银行软件项目管理
软件项目管理系统包括项目基本信息管理、软件模块管理和软件缺陷管理等功能。进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力。为了使软件生产趋向于成熟，进一步完善软件项目流程及资源的统一管理，更加全面、有效的服务于软件开发过程和财富库管理，更好的方便软件开发过程管理，开发软件项目管理系统是非常有必要的。本项目能够适合公司软件开发过程；有效的管理软件开发过程中每个阶段进展情况；即时跟踪项目开发过程中的BUG，提供公司财富库资源的开放和权限控制。缩短软件开发的进度、提高软件产品的质量，有效的维护公司财富库资源。本文以交通银行为依托，实现了一个软件项目管理系统，包括项目基本信息管理、开发管理、质量管理、发布实施管理以及个人管理等功能模块。本文使用vs2005 工具开发ActiveX 控件，其实质上是一种COM 组件，通过利用ActiveX 的理论优势，结合它的高安全特性，最终编写了基于ActiveX 引导的B/S 结构的软件项目管理系统。完成了软件自动下载安装更新和企业信息化管理。通过局域网测试，效果良好。总之，采用了软件工程、设计模式、自动化测试和敏捷过程管理的思想和方法对整个银行软件项目管理系统从分析、设计、实现、测试、评估各个流程进行全方面的协调和控制，从方法论的角度来看待这次系统的生命周期，收获颇丰。最终系统的运行达到了预期的要求和效果，测试结果也令人满意。尽管还是有很多不足之处，希望今后能够对该系统进行完善，以达到更加令人满意的结果。
交通银行太平洋信用卡中心是交通银行和香港上海汇丰银行依据战略合作协议，在国内市场联手发展信用卡业务的合作机构。2004 年10 月25 日，交通银行太平洋信用卡中心正式宣布成立。太平洋信用卡中心成立后，在风险政策和管理、财务收支和盈利模型、业务运行和客户服务、市场分析和营销策略等方面积极推进各项工作，并产生了积极影响。太平洋信用卡中心为总行部门级单位，内设信用审核及运营部、客服部、催收部、风险部、市场部、财务部、IT 部、人力资源部、合规部、内审部等10 个部门，中心实现内部独立核算，并逐步向公司化运作过渡。
本人供职于客户服务部系统项目组主任一职，本组目前有 5 个项目需求岗（主要编写需求及需求跟进）、2 个生产问题管理岗（提报至信息技术部业务应用平台出错信息并跟进问题解决）、4 个项目测试人员（负责客服所辖应用系统的投产测试）、1 个系统维护支持岗（负责客服所辖工位及系统权限参数的管理）。直属领导为系统项目组经理，经理直接汇报至客户服务部负责人。由于业务需要，建立软件项目管理系统是十分必要的，软件项目管理系统可以及时的更新需求以及对软件测试、纠错等建立良好的管理规范。本文以交通银行为研究背景，对其企业内部的软件项目管理系统进行了分析设计。
目前软件项目管理中存在以下问题
(1)缺乏项目管理系统培训
在软件企业中，由于它的特殊性，是技术密集型的企业，而不是资源和人力
密集型的企业。所以不能用一般的控制的管理方法，而项目管理是一个很好的解决方法，但由于缺乏全面的管理技能和专业的培训，所以很多软件企业管理不畅，导致危机的产生，归根到底还是技术这项软实力和管理这项软能力结合的不
好。
解决方案：项目管理无疑是测试管理者需要重点把握的方面。测试的管理者
应该及时总结这方面的经验，让测试的进度能尽量按计划走，减少意外情况的出现对测试结果的影响。项目经理响应该工作流，在步骤响应对话框中，检出风险记录，按照提示录入风险信息，包括风险描述、风险分类、风险类别及风险矩阵，然后选择详情已录入，提交步骤响应。请响应驳回通知，选择通知已接收结束该工作流。会签通过以后，项目经理也将接收到类似的通知，请同样通过响应工作流并选择通知已接收的方式结束工作流。
(2)项目计划意识问题
同时有多个测试项目，如何安排测试任务的优先级，如何分配测试资源等，也是测试管理者应该不断总结经验的方面。测试项目的资源分配应该结合公司的主营方向，对于重点项目、质量要求高的项目，应该投入相对多的测试资源和时间。解决方案:计划的制定需要项目经理可以对需要分配工时的人员进行搜索。PRM 将在结果集页面显示搜索的结果。如果搜索时选择不考虑资源在其他任务的
分配情况，项目经理将通过查看可用时间段，了解该资源在同一时间段是否已被分配。如果搜索时选择考虑在其他任务的分配情况，则系统将自动把最佳开始时间和最佳完成日期在其他任务的完成时间基础上顺延。
(3)管理意识问题
部分项目经理不能按照项目管理过程中的实际情况，项目经理通过两种方式来增加新的任务或子任务。为了能自动对任务与任务之间建立依赖关系，要双击该任务或选择任务后按下客户端右上角“描述”，以此方法修改每个任务属性，通过任务的描述试图定义每个任务的开始、结束时间以及任务约束。解决方案：制定人员履历表，及时更新测试人员的技能简历。这样，在新项目启动时，可以更科学、更准确地挑选合适的人员派遣到项目中。甚至包括哪个测试人员与哪个测试人员的合作、配合比较高效，也应该总结出来。在统一的地方存储所有需要使用的测试工具，方便测试人员获取。不要把同一款测试工具的试用版本与正式版本都存在服务器上，否则有可能导致测试人员使用了错误的工具。一定要在目录名中把测试工具标识清楚，包括工具名、版本、是否可用等信息。
(4)沟通意识问题
在项目中同时有多个测试项目，如何安排测试任务的优先级，如何分配测试
资源等，也是测试管理者应该不断总结经验的方面。测试项目的资源分配应该结合公司的主营方向，对于重点项目、质量要求高的项目，应该投入相对多的测试资源和时间。
解决方案：制定有效机制，充分利用测试项目之间的阶段差，来调度测试资源。因为在某些项目测试进度比较紧迫的时候，某些项目可能处于需求调研阶段，则可调出部分的测试人员协助这个项目的测试。如何及时得到关于任务完成情况的所有信息。什么情况下采用询问调查的方式，什么时候采用自底向上的报告方式。
(5)风险管理意识问题
在风险管理意识方面，测试的管理者应该及时总结这方面的经验，让测试的进度能尽量按计划走，减少意外情况的出现对测试结果的影响。因为测试的进度经常受到不确定因素的影响，所以要求测试计划的风险考虑要更加充分。哪些风险经常出现？怎样的应对方式是被证实有效的。
解决方案：对于项目风险的规避，通过学习项目管理知识，针对风险事件采
取应对措施，开发应对计划，一旦风险事件发生，就可以实施风险应对计划。在考虑风险成本之后，决定是否采用规避策略。例如，在软件测试期间经常会发生故障，因此一个合理的项目必须做好发现故障时对他们进行修复的计划。目前，大部分项目系统集成和软件开发是分开进行的，甚至由不同公司承接。因此，软件系统赖以运行的硬件环境和网络环境的建设进度对软件系统是否能顺利实施具
有相当大的影响。预防这种风险的办法是和用户签订相关的协议、跟进系统集成部分的实施进度、及时提醒用户等。由于项目本身的个性化特征，针对具体的项目，肯定会出现一些甚至是事先根本无法预期的风险，这就需要我们项目经理有敏锐的嗅觉去识别他们，从而更好地预防和控制它们
系统分析
在信息系统分析阶段，通过对整个开发系统的全面调查，制定出信息系统的总体逻辑结构及开发策略，系统分析是全面展开信息系统开发工作的重要基础，也是信息系统开发质量和使用性能的重要保障。系统分析的主要任务是将在系统详细调查中所获得的文档与资料集中在一起，对组织内部整体的管理状况和信息处理的过程进行分析。系统分析的目的就是分析企业业务上的问题，同时将用户的需求及其解决方法确定下来，而其确定的内容则是今后系统设计与实现的基础。
