目标定位。在与公司高层充分沟通意见的基础上，了解他们对公司愿景、使命、战略指导思想的初步看法。由于愿景、使命、指导思想直接关系到公司具体战略的选择和设计，所以公司战略指导思想、战略依据、目标定位的内容经过反复讨论、广泛征求意见后凝练而成。尤其是公司发展体系的制定，既要有总体发展目标，也要有分事业部、分职能、分年度的具体目标。 第四部分：公司战略方案选择。在一个规模较大的公司内，撰写战略规划方案既要有公司总体发展战略，也要有经营单位的具体战略。在一个规模并不大的公司里，也要有发展战略的总体构想，并尽可能地按职能领域（如营销战略、生产战略、人力资源发展战略、研发战略、财务与筹资战略、国际化战略）分别进行撰写。 第五部分：公司战略的实施计划。在选择了战略类型以后，应当根据公司现实情况，从促进公司发展的角度，提出具有前瞻性的具体实施方案。该部分应当包括以下内容：体制与机制的创新、核心竞争力的培养方案、组织结构的调整和扩充计划、产业纵向整合的方案、产品结构的调整和拓展、投融资计划、人力资源开发计划、企业文化建设方案等。 第六部分：保障措施。从提高战略规划可操作性的角度、
公司战略 案例一 两种战略，两种命运 10年前，万科和金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，股票代码分别是0002和0003。当时，这两家深圳的公司同样是主营房地产，同样走的是贸易商社多元化战略，同样在上市头两年取得飞速发展。以至于许多人把他们比作兄弟企业。 然而，到了新世纪，万科已经发展成为中国房地产业的一面旗帜，而金田继1998、1999年两年亏损之后，2000年继续亏损，亏损额达60,527万元。两家企业呈现出极大的反差，与他们实施不同的经营战略有直接的关系。下面从企业成长角度，将万科与金田的战略历程进行比较、分析。 （一）相似的基础----综合的商贸多元化企业 上市头两年，万科1993年实现营业收入10.84亿元,税后利润1.53亿元，同比增长64%和129%；金田也相差无几，1993年实现营业收入10.54亿元,税后利润1.17亿元，同比增长33.8%和122.8%。当时中国不少行业都处于卖方市场的情况，大量企业都走多元化发展道路。万科1993从B股市场上筹集4.5亿元，然后就跨地域，跨行业，遍及全国12个城市，涉足的行业主要有五大类：商贸、工业、地产、证券、文化。截止1994年底，万科集团有子公司24家，涉及房地产开发，物业管理，影视文化等若干行业。金田更是在1993年28个子公司的基础上增加到1994年的33个子公司，横跨房地产，纺织，汽车出租等和酒店等行业。 但是1994年，两家企业的战略已出现分化迹象，由于1993年底国家开始宏观调控，实行紧缩银根，控制信贷大规模等抑制经济过热的政策。原来能轻易取得高利润的房地产业受到剧烈的冲击。为了应对这种情况，两家公司采取不同的发展战略：金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进”，希望用多元化分散的经营风险；万科却力主“本集团从房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅，对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源”的专业化经营战略。结果，1994年虽然两公司都保持利润的一定增长，但万科的房地产业务收入占总收入的56.92％，而金田的房地产收入只占总收入的 31.92％，比纺织和商贸的比例还小。 （二）两公司经营的两种结果 遵循不同的发展战略，1994年后，两公司走上了两种截然不同的道路。 “在坚持规模经营的多元化发展，跨地区扩张，专业化协调的经营方针”的指导下，金田不断拉长战线，追加在房地产以外的业务投资，从而使自己疲于奔命。在其年报中公布的子公司数，从1993年至1996年，每年以20％以上速度递增，然而子公司的收入与利润却以更大比率下降，并于1996年出现亏损到1997年，金田又进入新的行业，，收购了株洲火电厂与青海水泥厂，以求扭亏为盈，但企业却进一步萎缩，1998、1999年产生巨额亏损，2000年亏损额更是达到60527万元，房地产业务几乎停滞，其他业务也风光不再。同时，金田公
