全面E化再造宏碁.txt不要放弃自己！ -------（妈妈曾经这样对我说，转身出门的一刹那，我泪流满面，却不想让任何人看见！）看到这一句小编也心有感触，想起当初离家前往几千里外的地方的时候，妈妈也说过类似的话，但是身为男儿，必须创出一片天，才能报答父母的养育之恩！！全面E化再造宏碁
宏碁走出困境、创造PC王国不过几年，e时代的大潮又汹涌而至。1996年，就在宏碁20周年庆典的前夕，施振荣专门抽出时间上网感受Internet。在他的脑海里盘桓着这样的疑问：Internet到底是怎么回事？它怎么可能如此简单地将全世界连在一起？怎么可能如此快速方便地找到如此广泛的信息？
从Internet下来，施振荣下决心成立了宏碁的第一个Internet公司--元碁，让一批年轻人"去试新的东西"。当时，施振荣对即将到来的Internet时代中宏碁的定位以及宏碁应从何处、怎样进入Internet并不很清楚，但他坚信"Internet的世界一定会出现"。他敢于先做了再说。结果元碁很快成为宏碁在Internet上的排头兵，成为第一个做商业的华人网站，也是台湾最大的做网上游戏、书和CD的网站。
2000年4月，施振荣在北京举行的中国2000计算机大会上发表题为《华人在互联网发展中的角色》的专题演讲，指出："24年前Acer看到微处理器会带动二次工业革命，所以当时Acer发展的一切都围绕微处理器。我们自诩为'微处理器的园丁'。今天，我们面对的是一个数字革命将会带动整个社会转型的时代，现在我们的一切活动都要为E－LIFE努力，并把自己定位为'网络生活的推手'。"
让网络生活真正得到普及，需要三个条件，缺一不可：一是产品，网络生活一定要通过信息家电来实现；二是产品背后要有对消费者有价值的服务内容；三是通讯与网络技术。这
三方面宏 现在都在涉足。从这个角度来讲，宏碁是目前国际上少有的全面涉及互联网三要
素的企业。
在Internet方面，宏碁采取了多管齐下的策略：首先，在技术上，整个企业的研发重点从PC制造业向Internet方向转移，研制更方便、更普及的上网设备；其次，宏碁也在拓展网络服务业务，目前，宏碁在网络领域所投入的资金已超过2亿美元。
施振荣认为：在Internet时代，互联网企业的增长潜力很大，但在现有经济体系中，它的经营规模与传统企业相比还很悬殊；而传统企业拥有很大的资源，但未来能否继续保持现有的市场地位，关键在于自身"e"化的程度。传统业务与互联网经济，宏碁都有。为了发展电子商务，宏碁除了自己的经销体系之外，还与大型的连锁体系合作。行销本身是一个利润很薄的行业，但如果它们与Internet相结合，通过Internet平台来提高整个体系的运行效率，将形成一种极具竞争力的新的盈利模式。
今年8月5日，宏碁对自身组织结构再次举起手术刀。施振荣常说的一句话是你"go big or go home"，意思是你"要么做大，要么回家"，因为激流之中，不进则退，"你不跻身世界前十名，就没有机会。"这就是竞争激烈的高科技产业的现状。对于此次改组，施振荣表示，信息产业的发展变化越来越快，当年用以推动企业转型的"主从架构"组织管理模式已不能符合发展的要求。当时采用的"分工再整合"模式有利于在产业环境变化时各子公司迅速作出调整：在经营顺利时，各公司既能独立作战，又能发挥集体的力量；在经营困难时，比较容易隔离和解决问题，不会牵扯到其他联属公司而影响整个集团的发展。但是到今天，产业竞争日趋激烈，"主从架构"使集团资源过于分散，各公司"各自为政"削弱了集团作战的能力，致使集团性的竞争力无法提升。因此，施振荣进行二次再造，大胆进行调整，实际上实施的是"整合再分工"的战略。
现在宏碁的组织模式是：集团总公司成为虚拟的，它不做事情，真正有经营业务的是其
下的宏 电脑集团等5个实体性的子公司和第三波资讯等8家事业部。每一个公司和事业单
位都代表独立的法人，专精于某个领域，并且是世界领先的。然后通过内部的整合，来形成集团的模式。
触网后的一两年间，宏碁还在美国发展了16家"创业投资企业"，施振荣表示将来要发展数百家这样的企业。宏碁在这些企业中只占10％～15％的股份。这种做法不同于风险投资，宏碁是创业的合作者，可以利用自己的经验、行销网络补充创业者的能力。靠着这样的方式，宏碁很快在Internet上结成了自己的企业网。风险分摊，利益共沾，这就是宏碁Internet 战略的精髓。
施振荣谈合伙创业
经营企业真是非常复杂的。在我的想法里，生意人必须是"整套"的，必须把生意的整个循环，分门别类地分配成每个人的任务，执行的人也许只清楚属于自己份内的任务，但决策者前因后果都要了解得清清楚楚。我也只有半套，所以我找了很多伙伴，大家在一起才能凑成一套。
经济的起伏和遭受挫折都是现实环境的常态，所以，创业机制一定要设计成能够面对各种各样的失败，而不至于遭受一次打击就全线崩溃。集体创业是很重要的，个人创业经历一次失败就不能成功，而集体创业却可以失败多次都不会垮掉。而一个企业不可能失败五次之后，还不成功。创业不能依靠偶然因素。我做任何事情都会考虑它可能会亏钱，但我要保证即使一时亏钱也不至于关门，只有这样我们才能把亏的钱当作投资和学费。
施振荣谈自创品牌
宏碁刚成立时，我就有自创品牌的计划。很多人认为，自创品牌是大公司的专利，但我认为，自创品牌的成败与公司规模并无太大关联。微软、苹果电脑等国际级企业，都是还在车库创业阶段就自创品牌。因此，若有心自创品牌，最好从小规模开始。自创品牌是一条艰难的路，路程远，回收慢，但却是打通行销瓶颈的关键。曾有人贴切地比喻，自创品牌就像在许多座山头间跳跃前进，如果不能一跃而上就会掉落山谷，投资也等于白费。因此，企业必须准备充分，一举过关，再就地培养实力，准备下回的跳跃。
我认为，自创品牌有几个要件：订立阶段性目标，看得远，出发得早，小步快跑，体力不济立刻稍作休息，最最重要的是，绝对不要放弃。
施振荣谈企业文化
我常想，宏碁能够快速成长，从无形资产看，是同仁的高度向心力。而紧密结合公司与同仁的力量，就是企业文化。
企业文化是员工共同的价值观。它绝不是口号，而是日常的实际行动，但它需要口号作为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。因此一般而言，人数越少，越容易凝聚共识。
宏碁今日的企业文化是从草创期11个员工的小规模开始营造的。早期的员工到公司应征时，我总对他们诚实相告："宏基薪水不高，起薪才不过5000元新台币，在同业中是相当偏低的水准，但微处理器一定有前途；宏基能不能活下去，我也没有把握，但我相信只要你努
力，即使宏 倒闭，到处都会要你。"
这是宏碁"姜太公钓鱼"的用人哲学。即不相信过多的承诺，因为它往往造成员工错误的