随着信息产业的发展，当今的研发已成为企业竞争的主战场，产品研发管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户、创新能力、产品质量、部门协同、内外资源使用等各方各面的压力。研发过程中的问题与挑战。IT 项目管理是一项系统性的工程，项目的成功离不开项目范围管理、项目资源协调分配、项目计划、项目过程控制、项目经验总结、风险的识别与应对、企业管理机制与流程规范等各个方面。尤其在银行中，IT 项目大多外包给了开发商，那么如何顺复杂项目群的关系，如何控制开发商的进度、预算、质量、资源、变更和风险等都是甲方不得不考虑的首要问题；同时，甲方还需要跨多个项目、部门、业务单元和地理区域积累和管理项目信息。除此之外，项目的运作还需要与企业内外各单位、各部门协调，项目经理也面临着来自领导、业务部门、开发商的多种压力。
(1)缺乏统一的管理平台，造成信息无法传递，更新不及时；
(2)部门间形成信息壁垒，无法实现协同开发；
(3)资源利用不透明，难于优化资源使用；
(4)信息不透明，无法对项目延期情况作出预警；
(5)数据没有跟进历史，出现问题不能溯源；
良好的软件项目管理平台，帮助企业有效管控项目/研发全生命周期，通过一个全面的组织级项目管理平台，帮助企业实现项目管理的“过程透明化”和提升组织级项目管理能力；从横向上让IT 项目团队能在组织级层面全面跟踪项目的需求、进度、质量和成本；从纵向上让业务部门能打破与外包团队的壁垒，全面贯通项目的需求，计划，开发和测试；为高层领导提供多项目信息的全局视图，帮助宏观监督和调控多个项目提供直观的管理手段
(1)统一协同
项目研发过程不同阶段分别用不同的工具管理，数据不能有效整合，部门间形
成信息壁垒。
(2)全局视图
缺乏管理层项目汇总全局视图，难以实时掌控众多项目的进展与情况。
(3)项目进度
分散的信息，无效率的流程，项目进度不可控，项目过程不透明，项目周期难交付。
(4)资源管理
如何查看项目的资源需求，如何更好的分配和协调资源，如何在组织级层面管控资源利用率是软件项目管理需要解决的问题。
(5)质量管控
如何统筹考虑项目风险防控、技术评审、系统测试、质量保障，全面保障交付高质量产品需要解决的问题。
(6)知识积累
项目实施中，能否不断积累知识和经验，有效的知识如何被反复的利用也是软件项目管理的关键。
(7)绩效决策：项目人员工作量如何考核，项目管理哪些方面需要改善，如何
解决是软件项目管理需要解决的问题。
需求管理
软件需求是软件项目开发工作的一个重要源头。需求管理一般由需求分析师和项目经理共同完成的。需求分析师尽可能准确的理解和获取客户需求及潜在需求编写《需求规格说明书》，而项目经理则需通过加强需求管理有效的防范和减少不必要的需求变更。
按需求工程的方法论，将需求管理的流程可划分为如下几部分：
(1)制定需求管理计划
需求管理计划往往被软件项目管理人员所忽视,在开发项目时一上来就是让需求分析师跟客户谈需求去，这样做会导致需求工作的盲目性甚至可能让需求分析师无所适从。
(2)需求调研
需求调研是需求分析师一项非常重要的工作。有相关经验的技术人员作为需求分析师负责与客户的需求访谈和调研，并成立需求组，在需求组中还配备了软件设计师和软件测试工程师旁听。针对获取的用户需求进行分析和整理，并规格化，形成需求规格说明书。针对每项功能需求，定义需求的重要性、优先级、实现的难易程度。
(3)需求确认
针对需求规格说明，和客户业务、技术人员通过讲解的方式，确认需求，并最终让客户方需求接口负责人签字确认。
(4)管理需求变更
管理需求变更是需求管理中非常重要的一环。在软件项目中，没有不变的需求，随着设计和开发的深入，有些原定的需求本来就可能显得不合理，加之时间的推移会伴随着客户业务的变化和发展，需求变更是不可避免的。管理需求变更，是项目成功的关键因素。
在确定了系统的需求后，要根据系统需求，对软件项目进行分解，并指派负责人，从而便于以后的开发工作。常用软件项目分解办法有WBS 方法。工程项目的分解结构(WBS)的目的是将工程分解成可以管理的工作单元，从选择依赖关
系基本信息视图以后检出该项目依赖记录，输入依赖描述信息，包括依赖名称、依赖解决的目标日期、依赖的责任部门及问题描述。WBS 选择直接选择关闭描述窗口，系统在关闭描述窗口时将自动检入WBS 所做修改。当项目依赖已解决或转化为问题后，项目经理需要通过启动项目依赖WBS 处理流程，对依赖进行关闭或转化操作。首先选择需要处理的项目依赖记录，从右键菜单中启动项目依赖处理流程。但一般认为为应符合以下要求：
1）为了能自动对任务与任务之间建立依赖关系，要双击该任务或选择任
务后按下客户端右上角“描述”，以此方法修改每个任务属性，通过任务的描
述试图定义每个任务的开始、结束时间以及任务约束。
2）缺省情况下，所有任务的“约束类型”均为“尽可能早”，但如果项目
经理手工调整了任务的开始时间而不更改“约束类型”后检入该更改，则“约
束类型”将自动更改为“开始不早于”，约束日期则变为您录入的任务开始时间。如果手工调整了任务的结束时间而不更改“约束类型”后检入更改，则“约束类型”将自动更改为“完成不早于”，约束日期则变为您录入的任务结束时间。
在对任务进行分解并分配到负责人后，还要对任务的完成情况、完成进度、
完成质量等进行严格的监控可控制，以保证项目的顺利进行。
进度管理
项目的时间管理的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。进度的管理无疑是测试管理者需要重点把握的方面。测试的管理者应该及时总结这方面的经验，让测试的进度能尽量按计划走，减少意外情况的出现对测试结果的影响。因为测试的进度经常受到不确定因素的影响，所以要求测试计划的风险考虑要更加充分。哪些风险经常出现？怎样的应对方式是被证实有效的，测试的管理者是与其他部门或其他项目角色沟通的对外借口。如何更快地获取最新、最全面的项目信息。
项目经理首先为项目依赖创建一个目录，以便更好的组织项目内的范围元素。选择范围管理视图右上角的模板，打开范围元素模板，进入项目问题模板目录，将项目依赖拖拽到项目根目录或新创建的文件夹。关闭模板视图，双击新创建的项目依赖或选择项目依赖后按描述进入视图。项目时间管理的主要工作包括活动定义、活动排序、活动工期估算、活动安排和控制等四个方面：
(1)活动定义
项目活动是通过分析该项目的进度以达到控制进度，设置关键点，统筹时间
和资源以编制进度计划，最终实现项目的顺利完结。机构通过对某个项目进行管理，就是按照工作的要求，对该项目中的所有工作进行控制，及时掌握项目的总体进展情况，并最终形成方便易懂的报告。管理者通过对项目的审计，可以及时了解下属部门的项目工作的运行情况，以及工作人员的工作状况，便于部门领导掌握基层的管理工作的进展情况。其中，活动清单是在项目的活动节点都确定后，以及活动之间的依赖关键可以对活动进行安排和控制。常用的对活动进行安排控制的方法有网络图、甘特图等对活动进行安排，找到项目活动中的关键路径，对进度进行掌控，当有些节点因某些原因引起时间变更时，依据网络图或者甘特图，对整个工程进行调整。
(2)活动排序
在时间管理中，当项目前期计划会签通过且项目定义阶段工作完成后，项目
经理需要依据项目定义阶段的项目计划时间点，在定义阶段计划的基础上创建完整的计划，方法同上述前期计划的制定，从模板中将“开发阶段计划”/“交付后
计划”工作拖拽到提案中。通过完成事前设计的审计程序，达到控制审计工作质量的目的。系统为我们的审计工作提供了丰富的工作模板，审计工作底稿根据审计类型的不同，按需要设计了多种模板可供使用。通过丰富的表格设计和记录审计工作痕迹，查出的问题，再通过选取适当的规则，最终提出初步意见。同时，系统还要设置严格的复核程序，建立项目组长和审计部门分管负责制度，并对各阶段的审计业务文书和审计工作底稿的进行复核。通过分析清单活动之间的联系和依赖关系，合理安排项目各项活动执行的先后顺序，实现项目的总体目标和顺利执行。
(3)活动工期估算
通过分析活动中各项资源的配置利用，计算出如果需要了解搜索到的资源的详细信息，项目经理可以在资源的右键菜单中选择“打开资源记录”，查看该资源