XX集团战略规划案例 【项目概况】 XX集团做为中国大企业集团竞争力500强，浙江省重点骨干企业和国家重点高新技术企业的浙江某集团公司，经过多年来的高速，持续，健康发展，企业规模不断壮大，核心能力不断提升，取得了令人瞩目的成功。但成功背后集团在战略和策略制定，运营能力和管理能力方面存在一定的不足，难以支撑集团愿景与战略目标的实现。如何明确集团五年战略规划，让集团实现由大变强，又大又强的发展是此项目的成立初衷。 【客户关键问题】 1.业务策略和竞争分析方面存在不足，集团如何形成滚动的战略管理体系 2.如何加强研发，营销的运营能力来促进集团战略目标的实现 3.如何提高组织，人力资源，信息系统，企业文化的建设和管理能力 【解决方案】 1.通过对集团公司内部资源和能力的评价，同时结合外部环境的分析，总结定 位集团自身的优劣势和外部环境的机会威胁，制定出适合集团的一个坚实基础，五个支柱的跨越式发展战略 2.通过对集团现行的管控模式和组织架构进行分析，提出切实可行的管控模式 和组织架构改进建议，以支撑跨越式发展战略的成功。 3.通过对研发战略，研发产品目前的现状进行分析，对集团研发提出项目管理 的具体建议，从资源能力和组织架构这两个维度对其研发支持系统提出优化建议；通过对4P营销策略的组合和营销管理工作的改进对集团营销战略做出了较好的签释 4.通过对集团员工队伍和管理现状分析，提出人力资源规划和人力资源管理的 建议；通过对集团信息化的软硬件环境进行，提出信息化建设分四步走的规划和保证信息化建设成功的具体实施建议；通过对国内外成功企业的企业文化进行研究，设计出集团的企业文化建设纲领和具体的实施建议； 【项目成果】 建立了滚动的跨越式集团五年发展战略，清晰了集团的愿景使命，指明了集团今后五年的发展方向，通过何种战略举措来达成目标的路径；通过对每个职能模块需要做什么，如何做进行了具体规划和建议，充分保证了集团战略规划的可执行性和方案落地。 【客户评价】 华彩项目组在工作时间短，项目任务比较重的前提下，按时地递交了有前瞻性，可操作性的集团五年战略规划和每个职能报告，作为外部团队，项目组的勤奋作风和出色的工作能力得到集团上下一致认同。
发展规划纲要 ————宝洁公司 创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。宝洁公司作为全球日化产品的领头人，有着其独特的一面。在品牌战略上：采用多品牌战略，被视为成功的典范。 对我们公司的SWOT 分析： 我们的优势（Strength） 我们推出的许多产品大都是一种产品多个牌子。我们公司的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是我们公司的产品。我们了解到宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有“汰渍”、“碧浪”等近10种品牌。在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。 对研究和产品开发的不懈追求可以为公司带来大量的创新产品。例如宝洁公司在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀毕业生，而且还有来自日本、菲律宾、印度以及美国和欧洲的科学家。这个多元化的团队对中国消费者的需求具有深入的了解和研究，并使之与世界一流的技术结合，不断创新和改进碧浪、汰渍和洁士等品牌，为产品开发和公司总体业务发展做出了重要的贡献。1998年4月，宝洁公司在北京清华园成立北京宝洁技术有限公司，成为宝洁公司在全球的第18所技术中心，它的目标是成为支持宝洁公司在中国、亚洲其他
地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。北京技术中心与中国各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系，分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项目。在北京技术中心里专门成立了“佳洁士”口腔研究院，支持中国的口腔保健研究。北京技术中心通过在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训，或送到国外进行培训，已经建立起一支高效的科研队伍。创新是品牌的基础；品牌是创新的结晶。宝洁公司的多品牌战略是牢固地建立在雄厚的技术创新力量和持续不断的技术创新成果的基础上。因此，对技术创新的大量投入在我们公司将一直持续下去。 我们的劣势（Weakness） 我们的品牌传播优势会逐渐丧失。之后品牌的运作将会付出更多的人力和物力。以宝洁为例，宝洁在中国市场经过1988~1997年的高速成长之后，令人称道的品牌传播策略已经逐渐失去优势，以至于在外资新贵和本土品牌的合围下，显现市场份额流失、品牌老化的迹象。近十余年来，日化企业的广告大战一直在演绎着极为相似的“宝洁版”。以洗发水为例，美女明星、美发专家、瀑布般长发……模仿对于二三线品牌非常具有实际意义———制造类似印象、迎合领导品牌培育的大众品位，短期内即可缩小差距，达到立竿见影的传播效果。而宝洁近年来并没有在品牌传播上进行高水准创新，于是其品牌传播优势几乎只剩下频度和口号“宝洁公司，优质出品”。如果你的品牌广告因为过多的常规认知元素而遭遇同质化，则需要放弃部分常规认知元素而进行创新，从而达到区隔目的。 我们对于对顾客使用价值的理解将不再独特。由于低端商品和低端技术的行业属性，这种技术开发优势和品牌精神很快失去“独特”性。我们看到宝洁1988