期待，而只要宏 训练的员工符合未来社会发展所需，就一定能吸引有抱负的人才到宏 来"自讨苦吃"。宏 的企业文化所以能够落实，就是因为交卷的成果往往比最初的承诺更多，员
工才能一直保持高度的士气与向心力。
宏碁的企业文化，几乎都和中国的传统文化息息相关。例如，因为对"宁为鸡首，不为牛
后"的创业精神的认同，我们喊出"小老板的成就"，以员工入股制度让同仁分享当老板的成就感；"接力式马拉松"期许同仁"在岗位上全力冲刺，交棒时圆满完成任务，使公司永续经营"。
宏碁的"碁"字"，意义等同于围棋的"棋"，宏碁的喻意在于公司永远是一盘棋、一盘永无止境的大围棋，它还体现了公司的一种经营观。棋道即商道，围棋最讲究布局，每一着棋就是一项资源（人才、金钱），所以每一个动作都要考虑全盘、长期的作用。一盘棋要活，必须
有气，延气需要彼此相联。在宏 内部，讲求团队精神，充分发挥每一个人的聪明才智。宏 的企业信条是"客户第一，员工第二，股东第三"。你要**，很多人都要**，那么，你凭什
么**？最后还是要凭你为客户作出什么贡献。只有这样这个问题才有解答。让客户满意，让员工满意，最后股东不**才怪呢，也只有这样才能长期地**。
施振荣谈"人性本善"
早期，宏碁的企业文化源自创办人的信念，虽已在员工中形成共识，但不成体系。在宏
成立的第10年，我们把企业文化归纳成四点--人性本善，平实务本，贡献智慧，顾客为尊。
宏碁的管理是以人为中心的模式，未来的经济发展，借助人的比重会越来越多。自然资源有限，而脑力资源开发无限，找到开发脑力的有效机制就拥有了发展的最好办法。从创立的第一天起，"人性本善"就一直是宏碁最重要的企业文化。
1988年前后，我常向外国媒体记者这么形容："宏碁以制造电脑闻名，也以制造百万富翁闻名。"当时宏碁电脑股票上市，跻身百万富翁的同仁有上千个，千万富翁则有上百个。在全世界科技界里，股权像宏碁这么平均而分散的，可说绝无仅有。宏碁从集体创业开始到推动员工入股，有一个非常重要的用意是，我要让同仁知道，虽然我是"龙头"，但不是老板，我和大家一样都是伙计。这是宏碁建立互信基础的关键所在。
举例而言，因为大家合伙经营公司，同仁疏忽造成损失，我不会责怪他"输掉我的钱"，因为输钱大家有份，只是我损失多一点而已。也就是说，当决策者存有"你花我的钱"或是"我的钱，当然有权决定怎么花"的想法时，组织的信任感就完全被破坏。事实上，我之所以不愿意以老板自居，也是为了自己的利益。如果决策者自认为是老板，就会希望部属看他的脸色办事。但如果大家不能对自己负责，成天看老板的脸色才有所行动，企业的发展方向很容易被误导，工作效率也会减低。我从来不喜欢同仁看我的脸色办事，如果真有人拿我当老板看，我一定不会欣赏他。
但归根究底，要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远还是看脸色办事。这也就是宏碁将"人性本善"列为首要企业文化的意义所在。
我的4750是在易迅网买的，买回来就发现机器里面有响声，像是什么东西掉在里面，前几 天终于无法忍受，把光驱拆掉，使劲晃动，居然掉出一个螺丝来，今天趁值班，把本子拆开看这个螺丝是因为松动掉出的还是多出的。 先上拆机工具 淘宝不到30元的K牌，我用它拆过手机、电脑近百台了 4750拆机其实挺简单的，首先把电池拿掉：用螺丝刀向右一拨，电池取出；然后把读卡器里的那个卡片去除，翻过机身，D面朝上，把你能看到的螺丝都取下来
拆开13、14、15号螺丝，扒开背盖就可以看到硬盘、内存以及无线网卡了，平时我们升级内存、硬盘只要拆这几个螺丝就行了 扭开硬盘右上角的一颗螺丝然后将硬盘向左推就可以取下硬盘了,同时可以顺便把无线网卡的一黑一白两个天线拔下，无线网卡及内存可以不取下。另外还有1、2、3号螺丝也要取下 拆开8号螺丝，然后沿光驱的缝隙一扒就可以把光驱取下来 所有螺丝都取下后翻转笔记本，下面就到了取键盘了，acer笔记本的键盘一般都是用卡扣卡住的，用平口螺丝刀向上一顶，卡扣就缩进去了，键盘上的ESC/F4/F8/F12/DEL几个键上面各有一个可以伸缩的卡扣，另外TAB和PG UP键旁边各有一个固定的卡扣，不可伸缩的哦，把上面一排伸缩卡扣顶进去后，用一个比较薄的小刀或其他硬物把键盘向上抬，就可以抬起
键盘 键盘抬起后不要着急往下拿，还要把键盘下面的排线取下的 排线是有活动卡扣固定的，把黑色部分向上一扒就可以把排线拔出，取下键盘了，可以看到键盘背面并不是整块的金属板，而是贴了一层金属箔
取下唯一的螺丝及两个数据线后就可以把C壳分离出来了 分离C壳建议用信用卡或直接用指甲沿C、D壳的缝隙轻轻撬开，是CD壳分离，然后向上抬就可以了，这是C壳背面，我们可以看到4750悲催的喇叭 C壳取下后我们就可以看到主板了
企业国际化经营实例剖析 企业国际化经营实例剖析 内容摘要: 本文从出口贸易、劳务输出、投资活动三方面对河南企业国际化经营进行研究。指出了河南省企业国际化经营存在的主要问题以及应采取的主要对策。 关键词: 河南企业国际化经营出口贸易劳务输出对外投资根据西方研究跨国经营学者的理论,一般认为, 企业国际化的基本轨迹是商品进出口、劳务进出口、投资活动这样三个过程。河南省作为中西部经济落后地区,企业国际化还处在初始阶段, 商品进出口仍是当前企业对外经营的主要方式。 河南省企业国际化经营现状 （一）出口贸易近年来,河南省对外贸易与过去相比, 发展十分迅速。2005年, 河南省进出口完成77.36 亿美元,比上年增长 17.0%,其中出口51.01 亿美元, 增长22.1%,进口26.35 亿美元,增长8.1%。在出口产品中机电产品和高新技术类产品出口9.31 和9.69 亿美元, 比上年增长31.8%和30.3%（《河南省国民经济和社会发展统计公报》2005 年）。从数字上看,河南省出口形式较好, 但与其它省份相比存在较大差距。河南省对外贸易在全国的位次靠后, 且仍在下降。在全国进出口贸易额中所占比重2000年为0.6584%,2003年为0.6559%,2005年更是降到0.5439 。而同期河南省的国内生产总值在全国所占比重和位次分别是2000年位次第四, 比重5.74%,2003年位次第五, 比重6.01%,2005 年比重 5.778 。（《中国国民经济和社会发展统计公报》、《河南省国民经济和社会发展统计公报》2000、2003、2005计算得出）。另外, 对外贸易依存度是反映一国一地经济与世界相融合程度的重要指标。2005 年我国对外贸易依存度为60.9%以上,2005 年河南省则仅为 3.97%,可见河南省企业国际化程度较低, 差距很大。540）this.width=540" vspace=5> （二）劳务输出 从表1数据可以看出,河南省对外劳务合作、设计咨询业务还很