的基本信息及在其他项目的被分配情况。如果需要了解该资源在某段时间的忙闲状况，项目经理可以选择“打开资源日历”，查看该资源的任务分配情况。对依赖进行关闭或转化操作。首先选择需要处理的项目依赖记录，从右键菜单中启动项目依赖处理流程。项目工期估算完成后，应将估算结果形成文档，同时更新活动清单。
(4)活动安排和控制
在项目的活动节点都确定后，以及活动之间的依赖关键可以对活动进行安排和控制。常用的对活动进行安排控制的方法有网络图、甘特图等对活动进行安排，找到项目活动中的关键路径，对进度进行掌控，当有些节点因某些原因引起时间变更时，依据网络图或者甘特图，对整个工程进行调整。
质量管理
为了改进软件企业的管理，为了“更快、更好、更便宜”地开发软件产品，
既要有技术措施（方法和工具），又要有必要的组织管理措施。从学科发展角度出发，人们很自然地想到了软件工程。因为软件工程正是从管理和技术两方面研究如何采用工程的概念、原理和技术方法并加以综合，指导开发人员更好地开发和维护计算机软件的一门新的学科。自从1986 年在联邦德国召开的一次国际会议上正式提出并采用“软件工程”这个术语以来，质量管理对现代化生产有很大的指导意义，它是对项目实施全面的信息管理。质量管理可以使项目投资评价实现信息化，企业在项目投资决策之前，需要进行十分全面的、技术的经济评价。有效的质量管理能够为项目的投资评价提供更为高效和可靠的途径。投资多方案决策所需的统计信息及技术经济分析信息能够从项目管理信息系统的数据库中获得，这些信息为对项目的高效管理起到举足轻重的作用。一方面为项目管理者提供全面客观的依据，令其有的放矢的制定科学的投资策略，另一方面简化了工作流程。
条原本原理的内容如下：
质量管理的进入时间：什么时候进入测试最合适？性能测试是否应该在集成
测试后进行，还是在单元测试阶段就开始部分地进行？
质量管理的退出时间：如何评估测试的效果，什么时候可以认为已经达到质
量要求，可以停止测试。
如何争取尽可能多的时间进行质量控制？如何跟踪开发人员的开发速度，如
何让开发人员明白如果开发进度受到影响，测试的进度也会受到影响，反过来可能对开发进度产生产生更大的影响。
以上只是基本原理，对每一个软件企业而言，如何根据这几条原理管理和改进软件产品的开发和维护过程，问题还是不少，主要是可操作性差，缺少评价标准，以及缺少相互之间的可比性。于是，人们又只好求助于其他产品质量管理、项目管理相关的标准体系，或者是新出现的并已证明有效的专门关于软件过程改进和管理的评价模型。项目质量管理的主要方法包括，确定管理计划、定义合适的软件、确定软件需求、迭代开发、代码走样、软件评审、软件测试几个方面：(1)确定软件需求
对于任何软件项目而言，信息系统需求分析不在于确定系统如何将工作完成，关键在于确定系统需要完成哪些工作，对目标系统提出完整、准确、清晰和具体的要求是需求分析的内容所在。项目管理对现代化生产有很大的指导意义，它是对项目实施全面的信息管理。确定软件需求可以使项目投资评价实现信息化，企项目投资决策之前，需要进行十分全面的、技术的经济评价。有效的软件需求的确定能够为项目的投资评价提供更为高效和可靠的途径。投资多方案决策所需的统计信息及技术经济分析信息能够从项目管理信息系统的数据库中获得，这些信息为对项目的高效管理起到举足轻重的作用。一方面为项目管理者提供全面客观的依据，令其有的放矢的制定科学的投资策略，另一方面简化了工作流程。本系统由于采用自行开发方式，因此，投入要比较多，人员的技术水平要求较高。但是公司有相应的投资进入，新系统所带了的经济效益远远超过开发和维护所需要的费用，因此，从经济上说是可行的。技术方面的可行性，这就是根据现有的技术条件，所提出的要求能否达到。系统技术上的可行性可以从硬件的性能要求，软件的性能要求，能源及环境条件，辅助设备及备品配件条件等几个方面去考虑。
(2)迭代开发
通过增强客户和开发团队之间的及时交互和信息互通，已达到意见的一致和统一，并最终达成共识，共同致力于项目的有效开发，及时避免过程中可能产生的大量分歧。在项目中进行迭代开发时，当测试人员发现缺陷，将其打开并提交给开发人员修改，修改完成后重新提交给测试人员，测试人员进行审批时将进行回归测试，回归测试后若通过，则关闭此缺陷，若没有通过则继续交由开发人员修改。此过程可反复，直到缺陷被修复，关闭。在项目阶段结束后，对项目过程中的所有问题进行分析和回顾。进行项目回顾，找到这个版本的各种问题以便在下个版本中解决，这个过程被称为事后剖析、事后检讨。
(3)代码走样
代码走查的目的在于任何度量的行为都是有目的的进行的，度量的数据用于说明某些问题。测试的度量是为项目质量服务的，选取的度量标准和方法都是为了能让测试进行的规范和科学，创造更多的测试价值。优点和特点是考虑了单个输入域的各类情况，避免了盲目或随机选取输入数据的不完整和覆盖的不稳定性。(4)软件评审
软件评定和审议工作对软件系统最终的顺利通过，从Beta 版到正式版起着不
可磨灭的贡献，是测试工作的最后也是最关键的部分。软件评审完成一个阶段版本后，标准要求测试应该覆盖100%的代码。进行项目回顾，找到这个版本的各种问题以便在下个版本中解决，这个过程被称为事后剖析、事后检讨。在项目阶
段结束后，对项目过程中的所有问题进行分析和回顾。时间紧迫是回归测试的最大困难，这是客观难度。但是更难的是要克服测试人员的疲劳思维这一主观上的难度。产品的质量从一个较高的水平回落到一个较低的水平。渐渐可能会失去测试的创新。
(5)软件测试
系统测试主要是当系统实施结束后，无论是技术多高超的技术人员，在实施的过程中都会出现或大或小的问题，在系统测试的过程中就是要尽早发现和纠正这些错误，以免造成不必要的损失。系统测试的任务是测试人员对系统进行检测，证明系统的错误，进而开发人员进行修复，改正系统的错误。而系统维护则是维护系统正常运行的情况前提下，进一步扩充用户提出的新需求，包括功能上和性能上的要求。测试用例可以写的很简单，也可以写的很复杂。最简单的测试用例是测试的纲要，仅仅指出要测试的内容，如探索性测试中的测试设计，仅会指出需要测试产品的哪些要素、需要达到的质量目标、需要使用的测试方法等。基于需求的用例场景来设计测试用例是最直接有效的方法，因为它直接覆盖了需求，而需求是软件的根本，验证对需求的覆盖是软件测试的根本目的。
发布实施管理
系统实施是开发信息系统的最后一个阶段。这个阶段的任务：实现系统设计阶段提出的物理模型，按照实施方案完成可以实际运行的信息系统，交付用户使用。系统实施阶段的主要内容和步骤是：按总体设计方案购置和安装计算机网络系统；建立数据库系统；进行程序设计；输入基础数据，进行系统测试；进行人员培训，系统转换和试运行。
系统管理
系统管理在整个信息系统设计过程中，也起到了举足轻重的作用。将信息管理系统中最基本的功能实现，如用户设置功能，用于管理帐号，增删用户的使用权限等、第三方支付方式的管理、以及数据库管理功能，包括数据库的备份还原及删除等操作。在数据安全上起到了很大的保障作用。作为系统管理员，总是要千方百计地维护系统和数据的完整性与准确性。所以在本模块中增加了此项功能，在安装防火墙、杀毒软件等基础上结合数据备份技术达到数据信息的相对安全。
软件项目管理
