《环球企业家》：碧桂园真相
2008年02月21日17:17 [我来说两句(14)] [字号：大 中 小]
来源：《环球企业家》杂志网站 作者：岳淼
碧桂园真相
认识中国规模最大的房地产公司和其幕后被种种非议所缠绕的低调缔造者
广州郊外，穿过物业保安严密的把守，仿佛进入到一个城邦之国，其规模之大，堪称中国之最。即使从飞机上俯瞰，这个相当于1200个标准世界杯足球场那么大的碧桂园凤凰城项目也显得颇为震撼。
郁郁葱葱的凤凰五环山和
仪态万方的翠湖在这块超
级工地衬托下，看起来就像
是两块小小的鹅卵石。最多
的时候，有多达3万名工人
在此施工，每天消耗数十吨
大米。数千台挖掘机24小
时昼夜不停同时作业，巨大
的山体以及低矮的洼地被川流不息的卡车挖空、填平，搬运的土方可以填满5500个标准游泳池。它甚至有一座独立运行的大型自来水厂，产量足
够逾10万人饮用，取水点远在20公里之外的东江，一条曲折蜿蜒的巨型管线将江水引至这里。这座城邦之内还屹立着五星级酒店、超大型商业广场、主题公园、大型交通中心和中英文学校等，已经有3万人在此生活，每天300个班次的巴士将他们快速运往广州、深圳、香港等地。
6年来，这里一直保持着热火朝天的建设场面，至今尚未有一丝停歇的迹象。杨国强是这座超级城邦的主宰者。这位新晋的地产富豪在30多岁的时候才开始脱离贫困，几乎是在世人没有察觉的情况下，杨已连续数年将他领导的碧桂园集团变成中国竣工面积、销售面积最大的地产企业和市值最高时达2268.8亿港元的超级商业帝国。
杨希望碧桂园能成为地产界的“沃尔玛”：一座大规模、快速生产、价廉物美的房屋工厂和零售商。而令他始料未及的是，当碧桂园(2007.HK)在2007年4月登陆香港资本市场之后，随着他26岁的女儿杨惠妍由此成为中国最年轻的首富，各种争议也纷至沓来。它先是被怀疑在湖南张家界的一起土地投标过程中有“零地价”拿地嫌疑，后又因其巨量的土地储备而被指责为囤积居奇的“地王”。紧接着，中国对房地产业逐渐加强的调控力度，使得市场开始担心碧桂园的发展模式能否为继。资本市场也发出黄色警报：投资银行麦格理在1月18日给予其跑输大市的评级；其股价已从最高时的14.18港元回跌至7港元左右，接近上市首日的开盘价。
“媒体监督是好事，‘下雪’是好事。”杨国强说，“但我不相信‘雪’会把（碧桂园）这样的公司也压垮了。”在很长时间内，杨和他的
碧桂园并不为外界所知悉，其模式也并不被业界看好。据说碧桂园上市后，有人在宴席间问万科董事长王石对其的评价，王曾表示不屑一顾。但随后，由万科内部出具的一份碧桂园发展模式报告彻底扭转了王石的看法，王亲自打电话告诉当时宴席上的每一个人，他收回之前的错误判断，并表示碧桂园的模式值得研究。但是，围绕碧桂园的种种争议，仍把杨国强，这位如同谜一样的地产帝国的缔造者推向前台。他直接管理着5万名员工，间接提供10万个就业岗位，服务于将近20万业主??这几乎相当于一座小型城市的常住人口；整个碧桂园集团涵盖房地产开发、建筑设计、建筑施工、销售、物业管理、酒店、医疗卫生、教育等多重业务，以此打造“低成本土地、规模化生产、快速销售”的全价值链利润攫取模式。
看起来，他并不像传说中的地产大亨那样：一位自我推销者、为所欲为的商人或者追名逐利的商业明星。他甚至对游艇、豪宅、高尔夫球场和名望均毫无兴趣，并在很多方面颇为土气。他很少外出旅行，也没有保镖，至今仍居住在广东佛山北?镇，碧桂园最初的起家之地，其两层别墅与周围由他建造的其他住宅并无二致。
学徒
20多年前，刚过而立之年的杨国强还只是北镇广教村一个穷小子而已。“他因为房子差点没有讨到老婆。”一位村民告诉《环球企业家》。那是三间用捡来的砖头拼凑起来的破瓦房，大约60平方米，杨的丈母娘曾因此不愿将女儿如此迁就地嫁给他。
广教村是一个明显带有传统岭南文化传统的村落，至今70%以上的人都姓杨，基本都是宗亲??杨国强本人从来没有忘记这一点。在逐渐飞黄腾达的时候，杨因乐善好施而在宗族内建立了自己强大的亲和力和威望：他捐钱将村里的杨氏祠堂整修一新；每年年末，他都会请村里曾与之共事的老人们去金碧辉煌的碧桂园会所吃饭，每人还有800元的红包；60岁以上的老人可以免费看粤剧；那些能力尚可的年轻人均得到他细心周到的安置。
杨在起家之初并没有显现出过人之处，出生于饥馑年代，父母都是赤贫的农民，他有两个姐姐和三个哥哥。他的三哥杨国光曾在《碧桂园报》上这样描述杨国强的出生：“弟弟的出世并没有给这个贫困的家庭带来快乐，那意味着家里又多了一张要填的嘴。”由于房子太小，杨和三个哥哥睡在用木板拼凑起来、距离地面两米多高的阁床之上，每次睡觉都要搬梯子上下。贫穷也让他们兄弟姐妹都没有接受过正规而完整的教育。或许是为了追忆这段刻骨铭心的时光，杨在发迹后重修了这三间祖屋，但原有的一些家具已经散佚。邻居说，这让十分恋旧的杨心痛不已。
杨在不同场合屡次提到其心酸的成长经历??在18岁之前，他没有穿过一件新衣服，甚至没有穿过鞋，只能穿很重很重、走起路来一摇一晃的木屐。对杨而言，没有受过正规而完整的教育则是其人生中最大的遗憾。“我读完小学时十二三岁，每天天不亮就去放牛，后来有机会又读了四年
中学，其中一年碰到‘文革’。所以大部分时间我还是自己看书。”杨后来回忆说。
杨对耕地放牛并无兴趣，对每天只能挣五毛钱的生活感到绝望。其大哥杨国华当时在顺德县第二建筑公司担任负责人，在其照顾下，中学毕业的杨得以在北公社房管所任施工员。在十余年平淡无奇的施工队磨砺中，杨什么活都干，画图、成本核算、买材料等环节均一一入手，数十年来一天假都没放过。杨在建筑、数学、管理与施工方面的天分曾经让乡邻刮目相看??1990年代初，杨曾经承包采石场而获得数倍于邻近采石场的利润，他将采石步骤逐一分解，一天三班工人昼夜不停地轮番流水作业，效率得以比对手提高数倍。
1992年，杨的机遇来临。是年，北镇政府旗下的北经济发展总公司与另外两家公司联合成立顺德三和物业发展有限公司，打算开发北镇附近的碧江及三桂两个管理区内的一片1300亩土地，此项目即以“碧桂园”命名。杨担任总经理的北建筑工程公司成为碧桂园的承建商，杨同时又代表北经济发展总公司出任三和公司总经理。第二年，在顺德的产权改制潮中，杨则抓住机会，联合其余四名同乡出资3395万元，将北建筑工程有限公司完全转化为私人企业。
但随即，由海南房地产泡沫破裂所引发的全国性崩盘，很快也蔓延、传染到北这个小镇上。杨的北建筑工程公司也陷入拖欠工钱、无米下锅之窘境，以炒卖心态建造了4000多套别墅的三和公司此时亦濒临死火状态。
究竟是继续往前走，还是想办法“金蝉脱壳”？股东们常常为项目何去何从而争吵不已，最后的变通解决方法是，杨卖掉这些盖好的别墅，以此销售收入来抵销北建筑工程公司前期垫付的建筑成本。对杨国强而言，虽然其之前从未卖过房子，但现在已别无选择。
在碧桂园通向广州的一个半小时车程的沿途，已经有洛溪新城、丽江花园、祈福新村等六七个楼盘，它们起初在规模和知名度等方面远远超过碧桂园。“几个月下来，我们只卖了三套。”现任华南碧桂园销售主管的张敏英向《环球企业家》回忆说。当时公司的账面资金亦所剩不多，“这片地产商林立的地区堪称雷区，要是不知道怎么干，你就会被炸得血肉横飞”。
一个偶然机会，杨结识了当时还在新华社华南分社就职的王志纲。这位后来名噪一时的城市营销专家建议杨在碧桂园里兴建一所贵族国际学校，借此拉动有钱人到北置业，同时，杨可以向每名学生收取30万元的教育储备金来缓和账面资金压力。张敏英心存疑惑，坐在门可罗雀的售楼处一个个打电话联系那些家长们，一边卖楼，一边找学生。出乎所有人的意料，贵族学校的火爆程度超乎想象，其入学名额最高被炒到40万。杨国强得到了1300名学生以及高达3亿多的账面资金，同时还得到多达8000封的教师求职信。
度过此劫波的杨国强由此意识到，在数字、现金流、利润率和资产负债表之外，商业世界还有无法用数字来判断的神秘一面，只要你能抓住人
们心理特点和人与人之间的情感关系。杨开始理解生意人是如何转动脑子的??尤其是在做交易方面。1995年，杨国强联手四个合作伙伴与三和公司股东谈判，他抓住了后者对前景不明的恐惧心理，以8000万元的代价拿下了公司的控制权，后改制为杨控股的碧桂园物业发展有限公司。这场至关重要的谈判不仅培养了杨对权势的幻想，也让他获得了无论是兴盛还是东山再起的经验??如何与人谈判、对抗，直到胜利。
瞬间造城
蜗居北镇的杨国强起初并没有向外大肆扩张和发展的野心，这多半源于杨的自制力。在经历过第一次惊险的死而复生之后，他意识到现金流对于地产商是多么重要。当然，这也源于他缺少在当时以高价谋取暴利的种种不可或缺的条件??以足够的账面资金和足够强大的政府资源，去大肆购买那些或有名山胜水可依，或紧靠城市之便的黄金地段，然后以高价卖出牟取暴利。最初起家的第一个“碧桂园”项目的优势就在于固守本土：保持足够竞争力的低成本施工；在北镇长期积累的人脉；依托当地购买力循环开发做大规模。向外扩张则意味着隐忧??地域文化的不适应，人力资源难以跟上，工程设计人员也匮乏，后期成功则无从保证。