宏基笔记本BIOS设置图解 来源:zol 作者:佚名更新时间:05-18 点击: 3571次 其实笔记本的BIOS都是比较简单的，不像台式机的BIOS有那么多丰富的调节选项，宏基笔记本的BIOS 也不尽相同，不过如果处理器一样，或者平台一致的情况下，差别也不会很大，今天我们就一起进4750的BIOS看看。首先按电源键开机显示一个大大的ACER的logo 下面有一行小字右 其实笔记本的BIOS都是比较简单的，不像台式机的BIOS有那么多丰富的调节选项，宏基笔记本的BIOS 也不尽相同，不过如果处理器一样，或者平台一致的情况下，差别也不会很大，今天我们就一起进4750的BIOS看看。 首先按电源键开机显示一个大大的ACER的logo 下面有一行小字右下角还有进度条显示自检进度↑
根据提示按F2进入BIOS，BIOS界面我们姑且叫它是标签式的一共5个标签，第一个就是information，显示笔记本的一些基本硬件的版本、序列号等信息，喷黑就是序列号，每台机子都不一样的。 这里可以看出本机的品牌是acer，型号是Aspire 4750，CPU是I5 2410M主频2.3GHz，硬盘是日立的7K500（这个我自己换的，随机的希捷已经挪作他用了），BIOS版本是2.01，还有机器序号等等信息，该页面无可调节选项，除非你修改bios文件再刷进去。 按方向键的向右键→进入下个标签main 这里我们可以调节系统日期和时间，→←选择需要调节项目，↑↓进行+—调节
3、4两行显示的是系统内存和显存，我的是6G和1G； 再下面是graphic mode选项，就是显卡的调节选项 总共有两个选项一个是integrated，选择该选项后独显被屏蔽，只有集显工作；选择swithable则双显卡根据应用自动切换，该选项一般选默认的“swithable” 下一个是quiet boot，安静启动模式，也有两个选项“disabled”和“enabled”是禁用和启用的意思，启用安静启动后开机会显示那个大大的acer的logo，禁用后会在开机界面显示自检的过程，该选项一般选默认的“enabled” 再下一个是“network boot”网络引导选项，也可以选择启用和禁用，一般个人用户难得用到
姓名：万强文 学号： 0911022176 学院：商学院 学校：江西师范大学
【摘要】近年来，经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。华为在跨国经营的道路上，通过有效的策略，取得了骄人的成绩。本文旨在通过探讨华为的国际化战略之路，用swot分析法进行分析，来总结华为国际化之路的经验，并提出问题和对策。 【关键字】华为科技有限公司；国际化战略；swot分析 【前言】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备 的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。 一、华为国际化战略动因 （一）国际化需要 国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。 （二）国际化机遇 公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。 （三）国际化能力 雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，
企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。 （四）企业家精神 华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。 （五）企业文化 任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内部员工对这项决策的认可和支持。 二、公司层国际化战略 在公司层国际化战略中，有三种企业国际化战略，分别是国际本土化战略、全球化战略、跨国战略。我认为华为的国际化战略中比较倾向于采取全球化战略。 三、国际化竞争的范围和方式 1、选择参与竞争范围
几个月前，我终于买了一款笔记本，是Acer（宏碁）的Aspire 4930G-731G32Mn。不错的配置和合理的价格让我摆脱神州的诱惑，下定购买的决心。 原以为买了笔记本就可以好好玩了，没想到，马上就出现了让人郁闷的事情。这款笔记本是预装Windows Vista Home Basic版操作系统的，而且没有附带任何光盘，那他原装的正版系统放在哪里呢？查了一下才知道，Acer是用磁盘隐藏分区存储系统镜像的（有很多品牌的笔记本都是用磁盘隐藏分区储存系统镜像的）。当需要还原系统的时候，在开机的时候（出现ACER的logo时，最好提前点）按下“Alt”+“F10”，就能进入eRecovery还原系统了。 买机器的时候，那位帮我拆机的工作人员还好心地提醒我：不要随便安装操作系统，会破坏系统还原功能的。可是回到家，不行啊，Vista Home-Basic这个系统是比XP好看点，但是又没有AERO特效，而且功能还特别简陋，耗损资源又多，实在是一无是处嘛。于是，我就开始了备份/更换系统的尝试。 虽然说我不喜欢这个预装的系统，可是我毕竟是花了钱买的，不能说不要就不要的。看来，得想办法备份一下才行。为了能看见隐藏分区，我就安装了Acronis Disk Director Suite，重新启动后，打开Acronis Disk Director Suite后，就可以看见硬盘了。硬盘出厂时分区有4个，第一分区即“PQSERVICE”分区，是一个大小为12G的隐藏分区（EISA），用来存放系统还原恢复文件； 第二分区为
VISTA的系统分区，卷标为“ACER”；第三分区为可用分区，卷标为“DATA”；第四分区为“不开机影音中心”分区，是一个大小为2G的隐藏分区（EISA）。 使用Acronis Disk Director Suite可以将隐藏分区（EISA）转换为系统能够识别的NTFS文件格式，并挂载到系统中。操作不算麻烦：依次点击 ，然后，就出现以下更改类型的窗口了。改好后用GHOST备份就好了（注意：硬盘应设置到兼容模式，就能正常使用PE系统或者GHOST了），备份完记得改回来。 其实，我不建议这样做，这样备份操作不慎就可能导致还原系统的破坏。网上有网友通过将隐藏分区完全复制到移动硬盘后，更改文件系统和盘符，再GHOST备份移动硬盘里的分区，最后也成功备份了隐藏分区。我觉得有需要有条件应该这样做。