作为项目经理，我将从以下四个方面来开展后续工作以保障项目的顺利实施及交付。 组建开发团队： 首先要选择的是开发团队的成员，我们的对人的选用标准是：可用性，能力，经验，兴趣，费用等，哪些人员有时间?何时有时间? 他们具有什么能力? 他们是否从事过类似或相关的工作?表现如何? 他们是否愿意在这个项目中工作? 项目团队成员希望的报酬是多少?其次，我们要组织过程的无形资产。参与项目的一个或多个组织可能已有管理人员分派的政策、指导方针或程序。人力资源部门也可协助进行项目团队成员的招募、招聘或入职培训。然后我们要分配好每个角色和他们所应该担负的职责。角色和职责确定项目所需要的岗位、技能和能力。同时，我们也要制定好项目组织图和人员配备管理计划。项目组织图以图形方式显示项目成员的构成及其相互关系人员配备管理计划和项目进度计划可界定每位项目团队成员需要工作的时间，以及有关项目团队组建所需的其他重要信息。 在组建的过程中，我们也应当根据项目范围和预算确定团队的人数，项目初始阶段，我们也许只了解到一些有关项目范围、交货期限方面的信息以及客户对一些功能需求的简单描述。为了对项目人力进行估计，有必要进一步细化项目范围。在企业内部争取到一个比较得力的助手，他们可能是这个项目未来的系统分析员或高级程序员。这一点很重要，既然你的项目组一定会有其他人的参与，与其到外面去招，不如在内部找你熟悉和信赖的同事加盟。因为你不仅了解他们的能力，而且作为老员工，他们的稳定性也相对有保障，更重要的是，项目一开始你就不再是孤军奋战，至少有一个得力的助手和你一起讨论，分担你的工作压力。经验表明，在有人一起讨论的情况下，工作的积极性、决策的准确度等通常都会提高。然后，我们需要和我们所找的那个可信赖的人一起花一些时间与客户沟通，把手头上的项目范围和功能需求描述尽可能再细化一些，包括每个功能需求都有哪些子需求，这些需求是如何配合形成一个业务链的。有哪些系统数据需要维护，有多少张报表要出，哪些需求是要优先完成的，系统需要实现的业务有多复杂，哪些外围系统和当前系统有关系，是否有数据接口和数据转换方面的需求等等，然后把细化后的项目范围录入项目管理系统，根据客户要求的优先级把项目划分成若干阶段，每个阶段提交一部分功能并预留一些风险准备时间，根据需要加上需求分析、系统设计、编码、测试以及项目管理等方面的活动。对其中的任务，找实现技术相近的已完成的项目进行对照，估算出每个任务大致需要的man—day数，然后参考（人数=man—day总数／(距交货期限的工作日数×工作效率)）的方法粗略估计出项目需要的人数。 在这其中有一个我认为有一个非常重要的观点，对项目起关键作用的人选，应该优选考虑内部选拔。这样做有几个好处：首先，这些人你都比较熟悉，你了解他们的缺点和长处，长时间的同事关系，使得大家也容易相处和合作。项目初始阶段，这些人的职责和能力都比较重要，有了他们的协助，项目就会有一个良好的开端。这些人都是比较资深的员工，稳定性比较有保障，项目实施过程中，可能会有组员离职，但只要这些核心的人没有走，回旋的空间就比较大，项目也不易受到致命的影响。 如何与各方进行沟通谈判： 在我看来沟通谈判的技巧主要就是把主动权掌握在自己的手里，当对方离题万里是，要设法把话题拉倒正轨上，同时，在谈判的过程中，经常会遇在不好回答的话题或者不愿意谈的问题，最常用的技巧就是打岔，不按照对方的思路展开谈话，而是将话题引到另外的线索上去。比如，当客户指出，有其它的公司要的钱比您给我的低;当客户对我们不太信任的时候;当客户提出的异议和竞争对我们不太有利，当客户的质疑直接反驳时会明显的显示出顾客的无知;
软件项目管理计划书 项目名称：伦敦证券电子交易系统 组员： 学校：西安欧亚学院 专业：软件工程专业 时间：2014年10月11日1、简介......................................................................................................... 1.1项目概述 .......................................................................................... 1.2项目交付产品 .................................................................................. 1.3软件项目计划书的演化 .................................................................. 1.4参考资料 .......................................................................................... 2、项目组织................................................................................................. 2.1 团队的分工与合作 ......................................................................... 3、管理过程................................................................................................. 3.1 管理目标及优先级 ......................................................................... 3.2 风险管理 ......................................................................................... 3.3监督及控制机制 .............................................................................. 3.4人员计划 .......................................................................................... 3.5培训计划 .......................................................................................... 4、技术过程................................................................................................. 4.1 开发工具、方法和技术： .............................................................
实验四建立项目任务与项目中的任务关系 一、实验目的： 学习利用Project创建任务列表，编辑任务列表，排定任务日程，建立任务相关性和任务限制等。 二、实验内容与步骤 实验内容：以小组项目为例，创建任务列表，排定任务日程，建立任务相关性。 实验步骤： 1、输入任务及工期。 （1）输入任务的方法上节课已经介绍过 （2）在project中要为任务指定工期，可以采用下面三种方法之一 ●在甘特图表格的“工期”域中直接输入工期 ●左键拖动甘特图中的任务条形图的长度来改变工期 ●使用“任务信息”对话框输入工期并查看有关任务的所有信息。 输入工期最简单的方式是在“工期”域中输入数值数据。选择要更改的任务，在“工期”域中输入工期，如下图 按[Enter]或移开焦点，即可确认工期，原来工期后的问号也就没有了。 其中工期的单位如下表：
2、把任务设置为里程碑 里程碑是标记项目中主要事件的参考点，并用于监控项目的进度。 在project2010中有两种方法可以建立“里程碑”。 ●将任务的工期设置为“0”，Project2010自动将其变为里程碑任务。 ●当任务的工期不为“0”时，双击任务名称，在出现的“任务信息”对话框中选择“高 级”选项卡，在左下角选中“标记为里程碑”复选框，即可将工期不是0的任务设置为 里程碑。 3、输入周期性任务（项目进行过程中重复发生的任务）：<任务〉-<任务周期>-周期性任务信息.