杨对初期进军广州市场的挫折记忆犹新。他一度希望将顺德碧桂园的成功完全复制到华南碧桂园项目上，但广州本地的星河湾和南国奥林匹克花园等项目很快让他吃了苦头。华南碧桂园并未能如期向杨提供利润，而
对手相继推出的新盘则规划超前、建筑设计差异化特色突出、景观设计理念国际化、产品档次高，这导致华南碧桂园滞销长达半年之久。
而最让杨国强感到刺耳的是，一些同行们把他所建造的房子私下称作洗脚上田的“农民房”：一样的会所、一样的户型、一样的外立面、一样的样板房、一样的装修设计。这些面孔呆板、略带西洋风格、红顶白墙的别墅成片地连接在一起，看上去无趣极了。
杨决心打破这层障碍。碧桂园展开了史无前例的公开的营销幕僚招募，最后在2000多应聘者中录用了12人组成智囊团，这是碧桂园历史上第一次大规模招聘外来职业经理人。杨在一份内部报告中，称碧桂园必须用“山不拒石”的胸襟、“周公吐哺”的心态来接纳那些有才学的职业经理人，以及经验丰富、接受过正规专业训练的建筑设计师。
碧桂园集团旗下的博意建筑设计院副院长曾剑就是杨亲自招募的那批幸运者之一。曾大学毕业后在成都一家体制内的设计所工作。“当时工作清闲极了，我时常闲得发慌，于是经朋友介绍决定来南方碰碰运气。”曾向本刊回忆。1999年的顺德并不繁华，被稻田和菜地所环绕的办公室时常让他产生“在农村工作的挫败感”，当时的碧桂园建筑设计部门只有20多人，而且“并无太多的竞争优势和设计理念，也谈不上开设计之先”。他曾一度灰心失望，选择了回成都。但两个月后，他忐忑不安地向杨表达了再次回来的想法，让他感到意外的是杨丝毫没有责备之意。自此，他再也没有离开碧桂园。
对设计痴迷的曾的确赶上了好时候。如今，他领导着多达将近1000名经验丰富的设计师，每年的设计施工面积高达3000万平方米以上。“在国内我想象不出有比我们建筑设计面积更大的设计所。”曾说。在刚刚过去的一年中，曾主持设计了相当于70个天安门广场那么大的施工面积，其细节堪称完美??从房屋外观到立柱装饰，从电源开关到窗户朝向等等不一而足。
在这里，数千人的协作使得复杂的设计被最大限度地简明化，工业化的分工被发挥到极致。碧桂园如今已拥有数以百计的成熟户型，仅仅是联排别墅的经典户型就多达100多个，能够涵盖各地气候、习惯等因素所需要的各种户型设计。这意味着碧桂园按照既有图纸，稍作调整或不作改变就可以进入施工程序。
在环境规划设计成型之后，这些房屋将被像积木一样组合在一张图纸上，简单极了。这些成熟图纸包含了足够多的信息量，比如开关面板设计在房屋的哪个位置，可以让住客摸起来更舒服；每一扇门与墙壁之间的缝隙宽度怎样才最合理；瓷砖应该采取哪些铺设方法等。即使对每个户型的装修设计已经考虑得如此周详，但为了达到尽善尽美的精装效果，杨国强亦煞费苦心??为了减少瓷砖裁剪引起的物料浪费，他要求对瓷砖进行特殊规格的定制，以实现既美观并可尽量减少浪费的效果。
强大的自有设计能力使得碧桂园在拿地时总能提出令竞争对手吃惊的方案。碧桂园有专门的情报收集部门对全国正在招标的地块进行筛选，
设计部门在前期就会跟进进行专业的规划设计，之后，还会有踩盘人员秘密前往该地核察，考察分析当地政策、楼市竞争环境、地块位置、建造成本等，之后整理成详细报告供杨抉择。杨对每一块地都事必躬亲，亲自前往。在招投标现场，往往对手只有一个报价方案，而碧桂园则有一个事无巨细的一整套规划方案，其细致扎实的程度往往让当地的规划部门都大吃一惊，包括园区内用什么树种、如何搭配出合理的园林景观效果等都一一在案。
杨希望将碧桂园的业务链条整合到极致，不仅是产品设计，从建筑施工、物业管理到酒店经营等均有涉足，而这些大盘规模通常在几千亩以上，建筑面积达几百万平米，如此庞大的建筑项目也便于实现规模化复制以及降低采购成本。为了确保每个业务单元的核心竞争力，杨要求其独立核算进行考核，彻底面向市场，在招标过程中下属自有企业仅有优先权而非绝对的选择权。
得益于此，杨有效地保证了其下属配套企业的活力。其旗下的鸿业管桩厂已经位列行业三甲之一，年产量达可高达500万立方米，其2/3的产能还供应着市场上其他客户的需求。碧桂园的全资子公司腾越建筑工程公司则承担了超过50%以上的建筑项目（多数位于广东省境内），如果没有足够的资源或者项目利润不够理想，才通过招标外包给资质能力很强的第三方，比如中铁、中建等公司。杨是地产巨头中为数不多极其注重服务质量的CEO之一，其所属的物业管理公司拥有最高级别的一级资质，像军队
一样管理着全国各地的数万名物业员工。同时，碧桂园亦建立起强势的集中式采购体系，并逐渐削减向单一供应商采购总额的比例，在过去3年间，已由6.8%削减至3.8%，前五名最大的供应商所占采购额总比则少于30%。杨对细节和利润看得无比重要，他时常质疑工程造价单上的数字，为了节约成本，碧桂园的所有楼书以及文案设计全部由自己包揽印制，这位“吝啬的老板”要求手下自己撰写文案，自己印刷广告单。
看起来，碧桂园就像是一个全价值链利润的吞噬者，一个反“外包”趋势的典型。这与万科这类中国主流的房地产发展商思路迥异。一位万科内部人士私下告诉本刊，碧桂园模式之所以让万科惊讶，就是因为早期万科曾尝试做这样的“全能选手”，但后来因为成本压力不得不放弃。对重新提倡住宅产品产业化的万科来说，要想达到碧桂园这样的快速复制、规模化制造的方式难度不小。万科一直提倡“精品”概念，这使得不同地方的万科分公司在拿到项目时首先考虑的是出新出奇，而非规模复制所带来的成本优势。
这些逐步锻造出的独特竞争力，使得杨开始敢于将触角伸向珠三角以外的区域。2006年，碧桂园的第一个广东以外的项目??长沙碧桂园威尼斯城在10月开盘，到2007年8月即销售33万平方米，收入16亿。这也是对碧桂园产品品质、服务质量、市场定位及自我复制能力的一次全新考验，其市场研究、设计规划和运作过程等，也成为集团日后进行异地拓展的“参照物”。2007年4月，碧桂园集团在香港成功上市，所募集的巨额资
金也为其大肆扩张提供了充足燃料，杨延续了选择城市郊区进行大盘开发的战略，将项目拓展到河南、辽宁、安徽、湖北和内蒙古等地的二三线城市，并声称，“只要平均售价达到1500元以上的城市，碧桂园都有发展机会”。
超级CEO
杨本身是一个矛盾体。他喜欢谈论技术话题，却只用纸笔而从不会用电脑画图，但是这并不妨碍他对设计的理解。接近杨身边的人对其记忆力和理解力表示惊叹，他对数字和设计图纸几乎到了过目不忘的地步??杨可以在无数图纸中随意抽出其中一张说出项目的名字，他对所有的项目了如指掌。一次，一位设计师拿出曾经只让杨看过一遍的某地碧桂园的设计方案正准备汇报，让他大吃一惊的是，杨没有再看图纸，就滔滔不绝地谈论起修改思路来。
杨时常用铅笔勾勒出大部分的设计思路，然后让设计师严格依照自己的意愿设计出作品。在碧桂园凤凰城的别墅中，有一排就是出自杨的手笔。但有时候，杨的主导意志也带有某种破坏性。在广东肇庆碧桂园的一个设计方案中，五星级酒店被高层住宅环抱在山坳中，杨认为这不够气派，他希望将高层住宅建在山顶，认为这样更有气势，也更容易销售。设计师不得不花费巨大的心力去说服他，认为这样的改动会让山坳中的酒店不够协调，建在山顶的住宅也破坏了自然景观。杨最终被说服。“他非常偏执，
属于很难说服的那种领导者，如果你不能够有足够的专业理由说服他的话。”一位亲近杨的高管告诉《环球企业家》。
但在另一方面，杨则给予设计师以充分的自由度。为了避免设计师因工业化流水作业而丧失原创性活力，设计院会隔三差五设立设计大赛，题目都是非常实际的项目课题，要求设计者根据碧桂园某一地块的现实条件展开设计，获胜者将得到数千元的奖励。杨对这类比赛非常重视，每次他都要求将那些设计出色的作品拿来一一过目。每年，杨都会出资派遣那些年轻有为的设计者前往世界各地游历学习。为了有针对性地提高设计师们对前瞻性设计的理解，杨还会有意识地将一部分设计项目外包给世界顶级设计事务所，让自己的设计师可以近身学习和汲取经验。“这些措施都非常有效。”曾说，“我们每年都在不断开发新户型，对老的户型进行升级换代。”
杨对设计投入了巨大的资源，仅仅是晒图室面积就多达1000多平方米。随着设计规模的日趋庞大，原本数千平米的资料室也被堆积如山的设计图纸所充斥。数十台高精度打印机一年365天都在不停地打印图纸，有三个经验老道的维修技师专门负责保证其能够时刻正常运转，每年，仅墨盒耗材一项的开支即高达数百万元。杨的办公室距设计中心只有几步之遥，每天中午或下午，人们总能看到杨国强在设计中心里走来走去，向设计师们询问有没有需要他审阅的图纸。
杨的办公室里挂着“无事在怀为极乐，有长可取不虚生”的对联，但是他还是喜欢尽可能包揽所有的一切。原碧桂园总经理助理刘文伟说：“杨一直觉得不亲力亲为，实际操作中就会走样。”当杨看到碧桂园五星级酒店中仅中央空调一项开支就要3000万，而分体式空调则相对便宜得多时，他随即找到美的、远大等空调企业，要求为碧桂园定制符合星级酒店标准的“分体式中央空调”，仅此一项成本即减少了2/3。当他发现外购的小区健身设施过于昂贵时，就要求下属的管桩厂代为生产。
