中小型生产企业市场运作模式探讨——“企业+经销商+广告公司”合作营销
“好酒不怕巷子深”的单纯依靠技术占市场的时代早已过去。我国中小型企业数量众多，不少企业规模小，资金实力有限，管理水平低下，但在某些技术（产品）方面却具有独特优势。中小型企业如何化技术（产品）优势为市场优势，笔者结合自己从事营销工作的实践，在此提出一套合作营销模式，以期抛砖引玉。
一、模式的基本内容
一般地，国内中小型企业通常采用“企业+经销商”的方式运作市场。这种方式对于那些有一定的资金人员实力和把握市场能力的企业是较为合适的。但由于受到合作的程度、范围、时间等因素的限制，对于那些无资金优势、无管理优势、无市场营销优势的“三无”企业来说，完全依赖于经销商，基本受制于自然销售，最终只能是优势旁落。“企业+经销商+广告公司”的合作营销模式不失为中小企业市场运作的一种对策。
“企业+经销商+广告公司”合作营销模式的基本内容是：（一）企业在某一特定区域（省级市场）选择一个合适的经销商，由他完成企业产品完全流向销售终端的分销工作及费用；（二）企业在该特定区域（与经销商相对应）内选择一家合适的广告公司，由其全面代理企业产品的营销策划、广告宣传及推广促销工作及相应费用；（三）企业提供产品，并以一定比例的销售收入（回款）向经销商支付返利，广告公司的收入一部分来自经销商，一部分来自于企业以销售收入的固定比例支付的返利；（四）成立产品专营小组：由企业派驻一名营销代表，广告公司派驻部分工作人员，经销商选定部分人员的产品专营人员共同成立产品专营小组。企业营销代表负责产品推广指导、市场管理、厂商联络、监督回款等工作；广告公司人员负责营销企划、产品推广等工作；经销商提供办公场所及仓储设施，并由指派的专门人员负责具体的业务洽谈、铺货、促销、回款等实施工作；产品专营小组采取经销商指导下的厂家代表负责制，广告公司人员协助。
该模式最大的特点是生产企业的产品优势、经销商的网络优势、广告公司的专业传播优势三者有机整合，形成“优势互补、风险共担、利益共享”的利益机制和约束机制，成立战略联盟，合作营销，共同开发市场。模式带有“前向一体化”的性质。
二、背景原因
之所以提出这一模式，是因为国内许多中小企业在市场运作中普遍遇到某些不能依靠自身来解决的问题：
（一）市场竞争及运作的大环境问题
仅就国内而言，经济发展在当地政策的指引下日益趋同，各种地方保护主义和市场壁垒还人为地存在着，这无疑更增加了中小企业进学习网入市场的难度。面临市场竞争日趋激烈、产品同质化的危胁、市场运作方式的整体落后以及少数几个大型企业独霸市场的局面，继续步人后尘，单枪匹马地去开拓市场，很难取得令人满意的效果。
常规的“企业+经销商”模式，即使对于很多大型企业来说，也日渐显现其弊端，主要
表现在以下几个方面：
一、约束机制脆弱。对于最主要的约束经销商的“返利”，因为货款在经销商手内，又没有有效的手段对其控制。企业受制于经销商的不在少数。
二、市场网络不牢固。由于为数不少的经销商受利益驱动，窜货严重，并且一旦某一大的经销商与企业合作中止，即使还有其它2-3家经销商存在，市场网络也被“这条大鱼戳得千疮百孔”。
三、营销成本过高。在当前，企业产品利润有降低的趋势，往往是经销商等中间商赚了大头，而企业得到的仅是小利，并且企业不论产品卖不卖得出去，还得提前投入一大笔营销及广告费用。
目前许多企业的营销成本已占到销售收入的30%~50%，有的甚至高达60%，企业为了转移成本只得虚高定价，把高出的成本转嫁到消费者身上。导致“价高销量有限，销量有限成本增高”的恶性循环。这些也是迫使很多企业或采取自建网络，或采取多种模式结合，或探索寻求其它新方式的原因。
（二）中小企业自身的资金实力和营销实力因素
中小企业相对于大企业来讲，人员少，负担小，问题少，经营转向快，拥有个别一两个技术（产品）的短暂优势。但中小企业缺乏后续发展的资金实力支持，缺少销售产品的市场经验，管理能力、驾驭市场的能力、人员数量和质量、企划水平、营销思想观念等基本上不能适应把产品推向全国市场的需要。多数中小企业缺乏对外地市场的深入了解，前期投入不够，只能依赖经销商，或固守一隅，或普遍撒网，靠广种来搏收。
采用“前向一体化”的合作营销模式后，可以大大削减市场启动成本和网络维护成本，节约市场启动时间，降低市场风险，达到一举多得的目的。
（三）经销商发展壮大的需要
“坐商”时代已过去，生产企业在完成新一轮“洗牌”之后，中间商也开始了新的“洗牌”。许多经销商（多为大中型批发企业）不再满足于“一进一出”式的简单买卖，各种买断式经营纷纷出现，有的甚至买断厂家的整条生产线，搞OEM定牌加工，创立自己的品牌，创建自己的超级终端等，向前向后，向上向下展开全方位的合作与竞争，急于发展壮大，为厂商合作提供了可能。
同时，许多经销商也由于自身实力的因素，摆脱不了依赖厂家的思想，虽然看好某一产品，但由于缺乏系统的营销指导和及时支持，导致货虽铺下去了，却产生不了有效的销量。
（四）广告公司的投机因素
在目前情况下，国内许多广告公司一方面相对于国外公司来讲实力不足，另一方面现有的专业资源优势因为客户不足而没有发挥其作用，不能创造可观的利润。另有一部分广告公司虽然积累了一定的资金，也想发展壮大，但苦于没有很好的合作方式，也在寻找新的利润增长点。
广告公司拥有强大的智力资源优势和传播网络优势，对当地市场有较深入的了解，其行为带有科学的投机性，可滋企业和经销商利用。采用此模式与其合作，变合作的“一边倒”为三方捆绑在一起，可以避免广告公司只管营销企划，不管销售收入，把市场风险推给厂家和经销商的恶意投机行为。同时，广告公司有能力不仅可以投入智力资源，也可以投入资金，投机与投资结合，由此参与利润（销售收入）分配。
三、实施条件
采用这种“前向一体化”的营销模式的优点很多，但要有一些必要条件才能保证其顺利实施：
（一）从企业方面看
1．政策的稳定性和长期性。这是三方合作的基石。合作营销模式产生的作用和效果是长期的、累积式的，其最大效果在于后期。短期行为，政策不稳，合同承诺不能兑现，都将挫伤三方合作的积极性，这是任何一家企业想真正做市场的一大忌。保持政策的稳定性和长期性也不是说一成不变，可根据市场的发展变化对其作适当的调整，使之更趋合理，推动三方合作向前发展。