4、编辑任务列表 （1）使用任务信息对话框（双击任务名称-<任务信息>-<常规>） （2）使用大纲组织任务列表。（在甘特图的任务名称域选择第一个要作为子任务的任务，然后单击<任务〉-<任务〉插入新任务，在任务名称域中输入摘要任务的任务名称，最后选择要作为子任务的多个任务，单击降级按扭把这些任务降级为子任务） 5、任务的限制类型 在利用project2010进行任务限制设置时，除了“越早越好”，“越晚越好”两种限制外，
软件项目管理大作业 软件项目购销合同 本合同由下述双方签署: 甲方: 联系电话: 乙方: 联系电话: 根据《中华人民共和国合同法》及其他有关规定，甲乙双方在平等、自愿、公开、
诚实信用的基础上就XXXXXX储蓄软件项目事宜，经甲乙双方友好协商如下： 第一条储蓄软件项目实施所需的条件（人工及人工费由甲方负责，但技术和质量全部由乙方负责），所进行项目开发所需的事宜明细见附件，附件与本合同不可分割，具有同等法律效力。 第二条产品交付甲方验收前所有质量问题由乙方负责，当交付甲方验收合格后，所有利害由甲方负责。 第三条交货方式双方见面交易。合同为证。 第四条交货时间为2014年9月17日，交货地点xxx。对于产品的数量、质 量等问题，全部由乙方负责。 第五条合约执行内容 经甲乙双方协商约定，整个软件项目设计由乙方提供专业人员和技术进行开发，甲方不用参与，按照乙方技术进行开发且监工由乙方负责，开发完成后，应达到国家验收标准，当与国家标准发生冲突时，按国家标准执行，测试达到标准后，视为乙方工程全部验收合格。如未达到验收标准时，所人工费由乙方负责承担，如能补救，由乙方尽快全部负责，直至达到验收标准。 第六条补充说明 乙方计算的全部材料已全部包含软件项目的全部，甲方不再支付任何费用，经乙方设计与预算得出以上内容与附件包含的内容外，不再有任何增项费用，如有乙方全部承担。 第七条双方职责 1、甲方职责 甲方负责协调乙方与同期作业的其他工程之间的关系（作业时间、作业面等）。 2、乙方职责 （1）乙方负责交付工程的可靠性、安全性，如因未按规定施工造成甲方工期延误、财产损害等严重问题，一切责任由乙方承担。
第1章、 1、什么是项目 项目（Project），是指一系列独特的，复杂的并相互关联的活动。这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 2、软件项目的特征 （1）复杂性：了解软件产品中每一美元、没一英镑、每一欧元是如何花费的，要比其它工程制品更复杂。 （2）一致性:通常，传统的工程师会用物理系统，以及水泥、钢铁这样的物理材料来工作，这些物理系统有一定的复杂性，但都服从一定的物理定律。而软件开发者，必须与客户需求保持一致。不仅因为从事该工作的人员可能不是同一个人，而且对于组织来说，由于集体记忆会有差错、内部交流不够通畅，决策也会有失误。 （3）可变性：软件可以方便的修改，这是软件的长处之一。然而。软件系统一旦与物理系统相连，一有必要，就要改变软件来适应其它组件，而不是改变其他组件来适应软件。所以，相对于其他组件，软件系统可能要经常变更。 （4）不可见性：有形制品（比如桥）的建造过程，可以立即看到，而软件的进展不能立即可见。 3、课本第八页的重要概念 （1）检查点：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际现状与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点视作一个固定采样的时间点，时间间隔，根据项目周期长短不同而变化，频率过小失去意义，频率过大增减管理成本。常见的间隔，每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。 （2）里程碑：是完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。在软件项目的生命周期里，重要的里程碑节点是相同的，如项目立项、项目启动、需求分析、系统设计、软件编码、系统试运行、项目验收这些阶段完成时间均可作为里程碑。 （3）基线：指一个、一组配置项在项目生命周期的不同时间点上，通过正式评审进入正式受控的一种状态。软件项目中，需要的基线、配置基线等都是一些重要的项目阶段里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立，变化要受到控制。 4、SMART原则 （1）绩效指标必须是具体的（Specific） （2）绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） （3）绩效指标必须是可以达到的（Attainable） （4）绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic) （5）绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound） 5、PMBOK 项目管理知识体系，指项目管理知识体系的意思，具体是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述 PMBOK的5个阶段：项目启动、项目规划、项目执行、项目监控与项目收尾 PMBOK的九大知识领域：项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目质量管理、项目采购管理
软件系统项目实施方案_模板1 XXXXXXXX系统软件 实施方案 项目名称：XXXXXXXX系统软件 实施单位：XXXXXXXXXXXXXX 时间：XXXX年XX月XX日 目录 1、项目总体实施方案(4) 1.1工程实施原则(4) 1.2项目总体推进计划(5) 1.3系统实施过程的质量保证活动说明(5) 1.3.1需求分析阶段(6) 1.3.2总体设计阶段(6) 1.3.3详细设计阶段(7) 1.3.4系统开发阶段(7) 1.3.5系统实施和试运行阶段(7) 1.3.6项目验收阶段(9)
1.3.7系统正式运行及维护阶段(9) 1.3.8各阶段辅助文档(9) 1.3.9实施过程提交文件汇总(10) 1.4项目实施计划(11) 1.4.1数据实施步骤(12) 1.4.2项目进度安排(12) 2、项目管理方案(13) 2.1项目管理组织结构(13) 2.1.1项目各方角色与责任(13) 2.1.2任务分工(14) 2.2项目范围管理(16) 2.3项目进度管理(16) 2.4项目风险管理(16) 2.4.1技术风险(16) 2.4.2需求风险(17) 2.4.3协调与沟通风险(17) 2.4.4项目人员风险(17)
2.5质量管理计划(18) 2.5.1质量管理体系标准(18) 2.5.2质量控制过程(18) 2.5.3质量评定计划(18) 2.5.4质量管理措施(19) 2.5.5软件质量控制(19) 2.6项目协调与合作计划(21) 2.6.1协调与合作管理方案(21) 2.6.2协调手段(22) 2.7配置管理(22) 2.7.1配置管理和版本控制(22) 2.7.2变更管理的方法(24) 2.8文档管理(24) 2.9人员管理(25) 2.10保密管理(25) 3、测试计划(26) 3.1测试工作准备(26)
一、实验目的 1.了解IT项目管理的基本概念和项目管理核心领域的一般知识。 2.初步掌握项目管理软件Microsoft Project的操作界面和基本操作。 3.学会使用project 2007的帮助文件。 4.学习利用Project创建任务列表，编辑任务列表，排定任务日程，建立 任务相关性，拆分任务和任务限制等。 5.学习利用Project定义项目的时间，项目的跟踪等。 6.学习利用Prroject创建资源列表、资源分配，成本分配及运作等。 7.学习利用Project跟踪项目进度，跟踪实际成本，跟踪项目资源状况等。 8.了解配置管理的基本概念和相关技术。 9.初步掌握项目管理软件Microsoft SourceSafe的操作界面和基本操作。 10.学习Microsoft Visual SourceSafe工具的代码版本控制、配置管理、 权限管理、历史记录跟踪等的使用方法。 二、实验内容 （一）project的基本操作。按照实验指导书添加项目的相关信息 1.熟悉project的界面和基本操作 2.了解project 2007视图（甘特图、任务分配状况、日历、网络图、资 源工作表、资源使用情况、资源图表、组合视图），能够在各个视图之间切换。