在碧桂园五星级会所的菜单上，几乎所有的青菜都无一例外地来自碧桂园内部的农庄。精明的杨甚至将农庄开发成旅游项目，向前来观光的度假者收取参观门票。园区内所需苗圃和园艺也来自自己的数千亩花卉基地。杨将整个价值链的利润均囊括在手，一点残渣都不留。这种独特的企业运作方式和杨的个性有莫大的关系。杨属于亲力亲为型，并不是那种依赖于下属和外部力量来对付噩梦时分的领导者。杨将设计能力、快进快出、利润视为碧桂园的重要核心能力。
要么在工地，要么在学校，要么在开会，或者在看图纸，这构成了杨的全部生活。在其下属看来，隐忍而低调的杨事实上非常健谈，平时颇有长者风度，但很容易发脾气。碧桂园上上下下形成了一个说法??杨的个性简而言之有三点：第一，说一不二；第二，注重细节；第三，无处不在。
杨要求碧桂园保安时刻巡视，五分钟内必须出现在遇到问题的业主面前。他甚至亲身检验这一点：有时会手持秒表，躲在树林后面一蹲就是三
四个小时。杨亦习惯在园区内的菜市场里买菜，甚至硬性规定不允许园内价格高于园外。当他在散步时听到业主抱怨去园区另一端的超市购物太远时，三天后他即决定在此动工兴建另一座大型超市；当他听闻业主反映横跨碧江的顺德碧桂园两地绕行不便时，他自掏腰包投资数百万兴建了一座全新的大桥。
杨似乎乐于扮演这样的角色：一位快速响应客户需求的超级“接线生”。顺德碧桂园里，有一处专门修建的人工湖供业主们钓鱼，每人10元，结果遭到老年居民们的抱怨，杨得知后决定分文不收。后来老人们又抱怨鱼被钓光了，杨马上吩咐采购经理买来两车活鱼放生。但接着，老人们又抱怨物业公司用饲料喂鱼，导致鱼太难钓，杨就要求物业不要喂鱼，老人们钓到的鱼可以免费拿走。
脆弱的富豪
杨拒绝别人给他贴上类似“垄断圈地”、“地产黑幕”甚至为富不仁的标签。但财富积累起来的巨大声望并没有让杨变得坚不可摧，他不止一次地在碧桂园高层会议中苦恼地坦言自己被无数不切实的流言击中，成为受伤害者。这位地产大亨在北京和广州分别雇佣了两个超级律师团，帮助他规避那些可能存在风险和黑幕的交易。
“我们只买那些手续和程序合法的地，你可以看到多少官员因为地产腐败而下台，哪一个和碧桂园有关系？”碧桂园执行董事、营销总经理杨
永潮对《环球企业家》说。在寥寥无几的几次媒体露面中，这位“脆弱的富人”始终强调自己的公司在竞争性的市场中一直是规范运营??“我
不搞商业贿赂。”他说；而且声称碧桂园还起着平抑非理性房价的正作用??“我刚到广州时，他们骂我是‘价格屠夫’。”他说。在漫长的创业生涯中，杨的战略始终没有发生过变化：便宜买下那些风景绝佳但是并未人看好的郊区土地，快速开发，以低于对手2000元的售价毫不留情地放量供应，让资金快速回笼，并逼迫对手无法与之竞争。
杨的身上洋溢着资深政治家式的乐观情绪，即使处在暴风骤雨般的批评当中??人们把他当作“圈地者”、营私舞弊的托拉斯以及老谋深算的生意人，但他依然对那些正待大兴土木的工地兴致盎然。他的胃口依然惊人??在刚刚过去的一年，他的账面土地储备已达4500万平方米，遍布广东、天津、重庆、湖南、湖北、安徽、内蒙古等多个省市自治区，基本上位于三线中小城市。当媒体批评他所储备的土地可以开发27年时，他不以为然，“那是拿以前很多年平均每年的开发量去比较，其实碧桂园上市后发展很快，很快就开发完了。”他说。
零地价、未走招拍挂程序等负面新闻也在困扰着碧桂园。一些观察人士怀疑这家超级地产公司在招挂拍、限制屯地、禁建别墅等一系列政策中曾想方设法、巧妙地逐一规避。瑞银集团（UBS）报告称，碧桂园所得土地之最低成本每平方米只有25元，照此计算，其拿地成本每亩不到2万元??人们很容易将此与生意场上最阴暗龌龊的交易相联系。“我们拿地的
协议有两个律师事务所看过，一个是香港的，一个是内地的，都是最好的，他们都认为没有问题。”杨反驳说。
杨国强也曾经私下抱怨，自己太为声名所累，过多地承受了前所未有的精神压力。事实上，这家公司对所有的负面新闻保持着足够的警惕，它有专门的媒体监测部门，杨要求下面的人要将所有的负面报道即时报告给所有执行高管，即使深夜也不例外。在媒体负面新闻频出的时候，他一度曾派专人前往北京进行公关活动。这些不利因素都不能让杨伤筋动骨，或许唯一能让其坐卧不安的则是政府的调控政策。1月7日，国务院发布《关于促进节约集约用地的通知》，重点打击以土地闲置为特征或分批开发等方式变相囤积土地的行为。其中规定，政府将对开发商从政府手中购买的、闲置未用的土地进行征税乃至重新收缴。此外，还明确对于违规提供贷款和核准融资的金融机构“追究相关责任人的责任”，限制囤地企业的市场融资，从资金链上打击其囤地行为。而这或许仅仅是一轮新调控风暴的开始。
拥有4500万平方米土地储备的碧桂园显然首当其冲。在这一从紧的调控期内，碧桂园还能否继续刺激起足够的市场购买力？另外，由于政府决意给房地产市场降温，在此压力下，国内银行普遍慎贷，而房地产开发商不得不寻求其他渠道，以越来越高的利息筹集资金，去购买越来越贵的土地。去年11月，由于原定收益率低于投资者预期，碧桂园被迫放弃了拟议中的10多亿美元境外债券的发行。毫无疑问，碧桂园的现金流也将
受到巨大考验。“调控对市场肯定有影响，再很猛地去扩张，风险也是很大的。少做一点，风险也小一点。”杨国强承认。
一切还是未知数。但杨国强对好东西的嗅觉依然敏锐，他有理由保持乐观。而对于大多数地产商而言，他们怕是很难望其项背。这家公司拥有一连串不可思议的数字，即使与万科这样的行业标杆公司相比也毫不逊色，它运转得依然像一台被擦拭得油光发亮的机器??碧桂园只有相当于万科一半的年销售额，利润却与之相当；土地成本占平均售价的比例一直维持在7%－8％左右，而行业平均水平则为30%；碧桂园一般项目的概念设计1天即可完成，多数项目可以在获得土地使用权后几天内开工；从拿地到预售平均7个月，从预售到结算约8－10个月；其销售价格往往是周围可比项目一半的价格，其产品的年度平均积存率则保持在2.5％以下。
财富继承人
杨拥有着令人炫目的财富，但没有多少人能够了解这位隐秘财富大亨的内心世界。一些变故曾经让杨失去生活的重心。他的大女儿在1980年代因贫穷无钱医治而导致智力受损；1987年，杨的母亲去世，5年之后，他的父亲也撒手人寰；紧接着，他最亲密无间的哥哥也因肝癌去世。这位命运多舛的富豪如今将三个女儿和一个养子视之为最大的财富。杨用自己的权威和亲和力维系着这个庞大的帝国。杨的一个哥哥曾担任碧桂园物业的负责人，但之后杨认为其管理得并不出众，在一次集团会议上，当着所有高管的面，杨毫不留情地宣布予以免职。“目前公司里有家族背景的
高管只有三四人，其余都被清退了。我们并不认为碧桂园在管理上是一个家族企业。”杨永潮说。
杨永潮是杨国强的侄子，是高管团队中“硕果仅存的自家人之一”。不为人知的是，这位30出头的年轻人此前曾经被杨国强发配至最为艰苦的采石场做了三年的采石工，之后又当了整整两年的最底层的销售员。“几乎没有人知道我是老板的侄子。”杨说。在石屑纷飞的采石场的艰苦生活曾让其一度吃不消，杨国强什么都没有说，仅仅反复提到五个字：“不琢不成器”。
杨国强喜欢给外来的职业经理人搭配个宗族后辈当“跟班”或“拎包”，在他看来，这是提携后进的最好方法。但杨对后辈们并无生意上太大的期待，隔三差五会在家族聚会上训斥他们。“我并不期待你们能够成为像我一样的企业家，只有一个要求，就是做一个品德良好、对社会有益的好人，而不能成为不学无术的纨绔子弟。”杨说。他对家族内部用人有自己的原则，如果认定不是一块好料，他宁肯花钱将其养起来，也不愿意许以公司职位。
杨已经选择好了“王朝继承者”。早在2005年，他已经将其名下全部权益转让给二女儿杨惠妍。她百分之百控股着“必胜有限公司”，这家在英属维尔京群岛注册的壳公司持有碧桂园95.2亿股份，占上市后的碧桂园58.19%份额。杨惠妍毕业于美国俄亥俄州立大学，起初的理想是做一名老师，但现在她不得不开始接受父亲所安排的命运，主管公司的物流及
采购项目。十几岁的时候，杨国强就煞费苦心地安排她旁听各种各样的会议和谈判，为了培养其英语水平，还曾专门请了一位年纪相仿的外籍女学生与她同吃同住。“她很聪明，也非常低调。”杨永潮说。他透露，杨惠妍在美国读书时几乎不用家里的钱，靠打工和奖学金读完了大学。回国之后，这位内定接班人默不作声地整顿了碧桂园曾经混乱不堪的账目和采购程序。如今，她和自己的父亲在一起办公，但公司里的多数人并不认识她??因为她衣着太普通，也不爱张扬。
杨国强希望自己的孩子们能够遵循着以下做人的原则：通过隐忍、激励和竞争去取得成功。杨时常带领下属到国华纪念中学去参观，在潜意识里，他把这里看作是思想净化之地。这所投资高达2.6亿元的超豪华学校寄托着杨乌托邦式的理想??它为来自全国的600多名品学兼优的高中学生免费提供一应俱全的学习和生活条件，如果考上大学，学校每月还供应其父母200元生活费。所有来此就读的孩子在入校时都要经过他亲自面试，杨甚至为那些来自贫困地区的学生配备了专职的心理辅导教师，后者享有的年薪就达10万。为了维持学校的运转，杨一年需要花费3000万，但在他看来颇为值得。这所学校建立于2002年，那时杨尚未成为众所周知的超级富豪，他甚至不愿意让别人知道这所学校是他创办的，校内仅有一个落款为“创办者”的缘起碑文称：“不忍看天地之间仍有可塑之材因贫困而隐失于草莽。”