从跨国经营向全球经营的战略转变 上个世纪90年代以来全球政治、经济以及科学技术的发展改变了全球范围内企业竞争的环境。冷战结束后两个对立的阵营不复存在，真正的全球市场开始出现。面对迅速形成的全球市场以及经济全球化潮流，跨国公司在全球范围调整企业发展战略。他们从过去以母国为中心的跨国经营转向全球经营，迅速进入和占领正在形成的全球市场。他们吸纳整合全球各国或各地区的各种最优资源，包括资金、市场、原材料、技术、人才，打造全球产业链，以全球资源参与全球市场的竞争。 战略调整之一，从跨国经营转向全球经营。随着全球市场的出现，跨国公司首先把营销及服务网点撒向全球。随后把制造组装业务转移到新兴市场或者最适宜加工组装的地区。无论是主动发起还是被动应对别人的全球市场挑战，跨国公司都不得不根据全球市场制定全球战略，从而保持现有竞争优势和开发新的竞争优势。全球经营成为跨国公司发展的常态。 战略调整之二，打造全球产业链。跨国公司通过在全球设置营销服务、制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。随着中国在上世纪80年代对外开放以及90年代东欧和俄国经济体制转型，越来越多的跨国公司把制造组装业务转移到这些资源和劳动力低成本的国家，在这些国家和地区建立制造组装基地。在低成本国家建立制造基地极大地降低了产品成本，提高了跨国公司的竞争力。随着制造业务的转移，跨国公司也开始把研发设计业务向全球转移。近年来，跨国公司研发出现了从国内到国外，从发达国家到发展中国家转移的趋势。通过在全球范围设立营销服务、制造组装和研发设计中心，跨国公司建立了自己的全球产业链。现代市场竞争已经从单一企业间点对点的竞争上升到产业链的竞争。因此，跨国公司建立全球产业链对于其参与全球竞争具有极其重要的意义。 战略调整之三，通过外包吸纳整合全球人力资源。由于全球市场迅速形成和急剧扩大，跨国公司为迅速占领全球市场，必然要从外部获得资源，特别是人力资源的支持。在这样的背景下，跨国公司把产业链各个环节转移到这些环节最适宜的国家和地区。与此同时，外包应运而生。跨国公司根据全球产业链发展的需要，往往把经营重点转向服务环节，退出某些制造环节，把零部件生产，甚至最终产品生产按照自己的标准发包给经过认证的海外企业。开始是制造外包，后来则是服务外包。现在，连财务管理、信息系统管理、产品设计等过去完全由企业自己完成的服务业务也都开始外包给其他企业进行。 战略调整之四，通过并购快速成长。从跨国公司向全球公司转型意味着全球范围内企业的分化与重组。跨国公司为加强企业核心竞争力，往往放弃或退出某些业务领域，与此同时通过与其他企业建立战略联盟或通过收购兼并其他企业来强化那些需要加强的业务领域。并购也是企业的一种增长模式。过去，企业比较注重“有机增长”,即主要依靠自身生产能力扩大而取得发展。现在，仅仅依靠有机增长已难以适应迅速变化和扩大的市场。通过并购其他企业获得增长的的方式被广泛应用。从上个世纪90年代中期起，全球企业间的并购兼并规模越来越大。近年来，并购也成为跨国公司在中国成长的重要方式。外资并购有利于我国产业重组，有利于盘活原有资产，也有利于投资者迅速进入当地市场，因此得到国内政府部门、企业和国际跨国公司的共同关注。 从母公司文化中心向多元文化和全球责任转型为适应全球竞争与合作，跨国公司还调整了企业经营理念文化。过去，跨国公司往往以母国文化为中心整合各国雇员带来的不同文化。现在全球公司则通过全球各地分支机构吸纳当地人才，从而吸纳人类多种文化成果，形成能够吸纳多元文化的企业文化。这种转变被学者称为从“我族文化中心战略”转向“多中心战略”。在形成多元文化过程中，跨国公司的责任理念得到提升。全球公司承担的责任从过去的股东价值最大化提升到强化包括股东、社会和环境责任在内的公司责任体系。在现代工商文明新时期，他们不仅为公司股东负责，而且为企业所处的社会和环境负责。全球公司被要求承担全球责任。 跨国公司强化公司责任在全球范围形成潮流是在本世纪初开始的。2000年联合国秘书长办公厅推进全球契约。全球契约提倡企业承担人权、劳工、环境和反腐败四个方面10项原则。开始仅有几十家全球知名企业加盟，短短的六年多时间目前已经有约4000家全球著名企业加盟。全球契约被全球企业广泛接受标志着全球公司责任理念的形成。承担全球责任意味着全球公司理念和文化的更新，也标志着跨国公司向全球公司转型的完成。 中国企业跨国经营案例分析格兰仕集团 公司发展概况格兰仕前身为桂州羽绒制品厂，成立于1978年，1992年生产出属于自己的第一台“格兰仕”微波炉。经过20多年的发展，格兰仕已形成以微波炉、空调为主导产业，豪华电饭堡、电磁炉等小家电为辅助产业的“全球名牌家电专业化制造中心”，目前已是微波炉制造世界第一、光波炉制造世界第一；空调产业发展势头迅猛，正朝着成为格兰仕第三个“世界第一”的方向高速扩张，2002年实现产值90亿元人民币。至1999年底，格兰仕品牌无形资产价值高达101．74亿元。从市场占有率看，微波炉国内市场1995年25．1％，1996年34．5％，1997年47．6％，1998年61．4％，2001达到70％；国际市场占有率1998年15％(其中阿根廷30％)，出口量占中国全行业85％以上。2000年国际市场占有率达到30％以上(其中非洲突破70％)，2001年全球市场占有率超过35％，其中欧洲市场占有率达40％以上(法国超过45％)，2002年全球市场占有率超过40％，其中欧洲突破45％o 2001年出口创汇突破2亿美元，
宏基电脑营销分析及策划 一：宏基电脑集团简介 宏基/宏碁集团（acer），1976年创立于中国台湾，当时仅有7名员工，3.5万美金的注册资金，以研发生产计算器产品为主。经过20多年的努力，今日的宏基已经发展成为一个国际化的高科技企业集团。从事以个人电脑、相关零组件、通讯产品、消费类电子产品、网络与软件为主的研发、制造、行销与服务。Acer 宏基集团是世界第三大PC制造厂商，在全球60个国家和地区拥有21个制造厂、17个装配厂和120多家联盟子公司，主要生产基地在台湾的新竹、桃园、龙潭、马来西亚槟城、菲律宾苏比克湾、中国大陆的苏州、中山、英国的威尔斯与墨西哥等地。99年年产PC 950万台，员工人数超过28000名。98年营业额67亿美金，1999年83亿美金。宏基集团在全球建立了完善的国际行销网络，自有品牌产品畅销全世界，个人电脑市场占有率排名全球第十，在拉丁美洲名列第三、在亚太地区（除日本）位居第四、在美国为第九、在欧洲地区也已进入前十名，此外，在十多个国家高居第一。 同时，众所周知，Acer所独有的新经销模式，以及所代表的关怀科技和关怀文化，已经成功地将Acer品牌的质高价优、易用可靠、值得信赖的形象广布全球并深植到消费者心中。 二：宏基电脑的营销环境 从宏观角度而言市场是由具有购买欲望同时又有支付能力的人构成的，消费者的人口的多少直接影响市场的潜在容量。而中国人口数众多，已被视为世界最大的潜在市场。宏基作为中国台湾的一家公司，在中国有其巨大的发展空间。从年龄结构上而言，中国相对处于比较中和的一个阶段，老龄化和出生率都没特别突出，而宏基电脑的主要对象是处于中层年龄阶段的人群，其市场还是相当大的。就人口性别而言，性别差异不会带来较大的影响，因此，性别在宏基销售过程中所要考虑的地方较少。从微观营销环境来看，与宏基电脑集团具有双向运作关系的个体、组织、企业，比如说原料供应商、营销中间商还有顾客都会对营销产生一定的影响。就企业来说，要成功，就必须在满足消费者需要和欲望方面比竞争对手做得更好。 1、顾客需求分析 顾客就是企业的目标市场，是企业服务的对象，也是营销活动的出发点和归宿。企业的一切营销活动都应以满足顾客的需要为中心。因此，顾客是企业最重要的环境因素。 而作为宏基电脑的顾客而言，电脑质量的好坏，以及电脑的功能的多少，电脑功能的实用性都是放入考虑的范围之内。现在的电脑大多都是可以分为学习、办公、家用三大方面。 2、竞争者分析 在电脑这一行业，竞争自是很强烈的。为了争夺消费市场，各大品牌都竭尽所能