2．合作的条件与标准：选择经销商的具体参考条件为：
(1) 具备合法的营业执照和固定办公场所及仓储设施。
(2) 具备项目所需的专营资金，一般要求30万以上的货币资金实力。
(3) 具备经营该产品类别3-5年的市场经验。
(4) 具有使该产品覆盖60%以上终端网络的能力。
(5) 经营者有稳健的经营风格和营销思想。
评价经销商标准是市场覆盖率、销售量、回款率、市场开拓进程等指标。
选择广告公司的参考标准是：
(1) 具备合法的营业手续和从事广告传播业5年以上经验。
(2) 对该市场有比较全面的了解和独特的见解，能够把握行业动态、时态、业态、市场趋势等。
(3) 具有该产品类别成功的推广经验和个案。
(4) 在行业内的实力和声望在前5名以内。
以上是保证合作顺利的必要条件，企业千万不可降低标准，急于求成。在实际操作中，
由于执行不到位，企业营销人员为图表现、出业绩，搞“短、平、快”，对合作产生不利影响，这也是值得注意的地方。
3．合作的利益机制和约束机制。这是合作的关键点。商场“没有永恒的朋友，只有永恒的利益”。如何合理地分配三方的利润，如何采取有效的措施约束双方，前期投入如何部署，如何具体地安排分工与协作，业务范围的界定，以及三方有一方被排除或退出合作的应对措施等都是要关注的层面，都必须在合作协议里加以明确。合作明确后，可采用类似独立公司的形式，进行单独的经营核算。也可采用其它简化形式，以投入定成本，以产出计利润。
4．产品及价格：市场运作中有4P：产品、价格、渠道、促销。在该模式下，企业应该把“产品”和“价格”这两个“可控因素”控制好。控制好可控因素，对不可控因素争取多控。根据不同的市场，同一市场不同阶段，分别进行科学的配货，保持合理的库存，以减少企业的资金占用。对于价格，设计合理的价格垂直体系和横向体系，严格返利、赠品和各项宣传促销费用的发放，才能避免窜货等扰乱市场、侵害其他经销商利益的行为发生。因为价格体系不合理，费用控制不力是导致窜货的根本原因。而且窜货、盲目的铺货最终导致市场通路阻滞、销路不畅。
5．管理与服务：“管理出效益”。许多中小企业管理水平有限而又不注重管理，在市场运作过程中与经销商之间往往流于买卖关系，联系松散，控制不力，支持不到位。成立产品专营小组，加强深层次的内部合作，密切联系与协调、强化对市场的服务，把主要精力用在启动市场、产生消费上，而不仅仅是做中间工作。
6．实施步骤：首先，进行市场调查。市场调查关系到企业选择经销商和广告公司，制定正确的营销政策和具体的业务决策，关系到合作是否长久。同时根据需要有必要进行二次调查、三次调查。前期调查的内容主要以合作的条件为主，调查对象包括市场要素调查、中间商调查、广告公司调查等。其次，选择市场要素发育良好、具有代表性的市场进行“典型试验”，投石问路，成功以后推广到全国市场。最后，进入深层次的全面合作和运作，有计划分期分批地迅速启动全国市场。同时不忘对市场和合作进行阶段性总结和经验交流，发现问题及时调整。
（二）从经销商和广告公司方面来看
1．树立扎实做市场的观念。应该看到最主要的利润来自于市场，而不是来自于经销商或厂家。短期行为、依赖思想，只能损害自己的利益。
2．具有开创精神和长久合作的愿望。合作营销需要三方配合，取得一致认同，并在各自范围里认真执行，把它当作发展壮大自己的长久事业来经营，而不是流于一纸合同。并且在不违背合作协议的原则下，主动地开创性地投入具体工作。这是该模式合作的精神纽带。
社会工作实务（中级）模拟试题二 第一题 赵婷6岁时父母因为感情不和而离婚，又各自再婚后把赵婷留给了爷爷奶奶。爷爷奶奶年事已高，没有其他的经济来源，仅靠着退休金生活。赵婷读到初中后就辍学了，因为她不想再给年迈的爷爷奶奶增加负担。辍学后的赵婷整日把自己关在房间里，看一些服装设计方面的书籍，很少与爷爷奶奶交流，更不愿与其他人接触，她感觉自己是被抛弃的孩子，大家会看不起她。赵婷的爷爷奶奶担心这样下去，赵婷会得自闭症，所以找到社区社会工作者张霞寻求帮助。 【问题】 1.赵婷所面临的困境有哪些? 2.张霞应该采取什么样的介入策略? 第二题 老姜是一家工厂的工人，近期工厂进行改革，精减人员，老姜下岗了。老姜的妻子在制药厂工作，就在老姜下岗后不久，妻子因为所在的制药厂破产也面临着失业。妻子的身体有残疾，很难再找到工作，女儿正在外地读大学，费用很高，家庭生活越来越困难。老姜也曾尝试去找过工作，但他的要求较高，希望能找一份自己喜欢的工作，收入还要高，而老姜又没什么专业技能，所以总是碰壁。找不到工作的老姜，情绪越来越坏，经常和妻子吵架，在外地读书的女儿知道家里的情况后，很担心，但又无能为力。 老姜觉得自己的家庭情况符合享受城市低保的条件，于是到社区去申请低保，工作人员需要了解老姜家庭的具体情况，老姜对此非常不理解，觉得工作人员在有意为难他，对工作人员的态度非常恶劣。 社会工作者李阳了解到老姜的家庭情况后，认为老姜符合申请低保的条件，帮助其申请了城市低保。同时，李阳多次与老姜进行沟通，帮助他一起分析自身条件和面临的就业压力及家庭生活情况，让他降低就业要求。经过李阳的努力，老姜对自己有了正确的认识，并且在李阳的帮助下在一家酒店做保洁工作，有了稳定的经济收入，老姜的家庭经济状况慢慢好转。同时，李阳还帮老姜的妻子联系了社区的康复机构，定期会有专业的工作人员上门为其指导康复。一年后，老姜退出了低保，还特意到居委会表示感谢。 【问题】 1.在本案例中，社会工作者帮助老姜解决了哪些问题?