范文范例指导学习 2017年房地产行业万科恒大碧桂园对标分析报告
2017年7月
目录 一、历史沿革 ............................................................................................ 1 1、万科：城市综合配套服务商 (1) 2、恒大集团：多元+规模+品牌 (1) 3、碧桂园：新型城镇化进程的身体力行者 (2) 二、销售篇 ................................................................................................ 3 1、销售成长性比较 (4) （1）销售规模 (4) （2）销售均价 (4) 2、销售区域结构比较 (5) （1）万科：区域优化和深耕 (6) （2）恒大：2013 年起向一二线城市转移 (7) （3）碧桂园：市场层面挖掘一二线城市潜力 (8) 3、销售产能比较 (9) （1）城市产能比较：深耕与纵深 (9) （2）单盘产能比较：开发规模的差异 (10) （3）可售资源比较：货值与推盘能力 (10) 三、布局篇 .............................................................................................. 12 1、扩张节奏比较 .. (12) （1）拿地规模 (12)
（3）扩张节奏感 (15) 2、单盘规模比较 (16) 3、扩张模式的特点 (17) （1）万科：聚焦核心城市，加码“轨道+物业”模式 (17) （2）恒大：转型核心城市，加码旧改市场 (21) （3）碧桂园：城市化进程的力行者 (23) 4、海外布局情况 (24) 四、业绩篇 .............................................................................................. 27 1、结算业绩比较 .. (27) （1）结算规模 (27) （2）结算均价 (28) 2、盈利质量比较 (29) （1）综合毛利率 (29) （2）命题一：一二线VS 三四线 (31) （3）命题二：大盘开发VS 中小盘开发 (32) （4）命题三：建安成本背后议价能力的博弈 (33) 3、净利润比较 (34) （1）永续债隐藏的利润 (35) 4、业绩确定性比较 (37) 五、效率篇 .............................................................................................. 381、管控费用率比较 . (38) （1）成本控制 (38)
附件 1： 碧桂园集团 运营会议管理手册 （2017 版） 目录 前言 (1) 第一部分编制说明 (2) 一、手册说明 (2) 二、手册调整与修改 (2) 三、手册特定用语说明 (3) 第二部分会议名录 (4) 一、里程碑会议召开条件时间轴 (6) 二、里程碑会议召开目的及会议成果 (7) 三、定期运营会议召开目的及会议成果 (10) 四、专项运营会议召开目的及会议成果 (10) 第三部分通用会议要求 (12)
一、会议资料 (12) 二、会议纪要 (13) 三、会议任务跟进 (14) 第四部分里程碑会议管理标准 (15) 一、定位策划会 (15) 二、二次定位会 (16) 三、报建策划会 (17) 四、成本策划会 (18) 五、工程策划会（及二次工程策划会） (19) 六、开盘策划会 (20) 七、装修策划会（及二次装修策划会） (21) 八、交楼策划会 (22) 九、开盘后评估 (23) 十、交楼后评估会 (24) 十一、结算后评估会 (25) 十二、全周期后评估会 (26)
前言 随着集团房地产开发业务的迅猛发展，企业规模迅速扩大，客观上对集团项目决策带来了规模上的挑战。为规避决策风险，实现企业内部有效沟通并形成运营会议决策成果，须不断提高项目运营会议管理水平。 项目运营会议管理不仅是项目运营决策中非常重要的沟通、决策形式，更是提高团队协同能力、保障信息完整、形成知识沉淀的有效方法。因此，在总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人的模式下，合理、高效的会议管理体系对项目运营起着至关重要的作用，而项目运营会议管理也将与时俱进、不断完善。
第一部分编制说明 一、手册说明 本办法用以规范碧桂园集团在项目开发过程中关于项目运营决策类会议的召开标准。通过指引性的文字说明，明确各类会议的会议目的、召开时间、组织部门、参会部门、会议资料、输出成果等要素，指导相关会议召开，保障集团各项目开发的有序推进。 本办法是集团计划管理体系的构成文件，共包括三个部分： （一）手册编制说明：本部分就编制本办法的目的、手册的主要内容框架、手册中涉及的会议范畴、主要关键词等做出说明，是阅读和使用本办法的基础内容。 （二）会议名录管理：本部分列出了碧桂园集团现阶段项目开发过程中应重点关注的会议。 （三）会议标准管理：本部分针对“会议名录管理”中的会议，依次明确了各类会议的会议目的、召开时间、组织部门、参会部门、会议资料、输出成果等标准。 二、手册调整与修改 （一）集团运营中心根据项目开发策略的调整，每年组织相关中心和区域、项目对本办法的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适 时进行调整与修订。本办法内容确定后在一定阶段内应保持相对稳定。 （二）当集团战略、管控模式、相关部门职责设置或业务流程发生变化时，
LANZHOU UNIVERSITY OF TECHNOLOGY 兰州市碧桂园现状调研 学生姓名周志堂12610109 专业班级城市规划12级一班 指导教师王雅梅陈谦
目录 摘要关键词 2 一、碧桂园简介 3 二、兰州青白石及雁白大桥简介 3 1.青白石位置 3 2.青白石土地平整思路 3 3.雁白大桥 3 三、现状调研 4 1.交通中心展示 5 2.园林展示 6 3.商业街展示 8 4.会所展示 9 5.铺地展示 10 6.户型展示 11 四、整体分析 12 1.区位分析 12 2.功能分析 13 3.绿化分析 13 4.道路交通分析 14 五、小结 15
摘要 位亍兰州市城市北拓发展核心区域——兰州市城兰区青白石，项目三面环山，南邻北环路，与雁滩隔河而望，项目周边生态资源丰富，空气质量高，产品规划 IB中英文 学校、英伦主题商业街、五星级会所，是集休闲、娱乐、居住为一体的超大规模山水园林新城市。 关键词 碧桂园居住区调查建议
一、碧桂园简介 碧桂园成立于1992年，是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业管理、酒店开发及管理、教育等行业的国内著名综合性企业集团。2007年在香港联交所主板上市，位列中国地产十强。成立21年来，开发踪迹遍布40多个城市、完成120多个项目，为60万业主提供幸福居所，其提出的“碧桂园，给您一个五星级的家”的理念早已家喻户晓。2012年，全年完成合同销售额476亿。 二、兰州青白石及雁白大桥简介 1.青白石位置 碧桂园兰州新城位于城关区青白石街道白道坪村，整个项目地块南侧为北环路，东侧为大浪沟，西侧为石沟。与雁滩隔河相望，距市区3公里，开发定位为中、高端住宅区。该项目属兰州市低丘缓坡荒山未利用地综合开发示范区范围。 2.青白石土地平整思路 碧桂园兰州新城总投资300亿元以上，计划建设周期为8年，项目前期主要是进行土地一级开发整理，碧桂圆兰州新城一期项目建设用地1800亩，其中800亩建设用地，1000亩的道路、绿地等规划用地，这意味着配套项目的土地开发面积要大于建设用地，截止目前，碧桂园兰州新城项目平整土地的土方量保守估计已超过1600多万立方米，这在碧桂园以往开发项目中是没有遇到过的，自然隐性的成本也非常巨大，平整土地的土方量成本超过两个亿；同时为兰州建设一座雁白黄河大桥，将投入7个多亿。 3.雁白大桥
集团大运营激励管理办法 第一章总则 第一条为有效、全面地在集团系统内推行大运营工作，充分发挥区域大运营工作组的主导性，通过对项目重要开发节点的完成情况进行激励和过程管控，确保实现“三完美、一助力”，特制定《集团大运营激励管理办法》（以下简称“本办法”）。 第二章适用范围 第二条本办法适用于集团2015年及以后摘牌且可实现成就共享的项目，含原有项目新地块。 第三章激励办法 第三条权限赋予 各区域大运营工作组拥有以下考核权和任命权： 1、对所属区域的项目总任命有一票否决权； 2、对区域内各业务部门的绩效考核拥有不低于30%的考核权重，具体的考核细则由各区域自行确定。 第四条激励措施 4.1 设立大运营奖金池。以符合上述条件项目实现成就共享奖金