我国企业国际化的案例分析 我国企业的国际化之路开始于本世纪初，一些在国内的骨干企业，在占据了国内市场的主导权后，开始把目光瞄准海外，期待通过走国际化道路扩展企业的生存空间。我国企业作为国际市场的后起之秀，与那些发展了几十年乃至上百年的国际巨头相比，无论是在资金、技术、管理经验，还是在对世界市场的认识方面，都有很大的差距。所以，要想在跨国公司的夹缝中发展壮大，的确需要全球性的视野，而且要把国际化与本土化结合起来。而我国海尔集团的国际化道路正是国际化与本土化结合的典型案例。 海尔集团创立于1984年，26年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的中型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。 据新浪财经网报道，海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。要分析海尔的国际化道路就应该从各个本土化海尔的发展说起。 （1）美国海尔。海尔是在1995年开始向美国出口冰箱的。起初是以OEM 的方式，然后开始打自己的品牌。1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司的揭牌仪式在联合国大厦举行。1999年4月30日，美国海尔生产中心在美国南卡罗来纳州首府哥伦比亚市附近的汉姆顿举行奠基仪式。一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱下线。2002年3月4日，海尔在美国纽约中心百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。 （2）欧洲海尔。海尔1990年向欧洲出口了第一批冰箱，目标选择了当时堪称全世界冰箱水平最高的德国。1993年，德国权威质量检验机构“商品检验基金会”对进入德国市场的冰箱进行抽检。在《TEST》上该机构公布的检测结果中，海尔冰箱在冷冻能力、温度回升、储藏温度、耗电量、门体密封性等五项指标上，获得8个“+”号，是被抽检的几个品牌中获得“+”号最多的冰箱。正是
个人收集整理-ZQ ，“碁”字地读音应该是“í ”（二声），它是简体中文里“棋”地繁体写法.“碁”是个象形字，因为古代地棋盘都画在石板上；施振荣本人爱好围棋，所以当初创办宏碁地时候起了“碁”这个名字.我们既可以称呼它为“ó í ”，也可以直呼其英文名（读“ī”、而不是“啊”）. 宏碁笔记本目前主要有四个系列：注重多媒体影音娱乐地系列、偏重商务办公地系列、充满个性地系列、面向卖场渠道地系列.其中，大家最熟悉地自然是“宝石本”——系列，它地具体型号包括主型号和括号内地副型号两部分，下面我们先来介绍主型号.文档来自于网络搜索 目前系列中比较常见地机型有、、、、等等，型号中地第一位数字代表屏幕尺寸，第二位数字代表硬件平台，后两位数字说明这是第几代产品，而最后地字母则代表特定组合地处理器和显卡，详情见下表：文档来自于网络搜索 数字第一位： 代表英寸屏幕（×分辨率） 代表英寸屏幕（×分辨率） 代表英寸屏幕（×分辨率） 代表英寸屏幕（×分辨率） 代表英寸屏幕（×分辨率） 数字第二位： 低端处理器（赛扬单核） 中低端处理器（炫龙双核或速龙双核） 中端处理器（奔腾双核或老款酷睿双核） 中高端处理器（新款酷睿双核） 数字第三和第四位： 代表这是第几代产品.目前地主流是和 最后地字母： ：酷睿双核独立显卡（如） ：奔腾双核独立显卡() ：奔腾双核集成显卡() 以（）为例，我们就可从这个主型号中看出，这是一款英寸地新模具机型，而且采用了中高端酷睿双核处理器和独立显卡.那么，后面括号中地副型号（）又是什么意思呢？文档来自于网络搜索 代表地处理器、代表内存、代表硬盘.倒数第二个字母代表光驱类型：代表刻录机、代表康宝光驱、代表蓝光光驱.最后一位字母代表无线网卡：代表新款型号（比如）、代表老款型号（比如）.文档来自于网络搜索 最后，向大家推荐一个网站，马鞍山电脑网（）,上面有很多相关地知识，大家有时间可以多登陆学习.文档来自于网络搜索 1 / 1
目录 引言....................................................................................................................................... 一、宝洁公司简介 ........................................................................................................... 1.1 宝洁公司概况....................................................................................................... 1.2 宝洁公司主营业务/品牌.................................................................................... 1.3宝洁公司的企业文化....................................................................................... 二、宝洁公司的跨国经营............................................................................................... 