作为社会有机体的一个"器官"，组织有自己的运作系统，系统又需要秩序和规则来管理和运作。目前对组织模式的讨论主要集中在这个规则上，而且也只有这个要素变化多端，最为值得研究和探讨。 一个系统的组织工程包括两个方面的内容：基础工程部分和上层架构部分。其中基础工程部分包括组织的基本构成要素、基本要素的组合和基本要素之间的关系。上层架构部分即大家平时所认为的模式，包括结构的逻辑和原则，同时它还需要满足一定的要求，也就是组织设计规范。这正是本文讨论的主要内容。 组织的三大模式 在组织架构设计里面，一种模式无非就是：目标、人员和规则三大类要素的组合。按照这个思路划分，组织管理模式可以分为三大类：人员主导模式、目标主导模式和规则主导模式。 人员主导模式（1978～1988年） 这种模式以人为主，兼顾目标和规则。人员主导的情况一般出现在组织较为简单和组织较为复杂这两种极端的情况下（(续致信网上一页内容)在产品单一、计划性强、市场竞争不是很激烈的情况，这种模式往往是领导主导型；在产品复杂、经营环境变动激烈、市场变化迅速的情况下，这种模式往往是协调人主导型）。 在这两种情况下，人的主动性和潜力都能得到很好的发挥。在组织较为简单的时候，组织中的人对其他人的工作或任务比较清楚，出现问题大家都能及时准确地协调解决，组织的目标和规则简单明了，所以这种情况下构建组织的上层架构是比较简单的，在目标和规则清楚的情况下，尽量发挥组织中人员，尤其是管理人员的能动性和积极性。在组织较为复杂的时候，靠目标和规则的约束已经难以起到真正作用，这时候需要人员的协调和配合，规则和目标的缺陷由人的主动性来弥补。这种模式一般有创业家型组织和系统型组织，另外还包括最近较为流行的虚拟组织等。这种模式是尽量考虑到人的主动性、需要和成就欲望等方面的需求。以人为中心是管理中必须考虑的一个通用原则，因此，以人为中心设计组织架构是符合管理规范和要求的。 从变革 开放到现在依然活着的大企业，刚开始创立的时候多是这种架构模式设计，这个可以从历史资料中进行印证：如海尔、联想、万科的前身等。但是，随着企业发展到跨地区或跨国家规模，组织的管理模式也是这种模式为多，不过这个时候是制度为主，协调为辅，因为组织的活动开始有些溢出，在现有的组织模式中又找不到可以安身之处，需要一些人来进行协调。因为这些活动往往又是组织中的例外为多，所以协调的人必须处于组织中层次较高的位置。这种模式有时候感觉像是以人协调为主的组织设计模式，但是跟组织刚创立时候的协调模式有着本质的区别。 作为社会有机体的一个"器官"，组织有自己的运作系统，系统又需要秩序和规则来管理和运作。目前对组织模式的讨论主要集中在这个规则上，而且也只有这个要素变化多端，最为值得研究和探讨。 一个系统的组织工程包括两个方面的内容：基础工程部分和上层架构部分。其中基础工程部分包括组织的基本构成要素、基本要素的组合和基本要素之间的关系。上层架构部分即大家平时所认为的模式，包括结构的逻辑和原则，同时它还需要满足一定的要求，也就是组织设计规范。这正是本文讨论的主要内容。 组织的三大模式 在组织架构设计里面，一种模式无非就是：目标、人员和规则三大类要素的组合。按照这个思路划分，组织管理模式可以分为三大类：人员主导模式、目标主导模式和规则主导模式。 人员主导模式（1978～1988年） 这种模式以人为主，兼顾目标和规则。人员主导的情况一般出现在组织较为简单和组织较为复杂这两种极端的情况下（(续致信网上一页内容)在产品单一、计划性强、市场竞争不是很激烈的情况，这种模式往往是领导主导型；在产品复杂、经营环境变动激烈、市场变化迅速的情况下，这种模式往往是协调人主导型）。
三、 企业经营管理模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理 （1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 （2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 （3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 （4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。 （5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。 （6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 （1）预算管理 总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。 （2）审计控制
不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 （3）提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。 1.4效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。 （1）考核原则 战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。 （2）考核周期 企业绩效考核，实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算，责任期考核期限为3年。 （3）考核方式 年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。 （4）考核关系 总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。 （5）组织管理 公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。 （6）考核目标 考核指标和权重的设置原则： 战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。