额的5%计算奖金额度，作为额外奖金纳入各区域大运营奖金池，该奖金作为管理费用进入区域成本；集团按照区域大运营奖金池的10%（即项目成就共享奖金的0.5%）计算奖金额度，作为额外奖金纳入集团大运营奖金池。 4.2大运营奖金池内奖金需结合项目重大节点的达成情况分五个阶段计提（详见后文），按季度统计并发放。 第五条奖励细则及要求 区域大运营工作组自行制定《区域大运营激励方案》，该方案须将区域各项目及职能部门纳入考核范围；同时设立五个重大节点：开售、现金流回正、土建移交装修作业面、提早完美交楼、总包结算完成，纳入激励范围。 各重大节点奖励金额如下： 1、开售：项目成就共享金额×1% 2、现金流回正：项目成就共享金额×1% 3、土建移交装修作业面：项目成就共享金额×1% 4、提早完美交楼：按批次面积折算项目成就共享金额×1% 5、总包结算完成：按批次面积折算项目成就共享金额×1% 注：（1）如对应批次为毛坯交楼，则土建移交装修作业面奖励与提早完美交楼合并，即提早完美交楼奖励=按批次面积折算项目成就共享金额×2%。
2014级《房地产市场营销学》作业（调研、预习、思考、讨论、汇报） 专业班级：工程管理141 指导教师：邓晓盈（副教授） 完成时间：2016.9.26～2016.12.29 参考教材和资料：《》 建筑工程学院工程管理系 2015年9月至12月
目录 2、碧桂园凤凰湾产品定位分析 (6) 2.1产品的主题定位 (6) 2.2产品的区域定位 (6) 2.3产品的建筑风格定位 (6) 2.4产品的主力户型定位 (7) 2.5产品的品牌属性定位 (7) 2.6产品的价格定位 (8) 3、碧桂园凤凰湾客户定位分析 (8) 3.1客户结构分析 (8) 3.2 客户需求分析 (8) 3.3各户型针对的客户定位分析 (8) 4、碧桂园凤凰湾形象定位分析 (8) 4.1碧桂园产品的形象定位标准 (9) 4.2集团品牌战略 (9) 4.3项目的产品特征 (9) 4.4凤凰湾形象定位 (9) 5、项目的销售策略及建议 (10) 5.1销售策略总结 (10) 5.1.1小步快跑细化执行 (10) 5.1.2深挖老业主 (10) 5.1.3点状拓展阵地式深耕 (10) 5.1.4销售现场氛围服务强化 (10) 5.1.5引客活动及气氛营造 (10) 5.2建议 (11) 2、碧桂园凤凰湾产品定位分析
2.1、产品的主题定位 凤凰湾的项目产品比较丰富，包括了商业街、写字楼、住宅三种业态，其中住宅又分为了高层板式大宅和亲水叠墅，但是无一例外的都是以奢华大户型为主，最小的户型设计也有125平米、为了响应碧桂园“给你一个五星级的家”的口号，凤凰湾项目全部为精装修交付。豪宅设计搭配精装交付。项目充分借助白沙湖的地域优势，打造水景房，环境优美，观赏性极强。同时南北通透便于空气对流，保证光线和阳光，居住环境比较舒适。纯英伦建筑风格，依1600亩白沙湖而建，尊享臻美湖居生活。户型全明，南北通透，双阳台设计，视觉开阔，开窗湖景就能一眼揽尽。 2.2、产品区域定位 碧桂园·凤凰湾地处世博板块，白沙河片区寺瓦路南侧，世博板块是昆明市“十三五规划”重点打造的片区之一，而白沙河片区拥有得天独厚的自然景观，片区内植被绿化覆盖率高，林地、水库等自然资源保留度非常完整，整个片区定位是打造成为昆明新兴的生态宜居高端居住社区，随着昆明长水空港成熟运营之后，整个片区成为了空港新区、昆明主城区、呈贡行政区三者之间的核心区域， 项目紧邻金瓦路，距离东三环、虹桥立交桥等较近，扼守长水国际机场交通门户。凤凰湾在规划布局上，依托白沙湖岸而建，采取低中高的布局特点，建筑错落有致，做到了户户朝南，户户观湖。同时，为便于业主生活，在出入口旁边配置了3400 多平米的风情商业街，商业街规划有精品超市、特色餐饮等商业配套，售楼部门口专用约11000平米打造了湖滨主题公园。 项目配套：医院：项目周边医疗配套青龙社区诊所（2分钟），延安医院15分钟车程、明珠医院(5公里)、五三三医院（5公里）；综合商场：七彩云南花之城、朝九晚五大型集中商业、新迎商圈、世博商圈；景观公园：呼马山公园、金殿森林公园、世博园、白沙湖公园、白沙河高尔夫球场； 2.3、产品控制性指标和基础性指标定位
碧桂园地产成本控制解 析 Revised as of 23 November 2020
碧桂园地产成本控制解析 碧桂园以大盘开发为主，其产业链条之长，是其它房地产企业无法企及的。而这种产业模式带来的首先是成本控制的精算，其次是生产过程的可控制性，从而使得整个生产节奏加快，而这又进一步提高了成本控制优势。 净利润猛增倍 ——碧桂园成本控制解析在总结碧桂园的成功时，杨国强认为其主要基于两点优势：稳健的财务政策及高效的成本控制。受益于2007年房价攀升，碧桂园的成本控制优势得到全面体现，而其中最突出的表现在172％的净利润增长上。而且，碧桂园只用相当于万科产品平均售价和销售额的30％到40%，实现了和万科相去不远的利润。如下表所示： 近年来，土地、建材、人工价格都在不断攀升，但2005－2007年三年交付的公寓带全屋装修均价约人民币3660元/平方米，它是靠什么打破了强大的成本魔咒、并最终实现净利润高出销售额超3倍的增长的呢本文将从以下五大层面进行详细分析： 一、低成本拿地 土地价格低，一向是碧桂园集团引以为傲的竞争优势。碧桂园非常善于在城郊或新城区囤积大面积土地以达到降低土地成本的效果，其在广州增城的项目凤凰城一期土地地价低廉到每亩3万元，而华南碧桂园的地价则是每亩万元。2007年上半年，碧桂园土地成本占平均销售价格的比例有2004年的％降为%，而这是在全国地价不断飙升的背景之下完成的。下图所示即为碧桂园最近的低成本土地储备项目：
链接： 以广州为例，土地成本往往是房地产开发企业最主要的成本构成。在过去土地未通过公开途径招拍挂之前，广州一些大型开发企业的土地成本大约20%左右；而近年实行土地公开出让之后，土地成本往往占据整个开发成本的30%~40%。最近两年，广州市区拍出的部分住宅地块，其土地成本甚至达到总成本的50%。对于能够将土地成本控制在总成本的10%以内的碧桂园而言，其竞争优势不言而喻。 这种巨大优势的取得，得益于与碧桂园开发模式紧密相连的独特的土地运作方式： (一)推行郊区化战略，避免高价拿地 碧桂园续坚持策略性地于一线城市近郊及二、三、四线城市发展配套完善的高质素物业项目，既考虑适应城市化进程、满足广大普通居民对提升住房品质的需求；也契合当地经济发展和政府对城市区域规划的需要。其属下项目大部分选址于一线城市的近郊（距城市中心地带约10—30分钟车
碧桂园项目运营管理案例解析 应用背景 在业界，碧桂园一直以快速和规模性开发房地产项目而著称。开发一个项目，从拿地到销售，碧桂园仅仅只需短短6个月的时间。而随着其2007年4月在香港上市后，其规模也随即从广东省内拓展到江苏、湖南、安徽、重庆、辽宁、内蒙等省外地区，项目开发量及交楼量与上市前相比实现了成倍增长：从数量上来看，2008年碧桂园的在开发项目达51个，开发量比上市前增长了一倍；从规模上看，碧桂园08年的交楼面积超过了06、07两年之和。另据碧桂园相关统计数据显示：截至2008年10月30日，碧桂园已取国土证的开发项目的总建筑面积高达4618万平方米，其中，在建总可售建筑面积高达1606万平方米。 随着上市后项目开发量及交楼量的成倍增长，碧桂园集团多项目运营管理的难度越来越大，面临的问题也越来越多。比如，如何让最稀缺的高层时间，锁定在最关键的节点上？如何确保项目计划的合理性、严谨性？如何科学的评估项目的执行结果？如何管理组织的隐性经验并植入日常的业务？如何高效的对项目计划作出合理调整与决策？如何快速复制、培养复合型人才等。 面对公司的规模化扩张，碧桂园高层意识到了信息化管理的急迫性和重要性。从07年4月份上市之后，碧桂园集团便立即启动了“碧桂园ERP计划”，先后上马了ERP系统中的财务管理、采购管理、资金管理以及HR 管理等系统。2008年7月，碧桂园再次携手房地产管理软件专家明源软件，重点引入“碧桂园ERP计划”的核心系统——能管控和支撑房地产企业核心业务流程的项目管理ERP系统。 就项目管理ERP系统的实施，碧桂园投入了前所未有的庞大资源，集团高层深度参与、高度重视，项目实施领导小组组长直接由集团执行总裁崔建波及执行董事杨惠妍担任。同时，为了确保ERP项目的顺利实施，碧桂园还抽调专人，成立了项目管理ERP办公室，专项开展ERP项目实施的管理与推进工作。 碧桂园项目管理ERP解决方案