2.1 P&G国际化发展过程回顾.............................................................................. 2.2 宝洁跨国经营的原因........................................................................................ 2.3 宝洁跨国经营的竞争优势................................................................................ 三、宝洁公司的全球战略............................................................................................... 3.1 P&G组织结构分析.......................................................................................... 3.2 P&G经营战略分析.......................................................................................... 3.3 P&G内部知识与创新管理.............................................................................. 3.4 P&G管理挑战................................................................................................... 四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示................................................. 4.1 宝洁跨国经营的建议........................................................................................ 4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示................................................................... 参考文献.............................................................................................................................. 跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例
宏基笔记本电脑怎样重装系统 重装电脑系统------------- 首先，在启动电脑的时候按住DELETE键进入BIOS，选择Advanced BIOS Features 选项，按Enter键进入设置程序。选择First Boot Device 选项，然后按键盘上的Page Up或Page Down 键将该项设置为CD-ROM，这样就可以把系统改为光盘启动。 其次，退回到主菜单，保存BIOS设置。（保存方法是按下F10，然后再按Y键即可） 第三、然后将光盘放入光驱，并重启电脑，系统便会从光盘进行引导，并显示安装向导界面，你可以根据提示一步步进行安装设置就OK了。 另外，你的c盘如果不格式化，你重装以后就会有2个系统，所以还是建议格掉。电脑频繁出错一般来说都不是电脑本身的问题，我以前也老是碰到过这样的问题.如果你的光盘是XP 的那就要采取以下操作了: 在启动电脑的时候按住DELETE键进入BIOS，选择Advanced BIOS Features 选项，按Enter键进入设置程序。选择First Boot Device 选项，然后按键盘上的加号(+)或减号(-) 键将该项设置为CD-ROM，再按F10出现选项按Y 再回车,这样就可以把系统改为光盘启动了 第四：准备一张windows xp的安装盘,插入光驱 第五：等待电脑上出现"是否删除磁盘分区"然后确定删除所有的分区 第六：然后在自己创建分区,一般4个就差不多 第七:等待它自动安装(差不多30分钟) 第八：一般需要再自己重装的程序如下: 第一步，设置光盘启动： 所谓光盘启动，意思就是计算机在启动的时候首先读光驱，这样的话如果光驱中有具有光启功能的光盘就可以赶在硬盘启动之前读取出来（比如从光盘安装系统的时候）。 设置方法： 1.启动计算机，并按住DEL键不放，直到出现BIOS设置窗口（通常为蓝色背景，黄色英文字）。 2.选择并进入第二项，“BIOSSETUP”（BIOS设置）。在里面找到包含BOOT文字的项或组，并找到依次排列的“FIRST”“SECEND”“THIRD”三项，分别代表“第一项启动”“第二项启动”和“第三项启动”。这里我们按顺序依次设置为“光驱”“软驱”“硬盘”即可。（如在这一页没有见到这三项E文，通常BOOT右边的选项菜单为“SETUP”，这时按回车进入即可看到了）应该选择“FIRST”敲回车键，在出来的子菜单选择CD-ROM。再按回车键 3.选择好启动方式后，按F10键，出现E文对话框，按“Y”键（可省略），并回车，计算机自动重启，证明更改的设置生效了。 第二步，从光盘安装XP系统 在重启之前放入XP安装光盘，在看到屏幕底部出现CD字样的时候，按回车键。才能实现光启，否则计算机开始读取硬盘，也就是跳过光启从硬盘启动了。