3.新建项目文件、设置关键项目信息。 （二）建立项目任务与项目中的任务关系。以某具体项目（以软件开发为例）为例，创建任务列表，排定任务日程，建立任务相关性。 （三）项目时间管理。利用项目中所需要消耗的时间，来建立一个时间轴，把项目的工作时间、项目的日历和项目的跟踪等显示出来。 （四）项目资源管理与成本管理。利用Prroject创建资源列表、资源分配，成本分配及运作，创建出一个资源列表，利用资源信息对话框设置资源，分配资源、跟踪资源、成本的合理分配等。 （五）跟踪项目进度。根据已有编码定义项目的工期、负责人等相关信息，生成甘特图和网络图，进行跟踪项目进度，跟踪实际成本，跟踪项目资源状况等。 （六）软件配置管理。我这里使用的是2010年版本的。了解配置管理的基本概念和相关技术。初步掌握项目管理软件Microsoft SourceSafe的操作界面和基本操作。学习Microsoft Visual SourceSafe工具的代码版本控制、配置管理、权限管理、历史记录跟踪等的使用方法。 三、实验过程 （一）新建一个项目，添加任务，按照实验指导上面的截图，将信息一一对应并输入到“任务名称栏”中。得到如图1所示的结果。 （二）按照实验指导书上面的操作步骤，一一对应操作，输入对应的工期，再把任务设置为里程碑，输入周期性任务，最后排定任务日程。得到如图2所示。 （三）设置项目日历,如图3所示，任务日期，输入相应的任务时间，如图4。最后得出时间安排的结果如图5所示。 （四）首先先新建一个资源列表，输入资源名称、加班费等得到图6，利用资源信息对话框设置资源，然后再分配资源，如图7所示；成本的分配，设置工资，加班费等，插入“成本”列，计算成本，得到如图8所示。 （五）安装实验指导书上面的步骤，首先是打开并查看甘特图，在甘特图的状态下，对任务进行跟踪，设置任务的开始和结束时间，其中的过程如设置比较基准，如图9；跟踪任务进度图10、图11；跟踪成本结果如图12。 （六）每个工程的工期基本上都是根据实验指导书的“详细进度计划参考表”编制。最终生成了基本的甘特图雏形，后期我根据自己的知识和查阅相关资料把每个子项目进行了前置任务的设置。保证了该项目一个起点一个终点的要求。接下来的实验我们学习了资源分配，设置资源工作表，输入资源名称以及其最大单位，我的最大单位是根据每个项目分配资源后的最大资源项目设置，保证
《网上购物系统》项目管理目录 1.合同 (1) 1.1合同双方 (1) 1.2供应的商品和服务 (1) 1.3时间地点 (1) 1.4专利成果分配 (1) 1.5验收标准 (1) 1.6报酬计算 (1) 1.7违约处理 (1) 2. 生存期 (2) 3.需求管理 (3) 3.1 功能需求 (4) 3.2确定用例 (4) 3.3用例文档 (5) 3.4非功能需求 (6) 3.4.1 性能需求 (6) 3.4.2安全性需求 (7) 3.4.3故障处理 (7) 4.任务分解 (7) 5.项目估算 (9) 5.1直接成本 (9) 5.2间接成本 (9) 5.3网上购物系统总成本 (10) 6. 进度计划 (10) 7.质量计划 (12) 7.1组织机构 (12) 7.2职责 (14) 7.2.1项目负责人的职责 (14) 7.2.1质量保证人员的职责 (14) 7.3质量目标 (14) 7.4质量策略 (15) 7.5软件质量保证活动 (15) 7.5.1审计 (15) 8.风险计划 (15) 8.1风险种类 (16) 8.1.1资金风险 (16) 8.1.2人员风险 (16) 8.1.3时间风险 (16) 8.1.4技术风险 (17) 8.1.5进度风险 (17) 8.2风险控制 (18)
8.2.1风险的化解 (18) 8.3风险监控 (18) 9.团队管理 (18) 9.1项目组织结构 (19) 9.2团队沟通管理 (19) 10.项目结束 (20) 14.1项目终止 (20) 14.2结束计划 (20) 14.3项目收尾 (20)
1.合同 1.1合同双方 甲方：胡某某 乙方：盛某某 1.2供应的商品和服务 供应的软件：乙方为甲方提供所需的网上购物系统 提供的服务：乙方为甲方提供所需的日常维护和服务器管理。 提供的文档：乙方在交付软件时提供详细的软件规格说明书和使用文档。 安装服务：乙方为甲方提供软件的安装。 公文处理：乙方负责将甲方提供的公文资料加载入系统并进行分类。 维护协议：当甲方在使用该产品时，在正常操作的情况下出现BUG或系统错误，乙方免费为甲方提供修复服务以保障软件的正常使用。当由于甲方的错误使用等非软件原因导致出现故障，乙方同样提供修复服务。由于甲方拥有该软件的源代码所有权，因此甲方需要承担部分维修和进一步开发的责任。当软件需要新的功能拓展或改版升级时，由双方共同协商决定。 1.3时间地点 6月10日上午9:00在河北省沧州市黄骅市 1.4专利成果分配 该软件是由甲方向乙方定制，甲方拥有该软件的版权，乙方不能将该软件的任何版本卖个其他客户。软件提交时，项目源代码的所有权自动移交到甲方，乙方不得擅自对源代码进行修改。 1.5验收标准 乙方在开发过程中必须遵守ISO 12207关于软件生命周期和文档的标准。 1.6报酬计算 软件总价为2万元。合同签订后，甲方向乙方支付1万元定金。项目的第二个月，乙方按计划时间表完成需求分析、系统分析、设计和完成系统的基本框架后，甲方向乙方支付0.5万元。该系统完成后，甲方进行验收测试，在签字验收后完成后，甲方向乙方支付全款。 1.7违约处理 任何一方违反本协议导致本协议无法继续履行的，违约方需赔偿守约方违约金人民币2万元，该违约金不足以弥补守约方实际损失的，违约方应赔偿守约方所有实际损失。 甲方法人代表：胡某某
河南工业大学软件项目管理实验报告 实验一项目管理软件Microsoft Project 2010 -任务管理 一、实验目的 1.了解IT项目管理的基本概念和项目管理核心领域的一般知识。 2.初步掌握项目管理软件Microsoft Project的操作界面和基本操作。 3.学习利用Project创建任务列表，编辑任务列表，排定任务日程，建立 任务相关性，拆分任务和任务限制等。 4.学会使用project 2010的帮助文件. 二、实验内容与步骤 实验内容： 1.熟悉project的界面和基本操作 2.以某具体项目（以Software Products为例）为例，创建任务列表，排 定任务日程，建立任务相关性。（里程碑、插入周期性任务，使用大纲 组织列表、前置任务设置、项目链接、 三、实验结果（实验结果截屏）
四、思考题 1．任务之间的关系有那几种，如何确定活动之间的关系。任务之间共有四种关系,下面分别举例说明如下: 1.FS(完成-开始)关系 2.SS(开始-开始)关系
3.FF(完成-完成)关系 4.SF(开始-完成)关系 2、项目管理软件的基本功能有哪些？ 3．项目管理概念 项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 4．项目管理的九大领域知识 1.项目整体管理知识 2.项目范围管理知识 3.项目的时间管理知识 4.项目的成本管理知识 5.项目人力资源管理知识 6.项目的质量管理知识 7.项目的沟通管理知识 8.项目的风险管理知识 9.项目的采购管理知识
信息技术：软件项目管理十大流程只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与终目标相契合。 广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 二、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项
目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： 项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） 项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） 使用中的信息或客户需求 对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 成本和时间预算目标 重大困难和假设 描述该项目对其他项目的依赖 高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 三、合同与采购管理