碧桂园集团经营情况及合作模式分析 经过大量的信息收集和整理，对碧桂园集团近年的经营情况及合作开发项目进行研究分析，归纳总结出以下内容： 碧桂园概述 中国驰名商标企业碧桂园成立于1992年，2007年在香港联交所主板上市，是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业发展、物业管理、酒店开发及管理等行业的国内著名的综合性房地产开发企业。千亿房企，中国房企三强，福布斯全球上市公司500强，截至2017年3月，全球超400城，700项目。碧桂园在所在城市都是亮丽风景线和名片。花园、绿化使当地人民流连忘返，会所、物业服务令人生活舒适、安全。每个城市新建的建筑环境、管理都应经得起历史的检验，碧桂园在每个地方都将小区品质做到一步到位：建世界一流的小区！所以现已有超过150万业主选择在碧桂园安居乐业。 立业以来，碧桂园矢志耕耘于房地产业，开创出独具特色与核心竞争力的碧桂园开发模式。公司实行设计、建筑、物业等一体化开发模式，力求降低成本；高品质产品、优质园林环境、完善配套、国家一级资质物业服务等因素构成的碧桂园家园模式为各区域市场提供了大量物超所值的高品质人居产品。碧桂园以“希望社会因我们的存在而变得更加美好”和“做有良心、有社会责任感的阳光企业”为企业核心经营理念 一、碧桂园集团近年财务状况分析
作为千亿房企中唯一深耕三四线的开发企业，碧桂园2015全年的销售金额达到1401.6亿元，单城市产能9.67亿元，单项目产能4.0亿元。2016年集团连同其合营企业及联营公司共实现合同销售约人民币3088.4亿元，同比增长120.3%；集团总收入约人民币1530.9亿元，毛利约人民币322.4亿元，核心净利润约人民币119.8亿元，同比增长分别达35.2%，41.0%和22.3%。其中销售楼款现金回款2841亿元人民币，同比增长142.8%，回款率达到92%，净经营性现金流约为415亿元。2016年碧桂园的净借贷比例约为48.7%，同比下降11.3个百分点，期末加权平均借贷成本5.66%，同比也下降了54个基点，企业负债率也在下降。 数据说明碧桂园负债管理得非常好，这个很关键，因为按照正常逻辑，企业负债率一般和规模成正比，而碧桂园却能逆势下降，维持在合理范围内，这和它自身的高周转销售模式与负债管理有莫大关系！负债管控是衡量企业财务价值的重要参数，也是企业发展健康度的外在体现，碧桂园负债率的下降进一步提升了其财务价值。 财务价值是衡量世界最具竞争力企业的标准，它的增长将直接增强企业竞争力。纵观碧桂园近年来业绩表现，杨国强总结了三个原因：1.去年整个房地产市场的向好，集团也是受到市场的利好；2.合伙人制度的安排，所有的项目里有583个项目实施了跟投制度，净利达12%；3.快周转，从拿地到销售历时6个月。上海克而瑞集团CEO丁祖昱认为，在前三强房企之中，碧桂园2016年的增长速度最快，近三年的复合增长率也达到了42.8%，仅次于恒大。
保密等级:绝密级 流程目录 一、行政部 行政－01会议管理流程 (04) 行政－02专项档案管理流程 (05) 行政－03固定资产采购领用管理流程 (06) 行政－04公文管理（发文）流程 (07) 行政－05公文管理（收文）流程 (08) 行政－06办公用品采购领用管理流程 (09) 行政－07网络信息管理流程 (10) 行政－08重要档案借阅管理流程 (11) 行政－09文书档案管理流程 (12) 行政－10秘书日常事务管理流程 (13) 人事－01培训计划管理流程 (14) 人事－02招聘管理流程 (15) 人事－03员工定薪管理流程 (16) 人事－04职位说明书管理流程 (17) 人事－05绩效考核管理流程 (18) 人事－06－劳动合同管理流程 (19) 二、策划运营部 市场－01集团年度经营计划制订流程 (20) 市场－02产品定位报告编写流程 (21) 市场－03可研分析工作流程 (22) 市场－04销售计划管理流程 (23) 市场－05销售价格管理流程 (24) 市场－06销售工作督察工作流程 (25)
市场－07物业销售流程 (26) 市场－08市场推广流程 (27) 市场－09广告宣传流程 (28) 市场－10合同签定流程 (29) 市场－11销售优惠管理流程 (30) 市场－12销售资料管理流程 (31) 市场－13房屋交付流程 (32) 市场－14客户投诉处理流程 (33) 市场－15信息管理流程 (34) 三、财务部 财务－01费用报销管理流程 (35) 财务－02 资产购置管理流程 (36) 财务－03资产入帐管理流程 (37) 财务－04资产调用管理流程 (38) 财务－05资产处置管理流程 (39) 财务－06资产盘点管理流程 (40) 财务－07资金流入管理流程 (41) 财务－08资金流出管理流程 (42) 四、工程部 工程管理流程编制说明 (43) 工程－01方案设计管理流程 (44) 工程－02初步设计管理流程 (45) 工程－03施工图设计管理流程 (46) 工程－04总平面图及室外市政景观综合布线设计管理流程 (47) 工程－05开工准备工作管理流程 (48) 工程－06施工图会审管理流程 (49)
碧桂园房地产工程进度、质量控制要点(全套),值得借鉴 来源/地产精英讲堂版权属于原作者内容提要进度、成本控制是项目管理的重要内容，很感谢集团给这个机会给我总结和发表意见,这段时间在集团领导的关心支持和大力指导下，将个人的一点工作体会及韶关项目过去两年工作的经验教训进行结合，谈谈对进度质量控制的一点认识和体会，供其它项目的同事批评、指正及参考，并提出更好的意见和建议，以达到抛砖引玉的效果。一、进度控制 进度控制是项目管理的重要内容之一，能否成功地控制进度直接影响了项目的资金运作和成本，决定了能否实现对客户的交楼承诺，关系到公司的成本和声誉，是一项不容忽视的重要工作。进度控制的内容很多，这里仅站在项目部的角度，从事前、事中和事后三个过程谈谈对进度控制的认识和体会：（一）事前控制碧桂园项目的特点是占地面积大，往往位于郊区或二、三线城市。因此，作为项目部，在项目启动前，必须站在项目整体开发的角度上，和集团其它部门一起，全面、细致和周密地做好整个项目开发策划、规划、方案和计划工作，这是整个进度控制的关键。1、做好整体小区的规划工作2、合理确定项目的标高3、做好土方平衡计划工作4、做好市政管线规划设计和综合管线平衡工作，并根据项目总体计划制定好市政报建，施工计划。5、对地质进行详细的勘察。选择合理的基础类型和桩型。6、制订项目开发，施工计划，做好各项工作的穿插，尽可能缩短时间。7、做好内外的沟通协调工作8、做好设计变更图纸会审和技术交底工作
9、督促施工单位及时进场，做好“三通一平”和场地交接。10、督促施工单位按合同约定的时间，编制详细的施工计划，，作为进度控制的依据。1、做好整体小区的规划工作 首先应根据项目各方面实际情况，及公司的有关部门一起制订整个项目的分段开发计划和顺序，统一意见后据此制定项目外部交通和内部临水、临电、市政和施工道路、临设、材实堆放、搅拌站、办公室等布置和计划，做到统一规划、有条不絮、避免重复投资，以利于加快进度，节省投资。其中，临水尽可能就地取材，利用合格的河水、水库水和地下水，这样有利于节省投资；临电根据开发计划合理布置；场内尽量提前施工小区市政道路作为施工道路，这样一方面能保证场内运输，另一方面也有利于文明施工，对土质较好的地段，可采用先利用底层砼路面作为施工道路，施工完成后再浇筑面层砼。土质较差地段的市政道路，可采用先倒底层砼路面作为施工道路，施工完成后再铺上沥青；临设材料堆放现场，办公室等场地应尽可能放在不影响施工，距离比较近的位置，避免多次搬迁，减少搬迁费用。搅拌站应考虑交通运输问题，放在较晚开发，且便于交通运输和取水的位置。另外，碧桂园的项目多数处于山区，还必须考虑防洪措施，做好边坡防护、截洪沟和场地排水工作。2、合理确定项目的标高 对一个大型小区来说，土方工作量是非常大的，因此合理确定项目的标高是一项非常重要的工作。合理确定项目的标高可以大大地减少土方的开挖和外运，同时也减少了市政管线的埋设深度。从而达到加快进度，节省造价的目的，标高的确定必须综合考虑及外部市政道路、
以下资料均来源于网上，房地产E网只负责收集、整理，但不能保证资料的完整性和准确性。如果您认为侵犯了您的权利，请您直接与我们联系。感谢原作者所作出的努力！ 碧桂园地产成本控制解析碧桂园以大盘开发为主，其产业链条之长，是其它房地产企业无法企及的。而这种产业模式带来的首先是成本控制的精算，其次是生产过程的可控制性，从而使得整个生产节奏加快，而这又进一步提高了成本控制优势。 净利润猛增 1.72倍 ——碧桂园成本控制解析在总结碧桂园的成功时，杨国强认为其主要基于两点优势：稳健的财务政策及高效的成本控制。受益于2007年房价攀升，碧桂园的成本控制优势得到全面体现，而其中最突出的表现在172％的净利润增长上。而且，碧桂园只用相当于万科产品平均售价和销售额的30％到40%，实现了和万科相去不远的利润。如下表所示：近年来，土地、建材、人工价格都在不断攀升，但2005－2007年三年交付的公寓带全屋装修均价约人民币3660元/平方米，它是靠什么打破了强大的成本魔咒、并最终实现净利润高出销售额超3倍的增长的呢？本文将从以下五大层面进行详细分析： 一、低成本拿地 土地价格低，一向是碧桂园集团引以为傲的竞争优势。碧桂园非常善于在城郊或新城区囤积大面积土地以达到降低土地成本的效果，其在广州增城的项目凤凰城一期土地地价低廉到每亩3万元，而华南碧桂园的地价则是每亩6.8万元。2007年上半年，碧桂园土地成本占平均销售价格的比例有2004年的9.2％降为7.4%，而这是在全国地价不断飙升的背景之下完成的。下图所示即为碧桂园最近的低成本土地储备项目：