华为公司的国际化战略分析院系:管理学院专业:加弧姓名:陈峥指导教师:薛求知教授完成日期:2 005年4月30日米激意032025411陈峥华为公司的国际化战略分析中文摘要目前,随着我国通信设备制造业的崛起,越来越多的我国通信设备制造厂商在满足国内通信市场需求的同时,积极开拓国际市场以取得成功。在这种状况下研究国内通信制造商进军国际市场的国际化 战略势在必行,而华为公司则扮演了中国移动通信制造商进军国际市场的领军角色。研究华为公司的国际化战略,一方面可以帮助国内的企业确定自己现在所处的阶段和国内外 市场的现状,更重要的是可以帮助企业明确应采用何种战略才雏成功地实施国际化。以及在国际化进程中可能面临的问题从而采取相应的措施来预防这些问题的出现。在本文中,首先介绍了通信设备制造业的行业及产业链状况,进而分析了国内外通信设备制造业的现状和发展趋势。接下来本文研究了华为的国际化战略,首先介绍了华为的国际化现状和国际化的背景,明确了华为国际化对企业发展的重要意义。在国际上所有的跨国通信制造业巨头都已进入中国,国内市场竞争空前激烈,而市场增长速度却逐渐放慢的情况下,华为顽强的经受住考验,首先在国内竞争中站稳了脚跟,进而将视野转向了更为广阔的国际市场,开始走出国门与跨国通信巨头们争夺国际市场份额,维持了企业的高速增长速度。接 下来,本文通过研究华为的组织结构来分析华为如何实现对众多海外分公司的协调与控制,并分析了华为国际化的成功因素,以及华为在向全球市场发展过程中的遇到的一系列问题,然后针对华为目前存在的问题提出了华为国际化下一步发展的策略和建议。在本文的晟后,基于以上对华为国际化战略的分析,对中国高科技企业全球化提出了一些建议,希望能对越来越多的走向全球化进程的中国高科技企业提供一定的借鉴作用。关键词:国际化通信设备制造企业成功因素中图分类 号:C93032025411陈峥华为公训的国际化战略分析Abstract With the development of China teleco mmunication manufacturing industry,moreand more China telecommunication manufact urers are actively explorin g the overseasmarket.Under this circumstance,it is imp erative to research the
一简要概述华为的国际化过程及其采取的策略 华为的国际化过程是从易到难的，采用农村包围城市，最后夺取政权的策略进行的。在企业国际化的进程中，开始阶段企业没有进出口经营权或没有从事国际商务的经验，所以很难接到订单。因此，华为首先与深圳的近郊香港的电信企业合作。然后在发展中国家开拓市场，在这个过程中促进了华为产品和服务质量的提高，使其更加接近国际标准。 2000年之后，华为逐步开拓市场，在泰国，马来西亚等亚洲国家和非洲区域都取得了良好的业绩。在此之后，华为才开始向发达国家进军。 综上所述，华为在国际化过程中的策略是农村包围城市，最后夺取城市. 二华为在国际化过程中遇到哪些问题?你认为该如何解决？华为在国际化过程中遇到的问题主要有四个。第一，国际市场二线作战的资源配置问题。第二，如何建立国际品牌。第三，如何建立国际营销网络与营销人才的培养。第四，产业类型所带来的竞争难度。 1 对于资源配置问题，我认为解决的办法就是在保持国内资源的配置，国际市场就地取材。要在海外设立完善的机构，以此为窗口，为进出口贸易服务。就地生产产品，提供技术和服务以及人才。这样的本土化既有利于国内市场竞争力的保持，又有利于国外市场的开拓。 2 对于品牌的问题，我我认为随着华为在国际市场上的实力日益增
强，国际品牌开始将其作为劲敌，与之合作就会变得困难。解决这个问题我觉得主要有两个办法。其一，学习海尔的安营扎寨模式。就是在海外直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象。其二，就是联合国际市场上竞争力同样薄弱的企业共同对抗大的品牌。 3 对于营销网络和人才的问题，开始的时候华为打算利用国内的销售队伍，希望将国内的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这在发达国家是行不通的。我认为华为要从根本上这个问题，就需要扩大海外投资，实现本土化，利用本土营销人才和创建本土营销网络。 三如何解决华为国际化的深层次问题？ 华为国际化过程的深层次问题是指管理水平的国际化和资本运作的国际化。 1华为公司从1997年开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在全球市场的管理与组织手段上，华为全球化的IT体系有效的支持华为业务运作；IT支撑系统建设的指导思想是，华为的办事处开到哪里，IT的通讯专线就铺到哪里，华为的各种电子管理系统就延伸到哪里。办公、财务、物流、管理等方面的IT化，使华为能在总部的统一指导下，有序进行各个国家市场拓展的原因之一。华为已经在海外已经建设了50多个通讯网络节点，并在独联体、亚太、拉美、中东北非、欧洲、南非等区域设立了大区的服务器。基本形成了覆盖全球的广域网络体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制
《TCL的国际化之路》 一、案例背景 （一）通过并购快速实现国际化 在2002年10月以820万欧元收购德国的施奈德彩电公司，2003年初曲线购买美国彩电销售商Go-Video公司。在2003年11月4日，TCL宣布并购法国汤姆逊公司，重组其彩电、DVD业务，缔造年产销量1800万台的CRT彩电企业。2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，汤姆逊出资1.551亿欧元持有另外33%的股份，合资组建的全球最大彩电企业TTE在深圳隆重开业。 （二）国际化后面临的难题 2005年，TCL的股价巨幅缩水，从最高时9.46元跌至2005年2月的3.23元跌幅达60多。为此，众多证券公司调低TCL的信用等级。公司业绩不佳。2004年度净利润同比下降56.9%，同时，公司利润总额、股收益、净资产收益率同比下降78.63%，73.47%，20.71%。手机业务方面，TCL通讯在2005年净亏损达16.08亿港元。2006年9月，TCL多媒体在欧洲业务已经累计亏损达1.59亿欧元。 (三）重组渡过危机 1.“瘦身行动” TCL组织结构趋于扁平化。总部由原来的12个职能部门调整到3室6中心，减员近30%。原来横在总部与子公司之间的事业部这个层级也被砍掉。之后通过股权置换，将TCT和TTE做实。从而更好、更快的做出市场抉择。至2006年第三季度，TCL通讯在国内市场上开始扭亏为盈。 2.业务重组 对TTE业务重组的核心为除OEM（贴牌生产）业务额外的所有电视机销售和营销