实验五软件项目管理工具 [掌握与了解] Project Professional 2003 是一个企业项目管理程序，它与 Project Server 2003 和 Project Web Access 一起帮助您更有效地计划项目，更好地管理资源，并且在整个组织范围内建立可以重复的过程。 功能有效地管理项目：通过利用集中式项目模板储备库，从而利用最佳的惯例。利用分步式指南有效地创建、管理项目并为之提供资源。 建立规则和过程：锁定时间段并确定多个批准人，从而保持已完成工作的精确记录。 更有效地管理资源：通过集中式资源库，更好地掌握职员的技能水平和可用性。利用基于技能的资源分配工具为项目提供资源。 计划资源需求：通过计划和跟踪资源要求，确保有合适的人员参与未来的项目。 [课前准备] （1）项目进度计划 项目进度计划的主要工作见下图：
（2） 横道图（甘特进度图） 甘特图表 /甘特进度图（Gantt chart ）是在20世纪初由亨利甘特开发的。它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。 横道图有以下特点： 编制比较容易，绘图比较简单。 表达形象直观，排列整齐有序。 便于用叠加法进行资源需要量的统计。 （3）网络计划图 网络计划图是由一系列的箭线和节点所组成的网状图形，用来表示各个施工过程在各施工段上各项工作的起止时间和先后顺序的逻辑关系。网络计划图一般包括单代号网络图和双代号网络图两种。Microsoft Project 2002默认的网络图为单代号网络图。 网络计划图有以下特点： 工具和技术 1、数学分 析 2、历时压 缩 3、模拟 资源平输入 1、项目网络 图 2、活动历时 估算 3、资源需求 资源库描 输出 1、项目进 度计划 2、辅助说 明 3、进度管 理计划
模版集萃 综述 在程序员的日常工作中，除了编写代码之外，还免不了需要编写各种技术文档。一个编写良好的技术文档在项目中能够很好地建立沟通与协作，起到很积极的作用。因此，编写技术文档也就成为了程序员技能提升的很重要的一面。 为此，我们特意收集了一些在项目开发过程中经常用到的文档模板，这些模板包括格式和简单的写作说明，相信能够帮助大家编写出更加高效、实用的技术文档。在收集过程中，我们十分注重其实用性，以确保每个模板的价值，而且对于一些重要的文档提供了多个模板。 为了方便大家查找，我们将收录的57模板分为以下几类： 项目及开发管理类：包括立项前的分析，立项后的计划、以及进度跟踪、风险控制方面的文档模板，共计16个； 需求分析类：明确清晰的需求，是项目成功的基础，在此收集了在需求分析过程中所将使用到的文档模板，共计14个； 系统分析与设计类：包括体系结构设计、高层设计、详细设计、数据库设计等6个相关文档模板； 软件质量保证类：软件测试是质量保证的关键活动，在此收集了软件测试相关的11个文档模板； 其它类：除此之外，还收集了关于用户手册、软件维护等方面的10个文档模板，其中还有一个软件过程规范的示例。 另外，值得说明的是，文档模板只是为文档的编写提供一个基础，在实际的编写过程中，你可以根据自己的需要进行必要的剪裁和增补。
一、项目及开发管理类 1.1 可行性研究报告(ISO标准) 编者说明： 在立项时，应该对项目进行综合分析，探讨项目的经济、社会、技术可行性，从而为决策提供基础。该模板为ISO标准文档模板，其不仅适用于软件项目，对于其它的系统项目也适用。 1. 引言 1.1 编写目的 [编写本可行性研究报告的目的，指出预期的读者。] 1.2 背景 a.[所建议开发的软件系统的名称；] b.[本项目的任务提出者、开发者、用户及实现该软件的计算站或计算机网络；] c.[该软件系统同其他系统或其他机构的基本的相互来往关系。] 1.3 定义 [列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。] 1.4 参考资料 [列出用得着的参考资料。] 2. 可行性研究的前提 [说明对所建议开发的软件的项目进行可行性研究的前提。] 2.1 要求 [说明对所建议开发的软件的基本要求。] 2.2 目标 [说明所建议系统的主要开发目标。] 2.3 条件、假定和限制 [说明对这项开发中给出的条件、假定和所受到期的限制。] 2.4 进行可行性研究的方法 [说明这项可行性研究将是如何进行的，所建议的系统将是如何评价的，摘要说明所使用的基本方法和策略。] 2.5 评价尺度 [说明对系统进行评价时所使用的主要尺度。] 3. 对现有系统的分析 [这里的现有系统是指当前实际使用的系统，这个系统可能是计算机系统，也可能
软件项目管理实验指导书
南昌航空大学实验报告 时间：二０一二年三月四日 课程名称：软件项目管理 实验名称：撰写南昌航空大学软件学院信息管理系统项目建议书 班级：姓名：同组人： 指导教师评定：签名： 一、实验目的 掌握项目建议书的格式和写作要求，会结合具体项目写作项目建议书。 二、实验要求 1、结合模拟项目—南昌航空大学软件学院信息管理系统项目写出项目建议书。 2、提交南昌航空大学软件学院信息管理系统项目建议书（报告）一份。 三、实验环境 1．硬件：计算机 2．操作系统：windows平台。 3．相关软件：Microsoft office软件。 四、实验步骤（软件项目项目建议书编写参考指南） 1、背景介绍 随着软件学院被评为国家级特色专业以来，招生名额不断增加，从2009年的一百八十人到2010年的四百八十多人，再到2011年的六百多人，而学校现存的人工信息处理和更新方式完全不能满足需要，这样就导致了一些信息更新不及时，甚至混乱的状况。并且由于人数较多的原因，可能有部分学生要搬到老校区去学习，这样由于地域差别，可能会产生更大的混乱，老师也会因为跑来跑去而搞不清到底什么时候去哪里上课，到处奔波，让教职人员很辛苦，却收效甚微，并且实验也无法行之有效的进行安排，教学调度信息无法及时更新，带来很多的麻烦，每年的选课系统更是糟糕，例如去年的选课，有的同学再电脑边待了一天，却没有登进选课系统。另外学院近期不断受到学生和其家长的建议，反映学校应该增加一些信息交流和课程模拟的平台，让家长可以及时了解学生的状况，并给予必要的支持等。 2、项目的意义和必要性 基于学院目前的形势和发展趋势，学院领导经讨论和研究认为非常有必要建
软件项目管理综述 （马隆杰 2111505127 ） 一.引言 随着计算机技术的飞速发展，软件产品的规模越来越庞大，个人单打独斗的开发模式已经越来越不能适应实际的需要。因此各软件企业在软件开发活动中纷纷引入软件项目管理相关技术，使得开发过程得到有效的实行与管理。以现今中国的百度，腾讯，阿里巴巴等软件公司为例，在这些公司中针对大型项目开发时都实行了项目管理制度，并把软件项目管理作为整个项目管理中的一个重要组成部分。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。软件开发不同于其他产品的制造，软件的整个过程都是设计过程（没有制造过程）；另外，软件开发不需要使用大量的物质资源，而主要是人力资源；并且，软件开发的产品只是程序代码和技术文件，并没有其他的物质结果。基于上述特点，软件项目管理与其他项目管理相比，有很大的特殊性。 二.什么是软件项目管理 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。 软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期（从分析、设计、编码到测试、维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质的完成软件交付用户使用。而研究软件项目管理为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则，方法，同时避免前人的失误。 软件项目管理的概念是在20世纪70年代中期由美国提出的，当时美国国防部专门研究了软件开发不能按时提交，预算超支和质量达不到用户要求的原因，结果发现70%的项目是因为管理不善引起的，而非技术原因。于是软件开发者开始逐渐重视起软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期，软件研发项目管理不善的问题仍然存在。据美国软件工程实施现状的调查，软件研发的情况仍然很难预测，大约只有10％的项目能够在预定的费用和进度下交付。 1995年，据统计，美国共取消了810亿美元的商业软件项目，其中31％的项目未做完就被取消，53％的软件项目进度通常要延长50%的时间，只有9％的软件项目能够及时交付并且费用也控制在预算之内。 软件项目管理和其他的项目管理相比有其自有的特殊性。首先，软件是纯知识型产品，不同于实际工程，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。其次，软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。Windows这样的操作系统有1500万行以上的代码，同时有数千个程序员在进行开发，项目经理都有上百个。这样庞大的系统如果没有很好的管理，其软件质量是难以想象的。 软件项目管理的内容主要包括如下几个方面：人员的组织与管理，软件度量，