以广州 为例，土地成 本往往是房 地产开发企 业最主要的 成本构成。在 过去土地未 通过公开途 径招拍挂之 前，广州一些 大型开发企 业的土地成 本大约20%左右；而近年实行土地公开出让之后，土地成本往往占据整个开发成本的30%~40%。最近两年，广州市区拍出的部分住宅地块，其土地成本甚至达到总成本的50%。对于能够将土地成本控制在总成本的10%以内的碧桂园而言，其竞争优势不言而喻。 这种巨大优势的取得，得益于与碧桂园开发模式紧密相连的独特的土地运作方式： (一)推行郊区化战略，避免高价拿地 碧桂园续坚持策略性地于一线城市近郊及二、三、四线城市发展配套完善的高质素物业项目，既考虑适应城市化进程、满足广大普通居民对提升住房品质的需求；也契合当地经济发展和政府对城市区域规划的需要。其属下项目大部分选址于一线城市的近郊（距城市中心地带约10—30分钟车程，能迅速接驳道路交通网络的城郊区域）或二、三、四线城市的中心地带，购地价格远低于市区的水平。 如下所示即为万科、碧桂园、雅居乐、富力四大开发商近4年的房屋平均销售价格，从中可以发现，以郊区化为主导的万科、碧桂园、雅居乐其房价相对较低，而拥有大量城 中心物业的富力则售价较高。而其在房价上及房价增长上的巨大差别，也就体现了郊区
碧桂园房地产的SWOT分析 一、公司简介 碧桂园是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业管理、酒店开发及管理、教育等行业的国内著名综合性企业集团，中国房地产十强企业。下辖国家一级资质建筑公司、国家一级资质物业管理公司、甲级资质设计院等专业公司；涉及酒店、教育、等多个行业。 碧桂园创建于1992年，沐浴改革开放阳光雨露，持续发展壮大；2006年，获中国工商行政管理局认定为“中国驰名商标”，为最早获评的两个房地产行业驰名商标之一。2007年，碧桂园在香港联交所主板上市；同年9月，成为摩根士丹利资本国际环球标准指数成分股、恒生综合指数及恒生中国内地综合指数成分股。 以“希望社会因我们的存在而变得更加美好”为企业使命，二十年来，碧桂园矢志耕耘于房地产业，开创出独具特色与核心竞争力的碧桂园开发模式。碧桂园项目选址多位于城市发展潜力区，实行设计、建筑、物业等一体化开发模式，力求降低成本；高品质产品、优质园林环境、完善配套、国家一级资质物业服务等因素构成的碧桂园家园模式为各区域市场提供了大量物超所值的高品质人居产品。正如碧桂园董事局主席杨国强在各类场合多次提到：“碧桂园的利润主要来自于超前的民生地产发展战略，来自于超强的成本控制能力，来自于战略合作伙伴的让利。碧桂园要少赚老百姓的钱，要多建老百姓买得起的精品民生住宅。” 截止2012年6月30日，集团已经拥有110个项目(其中109个在中国，一个在马来西亚)。在国内的项目中，64个位于广东省，45个位于其他省份。 作为国内著名的综合性房地产开发企业，碧桂园下辖国家一级资质建筑公司、国家一级资质物业管理公司、甲级资质设计院等专业公司；涉及酒店、教育、等多个行业，旗下已有三十余家挂牌五星级或五星级标准酒店开业。20年来，碧桂园直接提供就业岗位5万多个，间接创造就业岗位逾20万个；本着人才本土化战略，碧桂园项目优先考虑当地劳动力就业；对"40/50"年龄段人员给予特别关注。 碧桂园矢志成为“有良心、有社会责任感的阳光企业”；同时，碧桂园及其创始人热心于社会公益慈善事业，集团建立了完善的社会责任体系，包括定点扶贫、公益教育、医疗卫生、志愿服务等系列公益项目，历年捐赠约17亿元。
碧桂园房地产的S W O T分析一、公司简介 碧桂园是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业管理、酒店开发及管理、教育等行业的国内着名综合性企业集团，中国房地产十强企业。下辖国家一级资质建筑公司、国家一级资质物业管理公司、甲级资质设计院等专业公司；涉及酒店、教育、等多个行业。 碧桂园创建于1992年，沐浴改革开放阳光雨露，持续发展壮大；2006年，获中国工商行政管理局认定为“中国驰名商标”，为最早获评的两个房地产行业驰名商标之一。2007年，碧桂园在香港联交所主板上市；同年9月，成为摩根士丹利资本国际环球标准指数成分股、恒生综合指数及恒生中国内地综合指数成分股。 以“希望社会因我们的存在而变得更加美好”为企业使命，二十年来，碧桂园矢志耕耘于房地产业，开创出独具特色与核心竞争力的碧桂园开发模式。碧桂园项目选址多位于城市发展潜力区，实行设计、建筑、物业等一体化开发模式，力求降低成本；高品质产品、优质园林环境、完善配套、国家一级资质物业服务等因素构成的碧桂园家园模式为各区域市场提供了大量物超所值的高品质人居产品。正如碧桂园董事局主席杨国强在各类场合多次提到：“碧桂园的利润主要来自于超前的民生地产发展战略，来自于超强的成本控制能力，来自于战略合作伙伴的让利。碧桂园要少赚老百姓的钱，要多建老百姓买得起的精品民生住宅。” 截止2012年6月30日，集团已经拥有110个项目(其中109个在中国，一个在马来西亚)。在国内的项目中，64个位于广东省，45个位于其他省份。 作为国内着名的综合性房地产开发企业，碧桂园下辖国家一级资质建筑公司、国家一级资质物业管理公司、甲级资质设计院等专业公司；涉及酒店、教育、等多个行业，旗下已有三十余家挂牌五星级或五星级标准酒店开业。20年来，碧桂园直接提供就业岗位5万多个，间接创造就业岗位逾20万个；本着人才本土化战略，碧桂园项目优先考虑当地劳动力就业；对"40/50"年龄段人员给予特别关注。 碧桂园矢志成为“有良心、有社会责任感的阳光企业”；同时，碧桂园及其创始人热心于社会公益慈善事业，集团建立了完善的社会责任体系，包括定点扶贫、公益教育、医疗卫生、志愿服务等系列公益项目，历年捐赠约17亿元。
5个月开盘从运营会议看碧桂园极速开发模式 “拿地即开工，拿地到开盘5-7个月”，这是碧桂园创造的开发速度传奇，这种高速度也有力地支撑了碧桂园去年的大爆发，从500亿直接进军1000亿军团，那这速度背后到底有什么秘籍呢?俗话说：“窥一斑而知全豹”，我们接下来就从碧桂园运营会议入手来探究这背后的奥秘。 一、管理体系：工作前置+抓大放小+分级管控 阿基米德说“谁能给我一个支点，我就能撬动整个地球”。碧桂园的高周转模式要求其管理更顺，运营更快，那到底如何突破呢?对此，碧桂园非常高明，通过规划与高周转相匹配的运营会议体系，以此为支点，反向要求和促进集团运营能力及各专业能力的提升，进而撬动整体经营业绩的突破。接下来我们就来具体了解一下，如下图所示： 上图是碧桂园目前运营会议体系图，从该图我们可以发现三个鲜明的特点： 1、可怕的前置：拿地即可开工
快周转的本质在于尽快缩短从拿地到开盘的时间，这里面的关键就是前期设计周期要短，设计方案不反复，因此，能不能尽量提前把方案定下来，就决定了前期开发的速度的快慢。所以接下来反映到会议体系上，就是前置前置再前置，尽快把设计方案定下来，提前决策，以实现拿地即开工的效果，缩短工期。如下图所示，碧桂园要求在支付首笔土地款之前完成如下会议和决策。 从上图中可以看出，碧桂园要求在拿地前完成11项重大决策，涉及到定位、方案、景观、一二级计划、合约规划、报批报建等等，内容非常广泛，但都是影响后续开发的关键点，通过前置会议决策这样的方式，把关键环节及要点定下来，就可以保障拿地就可开工，快速开发，快速销售。