企业管理成功案例：三星的“设计革命” 在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。 创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的，过去6年间，三星在消费类电子市场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2006年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD 年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅2006年就销售了2400万部。如果三星能完成其在2007年的预期销售，那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中，三星超过了对手索尼（26位）、摩托罗拉（69位）和LG电子（94位），排名第20位，这意味着三星的品牌价值地位自2005年以来攀升了8%，而与2000年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。 而1996年夏天则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是，那时的三星已然野心勃勃，立志要成为全球前五强。过去的10年中，我有幸亲历了三星的成长历程，今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三星时，他们自然会有两个疑问：三
星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的？我的企业又能从三星的成功之道中学到些什么？ 三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过分析设计对三星的推动作用，揭示成就三星崛起的关键因素。 建造全球商业帝国 1938年3月1日，三星创始人李秉哲（Byung-ChullLee）在大邱创立了一家贸易公司，在随后的十余年间，Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的代名词。上世纪60年代后期，三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石化等领域，成为韩国工业建设的中坚力量，此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产品制造。70年代中期，三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造，80年代初运用类似的方法生产磁带录像机（VCR）和微波炉并开始销往全球市场。 1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙（LeeKunHee）接任董事长。次年，在三星公司成立50周年的庆典上，这名新任董事长号召进行“第二次创业”，决定重组三星的业务结构，意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将公司的电子和半导体业务合并，最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密的计划，缩减资金和人力成本，三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。 90年代初，在原有的消费类电子之外，三星开始涉足通信产品
烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究 学生姓名： 入学时间：2008.9 专业名称：汽车技术服务与营销 班级：08汽车营销一班 指导教师： 职称：讲师 烟台汽车工程职业学院
二〇一一年五月 摘要 民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新
目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一，企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)
德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度
一、社会工作实务的通用过程模式 (一) 通用过程模式的理论依据 社会工作实务的通用过程模式是一种用来协助个人,家庭,群体,组织和社区的基本程序和方法;是对助人行动之基本程序和方法的概括。 通用过程模式的理论依据 多元因素决定论 主要观点：社会问题既有个人因素，也有社会因素，通常是这两者相互作用的结果介入方法：助人活动要从个人、家庭、社区、社会政策等多重层面进行。 生理-心理-社会视角 主要观点：强调从个人与社会两方面来理解服务对象和他们的问题 介入方法：首先辨识和评估服务对象有关生理和心理方面的情况，然后了解他们的社会状况和处境对服务对象问题的影响 环境中的人视角 主要观点： 社会处境论：认识问题产生的社会背景 个人原因论：个体有认知能力，可自主选择生活 介入方法： 一方面，倡导社会政策的变革 另一方面，帮助服务对象改变认知，提升社会功能 系统理论 主要观点：系统指社会各成员之间的交流，如夫妻、家庭、邻居、医患关系、小组、机构、照顾系统等。系统各组成部分相互交错和影响，环境是工作者介入和改变的场域。 介入方法：强调人与环境交叉互动、相互影响;强调社会系统特别是家庭系统在塑造和影响人的行为及生活状态中的重要作用;注重运用社会的正式和非正式网络资源。 优势视角 主要观点：评估问题和需要时将优点包括进来，发掘和运用服务对象的优点和自身资源帮助他们解决困难。 介入方法：个人、小组、家庭和社区都有优点;贫穷、歧视、疾病和困难都可成为挑战和机遇;人的成长和转变的能力巨大;社会工作者只有通过与服务对象的协作才能更好为其服务;每一种环境都充满资源。 抗逆力作为优势视角的理论内核，是当个人面对逆境时能够理性的做出建设性、正向的选择和处理方法。抗逆力是个人的一种资源和资产，能够引领个人在身处恶劣环境下懂得如何处理不利的条件，从而产生正面的结果。同时抗逆力也是一个过程，可以通过学习而获得并且不断增强。抗逆力高的人能够以健康的态度去面对逆境。 在面对逆境过程中，抗逆力能使人的心理健康回复至逆境发生前的状况，甚至展示出更理想的心理状态；而在克服逆境后能够拥有更高的抗逆能力。 通用过程模式的理论框架