得分得分得分 一、简答题（每题5分，共20分）1．什么是项目？它有哪些特性？ 2．什么是软件范围？ 3．什么是软件配置管理？ 4．什么是项目管理？ 二、问答题（每题10分，共40分） 1．项目管理有哪九大知识领域？它们有何关系？2．什么是WBS？有何作用？请举例说明如何表达WBS。 3．需求管理的困难性主要体现在哪些方面？ 4．软件工作量估算困难的原因有哪些？ 三、分析题（每题10分，共20分） 1．工资系统已经被安装在Brightmouth学院，目前有一
得分 个新的需求，需要在系统中添加一个子系统，该系统分析每节课时老师的成本。每个老师的工资可以从系统中获得，每个老师花在每个课程上的时间也可以从系统中获得。为了实现该系统，需要哪些任务，哪些任务的工作量比较难计算。 2．画出下表所列活动的Pert 图或CPM 图，并计算其关键路径和项目花费的时间（天）。 活动活动描述历时（天）紧前活动 A B C D E F G H 选择硬件软件设计安装硬件 编码和测试软件档案工作写用户手册用户培训 安装和测试系统 60403040301003020 A B B E 、F C 、D 四、案例分析题（20分） 阅读以下关于软件配置管理的叙述，回答问题。 在一些大中型软件项目中，经常会出现一些混乱和差错，如标识混乱、
版本错误、数据不一致等。在软件的开发过程中，随着工作的进展也会产生许多信息，如可行性分析、规格说明、设计说明、源程序、数据等技术性文档，以及合同、计划、会议记录、报告等管理性文档。对于一个大中型软件项目来说，这些信息文档的数量可以达到几百甚至上千个，如果没有一套严谨、科学的管理办法，出现混乱和差错几乎是必然的；而且，在软件开发过程中，各种变更是不可避免的，如何才能将其影响降到最低也是管理面临的主要问题。软件配置管理为软件开发提供了一套管理办法和原则，以防止混乱和差错的产生，并且适应软件的各类变更。典型的配置问题有：多重维护、共享数据、同时修改、丢失版本号或者没有版本号。一般地，实施软件配置管理应完成以下几方面的任务：确定软件配置管理计划，确定配置标识规则，实施变更控制，报告配置状态，进行配置审核，进行版本管理和发行管理。回答问题： (1)软件配置管理的一个重要内容就是对变更加以控制，使变更对成本、工期和质量的影响降到最小。请说明软件配置管理中“变更管理”的主要任务。(6分) (2)为了有效地进行变更控制，通常会借助“配置数据库”。请说明配置数据库的主要作用及其分类。(6分) (3)变更管理对于大型软件开发项目的成功起着至关重要的作用，应遵循统一的处理过程。请说明实施变更管理的流程。(8分)
软件项目管理实验报告 学院计算机学院 专业软件工程 班级12级（4）班 学号3112006291 姓名林炳城 指导教师胡欣如 （2015年6月） 实验六资源分配 一、实验目得 1、掌握项目管理软件Microsoft Project得使用； 2、掌握项目得资源分配得方法； 二、实验内容与要求 为了完成任务必须为项目中得任务分配资源，在Microsoft Project中可以建立资源库，然后将资源库中得资源与项目得任务联系起来，也就就是说分配具体得人员、设备等来完成工作。 三、实验主要仪器设备与材料 1．计算机及操作系统：PC机，Windows 2007/xp； 2．项目管理软件：Microsoft Project； 四、实验方法、步骤及结果测试
实验步骤： （一），资源得建立 1、建立资源库 可以用手工方式直接在资源工作表中输入以上内容，设立工时资源、材料资源及其标准费率等，根据项目自行规划 实验步骤：选择[视图]-〉[资源工作表]命令，切换到“资源工作表”视图 在视图表中输入项目所有得资源信息名称， 实验结果： 截图显示
资源得类型分两类： (1)工时资源：按照工时执行任务得人员与设备资源，按照时间来付费，其工作往往受到时间得限制。 (2)材料资源：按照资源得投入数量执行任务得供应材料或者消耗材料，按数量来计费，其使用不会受到时间得限制。 在实际得项目管理过程中，工时资源就是最重要得，尤其就是在IT项目中，很少用到材料资源，作为工时资源得人力资源就是各级项目管理者最关心得内容。 2．设置资源得工作时间 因材料资源不就是按照工时进行工作，不需要工作时间得设置。对于工时资源设置日历信息，实验步骤：点击左边导向栏定义资源工作时间，点击定义附加日历，保存下一步,定义常规工作时间，保存下一步直到最后 实验结果： 截图显示
图书管理系统项目管理 2016年6月22日 目录 1．合同管理------------------------------------------------------------------2 2．生存期--------------------------------------------------------------------4 3．需求管理 3.1 软件需求管理过程---------------------------------------------------5 3.1 需求概述---------------------------------------------------5 3.2 目标--------------------------------------------------------5 3.4 功能需求-------------------------------------------------- 5 3.8 编写用例文档----------------------------------------------7 4．任务分解---------------------------------------------------11 4.1 任务清单-----------------------------------------------------------11 4.2 WBS---------------------------------------------------------------14 5．规模估算---------------------------------------------------11 6．项目计划----------------------------------------------------15 7．质量计划----------------------------------------------------16 7.1项目经理的职责---------------------------------------------------16 7.2软件项目质量保证活动----------------------------------------------17 7.3测试计划-------------------------------------------------------------19 7.4质量改善------------------------------------------------------------20 8．团队管理---------------------------------------------------21 8.1项目组织结构------------------------------------------------------22 8.2团队沟通管理------------------------------------------------------23 1