2、抓大放小：抓重点攻难点 碧桂园在发展前期，为了控制项目风险，在项目开发各阶段设置了相对较多的关卡和决策点，并且通过里程碑会议的方式来固化，这适应了成长期的要求。但企业规模到500亿级乃至1000亿级的时候，基于控风险考虑的这种会议关卡就会影响整个项目的效率，因此，碧桂园针对会议决策点做了大幅简化聚焦，主要关注交底会、预备会、启动会、开盘会、交楼会和分期总结会这6个会。 上述六个会议核心的目标是：通过交底会实现投资团队向开发团队的交接;通过预备会完成前置方案决策与评审，实现拿地即开工的要求;通过启动会则明确项目经营团队的目标;通过开盘会做好开盘方案;通过交楼会防止交流风险;通过分期总结会不断总结经验，提升管理水平。 3、分级管控：三级管理 快周转模式下，单纯依靠集团或者一个脑袋的方式，企业运作负荷就会越来越大，迫切需要有更多的经营中心和决策主体出来，必须形成一支虎狼之师。因此，做强专业线，做实做强区域公司，解放老板，解放集团，是规模扩张的必然要求。 因此，碧桂园综合考虑各种因素，对原来集团管控点做了进一步优化和梳理，分权核心围绕两个路径：第一个是从集团决策层到集团专业委员会或者专业线条分权，所以像项目交底会，预备会和开盘方案会主要由集团专业线把关和决策;第二个是从集团向城市公司分权，部分项目决策事项将下沉到区域公司，立足于做强和做实城市公司，因此，像交楼和分期总结会下放到区域公司自主进行，集团总裁决策的仅保留了项目启动会，核心目标是与经营团队签订目标责任书，实行目标管理，过程管理大幅放权。 上述三个特点很好的匹配了集团高周转的运作要求，以会议前置及分权为标志，背后反映的是整体运营能力质的突破。 二、管控要点：抓住各关键点的牛鼻子 在上述会议体系规划后，为保障运营的质量，还必须对会议效果进行把控，为此，碧桂园明确了各会议的关键决策点、时间及目标，考虑到运营会议主要是过程的协调，相对容易理解，所以下面仅针对里程碑会议就关键内容进行阐述： 1、项目交底会
.. . . .. 2017年房地产行业万科恒大碧桂园对标分析报告
2017年7月
目录 一、历史沿革 ............................................................................................ 1 1、万科：城市综合配套服务商 (1) 2、恒大集团：多元+规模+品牌 (1) 3、碧桂园：新型城镇化进程的身体力行者 (2) 二、销售篇 ................................................................................................ 3 1、销售成长性比较 (4) （1）销售规模 (4) （2）销售均价 (4) 2、销售区域结构比较 (5) （1）万科：区域优化和深耕 (6) （2）恒大：2013 年起向一二线城市转移 (7) （3）碧桂园：市场层面挖掘一二线城市潜力 (8) 3、销售产能比较 (9) （1）城市产能比较：深耕与纵深 (9) （2）单盘产能比较：开发规模的差异 (10) （3）可售资源比较：货值与推盘能力 (10) 三、布局篇 .............................................................................................. 12 1、扩张节奏比较 .. (12) （1）拿地规模 (12)
（3）扩张节奏感 (15) 2、单盘规模比较 (16) 3、扩张模式的特点 (17) （1）万科：聚焦核心城市，加码“轨道+物业”模式 (17) （2）恒大：转型核心城市，加码旧改市场 (21) （3）碧桂园：城市化进程的力行者 (23) 4、海外布局情况 (24) 四、业绩篇 .............................................................................................. 27 1、结算业绩比较 .. (27) （1）结算规模 (27) （2）结算均价 (28) 2、盈利质量比较 (29) （1）综合毛利率 (29) （2）命题一：一二线VS 三四线 (31) （3）命题二：大盘开发VS 中小盘开发 (32) （4）命题三：建安成本背后议价能力的博弈 (33) 3、净利润比较 (34) （1）永续债隐藏的利润 (35) 4、业绩确定性比较 (37) 五、效率篇 .............................................................................................. 381、管控费用率比较 . (38) （1）成本控制 (38)
2017年房地产行业碧桂园分析报告 2017年9月
目录 一、业绩增长确定性强，销量毛利率持续回升 (4) 1、盈利能力快速提升 (5) 2、负债结构全面优化 (6) 3、销量稳居国内榜首 (8) 4、同心共享计划显成效 (9) 二、行业呈纵深化发展趋势，公司布局契合城市群 (12) 1、国家级城市群带动产业布局 (12) 2、三四线价量齐升，业绩有保障 (13) 三、存货充足兼具弹性，战略前景明朗 (16) 1、土地充足，拿地不手软 (16) 2、战略优化，前景广阔 (18)
业绩增长确定性强，销量毛利率持续回升：2016年公司净利润为115.2亿元，同比增长24.2%，2017年上半年净利润同比增长39%，盈利状况持续改善。上半年由于结算单价的提升和结算费率的降低，公司销售毛利率和净利率较16年底分别提升0.9和1.8个百分点至22%和10.7%。今年1-8月公司共实现合同销售金额约3807亿元，同比增长112%，超过去年全年3088亿的销售总额。净负债率进一步降低，上半年公司净负债率37.8%，同比下降24.8个百分点。随着有息债券的全面偿还，净负债率有望维持在较低水平。 行业呈纵深化发展趋势，公司契合城市群：全国商品住宅库存从2016年二季度开始降低，都市圈内房地产呈现纵深化发展趋势。三四线城市的房屋存量逐年下降，成交均价也从2010年的每平方米2794.56元稳步上升到2016年9月的7614.82元/平方米，过去六年的房价复合增长率达到272.5%，三四线城市呈现价格上涨，库存降低的态势。根据国务院划分的六大城市群中的三四线城市为代表，本文得到重点三四线城市的销售面积增长率除2015年外都明显高于其他三四线城市的销售面积增长率。截止2017H1，碧桂园拿地遍布国内56个三四线城市，与我们看好的重点三四线城市重合率达80%，说明公司的战略布局具有前瞻性，有望受益于城市群的发展。 存货充裕弹性十足，战略前景明朗：2017年上半年，碧桂园积极补仓，获取292个项目，预计建面5084万平米，总体存货量达1143亿元。拿地金额再夺榜首，总量高达828亿元，同比增长262%。2016年底碧桂园土地储备总量为166万平方米，共获取722个项目，其中目标
碧桂园项目运营管理 2010年08月23日 21:49 在业界，碧桂园一 直以快速和规模 性开发房地产项 目而著称。开发一 个项目，从拿地到销售，碧桂园仅仅只需短短6个月的时间。而随着其2007年4月在香港上市后，其规模也随即从广东省内拓展到江苏、湖南、安徽、重庆、辽宁、内蒙等省外地区，项目开发量及交楼量与上市前相比实现了成倍增长： 随着上市后项目开发量及交楼量的成倍增长，碧桂园集团多项目运营管理的难度越来越大，面临的问题也越来越多。比如，如何让最稀缺的高层时间，锁定在最关键的节点上？如何确保项目计划的合理性、严谨性？如何科学的评估项目的执行结果？如何管理组织的隐性经验并植入日常的业务？如何高效的对项目计划作出合理调整与决策？如何快速复制、培养复合型人才等。 面对公司的规模化扩张，碧桂园高层意识到了信息化管理的急迫性和重要性。从07年4月份上市之后，碧桂园集团便立即启动了“碧桂园ERP计划”，先后上马了ERP系统中的财务管理、采购管理、资金管理以及HR管理等系统。2008年7月，碧桂园重点引入“碧桂园ERP计划”的核心系统——能管控和支撑房地产企业核心业务流程的项目管理ERP系统。 就项目管理ERP系统的实施，碧桂园投入了前所未有的庞大资源，集团高层深度参与、高度重视，项目实施领导小组组长直接由集团执行总裁崔建波及执行董事杨惠妍担任。同时，为了确保ERP项目的顺利实施，碧桂园还抽调专人，成立了项目管理ERP办公室，专项开展ERP项目实施的管理与推进工作。 碧桂园项目管理ERP解决方案 项目管理ERP系统是碧桂园整个集团的核心系统工程，触及集团上下，甚至涉及到碧桂园整个管理流程和标准的梳理与再造。该系统重点围绕碧桂园地产项目开发的全生命周期，从“进度、质量、成本和现金流”四条主线实现对整个项目的全面管理。分别覆盖“项目发展（包括项目论证、项目可行性分析）、规划设计、项目建设（包括采购招投标、施工等）和销售与服务”等项目运营管理的重要阶段，以实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位管理。 为确保此次系统的实施成功，实施团队对集团总部、增城、辽宁和重庆等区域进行了为期2个多月的深入调研，从集团现状、组织架构、业务流程和岗位说明等多个维度展开分析，同时也考虑到碧桂园当前项目运营管理的现状与特点，融入目前行业内较为先进的管理思想与方法，制定出适合当前情况下的《碧桂园项目管理ERP业务解决方案》。方案中明确了碧桂园项目ERP系统的第一个试点区域公司。2008年年末，该系统在试点区域公司经过半年的上线实施后成功验收，并在进度、合同、审批流、知识库等方面取得显著成效。 （一）、项目进度系统