学校社会工作 学生小良,初中二年级时从农村初中转学到某市一流中学。上学第一天因为将字典放在课桌下面查生字,受到语文老师的批评。从此瞧到语文老师就害怕,总担心老师会批评她。她觉得过去学校的老师好,现在学校的老师都很凶。现在学校的同学都很优秀,自己比不过她们。一个学期下来,她只认识两个新同学,不敢与新同学玩。她感到胸闷、憋得慌,要求回到原来的学校读书上学。每天上学前她都说胃痛,不肯到学校。经医生检查她的胃没有器质性问题,属于心理障碍。第一学期,她陆陆续续到校不满50天。父母出于各种原因考虑,还就是希望她留在现在的学校上学。于就是家长请求学校帮助。 1、接案:建立关系 小良的父母找到学校帮忙,班主任因此找到学校社工,希望社工能够帮助小良。社工第一次见小良就是就是学校的社工站,当时小良就是出于一种十分紧张的状态,并有种想逃离的感觉。小良一开始就是处于抵触状态,但当社工说起有没有喜欢的运动时,她表示自己很喜欢打篮球。社工对小良的情况了解完后,与多方面沟通后决定开案。 2、预估:收集资料 (1)家庭情况 小良的家庭就是普通的一家三口架构,小良就是家里的独生子,从小父母就很重视对她的培养。家庭生活水平一般,但父母还就是会尽量满足小良的要求。最近由于父亲工作转变的原因,小良一家三口从原来的农村地区转向了大城市,父亲也希望可以乘机为小良制造一个更好的学习环境,利用自己的人际关系,为小良转到一间一流中学。 (2)学校情况 小良所处的新学校就是该市有名的中学,学习氛围很浓郁。小良刚转到新学校就感觉新学校的学习氛围很压抑,新同学也不像以前的同学一样。同学大多数十分重视成绩,下课放学都只忙着读书、上补习班。新老师对学生要求也很严格,每天布置的作业对于小良来说就是很繁重的。 3、计划:问题分析与目标设定 (1)问题分析 小良的学习、交际以及适应新环境面临困境,由于小良从农村中学转学到某市一流中学,对新的学习环境的不适应、人际关系的紧张与担心学习跟不上而产生心理障碍的问题。 小良从小生活在农村,在农村上小学、初中,之后转入某市一流中学,学习环境发生了非常大的变化,其心理障碍的产生主要就是由于对新环境的不适应产生的。 其一,在新环境里,由于受到老师的批评,小良特别害怕老师,总担心老师会批评她,学校的老师对小良缺少了解与关怀鼓励。因此出现觉得现在的老师比较凶,过去学校的老师好。 其二,由于学习基础比现在的同学差,现在学校的同学都很优秀,总担心自己比不过她们,抗挫折能力较低,没有很清楚的认识这个问题,因而产生学习压力。 其三,由于学习成绩跟不上班上同学,因此可能觉得自己比别人差,产生自卑,进而影响了与同学的交往,人际交往面非常窄,不敢与新同学玩,因此会产生孤独,不能融入新环境。 其四,由于难以融入新环境,人际关系不良,因此感到胸闷、憋得慌,从而想逃避现有环境,
装修公司的管理运营模式 方法/步骤 一、如何检验。客户逐步质量认定制，公司实施客户逐步质量认定制，工程从材料进场到竣工验收，均请客户共同参与，每一步均需有客户认定签字，每一道工序验收前，质检员或项目经理应教会客户如何进行检验。 二、客户洽谈。客户咨询、电话咨询、客户上门咨询、设计师上门咨询。当客户拨打装修公司电话时将会听到：您好，**装饰！我是客户服务员***（或设计师***）。 客服员每日接待新客户时，要与客户填写“客户洽谈单”，并对客户就公司情况做简单介绍。客服员根据客户的需求推荐合适的设计师为客户服务。客服员定期协同设计师电话回访填写“客户洽谈单”的客户，征求客户对公司的服务意见。 三、参观再施工程。公司每周六、日为客户免费提供看房班车，参观工地，专人讲解。为客户提供方便，让客户感觉企业对他们的重视度。 四、上门量房。客户要求设计师上门量房的要求，不能被拒绝。一般的装修公司都会与客户签订《客户立项书》。然后设计师上门为客户量房。 五、预算。绘制平面图是为客户做初步预算，一般的装修公司，看房子的大小来决定出预算的时间。一般量房在100平米以下会在3天左右为客户绘制出平面图、效果图和预算书，
然后邀请客户与公司负责人见面，介绍初步设计思路及大概工程预算。 六、客户确认。客户修改、认定后，公司应会充分了解客户需求，最大限度的贴切客户的意愿设计。 七、绘制详细图纸。图纸、预算需经设计部主管审核、签字。合同签订后,两天之内会给客户出齐详细施工图。 八、签订施工合同，客户交首期款。这是装修公司管理运营模式的重点。签订合同后，一般的公司会让客服员为客户培训《客户须知》及必要的家装知识。个别有违反物业管理规定的装修项目，如果客户执意要求施工，必须签订“客户授权施工责任书”。（暖气、煤气管路及设施不能改动的）公司与客户签定订的责任书一式两份，客户、设计部各一份。 九、建立客户工程档案。公司的工程统计员将把您的档案编号，建立客户工程档案，填写工程资料明细，向相关人员发放工程管理表格。客服员会及时完善《客户管理档案》，以便为客户做好服务。 十、设计一次交底。从签订合同之时算起，两天以内进行设计一次交底，由客服员召集质检员或项目经理，在设计部与设计师进行一次交底。 十一、设计现场交底。设计一次交底次日，进行设计现场交底，客服员召集设计师、客户、项目经理，进行现场交底。质检员或项目经理对施工现场进行查看，项目经理负责向客户说
管理学案例分析题 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 （1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 （3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训