活动终止；对TTE欧洲公司目前在欧洲从事欧洲业务的大部分员工进行重组；TCL 多媒体将以新的业务模式，即扩张其在欧洲现有的OME业务为主要目的。 3.扭亏为盈 2009年TCL实现了自2004年国际化并购以来首次收入正增长。2009年实现营业收入442.95亿元。TCL多媒体在全球液晶电视市场排名第七。TCL通信在全球手机市场排名第七。 二、TCL应重点解决的问题 “TCL”面临的困境：核心技术能力不足，截至2006年底，TCL集团欧洲业务亏损已经超过20亿港元。为阻止亏损扩大，TCL集团与汤姆逊集团达成一项谅解协议，促成TCL欧洲彩电业务的重组，全面停止其在欧洲的彩电销售和营销活动，而改为OEM模式。特别是“TCL”对“阿尔卡特”的并购过于草率，整合效应没有充分发挥，导致其严重亏损，以至影响了“TCL”的国际化战略，而且“TCL”并没有从跨国并购中获得应有的技术，也没有处理好海外并购面临的文化冲突。因为缺乏管理大型国际化企业的经验，“TCL”往往在完成交易以后才发现之前过于乐观，陷入进退两难的境地。 目前，“TCL”所暴露出的最大问题便是核心技术能力的差距。2006年度获得美国专利局专利批准前10名的跨国公司中，“TCL”仅有266项,其中大多数是实用新型专利，没有能在代表核心技术的发明专利方面取得大突破。与外国跨国公司相比，核心技术的差距也影响了“TCL”的国际化进程。 面对困境，TCL在2005年开始了公司战略的重大调整。 TCL表示，公司新的战略调整已经开始，未来会更加专注于消费电子及相关产业的发展，并以电视机、手机、电脑三项业务为核心，以期在3C融合时代赢得先手，将继续重组非核心业务，所有产业去或留的调整将围绕此展开。 2006年2月，TCL集团内部架构进行了重大调整，集团原有的7个事业本部近日已全部撤销。调整的目的是通过减少管理层，使管理架构更加扁平化，从而
竭诚为您提供优质文档/双击可除企业国际化案例调研分析报告 篇一：企业国际化发展现状的案例调研分析报告 龙源期刊网.cn 企业国际化发展现状的案例调研分析报告作者：王丽吕笑微谢春涛 来源：《中小企业管理与科技·下旬刊》20XX年第08期摘要：本文着重对杭州市外贸出口的研究。以杭州市为例，从进出口总额、主要出口地区以及出口企业构成三方面来概括金融危机下企业国际化发展的现状。 关键词：企业国际化 1企业国际化 1.1出口形势压力较大受金融危机影响，在20XX年至20XX年进口、出口以及进出口总值都急剧下降，跌入谷底。但20XX年至20XX年经济快速回暖，进出口额超金融危机前的峰值，但随后增长速度变缓。据最新统计，全市对外贸易延续20XX年以来的低迷态势，20XX年1-6月实现进出口298.6亿美元，下降1.6%，其中出口203.5亿美元，增长 2.0%；
进口95.1亿美元，下降8.7%，无疑进一步加大了对外贸易的压力。 1.2主要出口国回升乏力20XX年至20XX年杭州市出口地区主要集中在欧美国家及日本等国家，20XX年的出口额均受08年经济危机影响而下降，有些地区甚至减少一半，但随后贸易额均呈现上涨趋势，但尤其是20XX年来涨势趋缓。20XX年上半年，对俄罗斯、东盟、非洲等新兴周边市场出口增长较快，分别出口5.7亿美元、18.8亿美元和11.7亿美元，增长20.0%、17.0%和19.0%。对美日欧出口104.0亿美元，下降1.9%，占全市出口的51.1%，占比较去年同期下降 2.1个百分点。其中对美出口39.4亿美元，增长1.3%；对日欧出口继续下滑，分别出口16.9亿美元和47.7亿美元，下降4.8%和 3.4%。 1.3贸易构成发展变化据统计，三资企业的比重从20XX 年的33.5%到20XX年46.4%，私营企业出口比例有减弱趋势，国有企业与集体企业比重变化较小。据20XX年上半年统计，20XX年一季度，全市新批外商投资企业79家，合同利用外资17.32亿美元，同比增长30.9%；实际利用外资14.37亿美元，增长10.4%。此外，私营企业出口93.1亿美元，增长 6.5%，增速高于全市平均水平4.5个百分点，占全市出口总值45.8%，占比较去年同期提高1.9个百分点。外商投资企业出口63.6亿美元，下降4.6%，其中外商独资企业出
标题：TCL国际化的案例分析：健 学号1045543130 专业：财务管理 学院：商学院 学校：科技大学家港校区 日期：2013年6月22日
TCL通过并购汤姆逊、阿尔卡特迅速实现了自身的国际化战略，然而在并购后的初期，TCL经营业绩不佳，亏损不断，股价一直表现低迷，众多证券公司也调低了对TCL的信用评级，TCL遇到了其国际化进程中的瓶颈。 本文通过判断TCL所处的寡头垄断市场结构，运用迈克尔·波特教授的“五力模型”分析出TCL实施国际化战略的原因有国际厂商潜在竞争的威胁，国家电企业间激烈的竞争格局，欧美发达国际对TCL实施反倾销的贸易壁垒和防上游渠道商威胁四个方面。然而，由于管理层的自负，对欧洲高昂员工成本的忽视和缺乏敏锐的市场嗅觉，TCL在欧洲的子公司TTE经营恶化，拖累了公司整体的发展。业绩的下滑让TCL处于经营困境之中，举步维艰。 在“SWOT模型”的判断中，由于部员工成本的劣势与外部市场机遇的优势，TCL实施扭转型战略，对其整体业务尤其是TTE欧洲业务进行大重组，使公司重现生机。与此同时，在“价值链模型”的进一步指导下，TCL通讯通过收购与阿尔卡特合资的手机公司，使其承担高昂的人力费用，剥离掉了TTE欧洲不增值乃至亏损的业务；此外，进一步发展能给公司带来利润的OEM业务，从而优化了整个集团公司的价值链，实现了公司价值的最大化，进一步推进了TCL的国际化战略，强化了TCL的竞争优势。 关键词：TCL、国际化、五力模型、SWOT模型、价值链模型
2002年TCL以820万欧元全资收购了德国电器公司施耐德，踏上了国际化的征程；2003年上半年，TCL收购美国渠道商GO-VEDIO公司；2004年收购汤姆逊彩电业务，成立TTE，并于当年8月正式运营。 2004年4月，TCL又收购了法国阿尔卡特移动业务，成立合资公司，阿尔卡特注入4500万欧元现金和600名法方员工，在合资公司中持有45%的股份。2004年9月27日，TCL通讯科技控股在联交所主板上市，至此，TCL已在市场中树立起国际化企业的形象。 然而，虽然在2004年的两次并购之后，TCL集团的股价却一直低迷。股价的走势反应出投资者的看法，相应地，包括银河证券、瑞银华宝等在的许多大证券公司也开始调低对TCL的评级。那么TCL股价下跌的原因是什么？其在国际化的过程中发生了什么？TCL能度过危机吗？ 一，在“五力模型”分析下TCL国际化的原因 “五力模型”由迈克尔·波特教授提出，指出了企业在竞争环境下面临的五种最常见的威胁，以及这些威胁在何种情况下表现得更为突出和弱化。五种威胁分别是进入威胁、竞争威胁、卖方威胁、供应商威胁和替代品威胁，如图1所示。 由于彩电和手机行业企业数量较少、产品同质、进入退出成本高，属于寡头垄断市场，TCL面临的威胁主要是进入威胁、竞争威胁和卖方威胁和供应商威胁。 图1 环境威胁的五力模型 （1）进入威胁 进入威胁指刚才刚刚涉足或即将涉足产业的参与者给行业原有厂商的威胁。中国加入WTO以后，国市场逐渐成为国际市场的一部分，但无论在彩电还是手机市场，TCL都未掌握核心技术，在面临国际厂商的强大压力下，TCL只有寻求技术上的快速突破，才能在市场中立于不败之地。