1、学校社会工作：专业工作者遵循社会工作的价值理念，运用社会工作的专业知识和方法，为学校全体学生，特别是处 境困难的学生提供获得适应今日与未来生活能力的专业性服务活动。 2、学校社会工作内容包括： 1）为全体学生提供的发展性，教育性或者预防性服务 2）为处境困难的学生提供的补救性，改善性服务 3）维护学生权益的服务 3、学校社会工作的目的：（了解）通过促进学校教育目的的实现来达到学校社会工作的目的，即协助学生为现在居住的 世界与未来可能面对的世界准备他们自己，使学生获得良好与幸福的人生。 4、学校社会工作以处于成长中的青少年学生为服务对象（成长中的青少年是指6岁至18岁人群） 5、学校社会工作服务理念特征：以优势视角，需要取向，潜能挖掘为理念。 6、资源连接行动表现：在对学生问题或需要的评估，行动系统和目标系统的确定以及协助学生建立支持系统等环节上。首先，在对学生问题或者需要的评估中，社会工作者必须通过和学生案主本人及其相关的老师，学校其他人员，同学，家长，亲戚，邻里及社区人员的接触与沟通，将所得信息进行分析，整合，才能比较全面地了解学生的处境； 其次，确定了学生案主的困境，问题表现及需要后，就要确定需要改善的目标系统和需要协调的行动系统，那么，学生社会工作者就必须与目标系统与行动系统的具体人员进行沟通与协调。 最后，在介入的环节，需要工作者帮助学生案主连接可以运用的资源，建立社会支持网络。 7、学校社会工作与青少年社会工作也有不同的地方： 1）服务的平台不同：学校社会工作是以学校为服务的平台，是在学校里实施的专业服务，它将受限于学校的办学理念，组织管理，运行机制，学校文化，教职工的认可及配合等因素影响，青少年社会工作主要以社会工作的服务机构为依托，有时也会借助不同的平台，但机构的制约性大，其支持与配合的力度相对也大些。 2）服务范围不同：学校社会工作的主要服务对象是在校学校，这个群体是青少年的主流人群，他们接受正规的教育，享受教育资源，生活的主题是学习，而青少年社会工作，虽然也会在机构接受在校学校及家长的求助，但很大一部分是服务于非在校学生，他们或是社区闲散青少年，流浪青少年，流动青少年，福利机构的残疾青少年等，他们被理解为边缘青少年，是弱势中的弱势群体。 3）服务对象和内容的重点不同：学校社会工作需要全面的服务，包括发展性，预防性，治疗性，矫正性等各种功能的服务，相对而言，面对全体学生的发展性，建设性的服务是相当大的一部分工作，而青少年社会工作因其主要服务对象的不利处境，更多的是补救性，治疗性或矫正性的服务。 4）服务运营机制的不同： 从各国的经验来看，学校社会工作有三种运行机制： 一是社会工作机构派出驻校社工，被派出的社会工作者按规定的时间进驻学校，为学校提供社会工作服务，其人事关系隶属于服务机构； 二是学校以项目制的方式购买服务机构的服务 三是学校自己招聘社会工作者，这三种情况各有利弊。 青少年服务机构只是一种运行模式，以机构为依托，借助不同的平台为青少年提供服务。 8、学校不同的专业助人者之间的关系
平台化组织的类型与运作模式波士顿咨询李舒一个常见的问题就是，我们经常会听到很多人问：平台化组织是不是只适合互联网企业，我的企业是不是也可以走平台化的方向？我们做了一个分析，既然平台化组织目的是为了让企业更好的应对不确定性，同时也让这个企业更灵敏的应对整个市场，更好的去创新，那么我们用实验价值和实验成本这两个纬度来看企业到底适不适合平台化组织。 环境评估法：三种平台组织 从上图来看： ——纵轴是实验带来的价值。即如果去创新和实验一些新的东西，给企业带来的价值是全面的价值，还是对部分业务带来增量。 ——横轴是时间成本。即如果去创新，做一些新的创新业务，失败的成本到底是高还是低？如果失败的成本非常高，那就应该放弃。如果实验成本比较低，就可能会往平台化组织走得更近一些。 举例而言：如果我们企业就是那么几个主要的客户，如果我在他身上做一些创新，可能步子就要放慢一点。 ——实验型平台化组织（A类）：这是比较全面的走向平台化的组织。这一类组织的基本上符合了我们刚才所说的四个基本特点，它之所以这么做是因为首先其创新的实验成本比较低，同时而创新实验所做新的业务带来的价值却是比较全面的价值。 ——混合型平台化组织（B类）：创新带来的价值是比较全面的，但是实验、创新成本比较高。这时我们就可以看到一个变形的方式，即混合型，其特点仍然是小前端，但是被后面的大平台更严格的筛选，后面的大平台并没有完全赋予小前端发挥的自由度，而是比较有选择的让小前端选择哪些业务可以做的更大，某种程度上是有控制的平台化组织或者有控制的创新实验。 ——孵化型平台化组织（C类）：如果创新成本比较低，但同时创新带来的业务价值针对的是部分的增量价值，这时候我们叫做孵化型。这个比较典型的例子就是传统的业务，某些业务需要走向创新，这时候两边分而治之，对于需要创新的业务，进行完全平台化组织的运作，进行孵化，进行风投。对于比较传统的业务，平台化组织业务价值带来比较小的还是采取传统的方式，所以我们把它叫做孵化型或者分而治之的方式。当然如果发现它的实验成本比较高，同时创新实验带来的价值仅仅是增量的价值，相对来讲价值是比较局部的价值，这时候还是比较接近于比较传统的组织。总结来看，实验型比较前沿，混合型更有选择，孵化型则分而治之。这是对于平台化组织类型和适用场景的分析。 全面平台化六个基本运作模式 平台化组织也许是一个概念，它的运作方式或者支撑机制又是怎样的呢？通过我们对于目前正在尝试的走向平台化的组织的企业，比如淘宝、滴滴、海尔等等的深入研究，可以归纳出如下的特点。总体来讲，如果是全面的平台化，需要有六个基本运作模式： 第一、对于小前端而言：是创建授权和协调机制，充分赋予前端的自主权利和独立性。 第二、对于资源分配：更常见的情况是构建一个类似于风投型的委员会的方式，通过这个委员会的决策将资源快速分配到前端，简化环节，直接向前端赋能。 第三、平台层需要构建相对模块化的平台资源市场。这包括两个方面，一方面是整个平台应
当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。 从结构上看大致可分为五个主要部分： 行政管理层面 销售层面 生产层面 技术层面 资金管理层面 其基本职能体现为： 1. 行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为： 企业的规划、决策、管理、监督、考核 人员聘用与任免以及相关的人事管理 公关与企业形象推广、相关社会活动 融资、引资 福利、后勤 党建、工会 建设和形成企业精神和文化 2. 销售层——企业的“龙头”，其主要职责为： 产品销售——企业生存和资金流通的原动力 市场开发新产品推广——企业发展的原动力 情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道，也是领导决策的主要依据
形象推广——配合行政管理部门，推广、树立企业的良好形象，逐步建立品牌效应，引领企业良性发展 产品监测——监督生产环节，进一步保证出厂产品的质量 库品管理——库存产品的保管和规划，企业生产调度的主要依据 用户服务——与生产部门、技术部门协作，做好售后服务、信息反馈，维护企业良好形象 3. 生产层——企业的“核心”，其主要职责是： 设备采购、使用和管理 原料采购、使用和管理 生产组织、管理 生产人员管理和考核 生产成本管理、考核 库品管理 外协加工管理、检测 产品检测、质量保证 其追求的理想目标是：质量效率成本安全创新 质量——产品、管理 效率——生产、管理、质量 成本——材料、人员、生产、质量、安全 安全——人员、设备 创新——生产、管理 4. 技术层——企业的“发动机”，其主要职责是：
管理学企业成功案例 管理学企业成功案例：海尔的崛起 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的 青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年 的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有 白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海 尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年 81.6%的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入 实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首 批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。而海尔长期 的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。以 下就是海尔文化的具体体现： A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖! 1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上 也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作， 找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不 这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把 当日该完成的工作往后拖呢?!于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及 时调换了回来。 B.金昌顺现在工作为何这么"顺"? 金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔焊接大王”。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法?因 为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不 理想，便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后，便开导 他说：任何能力的提高都有一个过程，不
要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长 期坚持下来， 就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说："发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服!" 金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰 箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受 到公司的嘉奖。 C.这位员工的上级应负责什么责任! 1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚 款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工 作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题-- 如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员 工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在 着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和 社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员 工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的"偶然行为"变 成了"必然"。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先 检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。这位员工的上级--原 洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。 从企业文化角度分析海尔崛起的原因。 “日事日毕，日清日高”，从A和B看出，这也是海尔从长期的实践工作中提炼出来企业口号，并且把这句话写在海尔的厂房里， 让全体员工共勉!从C中看出：海尔形成的文化氛围是解决源头问题，从根本上解决企业发展的障碍!总之，海尔的文化是实事求是，而不 是几句响亮的空头口号! 成功管理学经典启示例子：
2014至2015学年第一学期《学校社会工作》 课程代码： 教 案 总学时/周学时：54 / 单：2；双：4 开课时间：第1 周至第18 周 授课班级：2013级社工、社区 使用教材：《学校社会工作》徐莉娅 授课教师：刘燕
课程介绍 一、课程性质、地位和作用 1．课程性质： 本课程是社会工作专业的应用课程之一，也是社会工作实务领域之一，对于将社会工作的价值、理念、方法和技术应用到现实社会中，锻炼学生的实际操作能力，具有十分重要的意义和作用。其目的是让学生了解学校社会工作的基本理念、基本知识，对学校社会工作有一个概括式的了解，并进一步掌握学校社会工作的理论基础、价值观念、基本技巧和方法；具有对学校当中社会问题进行分析、理解、解决和处理的能力，通过社会实践去具体和深入地理解和掌握学校社会工作的技巧和方法。 2．课程的地位和作用： 《学校社会工作》是一门以社会工作价值与伦理为指导，为社会工作专业的学生进行针对学校、学生及相关人员开展社会工作的专业训练，以便于学生了解学校社会工作的理念和理论，并学会以此视角看待学生及学生问题；熟悉学校社会工作的基本方法，并能依据这些方法理解和解决工作中的常见的问题；培养学生在面对学校问题时能够用一种探究的精神去思考并设计出解决的思路，能够更好地了解学校的运行、掌握学校的内部结构、参与为学生及教师服务的工作中。 二、课程教学目标 1．主要实验技能 （1）熟练掌握：掌握个案社会工作对于中小学生心理健康、网络成瘾、校园暴力、农民工子弟学校等方面的的特殊性需要和改善性需要进行介入方法与步骤；掌握运用小组工作方法对学生的人际关系、情绪管理、自我发展、生涯规划等方面的一般性需要和发展性需要进行介入的方法、技巧与步骤；掌握社区工作对于学校的方法与步骤，以便更好地促进社区、家庭与学校之间的联合。 （2）一般掌握：掌握协调学校社会工作者与学校教职工之间关系的能力；掌握学校社会工作运作模式；掌握学校社会工作在高校学生工作中应用的技巧与方法。 2．实训素养：在实训过程中要求学生养成独立完成实验作业的能力、学会与同学协作完成实训任务的能力，养成科学、严谨的素质，形成以案主利益为主、为案主全心全意服务的态度与价值观。 3．能力培养：培养社会工作学生运用个案工作、小组工作、社区工作和组织工作等工作方
在人们的既有观念中，组织架构是企业运行的基本框架系统，就像楼房的钢筋支架，不能轻易动，否则楼房将有倒塌的危险；一旦企业的组织架构发生改变，必定是企业遭遇了生死存亡的重大考验。 的确，大部分企业在其处于经营“谷底”时，才不得不对其组织架构动刀。我所接触的客户里已有一部分形成了一个共识，就是组织架构需要定期回顾与思考，并且及时根据内外环境的变化予以调整，不能只在企业遇到问题时被动改变。换言之，组织架构的调整，不但是企业跳离“谷底”的抬升力，也是企业绕开“谷底”的推动力。 企业生存环境的变化速度日益加快，使得不少企业每隔三五年就要重新制定发展战略，其核心竞争力也不再一成不变。战略决定结构，结构服从于战略。当企业有志于开发新的产品、业务和客户群体，采纳新技术或者向新的地域拓展时，组织架构会相应调整。当企业旧有的产品或业务逐渐被市场淘汰，企业将不得不对其关停并转。或者，当企业表现出明显的“大企业病”症状，部门多、协调困难、效率低下，以致影响了业务发展，则必须对部门进行归并，重新划分职权，梳理汇报关系。 花旗银行组织架构的沿革是典型。1812年成立的花旗银行，在其成立的最初一百年内，只是一家组织结构单一，产品和业务单一，所有业务集中在华尔街一个单一场所的银行。为了增强 市场 营销 能力，增加高层管理者管理风险的责任，1916年总裁范德尼普将部分权力下放给执行管理委员会，在银行各部门下面设置地区线，负责各地区的副总裁向执行管理委员会汇报工作。副总裁的管理自由度提升，总裁的控制能力弱化。 随着花旗银行向全球化、全能化的综合性金融服务机构转型，1921年总裁米契尔废除了执行管理委员会制度，代之以银行总裁办公室直接向各业务线授权、各业务线直接与客户打交道的管理模式，并在1929年建立了由花旗银行、花旗公司和花旗银行农民信托公司三大关联公司构成的业务板块。 2000年前后，花旗面临的市场竞争异常残酷，业务受挫严重，原来的组织架构难以应对新形势。2002年，花旗再次对组织架构进行全方位变革：采用矩阵式结构，围绕客户实现产品和地域之间的平衡，将集团业务划分为环球消费金融业务、新兴市场和公司业务、投资银行业务和环球 财务管理 业务，另有两块独立运作的业务——花旗银行资产管理和选择性服务。所有业务被进一步划分到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。 市场环境的变迁和企业自身战略的升级，推动花旗银行对其组织架构不断重整变革。在这一过程中，企业应对市场变化和行业竞争的能力得以提升，就像人的成长过程，在不断反思和自我否定中变得更为成熟。 大部分企业只有在深陷“谷底”或行将陷入“谷底”时，才会考虑组织架构调整问题。但是，具有前瞻意识的企业则会根据自身对行业发展趋势的判断，在组织架构设置上为潜在业务做好储备，从而尽量避免“谷底”的来临。企业生存环境瞬息万变，具有危机意识的领导者在职权划分过程中，也会有意识地给中下层管理人员更多的经营决策权和相机处理权，正如任正非所说，“让听得见炮声的人来决策”，缩短决策周期，使企业能更加灵活地应对环境变化，防范“谷底”的到来。 总之，企业不能认为组织架构一旦设置好就一成不变了，或者非到经营困难时才调整。 由于组织架构一定是由公司一把手推进的，所以最高领导者的思路起着决定性作用。最可怕的是，下层员工对组织架构的缺陷感慨良多，而上层却毫不关心。 企业从上到下建立一套组织架构管理机制：由公司一把手牵头，组建一个组织架构管理委员会，定期回顾公司的组织架构形态，根据业务发展，对架构进行相应调整。另外，她还建议企业在解决业务问题的时候，需要思考一下与之相对的资源分配和组织架构是否需要做相应的